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如何提高生产线的生产效率

何提高生产效率在多年的生产实践中，制造型企业生产主管经常问到的问题无非是效率、品质、成本之类的话题，而这三者本来就是唇齿相依的关系，现依据这些年在工厂生产合理化的经验，简捷的谈谈生产主管如何高效的促进生产效率大提升。生产率是衡量一个企业的生产要素（资源）使用效率的重要尺度，即在材料、劳动力和生产设施等方面花费相同的成本，能够生产多少产品。对于制造业企业来说，有效的提高生产效率是降低生产成本的关键。

一．解除瓶颈生产工序：这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，我自己的“名言”是，“把简单的招式练到极至就是绝招”。有一句格言：“瓶颈工序决定最大产能”。众所周知，均衡是生产进度的重要保证，在100个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此，抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，持续推动组合优化，实现生产效率大提升。那么，如何有效解除瓶颈工序呢？常采用的是解除瓶颈五步法：①.找出系统的瓶颈;②.决定如何挖尽瓶颈的潜能;③.给予瓶颈最优质的资源支持;④.给瓶颈松绑（绕过、替代、外包）;⑤.假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一,持续改进,重新寻找新瓶颈。

二．实施绩效、计件薪酬：记得一位管理大师曾说过：“如果一家企业员工的固定工资超过70%，这家企业就已经离死亡不远了”。这句话很容易理解，因为“旱涝保收”的员工根本就不可能有积极性，我们经常讲的一句俏皮话是“计时不要脸（摸鱼），计件不要命”。

实际上，管理就是利益分配，分配得好就是双赢和多赢。我曾到过一家上万人的企业，他们企业内部有10多名IE工程师，天天研究如何再提升效率，但效率就是提升不上来。我的说法非常简单，“现场效率改善不是牺牲员工利益达成公司的利益，这样的改善注定会失败”。意思是：“IE工程师是研究如何让员工做得更快更好，但员工做得更快更好相对于来讲就更辛苦，员工更辛苦如果工资没有上涨他肯定就不干了”。实际上，生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励，激励的重点是满足员工的需求。

生产现场作业部分（比如说点焊，焊锡等加工工序）必须采用计件制。在以往的咨询经历中，实施计件薪酬后产能效率一般都能提升10%以上。计件本来就是一种合理的薪酬方式，它鼓励员工多做多得，这样不仅能调动员工的积极性，更能提高现场的工作效率，确保流水线不待料,断料发生,降低生产成本。当然，实施计件薪酬，要重点解决以下六个问题：①.不良品返修、②.补制数量、③.新员工培训、④.计件单价核算、⑤.标准产能的合理化、⑥.生产线主管分工的合理性与公平性。

目前企业的生产管理形态不适合实施计件工资，那么在某些工位上，如果把生产现场的秩序再理顺一下，工作方法再改进一点（减少不必要的工作步骤，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒适的方法完成），那么提高我们工作效率、提高生产率实施绩效奖金制度则是必须的，而这时重点要关注的则是：①.考核项目、②.计算方式、③.项目内涵、④.目标权重、⑤.项目配分、⑥.评分规则、⑦.数据来源、⑧.考核周期、⑨奖金额配置。

三．鼓励员工自检与互检：在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不良品返修往往会影响3倍以上的效率。在以往的生产合理化咨询中，发现一般企业都花费大量的资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检与互检。“品质是制造出来的”这个道理谁都懂，但如何执行很多人就不懂了，我们的做法是有两点：一．员工自检，员工在生产过程中要做到：①.“确认上道工序零部件的加工质量”;②.“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”; ③.“确认交付到下道工序的完成品质量”。

二．员工互检，一般有两条质量管理原则：第一原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候,如果第二道工序检测出存在不良产品,比如提供10个产品 ,被第二道工序检出来9个是合格的,1个不合格,那么,第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何数递增的。第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已经存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的奖金……

通过设计一系列制度，让员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大幅度削减品质检验员。

四.建立灵活的生产组织体系，以生产组织架构和运作为主体，而展开的一系列综合应用活动的形式和要素，它的最终目的是在保证质量良好地完成生产任务的前提下使全体人员得到以发展。

1.生产组织的职能将总体任务分配给每一个单位或个人，并建立既有分工又有合作的关系。

2.按流程图排工位，依据作业时间量决定间距及复杂性，配置指导书工位，材料的投入，不良品的标识，工具?夹具?仪器设备的放置。

3.确定工位平衡与流水线的顺畅，依据熟练程度合理安排员工，生产线不会堆料，流空间，不会有的人忙死，有的人空闲，不会导致漏作业。

4.人员工位顶替，合理分配个人特长，快手?慢手心中有数。

5.注重管理新员工，指定负责指导的专门人员，并明确责任，定时检查?确认。

6.确定有效生产能力与资格管理，分实习期?独立期?自主期?熟练期?级别期?发展期。

7.权力线要明确：员工（完成任务，报告问题）－组长（执行任务，处理问题，报告结果）－班长（执行计划，报告生产，处理问题）－主任（监察执行，总结计划，上报成果）

8.造就多面手，区别员工强项，注意栽培和使用?充员，在平时工作中有意识地培养。

五.达成计划并增产，管理人员更应注意：

1.生产前的准备工作要充分（人员，机器，设备，材料，工艺，现场）

2.控制拉速得当，保持人员作业时有适度的紧迫感，不要松懈。

3.及时确认产量，并填写看板。

4.控制不良品，及时纠正，纠正无效停止工作，另找适宜人或寻找正确途径操作。

5.来料不良品，产生的不良品及时确认退料?补料?换料。影响生产效率的原因是多方面的，如设计开发的“先天不足引起的后天失调”、采购欠料导致生产线换型或停工待料等，抓住问题的主要矛盾予以针对性解决，产能效率大提升并非太难的事情。

当然，在精益生产中，提高效率常用的方法还有。但做为管理，一定要记住，生产管理要追求简单化，简单就是效率；生产管理，最有效的方法往往是最简单和最直接的，而不是都去赶时髦做所谓的六西格玛和丰田式生产。

建国初期有一句名言这样说道：“理解了也要执行，没理解也要执行，在执行中加深理解”。

我们必须严格根据工艺标准来操作，为了使操作者能够更加了解生产过程，提高工作效率，应该把上下两道工序分别了解并仔细分析，坚持不断改良工艺的原则，以可行的途径，求得一种最合理的作业方式。

在我们作业时，我们是否应考虑以下几个问题：

1.做某个动作是否有必要？有没有更好的方法？

2.为什么要在此处做？有无更合适的地方？

3.为什么此时做，有没有更合适的时间？

那么，就如何提高生产率这个问题，我结合自己工作现场的体会提出以下几点看法：

一.改良我们的作业习惯

1．保持良好的坐姿，使身体与工作台结合的更合理，有利于作业。

2．在生产过程中尽量使用双手从事生产工作。

3．操作范围内，尽量保持在短距离的移动，以提高时间利用率。

4.工作区域内,一定要保持清洁,符合5S规范要求。

二.合理分配工作场所,注意原材料摆放位置

1．手和手臂的运动途径应在正常工作区域内（正常坐姿手能够触及到的范围）。

2．必须用眼睛注意的工作，应保证有正常视野，能够看清作业点的状况。

3．工具和材料应置于固定位置，方便一次拿的到。也可将最常用、重复使用率高的材料放置就近处，按照材料装配顺序依次摆放

三.工具和设备

1．工具和设备应放置在随手即可拿到的地方。

2．设计和使用简单的辅助工具或工装，使生产更顺利，更合理，方便作业。

四.材料搬运

1．为方便取拿，事先要有良好的设计。

2．是否考虑安排依重力原理设计一些工装将材料送使用地点。

3．预置和分类标明下一工序所需的材料和零件。

五.节省时间，

1．工作时应精神集中，这样既能改善人工的迟疑或暂时停止的问题。同时还可避免造成安全事故。如烙铁烫伤，刀片划伤,物品砸伤等。

2．对我们工作时的动作进行分析，那些动作是必须的，那些动作是可以合并的，这样既能减少步骤，又能缩短时间。若一个己本身在各方面都会有所提高，公司的发展也会更加稳健与快速员工通过有效的方法一天能够节省一分钟，那车间100位员工一天就能节省100分钟，以此类推，那公司一年又能多生产多少只电池呢？如果大家每天都进步一点点，每天都多思考一点点，不仅自己本身在各方面都会有所提高，公司的发展也会更加稳健与快速！

斯比特生产产品时，基本上都是以销售额来返推产品效率，如A产品售价是10元，他们返推是：该产品公司的毛利润是产品的40%，原材料为该产品的30%，则生产费用就是30%，即10*30%为3元钱。而产线上的生产费用只能低于3元，不可高于3元。这也是考核生产管理员的一项指标。例：06H7211-L产品，夏投入了41个人，每人每天工资为150元，生产出的产品为43000只。44*150/43000＝0.153元平均单价是0.153元加2分，管理。则不超过目标0.19元，只要每天达到了产量数，则夏就是赚到了40%，没有就要查原因。

（注：专业文档是经验性极强的领域，无法思考和涵盖全面，素材和资料部分来自网络，供参考。可复制、编制，期待你的好评与关注）

企业生产效率提升研究的文献综述

企业生产效率提升研究的文献综述一、引言企业运营和发展的根本目的，就是实现并提高企业的社会经济效益，即为创收、盈利。而企业要提高其经济效益，要具备强有力的发展竞争力，势必要提高企业的生产效率。企业竞争力由企业生产效率在市场运行中转换而来。生产效率也体现了企业总体员工的工作效率和企业自身运营的良好程度。可以说，生产效率决定着企业的运营情况和发展前景，是一个企业能够良好运转的命脉。生产效率不能简单得概括为企业的生产力，它是围绕整个企业当中的生态系、群落、种群、个体等的物质和能量的转移效率。在本意上，生产效率是指固定投入量下，制程的实际产出与最大产出两者间的比率。它可以反映出达成最大产出、预定目标或是最佳营运服务的程度，亦可衡量经济个体在产出量、成本、收入，或是利润等目标下的绩效。高生产效率要求企业具备良好的运营机制和灵活变通的协调能力。生产效率的提升，影响因素众多，决定机制复杂。当前有很多企业面临着制度陈旧落后，生产体系庞大，设备陈旧，规制繁多而没有应变性和可操作性，资金周转困难，员工消极怠工，上级命令难以真正落实，管理混乱等等，这样一类生产效率底下的问题，本文对此提出相关疑问，是什么影响着企业的生产效率，以及怎样才能使生产效率有效提高，对此本文就该领域研究者的观点进行综述，简明扼要地从普遍性和共通性的角度来分析这个极为重要的课题。关键词：政府内部结构改革科学管理高效执行二、影响企业生产效率的外部因素经济政策是影响企业生产效率的一个极为重要的外部因素。 “看不见的手却有看得见的效果”，这指的就是国家宏观政策。一个国家的宏观政策对企业的影响极为重大，如果“看不见的手”没有起到应有的正面效果，那么产生的负面影响将会波及整个产业、行业甚至国民经济的发展。许多贫穷落后的地区乃至国家，其经济增长的主要障碍是众多扭曲的竞争政策。国家不应试图通过限制竞争，构建壁垒来达到目标，相反，一个开放的，公平的竞争环境能使企业间的内部潜力得到极大发挥。“国家之所以有糟糕的政策，是因为它们只让某一类人受益”——摘自《提高生产率·法雷尔》。不当的宏观控制带来的还有资源分配不均，浪费严重产生的效益不能达到最大化的问题。比如，国家向企业征收几倍的赢利税，雇佣税，附加税和营业税等，以负担政府经费，那么生产效率更高的企业的营业成本就变得和生产效率底下，不纳税的非正规企业成本一样高，这样一来，高效的现代企业就无法从效率底下的同行那里夺走市场份额，经济的自然进化也就陷入了困境。所以，要想拥有一个健康健全的经济环境，政府就要学会放手，让一些不能抵挡市场竞争的企业被自然淘汰，这样会有更多的优质高效的企业取而代之，在这种健康的环境下，工人面对的不会是简单的失业，而是更符合自己的，好的工作市场。在当今市场竞争机制下，消费理念显得尤为重要。对于部分落后的国家，政府不重消费只顾产出，以致出现经济停滞不前，产业链单一，链接不全，延伸不够，市场呆板不健全的现象，这是不利于国家快速发展的。因为生产本身创造经济价值这一观点并不正确，如果可以正确理解生产与消费的关系，则可明白只有当消费者需要的时候，商品才会体现其价值，而生产本身并不能提高人们生活水平。由此看出，可以制定出一个正确的规制尤为重要。印度这类曾禁止外商直接投资的政府

生产车间生产效率提升方案

生产车间生产效率提升方案（针对PCBA车间） 1.目的：此方案是为了提高生产效率，增加员工工资，降低企业生产浪费为目的制订。 2.范围：主要适用于电子类产品PCBA生产 3.职责 4.具体要求及方法：生产效率提升的基础是建立在标准工时系统和生产效率计算方法，通过点、线、面、体全方位挖掘空间以提升生产效率，其关键是控制每天的生产效率，以达到品质、成本、交期、安全及员工士气为目标，目的是让员工、班组长、生产主管自动自发的投入到提升生产效率改善中。方法是以生产计划为主导，结合人、机、料、法、环五大生产要素进行全面改善，以达到提升生产效率的目的。 5．具体操作： 5．1、生产计划 5.1.1、依据企业接单情况，编制企业月生产计划。 5.1.2、依据交货优先原则、客户重要性原则、生产专业化原则将月生产计划分解并编制车间生产的周计划。 5.1.3、依据周生计划再详细分解成具体的每日生产计划，车间根据日计划生产的先后顺序有序组织生产，从而保证月计划的有效达成。 5.2、人员：主要是提高员工的士气，降低员的流失率 5.2.1、目前员工大部份都是90后、00后，对于这部份员工的管理，由用薪不如用心转变成用薪更要用心，主要是管理人员与员工要打成一片，要关心员工，逢年过节要发些礼品，尤其是员工的生日要重视，让员工与管理人员、企业融为一体，有一种家的感觉，这样会产生一股无形的凝聚力。 5.2.2、提高员工作业的熟练度，新进员工要安排在次要的或易操作的岗位上，如需安排在重要或关键岗位必须要经过培训合格才能上岗，这样才不会给新员工造成工作上压力，对产品的品质和效率的影响也可降至最低，所以对新员工要多加关注，不能不管不问，比如插

生产线平衡效率核算方法

工站布置原則：保证各工序之间的先后顺序；组合的工序时间不能大于节拍；各工作地的作业时间应尽量接近或等于节拍；使工站数目尽量少。三﹑生产线平衡的分析改善分析改善步骤﹕ 1.各工站顺序(作业单位)填入生产流动平衡表內. 2.量测各工序作业时间记入表內. 3.清点各工序人数记入表內. 4.根据分配时间划出柱狀图或曲线图. 5.在最高时间点的工序顶点橫向划一条线. 6.计算平衡率. t 各工站工时之和÷(S 瓶颈工站工时×R 工站总数)×100% 确定生产线平衡改善方向 1、5M 方法的改善： 5M ：人员，机器设备，物料，作业方法，环境) 减少耗时最长工序作业时间的方法有：人员(Man):调换作业者;增加作业者;多能工训练；新手避免工作负荷过重，利用作业员熟练程度的差异性，平衡作业流程. 机器设备(Machine):利用或改良工具、机器;人机比合理配置;人机同步作业;提高自动半自动化水平;人机工程分析，提高机械效率. 2、作业方法的改善 %100??-?=∑r S t r S i ε100??-?=∑ r S t r S i ε%100??-?=∑r S t r S i ε100??-?=∑r S t r S i ε

四、改善(IE)七大手法手法名称简称 (1)防止呆子法(Fool-Proof) 防呆法 (2)动作改善法(动作经济原则) 动改法 (3)流程程序法流程法 (4)5X5WIH(5X5何法) 五五法 (5)人机配合法(多动作法) 人机法 (6)双手操作法双手法 (7)工作抽查法抽查法 IE活动的对象 1.工艺 5.设备 2.作业 6.工装 3.搬运 7.材料 4.生产布局 8.管理程序现场浪费现象按人、机、物三方面进行概述人：用人过多，有人不干活，有活没人干，停工等待，员工操作节奏不致，操作动作不标准，无效劳动多，效率低。机：机器，设备利用率不高。物：物料消耗高，物料摆放不合理，物流规划不完善。生产线平衡，广义的来说也应该是涵盖组与组之间的平衡。而所谓的生产线平衡就是指工程流动间或工序流动间负荷之差距最小，流动顺畅，减少因时间差所造成之等待或滞留现象。 1.平衡的目的 ●物流快速，减少生产周期。 ●减少或消除物料或半成品周转场所。 ●消除工程“瓶颈”，提高作业效率。 ●稳定产品品质。 ●提升工作士气，改善作业秩序。 2.生产线平衡表示法生产线平衡，一般使用生产流动平衡表来表示，纵轴表示渐渐，横轴表示工程顺序，并标出其标准时间，画法可使用曲线图或柱状图。 3.现状生产线平衡分析的主要相关要素（1）工程名：指本工程的名称或代号；（2）标准时间：指作业指导书上所要求的作业时间；（3）实测时间：指作业者完成操作的实际时间；（4）节拍：根据生产计划量所得出的一个工程所需时间；（5）不平衡率：是指生产线各工程工作分割的不均衡度。 4.分析现状生产线不平衡的步骤（1）作成统计表。（2）分别测定和统计各工程的标准时间和实测时间，记录到表格内（以1工程=1人记入，当1工程有2人以上时，则将所得时间除以相应人数）。（3）根据公式计算出不平衡率，并记入表格中。（4）绘出图表。（5）根据图表进行分析，注意以下分析要点： ●有无超出节拍的工程？有几个？初步掌握超出的理由。

生产现场改善方案

市摩卡科技制造中心生产现场改善报告尊敬的胡董事长、涂总：你们好！本人很高兴加入市摩卡科技，也同时感胡董及涂总的信认，本人将尽心尽职把公司的品质、效率搞上去，降低成本、节约资源，以最少的投入创造最高的利润，同时也希望领导的支持和帮助，以下是我对公司现状分析及改善方案。现状分析 1、生产方面：1》没有生产流程图，标准工时，作业指导书，产能评估报告，按此人员的排布是否最合适？ 2》生产线没有辅助治具的投入（工具、夹具）。 3》现场无7S 管控。 4》现场产能进度跟进无法提现，无生产看板，反应不出该线在做什么、并且现场管理拿什么现场数据去把握现状。 5》人员纪律松散，工衣着装颜色统一，不利于目视管理，在流水线分不清那个是管理那个是员工、那个是QC 、那个是助拉，找也难6》现场规划不合理，无法提现一个顺畅的生产制程。 7》产品制程划分不合理，在组装部份还有在焊接PCB 板，焊线或焊零部件。 8》生产线没有物料员，物料管控失控。 9》没有异常问题的检导，如生产品质例会、新产品导入会议 10》现场管理的专业技能须进一步提升，执行力差

2、品质方面 1》来料检验控制没有标准及依据。（电子料、五金、线材、塑胶、包材） 2》没有品质过程控制相关规定。 3》出货检验没有标准性。4》工程没有成品检验基准书、外观检验标准、部件检验基准书及制程生产的流程图、SOP、BOM（完整性）工夹具。 5》来料检验项目没有记录档案，无法追逆及控件控制。 3、生管（PMC ）方面 1》新产品导入（试产）没有产前会议的召开。 2》产品没有标准工时对计划的安排有一定的难度，不确定性3》欠料特别严重。 4》公司没有体系运作的模式。针对以上相关问题本人提出以下相关改善方案一：培训教育方面 1、组织各部们管理人员对其管理的专业知识、理论知识及技能进行培训与考核，以提升自我管理能力并作成培训计划大纲及试卷来对管理能力的评估。 2、组织作业员基本知识与专业技能及企业文化的培训。以提高其技能达到我司之要求并作成培训计划大纲、及试卷来对其技能的评估。二：组织架构方面

如何提高生产线的生产效率 (2)

如何提高生产线的生产效率何提高生产效率在多年的生产实践中,制造型企业生产主管经常问到的问题无非就是效率、品质、成本之类的话题,而这三者本来就就是唇齿相依的关系,现依据这些年在工厂生产合理化的经验,简捷的谈谈生产主管如何高效的促进生产效率大提升。生产率就是衡量一个企业的生产要素(资源)使用效率的重要尺度,即在材料、劳动力与生产设施等方面花费相同的成本,能够生产多少产品。对于制造业企业来说,有效的提高生产效率就是降低生产成本的关键。一.解除瓶颈生产工序:这就是最简单的一招,但也就是最厉害的一招,我自己的“名言”就是,“把简单的招式练到极至就就是绝招”。有一句格言:“瓶颈工序决定最大产能”。众所周知,均衡就是生产进度的重要保证,在100个环节中,只要存在一个环节效率低下,那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此,抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善,就是提升效率最重要的法宝。旧的瓶颈解决,新的瓶颈又产生,不断消除瓶颈,持续推动组合优化,实现生产效率大提升。那么,如何有效解除瓶颈工序呢？常采用的就是解除瓶颈五步法:①、找出系统的瓶颈;②、决定如何挖尽瓶颈的潜能;③、给予瓶颈最优质的资源支持;④、给瓶颈松绑(绕过、替代、外包);⑤、假如步骤四打破了原有的瓶颈,那么就回到步骤一,持续改进,重新寻找新瓶颈。二.实施绩效、计件薪酬:记得一位管理大师曾说过:“如果一家企业员工的固定工资超过70%,这家企业就已经离死亡不远了”。这句话很容易理解,因为“旱涝保收”的员工根本就不可能有积极性,我们经常讲的一句俏皮话就是“计时不要脸(摸鱼),计件不要命”。实际上,管理就就是利益分配,分配得好就就是双赢与多赢。我曾到过一家上万人的企业,她们企业内部有10多名IE工程师,天天研究如何再提升效率,但效率就就是提升不上来。我的说法非常简单,“现场效率改善不就是牺牲员工利益达成公司的利益,这样的改善注定会失败”。意思就是:“IE工程师就是研究如何让员工做得更快更好,但员工做得更快更好相对于来讲就更辛苦,员工更辛苦如果工资没有上涨她肯定就不干了”。实际上,生产管理最宝贵的财富就是员工,员工的核心就是激励,激励的重点就是满足员工的需求。生产现场作业部分(比如说点焊,焊锡等加工工序)必须采用计件制。在以往的咨询经历中,实施计件薪酬后产能效率一般都能提升10%以上。计件本来就就是一种合理的薪酬方式,它鼓励员工多做多得,这样不仅能调动员工的积极性,更能提高现场的工作效率,确保流水线不待料,断料发生,降低生产成本。当然,实施计件薪酬,要重点解决以下六个问题:①、不良品返修、②、补制数量、③、新员工培训、④、计件单价核算、⑤、标准产能的合理化、⑥、生产线主管分工的合理性与公平性。目前企业的生产管理形态不适合实施计件工资,那么在某些工位上,如果把生产现场的秩序再理顺一下,工作方法再改进一点(减少不必要的工作步骤,或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒适的方法完成),那么提高我们工作效率、提高生产率实施绩效奖金制度则就是必须的,而这时重点要关注的则就是:①、考核项目、②、计算方式、③、项目内涵、④、目标权重、⑤、项目配分、⑥、评分规则、⑦、数据来源、⑧、考核周期、⑨奖金额配置。三.鼓励员工自检与互检:在生产管理中,一般来讲,只要品质好,效率自然高。不良品返修往往会影响3倍以上的效率。在以往的生产合理化咨询中,发现一般企业都花费大量的资源做好首末件、全检、专检,却忽略了员工的自检与互检。“品质就是制造出来的”这个道理谁都懂,但如何执行很多人就不懂了,我们的做法就是有两点: 一.员工自检,员工在生产过程中要做到:①、“确认上道工序零部件的加工质量”;②、“确认本工序加工的技术、工艺要求与加工质量”; ③、“确认交付到下道工序的完成品质量”。二.员工互检,一般有两条质量管理原则:第一原则,当第一道工序给第二道工序提供产品的时候,如果第二道工序检测出存在不良产品,比如提供10个产品,被第二道工序检出来9个就是合格的,1个不合格,那么,第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人,就是成几何数递增的。第二个原则,在第一道工序给第二道工序提供产品之后,如果第二道工序没有检出已经存的不良品,而流到第三道工序去了,第三道工序就要扣第二道工序的奖金…… 通过设计一系列制度,让员工做好自检与互检,不但可以大幅度提升效率,而且,可以大幅度削减品质检验员。四、建立灵活的生产组织体系,以生产组织架构与运作为主体,而展开的一系列综合应用活动的形式与要素,它的最终目的就是在保证质量良好地完成生产任务的前提下使全体人员得到以发展。 1、生产组织的职能将总体任务分配给每一个单位或个人,并建立既有分工又有合作的关系。 2、按流程图排工位,依据作业时间量决定间距及复杂性,配置指导书工位,材料的投入,不良品的标识,工具?夹具? 仪器设备的放置。

如何提升工厂生产效率

第一是文化引导性不强，没有企业归属感。第二，竞争机制和奖惩机制不配套。第三，薪酬机制不合理。实行工资性工资即基本工资和绩效工资即表现情况，按时考核，让车间绩效和个人联系起来。制度是硬性的，同时还要处理好与他们的关系. 设定一定的标准作业量，即每小时要求多少，这个标准要经过试验来定，完不成的扣工时，超标的加工时，算是半绩效式管理。肂另外有一点员工经常旷工，你要分析原因，是员工个人问题，还是公司机制原因，比如薪酬没竞争力或整体工作氛围不好。这个需要分析出原因才能对症下药，有些时候公司中存在的问题，并不能全怪员工，更多的往往是我们管理机制的问题。有記件員工反映，即使他們已經達到昨天相當的產量，想早點下班休息一下，但是車間班長仍然要求他們加班到規定時間，致使他們雖然人坐在那裡，但是並沒有心思工作，效率要比正常慢一半以上。他們說他們理解公司要加班趕貨，但是也希望能關心其健康，一周能有一兩天晚上讓他們早點下班休息。筆者在此建議是：尽量避免疲劳作业，一周內可以有一晚上不加班自由，是否休息由各員工自己申請。（培训）蒇1、加強班組管理螄班組是車間組織生産經營活動的基本單位，是企業最基層的生産管理組織，在實際工作中，經營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支援和密切配合，沒有一批領導得力的班組長來組織開展工作，那麽經營層的政策就很難落實。所以班組管理應該是車間管理的重點，只有班組充滿了勃勃生機，車間才能保持旺盛的生產活力。膂2、提高員工士氣膀提高生産效率關鍵是提高士氣，士氣越高，生産效率就越高。而士氣取決於家企業中人與人的關係，所以企業應採取新型的領導方式，實行人性化管理，对每一个员工的的身体健康水平、生活困难情况、业务水平能力等等一系列直接与员工生产、生活密切有关的情况都应该关心和帮助，消除其思想负担，解决其后顾之忧，使之感受到在工厂工作过程中也充满人性的真情，感受到来自工厂和领导的关爱，這樣他們也就能够全身心的投入生产工作中来。另外要想辦法改善人與人之間的關係，使每個員工之間，員工與領導之間都能進行真誠持久的合作，實行上下意見交流，允許下級提意見，尊重下級的意見和建議，同時對於下面反映出來的問題，公司領導一定要盡快解決並回饋甚至公開給員工，否則員工就會認為這是形同虛設，久而久之也就不再會有人提意見了。需要補充的一點是，由於車間員工他們素質存在差異，他們可能會有提出很好的問題，也可能會提出不恰當的問題，對於那些提得不恰當的意見，我們也必須向他們解釋清楚原因，因為既然有人提出這樣的意見就說明可能有一部分人存在這種想法，我們切不可以嚴厲的批評來對待他們，否則就會堵塞言路。羅強化制度化管理

生产线提升方案

生产线产能提升计划案人、机、料、法、环是阻碍生产产能提升的五大因素，在这五个因素中，人是首要的；然而在目前生产环境及人员配置也充足的情况下，员工要达到10小时的标准产能却需要花费11~12个小时，有时甚至不能完成。从此可以看出人员的产能效率未得到充分发挥。那么要想提升产能，提高人均效率，就需要发挥人员的最大产能，那么主要还是靠管理改善来达到提高人均作业效率的目的。一影响产能异常的问题点：生产力低下，工作积极性不够，管理松散，团队合作欠缺，机器利用率过低 A 员工计时工作热情不高涨-----反正时间到了就下班了，做多少都一样 B 公司计时工作成绩督导不够，有记录但无追踪-----员工一天做多少就多少，无目标紧迫感 C 机台经常有停机现象-----返修浪费正常机器利用率 D 公司管理制度不够严谨，员工随意离岗----没按照离岗制度落实执行，且离岗无顶岗人员 E 线组长整体调配、相互协作的团队工作意识不足-----线体待料、堆料无重视 F 各段产能没有硬性完成目标-----一天能做多少就做多少 G 无严格的奖惩机制-----产能的完成和自己没关系 H 多技能员工欠缺-----卷绕人员数量局限性 I 员工加班时间管控不严格不统一------做的慢到后面加班工时也多，没事做待到几点也是照样算加班二生产线产能提升目标： 1 团队执行力得到增强和提高---必须言出必行---员工之间不协作不可能共同提升。 2 逐步实现增产以实现机台实现最大产出----将影响产能（返修）因素在正常工作时间外解决。 3 实现人员管控更加合理和有效------人性化管理但是公司文化及制度一定要严格把关，不可松散。 4 提高生产作业应变能力（如人员短缺，待料，堆料等）---组长须临时调配尽最快时间解决产线待料堆料等异常。 5 降低制造中的无效工时，材料成本浪费-----最优化杜绝成本浪费，严格执行10小时工时管控措施，不可本该完成的任务用加班工时来完成。三生产线产能提升改善措施和思路： 1 微观改善------从员工工作环境生活环境团队建设逐步完善 1）员工收入结构调整----收入结构不可单一靠员工自主创造，要将工资与员工工作成绩态度作业品质挂钩 2）员工考核方式量化----从生产各角度逐步形成数据考量员工各方面能力且逐步改善 3）员工生产能力培训和提高----制定技能培训计划且有层次的进行培训考核 4）员工生产紧迫性意识增强----作业人员必须有产能目标和担当的压力

生产部提高生产效率改善方案

提高生产效率的改善方案品管部：朱报迈一个创建已久的企业，在通过多年的改革创新，仍持续保持原来状态。重点就是管理和制度的不够完善，其次就是生产运作的环节出现故障。具体存在的问题和改善方案由如下所述：一、主要问题点：员工作业水平,工艺加工意识急需提高。如作业速度慢，心态压力等等。员工流失率高，新员工多，作业不良、生产改装速度缓慢，生产持续怠慢技术管理着，员工在生产制程中对产品无自检自查的良好习惯，没有更高的意识对设备存在的隐患，互检意识，造成不良品累次发生。二、具体改善措施：提高员工作业的熟练度。新员工刚来时，必须将其安排在在老员工的带领下熟记操作工艺，经过几天时间培训合格方可上岗.这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和效率的影响也可降至最低。三、对员工进行适当的激励。1激励包括物质方面和精神方面的，表现好的须及时进行奖励，表现不好的须进行口头或物质上的惩罚，不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法，并每月进行一次心态方面的培训。完成时间：每周进行质量标兵、重点控制工位的评选，每月进行优秀员工的评选，并给予相应的物质和精神上的奖励和处罚，每月由人事部对员工进行一次心态方面的培训。四、机器方面：要重点加强设备、工具、仪器的保养与维护，提高其正常使用率。技术员和操作员必须随时关注设备是否正常运行，当设备出现对效率和品质有重大影响的异常时，必须作出及时的检测维修处理。设备、测试仪器，工具日常的保养，须经常检查其是否工作正常，不可粗暴操作，做到谁使用谁负责，责任到位落实到人的管理机制。五.方法方面按照“一个流程”作业，保证整个生产的总平衡可以由十二点做起。1、坚

生产线平衡提升生产效率

利用生产线平衡提升生产效率生产线是组装现场最常见的设备布置，若每一个作业者皆在一定的时间，熟练而紧凑地完成自己应作的制程，产品也依需求量不断的产出，这是每位现场管理者，对生产线最期望的要求。但实际上，许多生产线作业者作业杂乱无章，每一位作业者工作分配不均匀，有人产出不及，有人却滞停等待上工程。相对的，也造成大量在制品累积在生产线各个工作站上，让光明的现场变成狭小而阴暗的半成品暂存区。由此可见，生产线作业分配的好坏，对现场的生产效率、环境5S、管理成本影响非常大。倘若要解决效率问题、环境5S问题，从生产线内作业分配着手，往往可以发挥20/80效益，这种对生产线内作业分配的技术，在工业工程学于现场管理的术语称为“生产线平衡”（LINE OF BALANCE），在部分日本公司另称“作业编成。” 发挥效能、提升效率许多生产线管理者，常常为生产量又创新高而沾沾自喜，然而单位时间产量屡屡创新高的同时，又有多少人深思所付出的代价？也许在效率提升的同时，更多的浪费，在不知不觉中侵蚀了利润。因为生产线中作业分配的不平均，会产生许多的浪费： 1.等待的浪费作业分配不均，造成工作站于工作站之间等待，作业员酒会有闲置时间（IDLE TIME）的出现 2.在制品的浪费有些工作站作业分配负荷轻，相对单位时间产量大，然而其他工作站因作业分配不合理，负荷较重，所以单位时间产量较小，因而无法消化负荷轻、产量大的工作站之源源不断的在制品。是故，在制品大量堆积于负荷的工作站旁。 3.作业员士气低落 “不患寡，而患不均”不公平往往是人心涣散、离心离德的主因。不合理的作业分配使得有些作业者挥汗如牛，忙的透不过气来，而部分作业员却轻松愉快胜任，人心焉能不怨？此时无言的抗议就会出现，有样学样的怠惰也会蔓延开来，到最后负荷重的作业员可以保留实力，轻松的作业员更是无所事事，大家都在作表面功夫，而利润江河日下。许多人对效率的衡量仅止于量的增加，却未见上述浪费，造成的成本增加，效能的追求在于，以最小的资源投入，获得最大的产出。不过，有时也会牺牲对量的追求。在生产线作业分配中，如何“发挥效能、提升效率”，善用生产线平衡的技术，以改善整体生产线的效能及效率。何谓生产线平衡

生产效率计算方法

创作编号： GB8878185555334563BT9125XW 创作者：凤呜大王* 生产效率计算方法一、公式：生产效率=标准总工时÷实际总投入工时*100% 标准总工时=标准工时*实际产出数实际总投入工时=总投入工时-损失工时-补助工时二、定义：生产效率：操作者按规定的作业方法工作时，他的能力或努力程度叫效率。标准工时：根据PIE提供产能表所计算出来的工时。总投入工时：是指当日考勤表上的总工时。损失工时：因生产异常或其它原因使生产受影响的工时。补助工时：每个订单在排拉时所需的工时。三、计算时的注意事项 1、损失工时的计算 ①生产过程中出现异常时影响生产效率时所损失的工时，由生产线申请，PIE确认。

②生产过程中因异常而停线所损失的工时，由生产线申请，PMC确认。 ③其它原因所造成的生产过程中所损失的工时，由生产线申请，责任部门确认。 2、补助工时的计算 ①新订单生产成品，排线时补助1小时，由生产线申请，PMC确认。 ②新订单生产半成品或包装排线时分别补助半小时，由生产线申请，PMC确认。 ③同一订单非因本生产线原因而停线，然后又重新排线生产，按①②进行计算补助工时，由生产线申请， PMC确认。 3、生产效率按订单进行计算，也就是说每一个订单只计算一次生产效率；生产半成品时只需如实统计总投入工时、损失工时、补助工时。 4、生产线生产好半成品后将半成品转至其它生产线包装时，生产效率由生产半成品的生产线进行计算，负责包装的生产线提供包装时所用的总投入工时、损失工时、补助工时。 5、生产好的成品因本生产线作业不良而造成重工的，重工时所用到的工时将计算到生产该成品的实际投入总工时内进行计算生产效率，由生产该成品的线别承担工时。

如何提升工厂生产效率

如何提升工厂生产效率文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

生产效率提升方案

生产效率提升方案生产效率提升方案篇一：制造部提高生产效率的改善方案制造部提高生产效率的改善方案一:制造部主要问题点 1、组装拉整体产能低，整体作业员作业速度慢，直通率低，很多产品在80%以下。 2、现阶段瓶颈工序是组装拉，产能最低。 3、清尾速度慢。 4、拉长管理水平和员工作业水平急需提高。如作业速度慢等。 5、品质部的统计数据没有起到很好的作用，生产部没有对前三项不良提出改善对策进行改善。 6、员工流失率高，新员工多。 7、来料不良多，基本上每天都有物料挑选使用，浪费工时，影响产能。 8、物料管控能力差。生产时数量及物料不能有很好的管控，不知道准确的生产数量，给订单交货带来很大困难。 9、生产线换线速度慢。现在在半小时以上。 10、组装拉问题多。 1) 因作业不良、来料不良、设计不良等原因造成直通率低，很多产品在80%以下。 2) 组装拉拉长管理水平低，需要更换拉长。 3) LQC没有做QC报表。 4) 部分工序无大功率电烙

铁，降低了焊接质量及速度。 5) 员工无自检、互检意识，流入到后工序、LQC工位不良品多。二:具体改善措施生产效率的提升主要从4M1E五个方面人员方面提高员工的士气，降低员工的流失率1：提高员工作业的熟练度新员工刚来时，必须将其安排在次要或易操作的岗位上，如要安排在重要岗位上（如执锡、测试、打螺钉、检验、装PCBA入壳等）必须经过培训且合格后方可上岗。这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和效率的影响也可降至最低。完成新员工到岗时 2：严格控制加班，保证员工有足够的休息时间人的精力充沛与否与睡眠好坏有非常重要的关系（也会影响到一个人的情绪），一个人应保证其一天至少有7小时的休息时间，（建议在正常情况下宿舍准时12点熄灯且保安须检查每个宿舍是否有人影响他人休息）作业时只有具有充沛的精力和良好的心态才会创造更高的效率。完成建议人事部从即日起按照《宿舍管理制度》由保安每日对各宿舍进行检查，由人事经理组织人员对宿舍员工的作息情况每月进行2次左右的抽查。在控制晚上及星期天加班时间，杜绝通宵加班在12月份前得到充分改善。 3、对员工进行适当的激励激励包括物质方面和精神方面的，表现好的须及时进行奖励，表现不好的须进行口头或物质上的惩罚，不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法，并每月一次心态方面的培训。完成每周进行质量标兵、重点控制工位的评选，每月进行优秀

生产主管如何高效的促进生产效率提升

生产主管如何高效的促进生产效率提升生产率是衡量一个企业的生产要素（资源）使用效率的重要尺度，即在材料、劳动力和生产设施等方面花费相同的成本，能够生产多少产品。对于制造业企业来说，有效的提高生产效率是降低生产成本的关键。一．解除瓶颈生产工序：这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，我自己的“名言”是，“把简单的招式练到极至就是绝招”。有一句格言：“瓶颈工序决定最大产能”。众所周知，均衡是生产进度的重要保证，在100个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此，抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，持续推动组合优化，实现生产效率大提升。那么，如何有效解除瓶颈工序呢？常采用的是解除瓶颈五步法：①.找出系统的瓶颈;②.决定如何挖尽瓶颈的潜能;③.给予瓶颈最优质的资源支持;④.给瓶颈松绑（绕过、替代、外包）;⑤.假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一,持续改进,重新寻找新瓶颈。二．实施绩效、计件薪酬：记得一位管理大师曾说过：“如果一家企业员工的固定工资超过70%，这家企业就已经离死亡不远了”。这句话很容易理解，因为“旱涝保收”的员工根本就不可能有积极性，我们经常讲的一句俏皮话是“计时不要脸（摸鱼），计件不要命”。实际上，管理就是利益分配，分配得好就是双赢和多赢。我曾到过一家上万人的企业，他们企业内部有10多名IE工程师，天天研究如何再提升效率，但效

率就是提升不上来。我的说法非常简单，“现场效率改善不是牺牲员工利益达成公司的利益，这样的改善注定会失败”。意思是：“IE工程师是研究如何让员工做得更快更好，但员工做得更快更好相对于来讲就更辛苦，员工更辛苦如果工资没有上涨他肯定就不干了”。实际上，生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励，激励的重点是满足员工的需求。生产现场作业部分（比如说点焊，焊锡等加工工序）必须采用计件制。在以往的咨询经历中，实施计件薪酬后产能效率一般都能提升10%以上。计件本来就是一种合理的薪酬方式，它鼓励员工多做多得，这样不仅能调动员工的积极性，更能提高现场的工作效率，确保流水线不待料,断料发生,降低生产成本。当然，实施计件薪酬，要重点解决以下六个问题：①.不良品返修、②.补制数量、③.新员工培训、④.计件单价核算、⑤.标准产能的合理化、⑥.生产线主管分工的合理性与公平性。目前企业的生产管理形态不适合实施计件工资，那么在某些工位上，如果把生产现场的秩序再理顺一下，工作方法再改进一点（减少不必要的工作步骤，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒适的方法完成），那么提高我们工作效率、提高生产率实施绩效奖金制度则是必须的，而这时重点要关注的则是：①.考核项目、②.计算方式、③.项目内涵、④.目标权重、⑤.项目配分、⑥.评分规则、⑦.数据来源、⑧.考核周期、⑨奖金额配置。三．鼓励员工自检与互检：在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不良品返修往往会影响3倍以上的效率。在以往的生产合理化咨询中，发现一般企业都花费大量的资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检与互

制造部提高生产效率的改善方案

制造部提高生产效率的改善方案一:制造部主要问题点 1、所有流水线每天第一个小时整体产能低，整体作业员作业速度慢，直通率低，很多产品在80%以下。 2、现阶段J温速度慢单机产能平均15S/S。 3、清尾速度慢。 4、拉长管理水平和员工作业水平急需提高。如作业组织速度速度慢等。 5、各部QC的统计数据没有起到很好的作用，生产部没有对前三项不良提出改善对策进行改善。 6、员工换岗后作业速度提不起來，缺少多面手。。 7、来料不良多，基本上每天都有物料挑选使用，浪费工时，影响产能。 8、生产线换线速度慢。现在在半小时以上。 10、组装拉因作业不良、来料不良、初检工位瓶颈等原因造成直通率低，员工无自检、互检意识，流入到后工序。二:具体改善措施生产效率的提升主要从4M1E五个方面(即人、机、料、法、环)入手进行改善。 (一)人员方面提高员工的士气，降低员工的流失率 1：提高员工作业的熟练度新员工刚来时，必须将其安排在次要或易操作的岗位上，如要安排在重要岗位上（如印刷、等）必须经过培训且合格后方可上岗。这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和效率的影响也可降至最低。完成时间：新员工到岗时 2：严格控制加班，保证员工有足够的休息时间

完成时间：控制晚上及周六日加班时间。 3、对员工进行适当的激励激励包括物质方面和精神方面的，表现好的须及时进行奖励，不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法，并每月一次心态方面的培训。完成时间：每周进行质量标兵、重点控制工位的评选，每月进行优秀员工的评选，并给予相应的物质和精神上的奖励和处罚，每月由人事部对员工进行一次心态方面的培训。 (二)机器方面加强设备、工具、仪器的保养与维护，提高其稼动率 1:J温线，当其出现对效率和品质有重大影响的异常时，必须马上处理。 2:对印刷机等须做好日常的保养，须经常检查其是否工作正常，做到谁使用谁负责。 3:制作工装治具、购买新型设备等以提高生产效率。 (三)物料方面保证物料的及时供应及来料的品质 1:计划、物控（深圳）必须按照生产计划保证所做表型的物料准时供应到位，以减少因此造成的待料等无效工时的浪费。 2:提高来料质量，减少挑选工时、提高直通率。现阶段对紧急上线的特采物料由品质部主持安排生产部门的作业员进行全检挑选使用。 (四)方法方面按照“一个流”作业，保证整个制造部各拉的生产总平衡 1:对产量进行目标管理，每天制定相应产量目标并让拉长进行确认，主管及时跟进完成情况。 2:要求各拉长严格按照IE制定各生产线标准产能及相应拉速，进行下拉生产，以保证达到标准产能。 3:提高员工的作业技能，减少作业不良；减少外協加工等来料不良，提高直通率。 4:通过完善生产计划、合理安排各线员工，持续整个生产系统的平衡率和生产效率，减少在制品的积压，提高产量。 5:加强订单清尾管理，减少在生产线的订单数量，减少管理难度，提高清尾速度。

生产效率提升激励办法

为了进一步激励员工的工作热情和活力，充分调动员工的积极性和创造性，全面完成2011 年生产经营任务指标，促进企业健康发展和竞争能力，成为行业内龙头企业，特制定生产效率提升竞赛及奖励办法。一、指导思想：以抓好生产经营为主线，以竞赛活动为载体，充分调动每一位员工的积极性和工作士气，使员工树立不畏艰难，实现目标的拼搏精神和竞争意识，以“提高生产效率，稳定生产、优化指标、精益改进创新”为目标，以增强生产员工凝聚力和战斗力、树立生产新形象、提高员工综合素质、推动生产效益发展为主线，以生产员工为主体，以各岗位为主阵地，组织动员生产广大员工为推进我公司生产又好又快发展做出新的贡献。二、竞赛总体目标：实现二个“目标”达标；二个提高和二个降低：二个达标： 1、产能效率目标100% 达标。 2、品质合格率目标100% 达标。二个提高： 1、改进能力与意识提高，竞赛过程中有一个或一个以上合理化建议（围绕生产效率提升、品质提升、物料损耗、成本下降、标准作业等项目）； 2、安全生产意识提高，生产过程中人身0 安全事故；品质0 安全事故。二个降低： 1、生产损耗降低。 2、生产成本降低。三、竞赛活动内容、形式和表彰奖励：㈠、竞赛活动参赛形式：竞赛设为“集中式同岗位或工段竞赛，（即人与人竞赛；组与组竞赛；车间与车间竞赛；课室与课室竞赛）；月度竞赛、季度竞赛、年度总决赛等。㈡、竞赛活动参赛范围：生产部全体员工。㈢、竞赛活动频次：竞赛设为“集中式竞赛；月度竞赛；季度竞赛；年度竞赛等。㈣、竞赛项目：标准产能竞赛；工装治具应用创新设计改善竞赛；改善案例竞赛；标准化作业竞赛；物料损耗降低竞赛；成本下降竞赛等。

生产效率提升方案

生产效率提升激励方案 1、目的为激励员工在保证产品品质的前提下，用比既定计划更少的时间完成既定计划的任务。使员工以及组长、拉长等一线主管通过作业方法改良、作业工艺改善等措施，提升生产效率。 2、激励对象除SMT车间外的一线作业员、组长、拉长、生产主管 3、激励方式（1）一线员工：在加班时间内，以拉为最小单位，如果某拉员工用比计划时间少的时间完成计划时间的任务，该拉全部员工可提前下班，但公司仍按计划加班时间支付加班费；（2）组长、拉长：以拉为单位，月末对生产部各车间内所有拉别进行横向评比，每个车间评出单位工时产量最高的拉别，分别给予拉长100元、组长50元的现金奖励。如果一名组长或者拉长管理2个以上组或拉，且评比后并列最高，只以一条拉（组）予以奖励；（3）主管：以车间为单位，月末对生产部所有车间进行横向评比，对生产计划达成率（生产计划达成率=（计划产量x计划工时）/（实际产量x实际工时））最高的主管，给予 300元的现金奖励；（4）以上对组长、拉长、主管的奖励，当月所在拉/组实际工时必须小于计划工时方能参与评比。 4、各部门职责工程部：根据生产部各拉的人员编制，制定各拉的生产计划（计划产量、计划工时），每周按最新人员编制进行更新；生产部：每天如实提供各拉前一天的实际产量达成给PMC，并与PMC沟通确认，达成一致；人力资源部：每天提供各拉前一天的实际工时给PMC，监督本方案的推进执行，并查核各项数据的真实性、有效性； PMC部：每天核对生产部各拉的实际产量与实际工时达成，每月月末提供当月生产部各拉实际产量达成。根据各拉实际情况，严格审批加班申请。

1）如某拉在前一天提前下班，第二天经PMC、人力资源部查核后情况不属实，该拉前一天按实际出勤支付加班费，并在第二天免费延长加班补足前一天拖欠的产能。且该拉组长、拉长及该车间主管本月无资格参与奖励评比； 2）每天是否按计划完成，根据上述对照表，按以下公式计算各拉当天的计划总产量：某拉计划总产量=该拉单位小时计划产量x计划工时x该拉当天出勤总人数； 3）若在计划总工时内未完成计划总产量，该拉全体人员需义务加班完成原定计划的产量； 4）本方案仅限于加班时间段，正班时间不列入此激励范围。 7、考勤处理 1）若某拉由于提前完成既定任务提前下班，该拉拉长必须作好当日产量登记，并记录好人员名单，于第二天10:00前将名单交至人资、将产量登记表提交PMC核对2）在PMC对该拉计划产量、计划工时及实际产量核对无误，且该拉提报内容属实后，由人资对所提报人员以计划加班时间作为实际加班，处理其考勤。 3）除以上情形经查核属实以外，所有员工的加班时间均按实际出勤时间和计划加班时间的小者计算。若因特殊情况导致延长加班，需提供经生产部经理签字的资料，并经PMC确认无误后，方可按实际出勤时间计算加班费。 8、本方案自批准之日起实施，由人资主导，生产部、工程部、PMC部共同执行。拟制：审核：批准：

生产线管理及建议

生产线管理中国国内服装工厂的生产方式大致可分为三种类型。 1.具有最尖端的设备和管理，能实现高效率生产的工厂。 2.密集形生产下完成交货的工厂。 3.落后的以一人完成整件生产，为生产效率低下而烦恼的工厂。这些不同的生产方式,会直接表现在企业的效益情况上因此可以说生产系统的选择会对企业的效益产生重要的影响。一般服装工厂内的生产方式按图1所示进行分类。图1 生产方式体系１．操作方式：分工与非分工（个人完成整件产品的生产方式）「分工合作方式」指的是，将工作划分开来由几个人一起分担，每个人反复操作自己所分担的工作。分工合作方式可力争合理化的３S（单纯化，专业化，标准化），能使生产效率提高。为了分工合作而将工作划分开来，制作工作的加工顺序步骤，沟通意见是管理必须要做的工作。另一方面，「非分工合作方式（个人完成整件产品的生产方式）」指的是缝制的所有工序都由一个人独自完成。 (1) 分工合作方式的优点与缺点接下来我们来看一下操作分担后，同一工序反复进行操作的分工合作方式的优点与缺点。＜分工合作方式的优点＞ (1) 在短时间内可熟练进行操作 (2) 因为同一工序反复操作，所以生产效率非常高 (3) 一个人所担当的工序比较少，即使是不熟练的操作工也能很容易地进行操作 (4) 即使操作者的水平有高低，产品品质也不会参差不齐 (5) 每个工序都能进行专门化操作，易于引进专用机、自动机＜分工合作方式的缺点＞ (1) 由于操作工只操作特定的工序，因此不能掌握其他更多地工序 (2) 容易受到其他操作者（工序）的影响，如生产线上有人缺勤的话，一部分的工序就会停滞，易影响到整体生产。（3）管理要上档次，沟通意见是管理必须要做的工作。 (2) 非分工合作方式的优点与缺点＜非分工合作方式（个人完成整件产品的生产方式）的优点＞ (1) 由于一个人完成了所有的工序，因此可掌握所有工序的操作 (2) 由于是单人操作，即使是有人缺勤，也不会影响到其他的生产 (3) 由于每个操作者能掌握所有工序，所以即使是产品的品种发生变化，生产量也不会大起大落 (4) 无需费力地进行管理＜非分工合作方式（个人完成整件产品的生产方式）的缺点＞ (1) 由于必须要高超的技能，因此如果技术不熟练的话是无法进行生产的。