企业成长模式示意图

企业成长模式的研究

企业成长模式的研究： 1.1 钱德勒：“组织跟随战略”学说 “组织跟随战略”理论是围绕战略与组织结构的关系展开的。在详细回顾美国著名大企业杜邦、通用汽车、新泽西标准石油、西尔斯等公司成长历史的基础上，钱德勒提出了“组织跟随战略”的观点，这个观点实证基础是“成长企业具有的历史变革特征”。这个观点隐含的逻辑关系是：企业成长导致企业内部组织结构不断调整，而组织结构的调整又是企业根据技术、市场环境变化实施一定战略的结果；另一方面，企业战略调整促使企业调整组织结构，进一步加速企业成长和竞争优势的获得。可见，只有能够不断调整组织结构适应企业战略的企业，才能够获得竞争优势，才能够不断成长。针对组织结构的变迁，他认为现代企业是通过四种方式或基本战略获得成长的，这四种战略就是横向合并、垂直一体化、地理上的扩散和多元化。 1.2 安东尼——安索夫——安德鲁斯的市场环境战略 安东尼（1965）在法约尔管理职能划分基础上，将计划和控制的职能进一步细化为战略规划、管理控制和操作控制，分别对应于组织的高、中、低三个层次，将战略管理从公司一般管理活动中独立出来，但是安东尼的战略理论只关注公司的战略规划。安索夫和安德鲁斯进一步完善了安东尼的战略思想，提出战略管理就是高层管理者研究、制定、实施和控制组织的长期目标、成长方式与组织架构的过程，这一过程是根据外部环境变化，逐步调整组织内部的资源配置和组织结构，只有当环境——战略——组织协调一致时，企业经营的目标才会顺利实现。安东尼——安索夫——安德鲁斯范式成为20世纪70年代被广泛传播和接受的一种战略理论。 归纳该理论范式的要点，主要表现有以下几点：①竞争优势体现为企业经营目标的实现；②强调环境、战略、组织配适协调是获得竞争优势的有效途径；③外部环境是制定企业战略的起点。 由上面的战略，安索夫将企业的发展模式归纳为以下四个方面： （1）市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。 （2）市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。 （3）产品开发（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。 （4）多元化（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。 1.3波特的行业定位战略 20世纪60年代，梅森（E.S.Masson）和贝恩（J.S.Bain）在市场结构不完全性假设基础上，提出了产业组织理论的市场结构——企业行为——市场效率（即SCP）分析范式，认为不同的市场结构下企业的定价、广告、销售、研究等行为也有所不同，而这种企业行为又影响市场效率的发挥。波特进一步将SCP范式的分析延伸到不同市场结构下，企业可以采取那些具

商业模式引领企业成长

商业模式引领企业成长 演艺行业的不同道路…… 赵本山，90年代中期才开始显现在春晚的着名笑星，着名的表演艺术家，他从东北二人转的全国推广到《马大帅》、《乡村爱情》系列电视剧的拍照，在创作和商业上都取得了庞大成功。据讲，《马大帅3》仅播出权就卖了6000万元，成为国内最赚钞票的电视剧； 冯小刚，大陆着名电影导演，看准春节的一段时刻，开创了大陆“贺岁片”概念，是7年贺岁片票房冠军的制造者，巅峰之作《天下无贼》票房超过1亿元，2008年《集结号》更是将票房收入推到2亿多元。 同样在演艺行业，同样是演艺明星，二人的成就有所不同，赵本山着眼于二人转的推广和影视剧拍照而名利双收，冯小刚炒作概念引领需求成为演艺行业“长青树”。 二、进展的透析：什么使他们产生了不同？ 一样的行业，一样的明星，什么原因会有不一样的境遇、不一样的成就？！ 商业模式的不同造就了他们不一样的境遇，不一样的生活和事业。每个人从事商业活动都会有自己的商业模式，企业从事商业活动同样有自己的商业模式。 商业模式定义讲起来专门简单，事实上确实是企业生产及销售产品获得收入的方法，是关心企业以相对较低的成本去赚取相对较高的利润的商业系统。《中国商业评论》给商业模式确定的定义是：企业经营的环境、企业需要实现的财务目标，以及在给定环境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力。它是一种系统的设计，用来衡量一个企业的健康状况、打造一套能够连续赢利方法。 面对大众的娱乐消费，二人的商业模式有所不同： 1、赵本山：现代模式，多栖进展，既拍照电视剧，又拍电影、举办文艺演出，多方面开展自己的商业活动，多方面构筑自己的商业模式。

2、冯小刚：超前模式，从挖掘观众“春节观赏需求”入手，以此为导向，抓住春节前的时刻，短期内高效运作，对投资商许以高利回报、运营商广告赞助、首映礼拉动等，调动各方面力量，使自己电影的每个环节都市场化、商业化，使它们都成为自己赚钞票的部分，同时也使自己的商业模式得到有效掌控和取得空前成功。 商业模式不同，商业成就也会有所不同，商业模式选择专门重要！ 三、商业模式的四大作用 商业模式在本质上是关于企业做什么、如何做、如何赢利的咨询题，关于个人或企业商业活动成功与否至关重要，发挥着庞大作用。 1、商业模式是决定企业能否快速、高效赢利的关键。 我们进入的行业是多样的，可能是全新的行业，商业模式没有或不稳固，风险专门大；进入的行业可能是老行业，差不多存在了相对成熟的商业模式，而新进入者要想在行业中长期获利甚至迅速崛起，商业模式选择就至关重要了。我们总要找到能够促进快速进展而又具有差异化的新商业模式，以应对竞争，连续盈利。 案例：如家酒店改变传统酒店经营模式，运用连锁业态的模式操作经济型酒店，获得飞速增长，大大提升了酒店入住率，取得了专门的收益。 2、商业模式将促使企业摸索其所能提供的价值本身，更好的进行商业运营。 关于企业而言，三大竞争战略（差异化战略、低成本战略、聚焦战略）关注更多是企业所能提供的价值：是低成本的，是具有差异化的，依旧基于对价值的聚焦；而商业模式将使企业更多的摸索：价值提供是不是对的，是不是能带来利润的增长，是不是在合适的时刻、合适的场合提供；这将促使企业更深入的摸索自己的商业运营，更好的去选择和运营商业活动。

企业发展的几个阶段

企业成长三个阶段的目标与任务 企业成长的第一个周期至少可以分为“初创期、学习调整期、快速发展期、相对稳定期”。 ?初创期 o基本目标：尽快实现盈亏平衡、争取正的现金流。 o主要任务： ?是千方百计活下来，不要被市场所“消灭”； ?是千方百计合法积累资金； ?是选择一个适合新创阶段的企业管理体制； ?是培育某些方面的资源优势； ?是发现有可能在哪些方面形成自己的核心能力。 o需要特别注意：创业者要有意志力；周期性评估企业的财务能力； 尽可能与他人结盟。 ?学习调整期 o主要目标：建立快速发展的基础。 o主要任务： ?选择和培育主导业务； ?围绕主导业务，选择适当商业方式，维持正的现金流； ?围绕主导业务，强化企业在某些方面的资源优势； ?围绕主导业务，强化企业的核心能力； ?围绕主导业务，优化企业组织结构和管理模式。 ?快速发展期 o基本目标：抓住机遇、寻找突破口、快速发展。 o主要任务： ?发现并抓住新的商业机会； ?再次明确、准确定位； ?充分发挥前一阶段培育的资源优势和核心能力，努力成为所 定位市场领域的“小霸王”。 ?相对稳定期 o基本目标：稳健经营、持续发展。 o主要任务： ?实施差别化战略； ?实施基于价值链的管理； ?努力成为行业市场上某一方面的主导者。 ?企业成长第一周期三个拐点如下图所示：

三个拐点到来的标志 o拐点一标志：经过“初创期”的磨练，新创企业已有了较为稳定的正的现金流，但企业组织或经营模式还不适应市场要求。 o拐点二标志：经过“学习调整期”，新创企业已在一段时间内维持着较为稳定的正的现金流，核心团队与企业体制已趋于稳定，掌握 了快速增长需要的资源，形成了明显的核心能力，且发现了新的市 场机会。 o拐点三标志：经历了一段时间的“快速发展”之后，企业的资源优 势已发挥到极限，且近期没有发现新的更好的市场机会。

小微文化企业发展模式研究

小微文化企业发展模式研究 小微文化企业作为文化企业、文化产业的重要组成部分,为丰富文化供给、活跃文化市场、提升行业品位、缓解就业压力等方面做出了突出贡献。2014年8月20日,文化部、工业和信息部、财政部制定了《关于大力支持小微文化企业发展的实施意见》文件,由此,小微文化企业正式迎来改革发展的春天。对小微文化企业发展模式的研究具有理论意义和现实应用意义,从理论意义上来说,小微文化企业的发展模式研究有利于文化产业理论和企业管理理论的交叉融合、有利于进一步深化文化产业关于小型微型文化企业的理论研究;从现实意义上来说,小微文化企业的发展模式研究有助于激发产业活力、促进劳动力就业、满足消费者多样化需求、增强文化创新。本文第一章论述了小微文化企业的概念。 小微文化企业是指雇员人数在100人以下,并且该企业以文化、创意、人才等智力资源为根本,辅之相应的科技手段,通过创新开发、销售文化产品或服务来盈利的经营类组织。从分别界定发展、模式概念之后综合得出发展模式的概念。企业发展模式的概念是,人们对成功的小微文化企业在其发展道路或成长过程中所采取的管理、运营、竞争、组织、文化等方面措施的特征进行概括和总结,以此得出的该企业发展战略的范式、样式。论文第二章则是论述企业的特征和发展现状。 小微文化企业具有规模小、领导层精干、业务单一但专业、经营方式灵活、对无形资本依赖性强、文化产品附加值高等特点。但企业目前也面临着融资困难、人才流失严重、市场竞争实力不够等问题。论文第三章是运用PEST分析法分析小微文化企业发展的外部宏观环境机遇,即政策、经济、社会、技术环境机遇。政策环境机遇包括政府指导企业发展规划、缓解其资金短缺并且为其提供公共服务,经济环境机遇包括企业发现市场空白、精准出击文化细分市场,社会文化环境机遇是企业基于居民文化观念、文化需求来创新产品开发、构建新型合作关系吸引人才等,技术环境机遇是新媒体、大数据拓宽营销渠道。 在论文第四章概括得出小微文化企业的五种发展模式,即瞄准长尾、满足个性需求、精准定制营销的定制模式,渠道是重点、以渠道影响文化产品生产的渠道对接模式,互联网思维、线上交易的威客模式,网罗人才、网状管理、网式销售的网状模式,研发专利、延伸产业链条的专利发展模式。

浅谈企业发展的四个阶段

浅谈企业发展的四个阶段 中国经济日益发展，市场形式也变得更加严峻。面对如此现状，企业如履薄冰，如果能够应对市场风云、抓住用户痛点则能在同行中占有话语权，一旦管理稍有不善，就会陷入泥潭。所以企业的发展至关重要。 纵观中国企业大体可以分为四个阶段： 一、初创期 初创期，基本就有22%的企业面临破产。这个阶段，企业的目标就是生存，像公司管理，流程、制度建设这些外在的东西，都不是很现实。当然企业的培训应该主要以业务和销售为主，重点就是要保证企业的生存。 二、成长期 在经历过原始积累的生存努力之后，很多企业都会慢慢找到属于它的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等，这些是一个公司运转的基础。这个阶段人员也开始增长得很快。企业进入到了快速发展的阶段。 在这个阶段会遇到两个问题：一是企业进入到初步规范化管理，但是很多管理的决策还需要老板的参与，经营权和所有权没有分开，将会碰到管理危机。另一个问题就是，老板的战略很好，但是员工的能力却跟不在。 要想变成一个很强的团队，管理者就要学会发现员工的特长，让其在适合的岗位发挥出更大的力量。同时一个企业真正唯一的持久的生命力就是你比你的竞争对手快多少，你是不是一个更新换代、新陈代谢非常快的学习型组织。

所以，当企业进入快速上升期之后，面临最大挑战是企业人的问题。如何把合适的人放在合适的位置上，如何找到正确的人来做正确的事情，如何提高人的积极性，如何提高领导自身的修养，如何提高企业的核心竞争力，如何不要亲自主刀，而是指导、培养一批人，即使创业者不在的时候也依然能把企业做好。 那这个时候外部的培训是最好的方法，这个阶段的培训以管理类培训(包括通用能力、变革管理等)和全员培训为主。 三、稳定期： 基业管理基本实现规范化。这个阶段就是企业需要找到一个蓝海，保持持续稳定发展。在这个阶段企业就需要建立自己完善的培训体系。 四、衰退期/持续发展： 上边的规范化过程曾经提到管理的科学规范化会影响个人的创造性，而这个阶段要就是要解决规范与创造并存的问题。这是把企业管理的粗放转变为精益化过程，包括：组织的流程化运作、精益化制造、文化型组织、自主化组织、核心竞争力、扁平化组织等、知识管理等。 企业从创业初期到基业长青大体就分为这四个阶段，市场的大形势无法改变，企业唯一能做的就是在学会适应市场变幻的同时，找准企业的发展方向，将内部的管理形成一道有力的防线。从而确保企业的基业长青。

商业模式引领企业成长

一、商业案例回顾：都是一样的行业，为什么不同？ 演艺行业的不同道路…… 赵本山，90年代中期才开始出现在春晚的着名笑星，着名的表演艺术家，他从东北二人转的全国推广到《马大帅》、《乡村爱情》系列电视剧的拍摄，在创作和商业上都取得了巨大成功。据说，《马大帅3》仅播出权就卖了6000万元，成为国内最赚钱的电视剧； 冯小刚，大陆着名电影导演，看准春节的一段时间，开创了大陆“贺岁片”概念，是7年贺岁片票房冠军的创造者，巅峰之作《天下无贼》票房超过1亿元，2008年《集结号》更是将票房收入推到2亿多元。 同样在演艺行业，同样是演艺明星，二人的成就有所不同，赵本山着眼于二人转的推广和影视剧拍摄而名利双收，冯小刚炒作概念引领需求成为演艺行业“长青树”。 二、发展的透析：什么使他们产生了不同？ 一样的行业，一样的明星，为什么会有不一样的境遇、不一样的成就？！ 商业模式的不同造就了他们不一样的境遇，不一样的生活和事业。每个人从事商业活动都会有自己的商业模式，企业从事商业活动同样有自己的商业模式。 商业模式定义说起来很简单，其实就是企业生产及销售产品获得收入的方法，是帮助企业以相对较低的成本去赚取相对较高的利润的商业系统。《中国商业评论》给商业模式确定的定义是：企业经营的环境、企业需要实现的财务目标，以及在给定环境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力。它是一种系统的设计，用来衡量一个企业的健康状况、打造一套可以持续赢利方法。 面对大众的娱乐消费，二人的商业模式有所不同： 1、赵本山：现代模式，多栖发展，既拍摄电视剧，又拍电影、举办文艺演出，多方面开展自己的商业活动，多方面构筑自己的商业模式。 2、冯小刚：超前模式，从挖掘观众“春节观赏需求”入手，以此为导向，抓住春节前的时间，短期内高效运作，对投资商许以高利回报、运营商广告赞助、首映礼拉动等，调动各方面力量，使自己电影的每个环节都市场化、商业化，使它们都成为自己赚钱的部分，同时也使自己的商业模式得到有效掌控和取得空前成功。 商业模式不同，商业成就也会有所不同，商业模式选择很重要！ 三、商业模式的四大作用 商业模式在本质上是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题，对于个人或企业商业活动成功与否至关重要，发挥着巨大作用。 1、商业模式是决定企业能否快速、高效赢利的关键。 我们进入的行业是多样的，可能是全新的行业，商业模式没有或不稳定，风险很大；进入的行业可能是老行业，已经存在了相对成熟的商业模式，而新进入者要想在行业中长期获利甚至迅速崛起，商业模式选择就至关重要了。我们总要找到可以促进快速发展而又具有差异化的新商业模式，以应对竞争，持续盈利。 案例：如家酒店改变传统酒店经营模式，运用连锁业态的模式操作经济型酒店，获得飞速增长，大大提升了酒店入住率，取得了非凡的收益。 2、商业模式将促使企业思考其所能提供的价值本身，更好的进行商业运营。 对于企业而言，三大竞争战略（差异化战略、低成本战略、聚焦战略）关注更多是企业所能提供的价值：是低成本的，是具有差异化的，还是基于对价值的聚焦；而商业模式将使企业更多的思考：价值提供是不是对的，是不是能带来利润的增长，是不是在合适的时间、合适的场合提供；这将促使企业更深入的思考自己的商业运营，更好的去选择和运营商业活动。 案例：上海批批吉（PPG）服饰有限公司，公司员工不到500人，没有厂房和流水线，没有一家实体店，只有周转的仓库，仅凭呼叫中心和互联网，每天卖掉大量男式衬衫，用了短短一年多时间迅速跻身国内衬衫市场前三甲，PPG男士衬衫销量在国内市场排名第一，成为服装行业传统商业模式的颠覆者。 3、商业模式很大程度上决定了企业核心竞争力的打造。 商业模式的本质决定了企业的行业选择：是新行业、老行业；决定了是做行业的某个环节，还是全行业强势进入，而这些选择在无形中已经决定了企业的核心竞争力的选择（是技术、是管理、是营销，还是全部或者其它），决定了企业的核心竞争力锻造方式（是全行业价值链的锻炼，还是基于某点的聚焦操作）。 案例：PPG的创始人李亮自称：PPG既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据中心，甚至可以认为它是一家服务器公司。其对价值链的整合操作构建了自己的核心竞争力，同时获得了商业上的成功。 4、商业模式促使企业全方位的看待问题，全面聚焦客户需求，同时兼顾竞争对手。 从企业的商业运营角度来讲，商业活动是由三者来组成的：企业、客户和竞争对手。企业选择商业模式时会牵涉到行业选择、商业区域选择、商业业务选择等等，同时也会牵涉到商业竞争的需要，要考虑到行业竞争对手的运作，而这些都要以客户需求为导向。

浅析中小企业成长性影响因素

本科毕业设计（论文） ( 2012秋) 题目：浅析中小企业成长性影响因素 学院: 江山电大 专业: 会计 班级: 2012年秋会计班 姓名: 范倩 学号: 1233001265249 指导老师: 方勇文

浅析中小企业成长性影响因素 摘要：中小企业有着规模小、数量多的特点，所以在扩大就业、活跃市场、促进国民经济发展、维护社会稳定等方面占有举足轻重的作用。伴随着我国经济的发展，中小企业的这些作用变得更加突出，无论是近年来政府针对中小企业实施的一系列政策，还是学者对中小企业方面热度的研究都说明我国对中小企业的成长越来越重视。 本文首先系统性地回顾了企业成长理论，在介绍了企业成长的本质和成长的原理后，对企业成长性评价的理论基础进行了分析。文章还对企业成长的影响因素进行了分析，对企业成长的宏观影响因素和微观影响因素进行了界定，并探讨了在企业成长中的作用。最后提出了相应的建议。 关键词：中小企业；成长性；影响因素；建议 目录 一、引言 3 二、中小企业成长性理论基础 4 （一）中小企业的界定 4 （二）成长性的内涵 5 三、中小企业成长性的影响因素 5 （一）中小企业成长性的宏观因素分析 5 1.宏观经济运行状况 6 2.政策法律7 3.财政政策7 4.行业和市场7 5.融资渠道7

（二）中小企业成长性的微观因素分析8 1.创新能力8 2.企业文化8 3.企业家能力8 四、我国中小企业成长的建议9 （一）宏观层面上的建议9 1．建立健全中小企业的金融服务体系9 2．建立健全中小企业财税支持体系9 3．建立健全中小企业的法律支持体系10 4．建立市场创新战略10 （二）微观层面上的建议10 1．加强企业创新，提高企业的创新能力11 2．培养中小企业文化，建设中小企业品牌11 3．增强中小企业家能力11 五、小结12 参考文献13 一、引言 21世纪各国经济不断发展，由于受到各种因素的影响，一国经济可能由落后变为繁荣，也有可能由繁荣走向衰弱。而各国的经济发展无论进步或落后，在微观层面上都与中小企业发展和成长有着密切的关系，研究中小企业的成长与发展对研究一国经济有着重要的意义。对于中小企业的成长与发展一般可以从两个方面着手。一种是研究大中小企业的成长与发展；另一种是探讨中小企业的成长与发展。随着世界各国经济发展和经验积累，研究发现中小企业在经济发展当中发挥着无可替代的作用。20世纪以来，中小企业在世界各国的中小企业中都占有数量上的绝对多数。美国政府把中小企业称作“美国经济的脊梁”，对美国经济的贡献率达50%以上。日本的中小企业不但构成了大企业、商社的生产基础，甚至构成了日本经济的基础。为日本的发展繁荣起着重大的作用。而在我国，据统计，中小企业户数占全部企业总数的99％，在全国工业产值和实现利税中分别占60％和40％左右，提供了大约75％的就业机会。有关资料表明，目前我国中小企业已达4200万户(包括个体工商户)，约占全国中小企业总数的99.8%。“十五”期间，国民经济年均增长9.5%，而规模以上中小工业中小企业增加值年均增长28%左右。截至2006年底，我国中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内增加值的58%，社会零售额占59%，上缴税收占50.2%，提供就业机会占

企业成长五阶段

企业成长的历程 企业从小到大的成长过程一般都会经历五个阶段。由于企业在各个阶段的经营模式和所遇到的问题的差异，企业成长的关键驱动力量在各个阶段也是不一样的。 企业成长的第一个阶段是“机会驱动阶段”。这一阶段的企业经营主要依靠好的创意、企业领导者的个人关系和一些好的机会。企业的管理重点是从手中的业务上获得最大的利润。因为获得足够的利润，企业才能存活下来，并继续发展。这个阶段的企业组织相对简单，人员和业务规模都比较小，主要靠的是领导者或合伙人的个人魅力。因此，这个阶段的企业要求发展战略具备灵活的特点，要能够激发创意。 企业成长的第二个阶段是“业务驱动阶段”。这一阶段的企业已经拥有了自己的产品和业务。企业经营工作的重点在于快速占领市场，扩大企业规模，因为只有占领了足够大的市场份额才能在市场上站稳脚跟。这个阶段人员不断增加，产量和市场不断扩大，管理的内容增多、难度加大，对领导者提出了更高的要求。企业成功的关键在于市场策划的巧妙和市场竞争的技巧。因此，这个阶段的企业在战略方面应该重视重点人才的培养和激励，鼓励新颖、实效的策划方案。 企业成长的第三阶段是“管理驱动阶段I”。这个阶段的企业已经具备了一定的规模，创业者往往缺乏必要的技能对企业进行有效的管理和控制，因此企业必须加强管理，建立规范的组织、制定业务流程和管理规范，克服“无政府主义”或管理失控状态。在这个阶段，企业需要引进管理人才、整饬内部机制、建立职能部门、实行集权管理等

措施，来强化了管理和控制。因此，这个阶段的企业在制定发展战略的时候要强化业务规划的规范化色彩。 企业成长的第四个阶段是“管理驱动阶段II”。在加强管理、发展到一定规模之后，很多企业开始出现了行动僵化、反应迟钝等“官僚主义”问题，或者患上了“大企业病”。这时需要进行管理变革，调整管理模式，进行流程优化和组织变革等。企业在这个阶段的管理重点是重新激发组织和人员的活力，改善工作的效率。因此，企业在这个阶段的发展战略应该突现创新和效率的特点。 企业成长的第五个阶段是“创新驱动阶段”。当企业继续成长壮大，就必须突破原有的业务范围，进行管理创新或者开拓新的事业，才能进一步发展。这时候，就需要进行创新和变革。这个阶段的企业在制定战略的时候，需要考察多元化的可能，还要加强对产品和业务创新的重视。 为了保证发展战略符合企业的成长阶段的特点，能够推动企业向前发展，企业必须先认清自身的发展阶段。为此，企业不仅要考虑人员和业务规模，更应该从企业的组织结构、管理规范化程度、管理重点和企业面临的管理问题出发，来确定企业目前所处的发展阶段。

中小板中小企业成长性评价研究

中小板中小企业成长性评价研究 发表时间：2011-08-22T10:46:06.950Z 来源：《魅力中国》2011年7月上供稿作者：龚佳刘丹华[导读] 研究成果某种程度上可以为企业经营策略、财务决策等方面提供一定的参考意见。 ——以深圳中小板上市公司为例 龚佳刘丹华 （武汉理工大学管理学院湖北武汉 430063）中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1673-0992（2011）07-0000-01 摘要：本文主要采用主成分分析法，以深圳44家中小板上市公司为研究对象，从企业规模、发展能力、营运能力、偿债能力和盈利能力5个方面出发，实证分析影响中小板中小企业成长因素。实证分析结果显示：中小板上市公司的成长性与其偿债能力、发展能力、盈利能力、营运能力的关系较为紧密，企业规模对其的影响程度较小。关键词：中小板；中小企业；成长性；发展能力；运营能力；偿债能力一、前言 截止2011年6月，共有584家公司在中小板上市交易。中小板的建立是我国构建多层次资本市场重要举措之一，为高成长中小企业提供了良好的融资平台，同时也为创业板的设立奠定了基础。企业成长性，是指企业在持续经营过程中，通过资源有效配置、生产要素优化组合等方式所获取的企业价值可持续增长能力。对于中小板上市公司来说，企业的成长性是其核心竞争能力。对近年来中小板上市公司的成长性进行研究，分析其影响因素及影响程度，将有助于这些公司有针对性的调整经营策略、改善财务状况并提升整体竞争实力。国内外专家学者对中小企业成长性的研究较为深入，其中：陈晓红、彭佳和吴小瑾（2004）采用突变基数法构建成长性模型，对我国82家中小上市公司进行了综合评价；沈海平、吴秋璟（2010）运用多远回归法分析了中小板100家上市公司的成长性影响因素；李柏洲、孙立梅（2006）使用β调和系数法对中小型高科技企业成长性进行了相关研究；吕淑金（2009）运用BP神经网络构建了中小企业成长性评价模型。本文试图使用主成分分析法对44家深圳中小板上市公司成长性进行综合评价，并对其成长性分项因素和综合因素进行排名，在影响这些公司成长性的因素方面提出自己的观点。 二、中小板中小企业成长性实证分析（一）样本选取与指标体系 本文选取了44家注册地为深圳的中小板上市公司作为研究样本，将其2007-2010年的相关财务数据作为研究样本数据，拟采用主成分分析法评价其成长性。本文实证分析样本财务数据来源于和讯网及各公司年度报告，数据分析处理由SPSS15.0完成。指标体系构建方面，本文选取了企业规模、盈利能力、发展能力、偿债能力和营运能力5个方面共14项财务指标。本文选取了公司2007-2010年的财务数据，并对各财务指标进行预处理，以其近四年的平均值作为此次分析的基本数据，以便更好的反映公司近年来的发展趋势。其中，发展能力指标平均值为基准年度（2007年）与考察年度（2010年）的环比增长率，其他指标为各年度指标的算术平均数。具体财务指标如下：1）总资产；2）净资产；3）总资产增长率；4）净资产增长率；5）营业收入增长率；6）净利润增长率；7）每股收益；8）营业利润率；9）净资产收益率；10）资产负债率；11）流动比率；12）速动比率；13）总资产周转率；14）应收账款周转率。（上述指标均为平均值） （二）实证分析 1.KMO检验和Bartlett检验 依据原始数据，对上述14项指标进行KMO检验和Bartlett检验，分析结果见表1。本研究的KMO值为0.703，Bartlett球形检验的卡方统计值为631.096（P<0.005），两项统计指标的检验表明本研究适合进行主成分分析。表1 KMO与Bartlett球形检验 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy..703 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square631.096 df9 Sig..000 2.相关阵的特征值与累积贡献率 通过软件计算，变量的相关系数矩阵有四大特征值，即4.397、3.600、2.027和1.472，它们累计方差贡献率为82.114%，这意味着前四个因子可以提供企业成长性的足够信息。表2 各因子所解释的原始变量的方差 Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared LoadingsRotation Sums of Squared Loadings Total% of VarianceCumulative %Total% of VarianceCumulative %Total% of VarianceCumulative % 1 4.39731.40931.409 4.39731.40931.409 3.63825.98525.985 2 3.60025.71757.127 3.60025.71757.127 3.47224.79850.784 3 2.02714.47571.602 2.02714.47571.602 2.46517.60768.390 4 1.47210.51282.114 1.47210.51282.114 1.92113.72382.114 5.943 6.73488.847 …………………… 3.公共因子的经济解释

企业战略-中小企业国际化成长路径及其影响因素

企业战略-中小企业国际化成长路径及其影响因 素 摘要：国际化成长路径是企业国际化研究的重要主题之一。渐进的国际化和快速的国际化是两种典型的中小企业国际化成长路径，其理论基础分不为企业国际化时期理论和新创企业国际化理论。国际化路径选择对中小企业国际化绩效、生存和成长有重要阻碍。本文分析中小企业国际化成长路径的阻碍因素并提出我国中小企业国际化的政策建议。 关键词：中小企业；国际化；成长路径 传统的企业国际化时期理论认为企业的国际化成长路径是一个第一为国内市场服务，然后逐步涉入国际市场的渐进过程，该理论对许多中小企业的国际化具有较强的讲明力，渐进的国际化是一种典型的中小企业国际化成长路径。20 世纪90 年代以来，与传统的渐进的国际化路径不同，越来越多的中小企业出现出快速的国际化路径，它们从创立初期时起便开始从事国际化活动，这些企业被称为国际新创企业或天生的全球企业。国际新创企业是企业国际化经营中显现的一种新现象，并呈迅速进展趋势，我国学者的研究（赵优珍，2005）也表明我国目前也存在着专门多的国际新创企业。 渐进的国际化企业和快速的国际化企业都存在于中小企业国际化实践中，两种类型的企业表现出不同的国际化进展路径。但两种国际化路径的理论基础，即企业国际化过程理论和新创企业国际化理论是互补而不是对立的。中小企业的国际化受治理团队层面因素、企业层面因素及产业特性的阻碍，从而出现不同的国际化成长路径。国际化路径选择对中小企业国际化绩效、生存和成长有重要阻碍，本文从这三个方面分析中小企业国际化成长路径的阻碍因素，并提出我国中小企业国际化的政策建议。

一、典型的国际化成长路径及其理论基础 (一)渐进的国际化成长路径及其理论基础。渐进的国际化是指企业第一立足于国内市场，然后通过一系列渐进的时期逐步涉足国际市场，其理论基础是Johansor和Vahine(1977)为代表的北欧学派提出的企业国际化时期理论。该理论强调，企业在从事国际化经营过程中一样要经历以下几个时期：国内时期；不规则的出口；利用独立的销售代表或代理商进行出口活动；在国外建立销售分支机构；在国外建立生产或制造工厂。以上五个时期是一个“连续”、“渐进”过程，表示一个企业的海外市场卷入程度由浅入深，从第一时期向第五时期的演进讲明其资源投入量的增加。同时也表明对海外市场信息渠道的操纵能力的变化。随着企业“市场知识” (ma y—ket knowledge)的增加，企业的国际化承诺(international commitment)也逐步提升。企业国际化时期论强调中小企业国际化进展的渐进性，把国际经营看作是一个动态的学习和反馈过程，认为企业海外经营的最大障碍是缺乏有关的知识和体会，暗示当企业开始考虑向国际市场扩张时，进行贸易可能是一种风险小、成功率最高的选择方式。国际化时期理论对许多中小企业渐进的国际化路径具有较强的讲明力，并获得许多实证研究的支持。 (二)快速的国际化及 其理论基础。麦肯锡咨询公司 1 993年在对澳大利亚中小型新兴出口企业的研究中，把那些从成立初期就开始国际化经营的企业称为天生的全球企业。Oviatt和Mc—dougal(1994)用国际新创企业来称这些企业，他们通过案例研究发觉，现实中企业的国际化进展速度远远快于时期理论所暗示的情形，他们对国际新创企业的定义为“从创立时起就开始主动利用多国资源寻求竞争优势，并在多国出售其产品的商业组织”。最近十多年来，企业国际化研究领域最重要的进展确实是有关国际新创企业的研究，新创企业国际化理论对企业国际化时期理论提出了挑战，两者将共同推动企业国际化研究的进展。 国际新创企业出现快速国际化路径的缘故大体包括以下几个方

企业快速成长的战略模式及障碍分析

[ 08-08-03 10:48:00 ] 作者：梁新弘编辑：studa0714 内容摘要：近几年，企业快速成长的关键因素已成为管理学界研究的热点。本文围绕企业家、产业环境、组织运作机制等影响因素对企业成长的战略予以分类，并对不同类型的成长战略进行比较，分析每一种战略类型下企业成长的内外部条件和成长的逻辑。同时需要注意的是，企业在快速成长过程环境中会面临一系列的障碍，加大成长的难度。 关键词：企业成长关键因素战略模式成长障碍 影响企业成长的关键因素 美国学者David Birch在统计中小企业对经济增长的贡献时发现，中小企业创造了大部分的新就业职位，但是绝大部分的新职位由其中10%—12%的中小企业创造。W. E. Wetzel和J. Freear指出，尽管小企业的数量非常巨大，但其中少部分企业家型企业才是决定经济发展潜力的更重要的力量。企业家型企业是那些具有强烈成长欲望、富于创新和冒险精神并能够变革的企业。它在数量上可能只占有4%—8%的比例，但却创造了70%—75%的新的就业机会。 由此可见，在中小企业群体中，更值得关注的那些快速成长的群体。是什么因素决定中小企业的成长？事实上，可以从快速成长的中小企业群体的数量分布上寻找一些答案。如果数量分布不均匀，分布差异比较大的因素往往就构成了影响中小企业快速成长的重要因素。Inc.500（美国Inc杂志社每年依据销售收入增长率推出的成长速度最快的500家私营企业排名）描述的是高成长性的中小企业群体，Inc杂志社从开始推出Inc.500排名起，就一直关注和寻找高成长企业之间的差异。从调查数据来看，差异主要体现在行业、企业家及组织管理机制三方面。尽管不同的行业，包括制造业等，都可能产生高成长行业，但Inc.500还是主要集中在计算机、服务业等发展很快的行业，而且这种行业聚集的特征有强化的趋势。 把这个群体解剖开来，发现带动快速增长的是机制方面的创新（如风险投资）、企业家的知识和勤奋工作。产业环境、企业家精神和组织运行机制构成了推动企业快速成长的关键性力量，连接这三方面因素的是企业的经营战略，是具有企业家精神的创业家针对产业环境中的机会和威胁，依靠组织机制创新及时把握环境中的机会，推动企业的快速成长。 企业快速成长战略模式 战略的种类很多，不同的企业往往采用不同的成长战略。但是，不管何种战略，要能够促进企业的成长，都必须体现出创新，其中核心的是经营模式和价值创新。基于对成长关键因素的有机结合，可以将快速成长企业的战略模式划分为四种类型，分别是战术驱动、战略驱动、追随与模仿和价值创新战略，本文从企业家、产业特点、组织等方面予以比较分析。 战术驱动 战术驱动是企业家在经济转轨时期或针对一些新兴市场，采取一些创新战

企业成长阶段分析

将小企业的各种问题和成长模式系统地进行分类，以便对企业家有所帮助，乍一看是一项不可能完成的任务，这是因为各个小企业在规模和成长空间上有天壤之别。它们的特征是：行动具有独立性，组织结构千差万别，管理方式也各不相同。但是，仔细研究一下便可看出，各个小企业在发展的类似阶段会遇到共同的问题。 本文作者经过多年研究，开发了一个与小企业和成长中的企业相关的框架，这个框架详细描述了小企业发展的5个发展阶段。 阶段一：创业这个阶段的关键问题包括：企业能否获得足够多的客户，交付产品，并提供良好的服务，从而生存下来？企业能否从一个重要客户或一个试验性生产流程发展为销售额巨大的公司？企业是否有足够的资金来满足创业阶段的大量现金需求？这个阶段的组织结构很简单——企业主什么都做，并直接监督下属。制度和正式规划几乎不存在。公司的战略，就是维持生存。 阶段二：存活这个阶段，企业已经有了足够多的客户，并能够用产品或服务来满足客户从而留住客户。因此，企业的关键问题就从能否生存下来转变为收支关系。这时的组织结构仍然非常简单。公司可能有了一定数量的员工，由一个销售经理或者一个工头监管。制度的发展微乎其微。正式规划，至多也就是现金预测。企业的主要目标仍然是生存，企业所有者仍然是企业的代名词。 阶段三：成功到了这个阶段，企业主面临的抉择是，要么利用已取得的成就进一步成长，要么维持公司现状，保持公司的稳定和赢利，使企业主能够从事其他活动。如果选择前者，公司就进入成功－成长子阶段，此时，企业主会增强公司的实力，为公司发展而整合资源，并拿现金和公司已有的借贷能力作赌注，全部投入公司的增长；如果选择后者，公司则进入成功－脱离子阶段，此时，公司已经实现了真正的健康运转，有了足够大的规模和产品市场份额来保证经济上的成功，赢利能力也达到或者高于行业平均水平，一些职能经理进入公司管理层。 阶段四：起飞这个阶段，企业面临的关键问题是如何快速成长，以及如何为此提供资金。此时最重要的问题是：为了提高管理效率，企业主能否授权他人？企业是否有足够的现金满足公司成长的巨大需求？在这个至关重要的阶段，组织至少部分实现了分权管理。 阶段五：资源成熟公司进入这个阶段之后，最关心的问题首先是巩固和控制快速成长带来的财务收益，其次是保留规模小的优势，其中包括快速反应和创业精神。公司必须尽快扩充管理队伍，以便铲除增长可能带来的低效。 作者认为，在企业成长过程中，有八个因素对最终成败起显著作用，它们的重要性随公司成长和发展有所变化。在对待这些因素时，企业主必须具备灵活性。比如，在某些阶段，绝对专注于现金相当重要，而在另一些阶段，现金却没有那么重要。坚持老战略和老方式会对进入成长阶段的公司不利，甚至可能带来致命危险。 本文作者开发的这个框架可以用来评估所有小企业的情况。一家公司的发展阶段决定了它必须应对的管理因素。企业规划有助于判断哪些因素是最终必须面对的。了解企业的发展阶段和未来规划，管理者、咨询顾问和投资者就能够做出更加明智的选择，并让自己和公司都为

企业管理发展的六个阶段

企业管理发展的六个阶段 企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修为的突破，一是企业在管理实务上的突破。 阶段一：无管理阶段企业的焦点完全在经营上 研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题；或者有好的产品或创意，却打不开市场。 创业期的企业，大多表现在这个阶段。面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。但经营企业，经营一个商业性的组织差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续的运作下去。靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。营销而不是销售，是客户导向而不是自身的利润最大化。所谓，将欲取之必先与之，说的就是这个道理。客户是企业的衣食父母，只有把客户孝敬好了，客户才会给我们更好的养育。只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。诚信经营，重视信誉。当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来。 无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机，但要发展，就必须建立起基础管理。

A企业是一家典型的此阶段企业。企业有十多年的历史，在某市从事家具零售业务。企业的核心团队主要是老板家族人员：老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板姐姐负责统计和工资核算。企业基本上没有什么管理制度，家族成员一个人盯着一块，依靠人盯人来管理。企业创业以来一直都比较稳定，该老板的一站式解决创意适应了市场的需求，十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户，从老板家乡的中专、技校等招聘过来并持续培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。然而，该企业的老板却对自己的现状十分的不满，他说：做了十几年的建材，刚开始是只有一个小型销售店，现在只不过是一个中型的家具超市外加一个小型的销售店，发展太慢了。 国内众多的小型企业基本上都是处于无管理阶段的企业。企业的经营者虽然具备敏锐的商业意识，有胆量，勤劳，敢于拼搏，被生活所逼进入了创业的大军。依靠对客户的诚信，家族的同心协力，使企业生存下来并获得稳定的发展。但也正是由于没有什么制度性的管理，更确切的说是没有建立起系统的基础管理，导致企业在生存下来后难以持续成长。 笔者被该企业邀请做诊断时，发现该企业已经是危机四伏。年轻的销售团队对企业多年来成长缓慢表示了不满，骨干人员更由于经营环境不好造成的收入降低而产生了离开企业的念头;家族成员长期占据各个核心岗位，使得家族成员养成了骄傲和无纪律的习惯，带来了企业纪律的涣散，并形成了家族与非家族员工间的对立和冲突;老板想法多，管理上随意性大，变化多，员工无所是从，企业高层和基层在想法和思路上差异较大，企业的向心力低下;企业没有一套标准化、流程化、制度化的规范化的操作，使得经营的细节上问题众多，带来客

企业成长模式的比较与选择

内容摘要:本文总结了目前国内学者对企业成长模式的研究成果及其共性,然后提出企业可以主动地选择自己的成长模式,最后分析成长模式的选择对企业成长的影响。关键词:企业成长成长模式的选择形成“成长”是企业生存和发展的一种状态。企业成长不仅表现为企业规模和数量的增长和扩张,更表现在企业结构和质量的改善和更新。数量的增长和规模的扩张只是成长的结果,企业结构的创新以及质量的提升才是成长的核心内容。“成长并不等同于追求大的规模或是更大的市场份额,成长不是短期收入的增长,而是企业附加价值的长期增长,而这来源于创新以及持续竞争优势的发展。” JORDI CANALS在同一篇文章中还提出了企业成长重要性(见表1),指出产品的成功可以促进企业的成长,但由于产品的有限生命周期性、可替代性或易模仿性,使得企业成长的可能性减少,因而企业需要管理替代性风险。表中“打破成熟行业心智”是指成熟产品的概念被“错误地”应用于产业概念中,造成了成熟产业内没有企业成长的看法。而实际上,作为经济概念,成熟应该指成熟产品而不是成熟产业,所以我们可以说“具有成熟产品的企业或产业”而不是“成熟的企业或产业”。企业成长的重要性对企业恰当地选择特定的方式、路径(模式)提出了更高的要求,我们认为:企业成长不存在固定的模式,是企业随着环境的改变而不断调整的动态过程。企业成长依赖五个相互作用因素:企业内环境、企业外环境、对自身(企业概念business concept)的理解、拥有的资源和能力、影响成长的战略选择——该模型扩展了彭罗斯的理论(基于资源),增加了一些对于企业成长非常重要的因素,比如对企业概念的理解,并且强调了在维持成长过程中这些因素是如何相互作用。而且从全球范围来看,众多持续成长的企业,都是不断通过适应环境的变化对企业成长的影响,及时地进行变革来实现企业生存和发展的。尽管如此,我们依然可以通过对企业成长过程及其成长模式的剖析和研究,总结出可以借鉴的经验和规律,从而能够减少企业成长过程中的挫折和波动性,为企业的进一步发展提供更深层的参考。企业成长模式综述目前,国内学者对企业成长模式的研究主要包括以下几种: 第一种观点总结国外大企业的成长而得出的,主要有三种模式,即通过市场机制的调节并随市场发展而成长,如美国;通过政府与企业的相互协调合作而成长,如日本;由政府扶持而成长,如韩国、中国。第二种观点将企业成长模式划分为四种基本成长模式(尹义省,1999):基于经营结构发展的成长模式;基于组织结构发展的成长模式;基于空间结构发展的成长模式;基于技术结构发展的成长模式。540)this.width=540" vspace=5> 贝茨(J •Bates)、帕金森(Parkinson)和萨缪尔森(P•A•Samuelson)对上述四大基本成长模式进行了更细的划分:分析了基于企业经营结构发展的企业成长原因,提出了三类细分成长模式,即以扩大某一产品产量为特征的规模型成长;以在新的产业从事新的业务为特征的多角化成长;以购买上游或下游企业扩展生产链为特征的纵向成长。分析了基于组织结构发展的企业成长模式主要是由于企业市场份额增长、雇员人数增加等原因引起的,提出了两类细分成长模式,即以企业分散和裂解为特征的分散化成长模式和集团化成长模式。分析了基于空间结构发展的成长模式是因为企业成长涉及地域变动,从而形成区域性企业和国际性企业。同时还提出,在实践中还存在这三种基本企业成长模式之间交叉融合,进而形成更为细化的企业成长模式。 [!--empirenews.page--]第三种观点是从企业的不同层面来划分的:规模成长型—以规模效益的追求为企业成长之动因的一种企业发展模式;产权成长型—主要是产权落实和由一元向多元的转变问题;组织成长型—企业组织成长的方式是多种多样的,如管理手段的更新、人员结构的变化、岗位设置的变动等,它们最终表现为一种组织结构的变化,并以组织能力的成长来表现其成熟度;技能成长型—以技术创新和改造为发展核心的企业成长称之为技能型企业成长;资本成长型—优化企业的资本结构,使企业的资本能产生最大的利润;文化成长型。第四种观点是从民营企业成长的角度来分析的:市场拉动型的集群式 (Spuring - on of Market);企业孵化型的集群式民营企业成长模式( Enterprise lncubation),企业孵化器(又称企业创业中心) 是一种介于市场与企业之间的中间性经济组织,其主要目的是帮助初创阶段或刚成立的相对幼弱的新创企业发展成