人力资源三级课后习题第一章(第三版)

企业人力资源管理师三级重点整理

第一部分本章习题总结

第一章人力资源规划

1.简述人力资源规划的容以及与组织规划的关系。

人力资源规划的容:

（1）战略规划。人力资源战略规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。

（2）组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置。

（3）制度规划。企业人力资源管理制度规划是保证人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等容。

（4）人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员定额、人员需求与供给预测、人员供需平衡等。

（5）费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。

人力资源规划与企业其他规划的关系：

人力资源是企业最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。

2.简述企业组织机构的概念、组织机构设置的原则和企业组织结构的类型。

企业组织机构的概念：是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部分的总称。包括经营体制和职能体制两个层次。

【综合分析】企业组织机构设置的原则：

（1）任务目标原则。组织的调整、增加、合并或取消都应以对实现目标是否有利为衡量标准，首先要对企业的目标和发展战略作深入的研究，明确企业发展方向和战略部署，这是组织设计的大前提；其次对于各个机构来说，要明确每一时期该机构应达到的目标和应完成的任务。

（2）分工协作原则。组织设计中要坚持分工与协作的原则，做到分工合理、协作明确。首先要搞好分工，使分工粗细适当；其次要强化协作，在企业中树立整体意识。（3）统一领导、权利制衡原则。统一领导是指无论对哪一项工作来说，一个下属人员只接受一个上级主管的命令，权力制衡是指权力的运用必须受到监督。

（4）权责对应原则。为了实现组织目标，各项工作必须明确责任。要承担责任，就必须要有相应的权力。

（5）精简及有效跨度原则。精简是指组织机构、人员和管理层次在保证功能有效的前提下，尽量减少办事程序及规章制度，力求简单明了。提高有效管理跨度就要调整好领导者能力、被领导者素质以及部分业务的复杂性和所需协调的工作量的关系。

（6）稳定性与适应性相结合的原则。一个企业的管理机构应保持相对稳定性，避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序；同时，随着客观条件的变化，组织必须随目标和战略进行相应调整，以保持对外部环境和组织目标的适应性。

企业组织结构的类型：

（1）直线制。又称军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。

（2）职能制。又称多线制，按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。

（3）直线职能制。一种以直线制结构为基础没在厂长领导下设置相应的职能部门，实行厂长（总经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

（4）事业部制。也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。“集中决策、分散经营”的总原则。

3.简述企业组织机构与组织结构图绘制的方法。

企业组织机构的概念：是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部分的总称。包括经营体制和职能体制两个层次。

组织结构图绘制的方法：

（1）框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。

（2）功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小应一致，并列在同意水平线上。

（3）表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或两端横向引出线相接。其高低位置，表示所处的级别。

（4）命令指挥系统用实线，彼此有写作服务关系的用虚线。

（5）具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。

4.简述工作岗位分析的容、作用和程序。

工作岗位分析的容:

（1）在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先对岗位存在的时间和空间围作出科学的界定，然后再对岗位在活动的容进行系统的分析，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。

（2）根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。

（3）将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规等人事文件。

工作岗位分析的作用:

（1）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。

（2）为员工考评、晋升提供了依据。

（3）是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

（4）是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

（5）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

此外，员工充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己的工作性质、任务、职责、权限和职务晋升路线。

工作岗位分析的程序:

（一）准备阶段：具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位调查方案，规定调查的围、对象和方法

1.根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

2.设计岗位调查方案（5点）

（1）明确岗位调查的目的。

（2）确定调查的对象和单位。调查对象是指被调查的现象总体，调查单位是指构成总体的每一个单位。

（3）确定调查项目。所包含的各种基本情况和指标。

（4）确定调查表格和填写说明。

（5）确定调查的时间、地点和方法。

3.做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

4.根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

5.组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。

（二）调查阶段：主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。

（三）总结分析阶段：最后的关键环节。首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。

5.简述劳动定额水平的概念和衡量方法。

劳动定额水平的概念：

劳动定额水平是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度。

按综合程度分为：工序定额水平、工种定额水平以及零件或产品定额水平。

按考察围分为：车间定额水平、企业定额水平、行业或部门定额水平。

按定额种类分为：现行定额水平、计划定额水平和定额标准水平。

劳动定额水平的衡量方法：

（1）用实耗工时来衡量。比定额工时能反映生产员工实际完成定额的情况。

（2）用实测工时来衡量。选择具有平均技术熟练程度的员工，在正常的技术组织条件下，经过现场测定及必要的评定而获得的工时。

（3）用标准工时来衡量。依据时间定额标准制定的工时，国家部门批准的定额标准。

（4）通过现行定额之间的比较来衡量。与条件（如生产技术组织条件、生产类型、生产的产品等）相同的企业的定位水平或本企业历史上先进的定额水平相比较。

（5）用标准差来衡量。采用标准差综合评价某部门定额水平平衡的情况。

6.简述劳动定额定期与不定期修订的容和方法。

劳动定额定期与不定期修订的容:

企业一般都使现行定额保持一段时期的稳定，采取定期修改的办法，只是在特殊情况下，才采取不定期的修订。

（一）劳动定额的定期修订的容：

1.新产品的定额应在试制完成以后，随着图纸工艺等技术文件的整顿而进行必要的修订。修订后的定额适于小批试制。

2.在小批试制后要转入成批生产时，要随着图纸工艺技术文件的定型，再修订一次定额。

3.专业生产或成批轮番生产的产品，修改间隔期一般是1年。

4.对某些工艺操作方法业已定型、生产潜力不很大的老产品或标准件，以及质量较好较高、工时定额比较稳定的时间标准，可以每年定期进行一次检查，全面修改的期限可以适度延长。

5.由于定额制定质量不高，定额水平参差不齐，可先进行部调整，这种调整也应列入定期修订的计划。

（二）劳动定额的不定期修订的容：

1.产品设计结构发生变动。

2.工艺方法改变。

3.设备或工艺装置改变。

4.原材料材质、规格变动。

5.劳动组织和生产组织变更。

6.个别定额存在明显不合理。

劳动定额修订的方法：P34页，可能考计算题

7.简述实耗工时统计汇总和劳动定额完成程度指标的统计与分析方法。

实耗工时统计汇总的统计与分析方法：（原始记录或抽样调查）

（一）以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计：

1.按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时，适用于生产比较稳定、产品品种少、生产周期短的企业。

2.按产品投入批量统计汇总实耗工时，适用于生产周期短、投入批量小的企业。

3.按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时，适用于生产周期长、产品结构和工艺加工过程比较复杂的企业。

4.按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时，适用于生产稳定、大批大量生产企业。

倒算的方法，求得本单位或个人加工某产品的实耗工时：

实耗工时=制度工时-缺勤工时-停工工时-非生产工时+停工被利用工时+加班加点工时

注意直接计算法和间接计算法的异同

直接计算法：

量

报告期内该产品成品总时总数

报告期内某产品实耗工单位产品实耗工时= 式中，该产品的工时定额成定额工时总数报告期生产合格产品完量报告期内该产品成品总

=

间接计算法： ∑÷=本工种定额完成系数时定额单位产品各工种现行工单位产品实耗工时

式中，定额完成系数=按产品分工种计算的综合平均数

（二）以现场测定为基础的产品实耗工时统计：（直接观察）

1.工作日写实：对生产工人整个工作日中工时利用情况进行观测。

2.测时：以工序为对象进行现场观测。

3.瞬间观察法：对现场操作者或机器设备进行随机的瞬间观测，调查各项作业活动事项的发生次数及发生率。

劳动定额完成程度指标的统计与分析方法：依据产量定额和工时定额两种形式，适用于考核生产班组和生产者个人的定额完成情况。

1.按产量定额计算

%100产量定额

合格产格产品单位时间内实际完成的产量定额完成程度指标?=

2.按工时定额计算 %100单位产品的单位产品的工时定额完成程度指标工时?=

实耗工时定额 多种产品情况下，综合反映劳动成果：

8.简述企业定员的作用、原则，企业定员的基本方法与最新核算方法。

企业定员管理的作用：

1.合理的劳动定员是企业用人的科学标准。合理利用人力资源，提高劳动生产率。

2.合理的劳动定员是企业人力资源规划的基础。编制企业各类员工的需要量计划。

3.科学合理的劳动定员是企业部各类员工调配的主要依据。开发人才，人尽其才。

4.先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。激发员工钻研业务技术的积极性。

企业定员的原则：

1.定员必须以企业生产经营目标为依据。

2.定员必须以以精简、高效、节约为目标。产品方案设计要科学，提倡兼职，工作有明确的分工和职责划分。

3.各类人员的比例关系要协调。直接生产与非直接生产人员的比例，基本生产员工与辅助生产员工的比例关系，以上人员部各工种的比例关系，各种关系做到最佳比例，使企业获得最佳效益。

4.要做到人尽其才、人事相宜。分析了解劳动者的基本状况，并进行工作岗位分析。

5.要创造一个贯彻执行定员标准的良好的外部环境。

6.定员标准应适时修订。随着业务变动、技术发展、组织完善、水平提高，应不断调整。

企业定员的基本方法：（5种传统）

1.按劳动效率定员：根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤率计算定员人数。 出勤率

定额完成率工作班时间工时定额生产任务量（件）出勤率工人劳动效率计划期生产任务总量定员人数???=?= 适合于有劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的工种，

其中劳动效率=劳动定额乘以定额完成率，包括工时定额和产量定额两种。

工时定额工作时间

班产量定额=

一般来说，某工种生产产品的品种单一，变化较小而产量较大时，宜采用产量定额来计算人数：如计划期按年规定，产量定额按班规定可采用以下公式

计划期废品率）（出勤率定额完成率年制度工日单位产品工时定额

每种产品年总产量定员人数-18÷????=∑

式中，出勤率可替代，用制度工时利用率=出勤率作业率

实耗工时总数

完成定额工时总数劳动定额完成程度指标=

?

2.按设备定员：根据设备需要开动的台数和开动的次数、员工看管定额以及出勤率计算。

出勤率工人看管定额每台设备开动班次

需要开动设备台数定员人数??=

属于按效率定员的一种特殊形式，看管定额被视为劳动效率。

主要适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。

3.按岗位定员：根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小和员工劳动效率来计算。

适用于用连续性生产装置或设备组织生产的企业，如冶金、化工、炼油、造纸、玻璃制瓶、烟草以及机械制造、电子仪表等各类企业中使用大中型连动设备的人员。

（1）按设备定员。适用于在装备和设置开动的时间，必须由单人看管或多岗位多人共同看管的场合。具体定员时，考虑以下几个方面：

看管的岗位量；岗位的负荷量；每一岗位的危险和安全程度，员工所须走动的距离，设备仪器仪表复杂程度，需要听力、事理、触觉、感觉以及精神集中程度；生产班次、倒班及替班的方法。

多人一机共同操作的岗位定员人数为：

放时间

个人需要休息与休息宽工作班时间工作时间的总和共同操作的各岗位生产班定员人数-= （2）按岗位定员。适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员，如检修工、检验工、值班电工、茶炉工、警卫员、清洁工、文件收发员、信访人员等。 主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来计算。

4.按比例定员：按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例来计算。

如炊事员与就餐人数、保育员与入托儿童人数、医务人员与就诊人数等。

定员标准（百分比）

总数员工总数或某一类人员某类人员的定员人数?= 适用于企业食堂工作人员、托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员的定员，对于企业中非直接生产人员，辅助生产员工、政治思想工作人员、工会、妇联、共青团脱产人员以及某些从事特殊工作的人员，也可参照此种方法确定。

5.按组织机构、职责围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。

一般先定组织机构、定各职能科室，明确各项业务及职责围以后，根据各项业务工作量的大小，复杂程度，结合员工的工作能力和技术水平确定。

企业定员的最新核算方法

1.运用数理统计方法对管理人员进行定员。

2.运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。

3.运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。

4.运用零基法确定二、三线人员定员人数，即零基定员法。

9.简述人力资源费用审核的方法与程序。

人力资源费用审核的方法

注意：人力资源费用包括人工成本和人力资源管理费用两个部分：

（一）审核人工成本预算的方法：

1.注重外部环境变化，进行动态调整。

（1）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线（上线）和控制下线来衡量本企业生产经营状况，确定工资增长幅度，维护双方合法权益。

（2）定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线，对本企业的工资水平比较分析。

（3）关注消费者物价指数。

2.审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和上一年度的费用预算，以及上一年度费用阶段和当年已发生的费用结算情况统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果分析费用使用趋势。

3.预算人工成本在企业经营预算中的额度，以保证企业的支付能力和员工利益的实现。

（二）审核人力资源管理费用预算的方法：

首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。 注意书上P65页的某公司人力资源部管理费用项目统计表。

人力资源费用审核的程序：人工成本预算的基本运作程序，管理费用基本相同

1.在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。（工资项目、基金项目、其他项目）

2.在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工权益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。

10.简述人力资源费用控制的作用与程序。

人力资源费用控制的作用：

（1）人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益、使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。

（2）人力资源费用支出控制是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。

（3）人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。

人力资源费用控制的程序：

（1）制定控制标准。制定控制标准是实施控制的基础和前提条件。

（2）人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实在各个项目，在发生实际费用支出时看是否在既定的标准完成目标。

（3）差异的处理。经分析得出的预算结果，如果和实际支出出现差异，要尽快分析差异出现的原因，要以实际情况为准，进行全面的综合分析，找出差异出现的项目，并作进一步调整，尽量消除实际支出与标准之间的差异。

第二章人员招聘与配置

1.员工招聘渠道有哪些？简述各种员工招聘渠道的特点。

员工招聘渠道：部招募和外部招募两个方面。

（一）部招募的主要方法

1.推荐法：可用于外部招聘。它是由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。成功概率较大，满意度高，比较主观。

2.布告法：确定空缺岗位的性质、职责及其所要求的条件等情况后，将这些信息以布告的形式公布在企业中一切可利用的墙报、报告栏、部报刊上，尽可能使全体员工获得信息，所有对岗位感兴趣具备任职能力的员工均可申请。用于非管理层人员的招聘，适合于普通职员招聘。优点在于为员工提供机会，促使主管有效管理，缺点在于花费时间较长，岗位长期空缺，员工可能盲目变换失去原有工作机会。

3.档案法：从档案中了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充岗位空缺。

（二）外部招募的主要方法

1.发布广告：最常用之一。大众媒体上发布岗位空缺信息，吸引对岗位感兴趣的人应聘。关键在于选择广告媒体和设计广告容。信息传播围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富吧、单位的选择余地大，容要注意维护和提升其对外形象。

2.借助中介：人才交流中心（针对性强、费用低廉，热门、高级人才不理想）、招聘洽谈会（应聘者集中、单位选择余地大，高级人才不理想）、猎头公司（获取高级、尖端人才，经济高校）

3.校园招聘：上门招聘。由企业单位的招聘人员通过到学校、参加毕业生交流会等形式直接招募人员。最常用的是人才供需洽谈会，应届生和实习生采用招聘贴、招聘讲座和毕业分配办公室推荐三种，主要选拔工程、财务、会计、计算机、法律以及管理领域的专业化初级水平人员。

4.网络招聘：成本较低，方便快捷，选择幅度大，涉及围广；不受地点和时间限制；应聘者的申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索便捷化和规化。

5.熟人推荐：通过单位的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选。对候选人的了解比较准确，工作更加努力，招募成本低，但是可能形成裙带关系，不利于政策落实。

各种员工招聘渠道的特点

（一）部招募的特点

1.优势：准确性高；适应较快；激励性强；费用较低。

2.不足：因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；容易造成“近亲繁殖”；有可能出现裙带关系的不良现象；培训有时不经济；管理者的部提拔，可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。

（二）外部招募的特点

1.优势：带来新思想和新方法，鲶鱼效应；有利于招聘一流人才，节省培训费用；起到树立形象的作用。

2.不足：筛选难度大，时间长；进入角色慢，增加培训成本；招募成本大；决策风险大；影响部员工的积极性。

2.对应聘者进行初步筛选的方法有哪些？简述各种筛选方案的特点。

对应聘者进行初步筛选的方法及特点：

（一）筛选简历（5个要点）

1.分析简历结构。

2.审查简历的客观容。（个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩）

3.判断是否符合岗位技术和经验要求。

4.审查简历中的逻辑性。

5.对简历的整体印象。

（二）筛选申请表

1.判断应聘者的态度。态度是否认真。

2.关注与职业相关的问题。

3.注明可疑之处。（容可能存在虚假，尤其是高职低就和高薪低就的应聘者多）

（三）笔试——提高笔试有效性的三个方面

命题是否恰当。确定评阅计分规则。阅卷及成绩复核。

笔试的特点：

（1）优点：增加对知识、技能、能力的考察的信度和效度；可以对大规模的招聘者同时进行筛选，较少的时间达到高效率；应聘者心理压力较小，容易发挥正常水平；成绩评定比较客观。

（2）缺点：不能全年考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能力和操作能力。

3.简述面试的基本步骤。

（一）面试前的准备阶段

确定面试的目的、科学地设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等。面试考官要事先确定面试事项和围，写出提纲，详细了解应聘者资料，发现应聘者个性、社会背景以及对工作的态度、有无法发展潜力等。

（二）面试开始阶段

从应聘者可以预料到的问题开始发问，再过渡到其他问题，消除应聘者的紧情绪，营造和谐的面谈气氛，有利于观察应聘者的外表现，全面客观了解应聘者。

（三）正式面试阶段

采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。察言观色，密切注意，发现疑点先易后难逐一提出。

（四）结束面试阶段

面试官问完所有预计问题后，询问应聘者是否有问题要问，是否有补充或修正之处。

（五）面试评价阶段

面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。

评语式评估：对不同应聘者不同侧面深入评价，反映每个人的特征，不能横向比较。

评分式评估：对每个应聘者相同方面比较，与评语式相反，可以横向，不能反映特征。

4.简述面试的技巧。

面试技巧是面试实践中解决某些主要问题与难点问题的一些技术，是面试操作经验的积累。问、听、观、评是几项重要而关键的基本功。

面试设计技巧：准备基本问题以及应聘者简历、申请表、过去经历的问题。

面试提问技巧如下：

就问而言，在导入阶段中的提问应自然、亲切、渐进式地进行；同时，面试考官的提问与谈话，应力求使用标准化以及不会被应试者带来误解的语言，通俗、简明地表达自己的问题；并且问题安排要先易后难、循序渐进，先熟悉后生疏，先具体后抽象，让应聘者逐渐适应、展开思路，并进入角色。主要提问方式有以下几种：

（1）开放式提问：无限开放与有限开放，面试开始时运用。

（2）封闭式提问：是否提问，深入、直接。

（3）清单式提问：在众多选项中优先选择，检验其判断、分析与决策能力。

（4）假设式提问：鼓励应聘者不同角度思考问题。

（5）重复式提问：检验考官获得信息的准确性。

（6）确认式提问：鼓励应聘者继续交流，表达关心和理解。

（7）举例式提问：行为描述提问。注意申请表容和以往工作经历。

【注意事项】进行面试提问时，注意以下几个问题。

（1）尽量避免提出引导性的问题；目的是不让应聘者了解面试官倾向观点，避免迎合。

（2）有意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，判断是否隐瞒。

（3）面试中重要一点是了解应聘者的求职动机，通过对离职原因、求职目的、个人发展、对应聘岗位的期望等方面加以考察，再与其他问题联系起来综合判断。

（4）所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并及时做好记录。

（5）除倾听应聘者回答的问题外，观察他的非语言行为，从中可反映对方的个性，是否诚实，自信等。

5.简述心理测验的分类。

（1）人格测试：了解应试者的人格特质，16类。

（2）兴趣测试：根据职业兴趣进行人事合理配置可最大限度发挥其潜力，6类。

（3）能力测试：测定某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。

3项：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动技能测试。

（4）情景模拟测试：语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试。

6.简述情景模拟法的分类。

包括公文处理模拟法、无领导小组讨论法、角色扮演法、决策模拟竞赛法、访谈法、即席发言、案例分析法等。

7.简述员工录用决策策略的分类。

人员录用的主要决策模式有以下三种：

（1）多重淘汰式：将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。对考核项目全部通过者，再按最后面试或测验的实得分数，排出名次，择优确定录用。

（2）补偿式：不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩做出录用决策。（考过计算题）

（3）结合式：在全部测试中，有些测试是淘汰性的，有些可以互为补偿，只有通过淘汰性测试后才能参加其他项目测试，成绩可以互为补充。

【注意事项】：尽量使用全面衡量的方法，减少作出录用决策的人员，不能求全责备。

8.简述如何进行员工招聘的评估。

包括招聘评估指标的统计分析和招聘活动过程的评估

招聘评估指标的统计分析：

1.招聘成本效益评估：招聘成本所产生的效果进行分析。

招聘总成本效益=录用人数/招聘总成本

招募成本效益=应聘人数/招募期间的费用

选拔成本效益=应聘人数/选拔期间的费用

录用成本效益=应聘人数/录用期间的费用

招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本

2.人员录用数量与质量评估

录用数量的评估：

录用比=（录用人数/应聘人数）×100%

招聘完成比=（录用人数/计划招聘人数）×100%

应聘比=（应聘人数/计划招聘人数）×100%

录用质量的评估：

录用合格比=（已录用胜任岗位人数/实际录用总人数）×100%

录用基础比=（原有人员胜任岗位人数/原有人员总数）×100%

录用合格比-录用基础比，反映本次招聘有效性是否高于以前平均水平。

招聘活动过程的评估：

1.招聘环节的评估

（1）招募渠道吸引力的评估（招聘广告、招聘申请表）。

（2）招聘渠道有效性的评估：%100 为其付出的总费用

某招募渠道吸引的人数某招募渠道收益成本比

2.甄选环节的评估：对各种甄选方法的信度与效度的评估。

（1）面试方法的评估：

提问的有效性；面试考官是否做到有意识地避免各种心理偏差的出现；面试考官在面试过程中对技巧使用情况的评价。

（2）无领导小组讨论的评估：

无领导小组讨论题目的有效性；对考官表现的综合评价（自我评价或一对一面谈）

3.录用环节的评估

（1）录用员工的质量（业绩、出勤率等）。

（2）职位填补的及时性。（招聘部门反应是否迅速、工作效率）

（3）用人单位或部门对招聘工作的满意度。（员工质量、招聘过程、要求达成的满意度）

（4）新员工对所在岗位的满意度。（员工满意调查表）

应聘者的调查：招聘工作的有效性、选拔程序的合理性。

9.简述劳动分工的容与原则。

劳动分工的容：

劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但有相互联系的工作。三个层次：一般分工、特殊分工和个别分工。 企业劳动分工：职能分工、专业分工、技术分工。

企业劳动分工的原则：

1.把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。

2.把不同的工艺阶段和工种分开。

3.把准备性工作和执行性工作分开。

4.把基本工作和辅助工作分开

5.把技术高低不同的工作分开。

6.防止劳动分工过细带来的消极影响。

10.简述劳动协作的容、要求与形式。

劳动协作的容：

企业的劳动写作，就是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性工作。

劳动协作的要求：（部劳动协作的基本要求）

1.尽可能地固定各种写作关系，并在企业管理制度中对协作关系的建立、变更、解除的程序和方法以及审批权限等容作出严格的规定。

2.实行经济合同制。协作双方通过签订经济合同，保证协作任务按质按量、按期完成。

3.全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。

劳动协作的形式：

以简单分工为基础的协作是简单协作，以细致分工为基础的协作是复杂协作。

简单协作的劳动者无详细分工，只是一起协力完成一项工作，如搬运重物、挖沟。

复杂协作是把生产过程中的各种操作分解并交给若干人，每人只负责一种操作，全部操作由若干操作者同时进行，成果则是这个以分工为基础的联合体的劳动产品。 作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式。（专业作业组和综合作业组）

11.简述员工配置的方法。三种基本方法：

（1）以人为标准进行配置

从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位。

（2）以岗位为标准进行配置

从岗位的角度，每个岗位都挑最好的人来做，可能会导致一个人同时被几个岗位选中。

（3）以岗位为标准进行配置

在岗位和应聘者两者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。

12.简述5S活动的涵。（6s加了安全）

（1）整理。是开展5S活动的第一步，目的是改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。

确定现场需要什么物品，需要多少数量；将现场物品分为需要和不需要，不需要的清出。

（2）整顿。是指对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。物品摆放固定地点和区域，方式方法规化、条理化、目视化，现场整齐、紧凑、协调。

（3）清扫。是指在进行清洁工作的同时进行自我检查。生产会使现场变脏，脏的现场使设备精度降低，故障多发，影响产品质量，影响工作情绪，造成安全事故。自己使用的物品自己清扫，清扫时检查物品设备有无异常，定期维护包养，发现问题查因改进。

（4）清洁。是指岁整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。现场环境整齐、清洁、美观有利于健康；用具设备干净，无烟无尘；员工着装干净整洁积极向上。（5）素养。即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规，而不需要别人督促，不需要领导检查，这是5S活动的核心。继续推进4S，遵守制度，制度可视化，实施教育培训，违反制度及时纠正，受批评指责立即改正。

13.简述劳动环境优化的容。

（1）照明与色彩：自然采光和人工照明、适当的色彩（黄绿色或蓝绿色）。

（2）噪声：消除或减弱噪声源，控制噪声传播（隔音罩等），高低噪音分别排放，个人防护措施。

（3）温度与湿度：保持正常的温度与湿度。不同作业性质和季节采取必要措施。

（4）绿化：优化劳动环境的重要工作，改善自然环境，为各种因素优化其辅助作用。

14.简述劳动轮班的组织形式。

（1）两班制

每日分早中两班组织生产，员工不上夜班。倒班为每周轮换一次。对班制，做一休一。

（2）三班制：每天分早、中、夜三班组织生产。

间断性三班制：有固定公休日，公休日停产，全体员工休息，公休日后轮换班次。

正倒班（早-中-夜）和反倒班（早-夜-中）

连续性三班制：生产不能间断，公休日也不间断。

三班轮休制、三班半轮休制和四班轮休制（四班三运转，也称四三制）。

（3）多班制

每天组织4个或4个以上工作班轮番进行生产的轮班制度。四八交叉、四六工作制和五班轮休制（五班四运转）。

15.简述四班三运转和五班四运转的组织形式。

四班三运转的组织形式：

以8天为1个循环期，组织4个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，员工每8天轮休2天的轮班工作制度。也可以安排做3休1或做9休3。还需要安排员工轮休，补付每周工作平均超出的工时。

五班四运转的组织形式：

员工每工作10天轮休2天。以10天为1个循环期，组织5个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班按照白天的正常时间上班（不超6小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作。保证员工每月不超过166.64小时的规定。

【注意事项】组织工作轮班应注意的问题

1.工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力。

2.要平衡各个轮班人员的配备。人员数量、技术力量大致相等，避免相差过多相对固定。

3.建立健全交接班制度。对于交接设备、工具、产品等生产问题按规定交接清楚。

4.适当组织各班员工交叉上班。上下班起止时间适当交叉，前后班密切配合，减少损失。

5.工作轮班制对人的生理、心理会产生一定影响，特别是夜班对人影响更大。可以适当增加夜班前后的休息时间，缩短上夜班的次数，如采用四班三运转的倒班方法。

上海人力资源三级英语试卷汇总

助理人力资源管理师-三级（上海）HR专业英语10套试卷 专业英语试卷1 一、英汉互译（每题2分，共30分） 1. Apprenticeship 2. Career support 3. Outsourcing 4. Database 5. Employee empowerment 6. Goals 7. Human resource information system (HRIS) 8. Job rotation 9. Learning organization 10. Psychological contract 11. 薪资调查 12. 任务分析 13. 招募 14. 绩效管理 15. 工作丰富化 二、选词填空（每题2分，共20分） 1. ________ refers to the practices and policies you need to carry out the people or personnel aspects of your management job. 2. Labor turnover rates provide a valuable means of ________ the effectiveness of HR policies and practices in organizations. 3. Labor turnover can be costly ________ of recruiting and training replacements should be considered. 4. Business process re-engineering techniques are deployed as instruments for ________. 5. Evaluations also fulfill the purpose of providing ________ to employees on how the organization views their performance.

人力资源三级考试第一章重点整理第三版2018

第一章人力资源规划 第一节企业组织结构图的绘制 一、人力资源规划 （一）人力资源规划的概念 广义：企业所有人力资源计划的总称，是战略计划与战术计划的统一。 狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。可分为：长期规划（≥5年）、中期计划（1～5年）和短期计划（≤1年） （二）人力资源规划的内容 战略规划（事关全局的关键性计划）; 组织规划（对企业整体框架的设计）; 制度规划（人力资源总规划目标实现的重要保证）; 人员规划; 费用规划

（三）人力资源规划与其它企业规划的关系 人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系 资源规划具有先导性和战略性，能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动，是人力资源管理活动的纽带。 企业工作岗位分析、劳动定员定额等的基础工作是人力资源规划的重要前提。 二、企业组织机构的概念 企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类只能与业务部门的总称。 整个组织机构可分为两个层次： 第一层由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。 第二层是由负责筹集和优化资源的配置、产品研发、生产等与日常管理职能的机构与其相关的制度，即职能体制。 管理单位之间形成的管理层次，是有形部分，即为“体”；管理制度是无形部分，即为“制”。 三、组织机构设置的原则（六项）

人力资源管理教程(第三版)廖泉文课后参考答案第九章、第十章

第九章职业生涯管理与职业发展 1、何谓职业生涯管理？联系下实际，了解一下在当前职业生涯管理中存在的问题？ 职业生涯管理是个人合组织，对职业历程的规划，职业发展的促进等一系列活动的总和，包含职业生涯决策、设计、发展和开发等内容 问题： 1、将个人想干的职业、适合的职业和现实的职业混为一谈。个人想干的职业是个人的理想，但并不一定是最适合他的职业；现实的职业是个人基于现状正在从事的职业，但也不一定是他最适合的职业。能得到三者统一的人极为少数，进行有效的职业生涯管理就是要提高这三者统一的概率。 2、就业机会和待遇对职业的选择的影响过大。大学所学专业常常就决定职业选择方向。年轻人在选择职业时，特别是在高考报考志愿时，常常考虑的不是自己适合于什么职业，而更多地是考虑职业的地位、待遇和就业的机会，导致“所学非所爱、所做非所长”的现象频频发生。 3、高考报考志愿时重名校轻专业。考生经过十年寒窗苦读，都希望自己跻身于名校、重点院校，而这常常又是以专业为代价。对专业的不喜爱，表现出“60分万岁”的结果；工作后，又面临重新选择专业，职业发展的成本很高。 4、职业生涯规划还没得到普遍真正的重视。现在职业生涯管理谈得多，做得少，真正有效开展职业生涯管理的更是微乎其微。有的人认为职业生涯的发展受太多的因素影响，对它进行管理几乎不可能，只能走一步，看一步，顺其自然。有的人认为只要认真工作，就能做得好，根本不需要职业生涯管理。事实上，虽然任何一种职业都可以由不同风格的人来担任，任何一种风格的人也具备一定适应不同工作的潜力，但高效的人力资源开发必须对人力资源进行优化组合，让员工扬长避短，从而产生最佳的工作效率。 5、还没形成一支专业就业指导者和职业指导者队伍。发达国家对就业和职业指导非常重视，就业指导和职业指导成为一种职业，指导者须持资格证上岗，形成一支队伍。我国在这方面起步较晚，发展较慢，还没形成一支专业指导者和职业指导者队伍。职业生涯管理在“以人为本”管理的今天，扮演着越来越重要角色；而职业生涯的科学管理在我国十分薄弱，正因为此，对职业生涯管理的深入认识和科学实践显得十分重要。 2、你认为一个人的职业成功与哪些因素密切相关？有人说性格决定职业成功的关键，你同意这说法么？请提出支持你观点的分析 1）职业的成功跟许多因素都有关系，性格、命运、机遇等等，但，我相信，这些都是先天的，外在的，而我们能掌控的关键在于“观念”。只有树立正确的价值取向，职业才能取得成功。 2）不同意，从现实生活中的案例，我们可以知道，性格不决定成功，比如说，我们的革命先行者孙中山先生，他性格坚韧不拔，为革命事业坚持了数十年，但到死，他仍在悲叹“革命尚未成功，同志仍需努力”……命运也不决定成功，比如说，我们身边的许多富二代，含着金钥匙出生，命运不可谓不好，但像陈冠希之流，却不在少数……机遇也不决定成功，比如说，我们身边有不少暴发户，中了彩票，一夜暴富，机遇不可谓不好，但财富却像过眼浮云，没几年就打回原型……因此，性格、命运、机遇都不是关键，关键在于“观念”，有正确的观念，审时度势，采取正确的策略，才能收获成功；比如说，在改革开放大潮中成功创业的弄潮儿，他们没有悲叹时运不济，没有埋怨自身的不足，抓住了时代发展的机遇，结果创造了中国奇迹，取得了令世人瞩目的成功。

上海人力资源管理师三级英语单词带英标

1 Absence [??bs?ns] 缺席 2 Acceptability [?k?sept?'b?l?t?] 可接受性 3 Achievement test [??t?ivm?nt] [test] 成就测试 4 Action plan[??k??n][pl?n] 行动计划 5 Adverse impact [??dv?rs][??m?p?kt]负面影响 6 Allowance[??la??ns]津贴，补助 7 Announcement [??na?nsm?nt] 公告 8 Applicant [??pl?k?nt] 求职者 9 Application [??pl??ke??n] 申请10 Appraisal [??prez?l] 评价,评估 11 Appoint[??p??nt] 任命 12 Arbitration [?ɑrb??tre??n]仲裁 13Assessment center [??s?sm?nt] [?s?nt?]评价中心 14 Assessment criteria 评价准则，评估 标准[??sesm?nt] [kra??t??r??] 15 Authority [??θ?r?ti] 权威 16 Audiovisual instruction 视听 教学[??dio?v??u?l] [?n?str?k??n] 17 Audit approach [??d?t] [??pro?t?] 审计法 18 Balanced scorecard 平衡计 分卡[?b?l?nst] [?sk?rkɑrd]

19 Bargaining-impasse [?bɑrg?n??] [??mp?s] 谈判僵局 20 Behavior modeling [b??hevj?] ['m?d?l??]行为模拟 21 Behavior-based program 行为改变计划 22 Benchmarks [?bent??mɑ:ks] 基准 23 Benefit [?b?n?f?t] 福利 24 Bonus [?bo?n?s] 奖金 25 Business planning 企业规划 26 Candidate [?k?nd?d?t]申请求职者，候选人 27 Career anchor[k??r?r] [???k?]职业锚28 Career counseling [k??r?r] ['ka?ns?l??] 职业咨询 29 Career curves [k??r?r]['k?vz] 职业曲线 30 Career development 职业发展 31 career planning 职业生涯规 划 32 Cognitive ability [?kɑgn?t?v] [??b?l?ti] 认知能力 33 Commitment [k??m?tm?nt] 承诺， 义务 34 Communication skill 沟通技 巧 35 Compensable factor [k?m'pens?b?l][?f?kt?]报酬要素 36 Compensation [?kɑmpen?se??n]报酬， 补偿 37 Competency assessment 能力

人力资源管理师三级完整版教材

助理人力资源管理师(三级)完整电子版(母版)教材 第一章人力资源规划 第一节工作岗位分析与设计 第一单元工作岗位分析 【学习目标】 通过学习，掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息的来源，工作说明书的容，以及工作岗位分析及编写工作说明书的程序和步骤。 【知识要求】 一、人力资源规划的基本概念 （一）人力资源规划的涵 人力资源规划的涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以的计划）。 （二）人力资源规划的容 1．战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

2．组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3．制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等容。 4．人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5．费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。（三）人力资源规划与企业其他规划的关系 企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物等）彼此协调并实现部供求平衡。人力资源是企业最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管遗的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、培训、考评、调动、升降、薪资、福利和保险等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，作出了具体而详尽的安排，充分显示了人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地位和作用。

上海人力资源管理师三级英语题目

一、英汉互译（每题2分，共30分） 1. Apprenticeship：学徒 2. Career support：职业支持 3. Outsourcing：外包 4. Database：数据库 5. Employee empowerment：员工授权 6. Goals：目标 7. Human resource information system (HRIS)：人力资源信息系统 8. Job rotation：岗位轮换 9. Learning organization：学习性组织 10. Psychological contract：心理契约 11. 薪资调查： Salary survey 12. 任务分析： Task analysis 13. 招募： Recruit 14. 绩效管理： Performance management 15. 工作丰富化： job enrichment 二、选词填空（每题2分，共20分） A. feedback B. benchmarking C. rewards D. Human resource management E. benefit F. on-the-job G. performance H. downsizing I. Direct cost J. output 1. refers to the practices and policies you need to carry out the people or personnel aspects of your management job. 2. Labor turnover rates provide a valuable means of the e ffectiveness of HR policies and practices in organizations. 3. Labor turnover can be costly. of recruiting and training replacements should be considered. 4. Business process re-engineering techniques are deployed as instruments for . 5. Evaluations also fulfill the purpose of providing to em ployees on how the organization views their performance. 6. The of the job analysis should be a training or learn ing specification. 7. Coaching is a personal technique designed to develop ind ividual skills, knowledge, and attitudes. 8. Extrinsic include direct compensation, indirect compensation , and nonfinancial rewards. 9. Flexible benefits allow employees to pick and choose from among a me nu of options. 10. China's economic reformers have used material incentives in order to stimulate . 三、单项选择（每题2分，共20分）

人力资源三级考试实操考试背完就过

第一章人力资源规划 简答题： 一、简述人力资源规划的内容。 1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。 二、简述工作岗位分析的内容、作用和程序。 内容： 在企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。 1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一

进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。 2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。 3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 作用： 1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 程序： （一）准备阶段 本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。 1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。 2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。 3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，

人力资源管理三级练习题：第一章：人力资源规划.

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人力资源职业资格考试模拟题（三级） 第二部分理论知识（26?125题，共100道题，满分为100分）一、单项选择题（26?85题，每题1分，共60分。每小题只有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑） 38、广义人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是（A ）的统一 （A）战略计划与战术计划（B）战略规划与组织规划（C）人员计划与组织规划（D）费用计划与人员计划 39、（ C ）是对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定 （A）人力资源培训规划（B）人力资源费用计划（C）人力资源战略规划（D）人力资源制度规划40、（ C ）是对企业人工成本和人力资源管理费用的整体规划 （A）人员规划（B）制度规划（C）费用规划（D）战略规划 41、（ C ）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 （A）人员需求计划（B）人员供给计划（C）工作岗位分析（D）工作岗位调查 42、根据生产总量、工人劳动效率和出勤率来核算定员人数的方法属于（C ） （A）按机器设备定员（B）按比例定员（C）按劳动效率定员（D）按岗位定员 43、（ C ）亦称详细定员标准，是以某类岗位、设备、产品或工序为对象制订的标准。 （A）效率定员标准（B）岗位定员标准（C）单项定员标准（D）设备定员标准 44、（ B ）被称为企业的“宪法” （A）企业管理制度（B）企业基本制度（C）企业薪酬制度（D）企业培训制度 45、（ A ）不属于行为规范。 （A）品德规范（B）仪态仪表规范（C）劳动纪律（D）员工业务规范 46、（ A ）是企业人力资源管理制度规划的基本原则 （A）共同发展原则（B）学习与创新并重（C）适合企业特点（D）保持动态性原则 二、多项选择题（86?125题，每小题1分，共40分。每题有多个答案正确，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选，均不得分） 94、从规划的期限上看，人力资源规划可分为（ACE）。 （A）长期规划（B）人力资源费用规划（C）中期计划（D）企业组织变革规划（E）短期计划95、人力资源费用规划的内容包括（ABCDEI。

(完整版)人力资源管理课后习题答案

第一章人力资源管理概述 1．对照西方工业化国家现代管理演进的过程，你认为我国企业管理的发展是否也会遵循同一规律？为什么？ （1）我国企业管理的发展不会再把西方工业化国家的现代管理演进的过程再走一遍，一方面由我国的具体的国情的决定的，我国的企业管理演进由中国的具体国情决定，不同于西方社会的发展历程，另一方面，由当今经济的发展的阶段决定的。正如我国的社会发展阶段不会经过如同西方资本主义的发展阶段一样一个道理。 （2）西方国家现代管理的演进的过程，我们可以从中汲取有益的东西，结合中国的国情，加以应用。 （3）管理的发展规律是有共性的，同样适用用于中国的企业，中国企业应当抓住管理的发展规律，发现和发展适合中国企业的管理理论和模式。 2．当前我国企业人力资源管理主要症结在哪里？出路在何方？学完本章，对你有什么启迪？ （1）我国企业人力资源管理的主要症结不在于具体的部门设置，不在于具体的管理体制，不在于具体的管理方法，不在于对于管理理念的理解，不在于员工的能力，这些我们都可以在相当短的时间内解决。 问题的关键在于两个方面：一是观念问题，二是执行问题。这两个方面是我国企业人力资源管理的主要症结。观念问题并不是代表你知道这个观念，而是这个观念能否成为你的习惯，成为中国企业的习惯。执行的问题并不是代表你不具备这个能力，相反你恰恰具备这种能力，但是你没有去执行。中国的很多企业配备了相应的适合的先进的人力资源管理制度，但是在执行上出了问题。 （2）关于路在何方，主要是解决观念和执行的问题，这两个问题的解决要齐头并进，在观念的指导下推进执行，在执行的磨练下培养观念。执行的关键在于要注意细节，观念的关键不在于灌输而在于引导。 第二章人力资源战略与规划 1．人力资源战略与企业战略有什么关系？

上海人力资源管理师三级英语题目

一、英汉互译（每题2分，共30分） 1. Apprenticeship：学徒 2. Career support：职业支持 3. Outsourcing：外包 4. Database：数据库 5. Employee empowerment：员工授权 6. Goals：目标 7. Human resource information system (HRIS)：人力资源信息系统 8. Job rotation：岗位轮换 9. Learning organization：学习性组织 10. Psychological contract：心理契约 11. 薪资调查： Salary survey 12. 任务分析： Task analysis 13. 招募： Recruit 14. 绩效管理： Performance management 15. 工作丰富化： job enrichment 二、选词填空（每题2分，共20分） A. feedback B. benchmarking C. rewards D. Human resource management E. benefit F. on-the-job G. performance H. downsizing I. Direct cost J. output 1. refers to the practices and policies you need to carry out the people or personnel as pects of your management job.

2. Labor turnover rates provide a valuable means of the effectiveness of HR policies a
nd practices in organizations.
3. Labor turnover
can be costly. of recruiting and training replacements should be considered.
4. Business process re-engineering techniques are deployed as instruments for .
5. Evaluations also fulfill the purpose of providing to employees on how the organizat
ion views their performance.
6. The of the job analysis should be a training or learning specification.
7. Coaching is a personal technique designed to develop individual skills, knowledge
, and attitudes.
8. Extrinsic include direct compensation, indirect compensation, and nonfinancial re
wards.
9. Flexible benefits allow employees to pick and choose from among a menu of options.
10. China's economic reformers have used material incentives in order to stimulate .
三、单项选择（每题2分，共20分）
1. The process of helping redundant employees to find other work or start new
careers is .
A. replacement
B. outplacement
C. release
D. downsizing
2. focus the evaluator's attention on those behaviors that are key in making the differ
ence between executing a job effectively or ineffectively.
A. The group order ranking
B. Written essay

人力资源管理师三级第一章重点(三)

人力三级第一章重点2 （二）明确责任和权限原则 1、责任和权限的定义。 责任：指必须完成与职务相称的工作义务。 权限：指完成职责时可以在一定限度内（有时未经上级允许）自由行使的权力。 责任是完成工作的数量和质量的程度。 权限就是完成工作职责时，应采取什么方法、利用什么手段、通过什么途径去实现目标。2、明确责任和权限。 （三）先定岗再定员原则 定编、定岗、定员是企业人力资源管理最重要的一项基础工作。 定编：指企业组织结构模式的选择以及各层级职能和业务部门的设置。 定岗：是在对部门职能进行合理分工的基础上，将工作具体细化为若干模块，从而构成本部门工作的基本单元——工作岗位的过程。 定员：指在一定生产技术组织条件下，为保证生产经营活动的正常进行，按一定素质要求，为工作岗位配备各类人员所预先规定的限额。 企业首先应当确定组织结构（定编），然后确定工作岗位（定岗），再配备人员（定员）。 岗位依工作而存在，人员依岗位而配备。 （四）合理分配职责原则 【能力要求】 一、组织结构图的绘制：（P9-12） （一）组织结构图绘制的基本图示 1、组织机构图。说明公司各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图。 2、组织职务图。表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。 3、组织职能图。表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图。 4、组织功能图。表示某个机构或岗位主要功能的图。具体可分为以下五种： （1）表示具有参谋作用的机构或岗位的图。 （2）反映代理上级整个职能或一部分职能的机构、岗位或人员的图。

（3）表示不适合发展应降格的机构、岗位或人员的图。 （4）表示由两个或更多的机构、岗位分担上级功能的图。 （5）表示现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的机构。 （二）绘制组织结构图的前期准备 1、应明确企业各级机构的职能。 2、将所管辖的业务内容一一列出。 3、将相似的工作综合归类。 4、将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和参谋机构（职能部门）。 （三）绘制组织结构图的基本方法 1、框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。 2、功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小应一致，并列在同一水平线上。 3、表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或两端横向引出线相接。其高低位置，表示所处的级别。 4、命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。 5、具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。 二、组织结构图绘制的实例：（P12-13） 第二节工作岗位分析 【知识要求】 一、工作岗位分析概述：（P13-15） （一）工作岗位分析的概念 是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 （二）工作岗位分析的内容：工作岗位分析包含以下三个方面的内容： 1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间和空间范围作出科学界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、全责、程序、工作对象、工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。

企业人力资源管理师三级课后习题答案

第一章人力资源规划 一、简述人力资源规划的内容。 1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。 二、简述工作岗位分析的内容、作用和程序。 内容：在企业企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。2、在界定了岗位的工作范围

和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 作用：1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 程序：（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。（二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗

上海人力资源管理师三级英语单词带英标

1 Absence [??bs?ns]缺席 2 Acceptability [?k?sept?'b?l?t?] 可接受性 3 Achievement test [??t?ivm?nt] [test] 成就测试 4 Action plan[??k??n][pl?n] 行动计划 5 Adverse impact [??dv?rs][??m?p?kt]负面影响 6 Allowance[??la??ns]津贴，补助 7 Announcement [??na?nsm?nt] 公告 8 Applicant [??pl?k?nt]求职者 9 Application [??pl??ke??n] 申请 10 Appraisal [??prez?l] 评价,评估 11 Appoint[??p??nt] 任命 12 Arbitration [?ɑrb??tre??n]仲裁 13 Assessment center [??s?sm?nt] [?s?nt?] 评价中心 14 Assessment criteria 评价准则，评估 标准[??sesm?nt] [kra??t??r??] 15 Authority [??θ?r?ti] 权威 16 Audiovisual instruction 视听 教学[??dio?v??u?l] [?n?str?k??n] 17 Audit approach [??d?t] [??pro?t?] 审计法 18 Balanced scorecard 平衡计 分卡[?b?l?nst] [?sk?rkɑrd] 19 Bargaining-impasse [?bɑrg?n??][??mp?s]

上海人力资源管理师考试

上海人力资源管理师考试 一、考试说明 上海人力资源管理师考试，是上海市劳动保障局、上海市职业技能鉴定中心受劳动保障部委托，根据上海的特点，自行开发该项目，并组织考试。考试由上海单独举行，时间与内容和全国不同。考试由劳动保障部主管，并由劳动保障部统一发证，属于国家职业资格认定的考试。 二、报考条件 人力资源管理员（四级）（具备以下条件之一者） （1）具有高中（中职）或同等学历，并从事本职业工作1年以上。 （2）大专、本科在读的高校学生。 助理人力资源管理师（三级）（具备以下条件之一者） （1）具有大学专科及以上学历，并从事本职业工作1年以上。 （2）取得人力资源管理员（四级）职业资格证书2年以上。 人力资源管理师（二级）（具备以下条件之一者） （1）具有大学专科学历，并从事本职业5年以上。 （2）具有大学本科学历，并从事本职业3年以上。 （3）具有硕士及以上学位，并从事本职业工作1年以上。 （4）取得助理人力资源管理师（三级）职业资格证书2年以上。 高级人力资源管理师（一级）（经本职业一级正规培训且达到规定标准学时数，具备以下条件之一者） （1）取得本职业二级职业资格证书后继续从事本职业工作2年以上，现任中型企业人力资源部正副负责人及以上职务或大型企业人力资源部人事经理及以上职务。 （2）具有大学本科及以上学历，连续从事本职业5年以上，现任大型企业人力资源总监及以上职务。 三、报名材料 1、身份证复印件一张。 2、学历证书复印件一张。 3、公司出具的相关工作经验证明原件，加盖公章 四、考试时间 上海人力资源考试的时间与国家统考不同，上海人力资源考试每年有三次，时间分别是：4月、9月和12月。每年的具体考试时间根据上一年度的相关鉴定公告来确定。

人力资源管理师三级完整版教材(汇编)

助理人力资源管理师(三级)完整电子版(出版社母版)教材第一章人力资源规划 第一节工作岗位分析与设计 第一单元工作岗位分析 【学习目标】 通过学习，掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息的来源，工作说明书的内容，以及工作岗位分析及编写工作说明书的程序和步骤。 【知识要求】 一、人力资源规划的基本概念 （一）人力资源规划的内涵 人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划）。（二）人力资源规划的内容 1．战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 2．组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3．制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4．人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5．费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。（三）人力资源规划与企业其他规划的关系 企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物等）彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管遗的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础

人力资源管理师三级教学大纲

郑州市博睿职业培训学校教学大纲助理企业人力资源管理师职业资格认证教学大纲（三级） 第一章人力资源规划 一、教学目标： 人力资源规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 本章教学目标为： （1）掌握人力资源规划的基本理论。 （2）掌握工作岗位分析的概念、内容、作用与程序，以及设计的原则和方法。 （2）掌握企业定员的概念、作用、原则和方法，及定员标准的编写。 （3）掌握人力资源管理制度体系的特点与构成。 （4）掌握制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤。 （5）掌握人力资源费用审核的概念、要求、方法与程序，费用控制的作用与程序。 二、教学内容： （1）工作岗位分析与设计。 （2）企业劳动定员管理。 （3）人力资源管理制度规划。 （4）人力资源费用预算的审核与支出控制。

第二章人员招聘与配置 一、教学目标： （1）掌握员工招聘渠道的分类与选择、各种员工招募方法的程序与要求、对应聘者初步筛选的方法、员工录用的三种策略、员工招聘活动的评估方法。 （2）掌握人力资源空间配置方法。 （3）掌握人力资源时间配置方法一级劳务外派与引进的管理程序和方法。 二、教学内容： （1）员工招聘活动的实施。 （2）员工招聘活动的评估。 （3）人力资源的有效配置 （4）劳务外派与引进 第三章培训与开发 一、教学目标： （1）掌握培训需求分析的含义、作用、内容，基本工作程序和方法；培训需求分析信息的收集方法、培训需求分析模型，培训规划的内容，制定员工培训计划的步骤和方法。 （2）掌握员工培训组织与实施的基本工作程序和方法，培训课程的实施与管理准备工作。 （3）掌握培训效果的信息种类、收集渠道及评估指标，收集培训效果信息的方法及培训效果跟踪与监控的基本工作程序和方