向管理要效益

向管理要效益

一、意义和必要性

二、他山之石

三、公司现状

四、几点想法

最近有两则新闻，颇能给人启迪。其一，某医院针对看病时间长的顽症，梳理各个环节，通过调整科室设置，优化看病流程等，使病人看病时间缩短许多。医院表示，在此基础上，还要进一步梳理，把过程中多余的时间还给病人。其二，某区交警经过深入调研，在长期堵车的“老虎口”，画了一道白线，设立了一个“综合待行区”，解决了长期堵车问题，节约了路口拓宽的近百万投资。

这是两则看似风马牛不相及的新闻，却传递了同一个信息：只要心怀群众，深入调研，抓住不放，科学挖潜，优化管理就能出效益。这不是一个新鲜的道理，但这几年似乎被一些人遗忘了，人们更习惯于通过大投入、铺摊子、上规模的硬件建设来解决管理中遇到的问题。

其实，过去很长一段时间，全社会向管理要效益还是蔚然成风的，比如曾经倡导过的“优选法”，就在“轰轰烈烈”中取得很好效益，满足了社会的许多需求，为国家节约了大量资金。更重要的是创造了形式多样的工作模式，形成了干部群众遇事动脑，向管理要效益，挖潜增效的良好社会氛围。

仔细想想，这些年一些地方、一些同志在解决管理难题时，热衷于上项目，疏于通过深化管理出效益的现象，可能

缘于这几种心态：一是浮夸心。一些人自以为是，盲目炫富；瞎接国际，重“形”忘“神”；互相攀比，重建轻管。二是功利心。某些人急功近利，好大喜功；只图形象，巧取政绩。三是庸碌心。部分人见难而绕，回避矛盾；不作调查，强调客观；怕苦怨难，等待拨款。可喜的是，向管理要效益已引起领导层重视。最近市领导深入社区调研，要求建立管理出效率机制，强调要坚持精细化、以人为本的管理理念。

倡导并开展向管理要效益，需要全社会发动和方方面面的共同努力，大家来转变理念，扎实推进。

首先要树立一个目标。改善管理的根本目的，是要让老百姓在有序的社会运行中快乐生活，因此要突出人本意识，要以老百姓满意与否，作为考量我们工作的最重要指标。

其次要调整好建设与管理的关系。建设要服从于管理，要将管理的理念贯穿于建设的全过程，在建与管的融合中，让硬件建设的加强与软件管理的改善相得益彰。

再次要弘扬爱岗敬业、科学创新、甘于奉献三种精神。要像那家医院的医务人员那样，想病人所想，急病人所急，不怕麻烦，自我加压，体现出应有的职业道德精神。要在深入调研，仔细观察的基础上，打破常规，敢冒风险，发扬科学创新精神，努力在改善管理、创新管理中提升服务的质量和水平。在日常管理中，大量的工作是默默无闻的，创新管理的过程，也是悄无声息的，我们还要耐得住寂寞，甘于奉献，做科学管理创新发展的铺路石。

各项措施的监督和管理到位是关键；措施不要只是挂在墙上，而要落实在行动上，实现在现场。”2008年，嫩江移动分公司运用学习型组织理论，独辟蹊径，树立全新的管理措施，并使措施从墙上“走”下来，运用于管理实践，收到了良好的效果，具体做法是：

“落日法则”促进了各项任务按时完成

“落日法则”的核心内容是不让问题过夜。即：当天的工作计划必须当天完成，未能完成的加班也要完成，对突发的问题能当天处理的决不推延。

“木桶理论”提升了团队整体素质

一只用木板做成的木桶的容量大小，不是取决于那块最长的木板，而是取决于那块最短的木板。所以，一个团队要具有强大的战斗力，单纯靠几个人的优秀或努力是不行的。嫩江分公司自从把木桶理论引入公司管理后，不断以此理论教育员工，树立团队观念。“不做木桶中的短板”这一理念激发了员工的集体荣誉感和责任感，谁一旦因为自己的原因影响了团队整体水平的发挥或利益，都会产生深深的自责。

“六顶思考帽”提升了攻关效果

过去，公司在出现问题开分析会的时候，总有个别人推卸责任，要不就是说一些无关紧要的话，致使有些问题责任不好划分，责任人受不到应有的教育。公司根据英国学者爱德华·德·博诺“六顶思考帽”法则，让大家分别戴上不同颜色的“帽子”，发表不同的看法，通过这种思考方法，在分析问题原因时大家敢于说话了，对各种问题分析得更透彻，更明白，真正达到了分析问题、解决问题的目的。

总之，通过让措施从墙上“走”下来的管理理念，嫩江移动分公司各中心形成了你追我赶、交替提升的良好局面。促进了公司各项指标的全面提升，为嫩江分公司完成全年各项指标做出了积极贡献。

这是一个充满变革的时代，从风云变幻的国际形势，到千军万马的就业大军；从城市建设的红红火火，到各大开发区的机器轰鸣。在市场最前沿的企业中，更是处处都能体现出变化：市场竞争的加剧，多变的宏观环境，80、90后员工的大量进入，管理制度的不断完善，这些都为企业的组织团队建设提出了新的挑战。如何应对，是每个企业都需要面对的问题。

中国近代以来，最为成功的组织建设案例无疑就是解放军的组织建设，这支人民的军队，把数不清的并没有多少文化的农民兄弟培养成了优秀的将士，并取得了一个又一个的胜利。从中，现代企业可以吸收大量宝贵的组织团队建设经验。

解放军是一个先后有4500万人参加、规模在中国乃至世界都堪称巨大的组织；解放军是一个和世界上许多堪称强大的军队（日军、印度军、苏军、越军）作战并取得胜利的组织；解放军还是一个在20世纪唯一两次打败世界“牛人”——美国军队的组织。

今天，我们回过头来看，这个成立之初只有几个人、一面旗帜、一个信念的组织，凭什么战胜了规模上数十、数百甚至数千倍于自己的对手，从失败走向失败，但最终走向胜利？他们成功的秘诀究竟都有些什么？

前言1927年9月，毛泽东率领工农革命军从江西遂川县准备向井冈山进发。他向部队指出，如果没有群众的支持，红军是无法生存的，所以，要爱护人民群众。为此，他亲自宣布了红军的“三大纪律六项注意”。红军的“三大纪律六项注意”赢得了群众的真心信赖。当时流行着这样一首歌谣：“红军纪律真严明，行动听命令；爱护老百姓，到处受欢迎；遇事问群众，买卖讲公平；群众的利益，不损半毫分。”随着解放军成为中国最具有竞争力的武装集团，解放军的大兵团作战对其自身的军事纪律、政治纪律和群众纪律提出了更高的要求。1947年10月10日，毛泽东为中国人民解放军总政治部起草了重新颁布“三大纪律八项注意”的训令，要求“以此为准，深入教育，严格执行”。

“三大纪律八项注意”的重新颁布，对统一全军纪律、加强部队的思想和作风建设，具有重大的意义。可以说，许多中国人对解放军的最初认识，是通过对解放军“三大纪律八项注意”的了解开始的。

“三大纪律八项注意”是毛泽东建军道路上的一座丰碑。

今天，当成千上万的中国企业面对市场经济带来的挑战时，它们遇到了和毛泽东建军初期几乎相同的问题——规则纪律、团队合作以及职业化等。以毛泽东和他所创建的解放军这个组织为榜样，成为中国企业的一种选择。

1985年，张瑞敏到海尔任厂长，他规定的第一条纪律竟是“不准在车间大小便”。在今天，这样的规定听起来会有些可笑，但事实是，没有“不准在车间大小便”这条纪律，就不可能有今天的海尔。

联想董事局主席柳传志也是从制定“小”规定开始带领联想向国际化历程迈进的。按照柳传志自己的说法：由于是知识分子办企业，最初大家没有时间观念，开会经常迟到早退。为此，他规定：谁迟到，谁罚站。正因如此，如今的联想已经在全球60多个国家和地区设有分支机构，业务范围遍及160多个国家和地区。

规矩的制定是组织成员行为能够一致的前提和基础。实际上，任何组织都一样，要使组织成员——从数量上说是从“2到无限多”，能够具有统一的行为，组织者首先需要做的工作就是“建章立制”、确定游戏规则。

所以，一个明智清醒的管理者，其在组织建设上都把很大的精力放到规则的制定上。换一个角度说，使命和目标是指组织要干什么，而建章立制则主要是指这个组织和组织成员不能干什么。

作为企业组织中的组成成员——员工，如何让自己更有价值？如何使自己成为组织需要的人？同样需要的也是“三大纪律八项注意”。只有明确地知道自己该干什么、该怎么干、应该干到什么程度，才能有明确的行为方向和行动准则，才能使自己一直朝着正确的方向前进。在企业中，不是你愿意做什么，更多的是企业需要你做什么。

在规则下的现代社会中，有规则的组织才有效率，守规则的人才能生存和发展。

正是在这个背景下，我感到中国企业目前缺乏一部与时代相适合的“三大纪律八项注意”。因为，没有这个理念，我们将无法脱离农民似的武装，更不可能发展成为正规军。只有越过制度这个层面，企业才有可能真正步入现代企业行列，才有可能步入基业长青的征途。

三大纪律，是不容违反、不容挑战的天条：

一、懂得服从

二、结果说话

三、公私分明

八项注意，是我们每个人在组织中都应该注意的、应该做到的：

一、坚守岗位

二、认真做事

三、承担责任

四、精神饱满

五、团结互助

六、维护荣誉

七、遵守契约

八、不断学习

好,现在让我们一起像毛泽东的部队一样，高唱——革命军人个个要牢记，“三大纪律八项注意”。第一……

也向管理要效益--浅论中国中型企业管理

一、序

随着中国改革开放政策的实施，经济体制的调整和经济全球化、集团化发展趋势的日益明朗，中国企业特别是中小型企业的生存环境越来越恶劣和严峻，来自企业内部的以及企业外部的竞争压力越来越大。

点子时代的成功、胆子时代的辉煌，都无法成为20世纪成功人士的在21

世纪脑子时代的炫耀的资本。当“ISO、TQM、MRP、ERP、6Σ”等泊来语都成为现代企业职业经理人的口头禅时，国内企业，是要在中国这样一个环境下进行经营活动的，能否让打开国门之后引进的先进管理经验在中国的土地上生根发芽，能否似毛泽东在参透俄国十月革命后改变城市中心论以农村包围城市的方式领导中国革命的胜利一样成功将国外的优秀管理理论应用在中国企业中亦为国内职业经理人不可推卸的职责。

据统计，生产中有50％的效益来自管理，技术管理中的80％来自管理，可见管理的重要性。因此早在三年前，国务院总理朱镕基在当年的政府工作报告中指出2001年是管理年，2004年，威华公司提出：向管理要效益。

二、当前中国中型企业现状

A.面临的竞争压力

a、产品与服务

改革开放后，市场处于全面开发阶段，具有广阔的空间。因对商品信息了解的不足，企业对市场细分不够，众多中型企业聚集在同一细分市场上。因而造成国内众多中型企业产品与服务同类，同时因国内市场管理不完善，竞争机制不规范，造成产品结构的严重不合理，所以近年来频频出现价格战。而国内企业的恶斗，使企业的利润率下降。同时，国家对商品市场管理的欠缺，使市场上鱼目混珠，一种商品刚上市，同类或假冒伪劣商品就已出现，严重影响自身的品牌与声誉。

b、价格、质量、技术

国内产品与国外相比，存在质量、性能、技术含量、品牌、包装和价格等方面的竞争压力。前已述及，我国企业的竞争压力很大，反映在商品上就是价格压力。中型企业存在明显的成本劣势，成本居高不下，国际上市场占有率几乎为零，国内因同在一细分市场上，而被国内同行相互价格排挤。

由于技术水平造成的质量、安全、性能、环保作用等的缺点，也是国内同行自相攻击与模仿的要点，独特工艺和技术的缺乏、产品技术含量低、附加值低使产品利润率低。

产品的第二质量不够，经常形成“一流的质量，三流的包装”，也是我国中型企业常见的问题。

c、营销手段低劣

随社会的发展，市场需求的逐渐饱合，部分中型企业仍创业之初的政府支持或中国独有的关系网等建立的市场资本被激烈的竞争逐渐吞噬，于是黑色营销盛行神州大地。甚至相当比例的中型企业的所有者至今仍是企业业绩最好的业务员。

部分企业品牌战略的概念虽已形成，但做的不够好，享誉全国的品牌屈指可数，品牌效应所带来的市场占有率和市场进入的优势几乎为零。

B、管理水平落后

a、管理模式和制度落后，管理人才缺乏

我国现有的管理知识基本上是从西方引进的，外来的模式与我国国情存在摩擦和间隙，员工和部分管理者一下子接受不了，缺乏自己的管理模式，多数中型企业中的管理效用十分小。

我国企业是在计划经济体制下成长的，企业的管理一直跟不上。首先是缺少企业家人才，由于企业最初的领导都是由政府任命，或是自己白手起家创立企业，随经济的发展，知识的不断更新，原有管理者已跟不上现代企业的发展，管理水平日益下降，加之管理手段的日益电子化，使原有的管理者招手不及。

多数中型企业的管理基本上还停留在“以物为中心”的刚性管理上，而不是“以人为中心”的柔性管理，使得人人都存在“短期行为”，缺乏创新，发挥不了人的主观能动性。

员工与业绩的考核制度存在不足，使得人员缺少应有的工作热情和态度；企业组织结构繁杂，人员冗余，效率低下也是制约我国中型企业发展的另一主要原因。

b、信息闭塞，延误商机

原有的信息传递方式已不再适应信息时代的需求，企业原有获取信息的手段和途径满足不了企业日益增长的信息需求。因此，错过决策的最佳时机，给企业造成无形的损失。加入WTO前，我国的开放程度不深，与国际同行业脱轨，对国际市场的信息更是知之甚少，对国外商业运作形式、国际金融制度、规定的出台、改变了解不够，造成极其不利的影响

c、注重经济建设，忽略文化倡导

小型企业依情感管理，中型企业的管理是制度管理，大型企业的管理是文化管理，中型企业在经过多年的原始积累之后已积聚了相当能量，但因为忽视企业

文化的建设，因而在迈向更高层次阶段时，往往会因经营初期所忽略的过程而陷入瓶颈。

三、突破瓶颈，走向国际

A、不断创新提升核心竞争力

包括人员创新、组织创新、技术创新，打造学习型团队，以国际一流公司之成功案例为典范，不断学习改进，在引进外国先进管理模式和制度的同时，积极探索适合自己的管理形式，根据国情、民族文化、习惯制定管理制度。在保持自己特有的工艺、产品线的基础上，不断开发研究新产品、新功能，努力提高产品的技术含量，提高产品的附加值。

即生产一流的产品又创造一流的包装和产品形象，做好售后服务、及时反馈消费者的意见，以提高产品的性能。

B、加强信息建设，关注国际行情

市场价值规律是一只看不见的手，指挥着市场各企业的经济活动，市场信息千变万化，供求关系时刻波动。企业必须掌握最先进的通讯技术，紧随时代的步伐，不断更新已有的信息，不断进行预测和及时掌握有关的信息。计算机电子技术和网络的发展为此提供了机会，我国中型企业应利用这些工具，建立企业的信息库，与国际联网，达到信息共享，充分利用网络经济的优势。信息时代的到来，网络经济的发展，电子商务的日益成熟，信息的价值日益“暴涨”。信息高速公路的开通，对规范国内市场，健全竞争机制，不适为我国中型企业寻找有效获取信息的途径。

C、开辟电子商务渠道，广进财源

目前国内一些企业都建立了自己的网站，发布广告，宣传企业。企业还要积极适应现代商业模式的转变，电子商务时代的到来，虚拟经济的发展，B2B、B2 C等网络经济模式的产生都将大大提高企业的效率，也要求企业有更大更多的信息量，同时也必须清楚，在信息时代、网络时代的今天，任何一个信息都可以成为企业的一个新的经济增长点。

D、以高质量开源，以低成本节流

随市场由卖方市场转变为买方市场，以市场为导向，以消费者为导向的营销概念要深入到企业，注重“以市场为中心的质量方针，以质量为导向”的产品战略，以创百年字号为愿景保持企业在市场竞争力。

价格是商品竞争最大的优势，价格战是企业竞争的惯用手段。因此，企业必须采取成本领先战略，成本领先就是在从生产到售后服务一系列环节中降低费用。

E、加强人力资源管理与组织建设

一流的企业由一流的人才创造，首先在社会中挑选优秀的经理人才来担任企业的领导。努力建立一支管理队伍，来完成企业的决策，将企业的管理水平提高到一个新的高度。

其次，建立健全的员工考核办法，将功与过、工作与薪金挂钩，对人员采用竞争上岗；改革企业的组织机构，裁员增效，精简机构。

加强企业文化建设，增加员工的忠诚度，增加员工凝聚力，提升企业的整体战斗力。

四、结语

目前我国中型企业的竞争压力来自多方面，而且面临的挑战是相当严峻的。胜则生存，败则出局，但更多的是机遇和希望。随全球经济一体化的进一步推进、我国入世步伐的加快，我国中型企业应及时调整态势，做好早日融入世界经济的准备。努力战胜困难，充分发挥现有的优势和民族特有的优势，相信随着我国整体实力的增强，中国中型企业的前景是光明和美好的。

公司的指导方针是：以发展、经营和管理为主线，以提高经济效益为目标；公司的工作重点是：突出管理（主要是对干部的管理）、狠抓经营（主要是公司赢利水平和利润的提升）。

但是，我们也发现，在我们日常的管理工作和各项经营活动中，还存在着需要改进和值得我们警惕的地方，诸如有些单位（部门）和人员成本意识、效益意识不强，内部挖潜增效不明显；有些时候管理比较混乱、有些放松，工作程序和责任不清，导致工作效率下降、工作效果打折扣等。

这些问题的出现，应该引起我们的注意。很多的公司兼有不同产业、不同地域的特征，不能用一刀切的方式解决所有问题，那么，我们必须紧紧抓住今年公司发展的主线，以效益最大化为目标，突出管理，狠抓经营。也就是说，我们在日常工作中，在加强管理和经营的同时，还要追求效益，特别是在管理活动中，要能够向管理要效益。

管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程，作为一名管理者，其职能可以概括为计划、组织、领导和控制。优秀的管理能变草为金；低劣的管理恰好相反。

要向管理要效益，首先就必须学习管理。我们在同一个大家庭中，管理方式方法关系到我们每个人的切身利益，低劣的管理、薄弱的管理会不断的侵蚀我们所在的组织，而优秀的管理、有效的管理能够使我们的企业获得增长和繁荣。管理有方的组织，像沃尔玛公司、丰田汽车公司、摩托罗拉公司等，都赢得了客户的忠诚，获得了增长。

要向管理要效益，除了清晰远大的目标和好的企业发展环境，还需要规范有序的工作制度、管理办法和坚决有效的执行。在市场竞争日趋激烈的今天，已经容不下任何一个企业有停滞和喘息的机会，逆水行舟，不进则退。其实在任何时候，只要你有丝毫的懈怠，就会被别人超过。规范科学的工作制度（职责说明）可以让我们每个人清楚的知道该做什么和怎么做，不至于碌碌无为和浪费资源（成本），而坚决有效的执行和完善的事后监督可以促进我们工作目标的达成，并且使我们的工作更有效率。

要向管理要效益，对于我们任何一位员工来说，还必须从点滴小事做起。我们都知道，在管理工作这一环节中，节约就是最好的增效。节约用水、用电、用纸、用油、打电话等等；在工作中抛弃不顾效率、只求效果的思想；实行经费预算审批制度和树立成本控制意识……从我做起，从小事做起，实现管理的效益化，大有可为。

运营管理综合分析报告

运营管理综合分析报告

目录 一、总体运营管理情况 (1) （一）在保项目情况分析 (1) 2、各部门担保业务运营管理情况 (1) 3、各业务品种运营管理情况 (2) (二）当年累计运营管理情况分析 (3) 1、公司整体运营管理情况分析 (3) 三、未来1~3个月将到期项目提示 (4) 四、重大项目运营管理情况报告 (4) 五、风险预警项目情况分析 (5) （一）上期预警项目情况分析 (5) 1、针对上期预警信息所采取的措施 (5) 2、上期预警项目当前变动情况 (7) （二）本期新增预警项目情况分析 (8) 1、项目基本信息 (8) 六、附件 (10) （一）融资担保类项目运营管理情况表 (10)

一、总体运营管理情况 （一）在保项目情况分析 1.公司整体运营管理情况 面对严峻而复杂的航运市场形势，公司在董事会的正确领导下，以“拓市场、强基础、控成本、增效益”为主线，以提升经济效益为中心，进一步优化船舶结构，强化员工素质，强化内部运行和风险管控建设，循序推进履行相关国际公约，确保年初确定的各项工作任务稳步推进和经济效益的稳步提升。2013年公司处置老旧高能耗船舶2 艘计10.5 万载重吨。2013年末公司共拥有散货轮17艘，总运力规模80.8 万载重吨。2013年公司实现营业收入106,167.02 万元，为上年同期的103.85%；实现归属于上市公司股东的净利润595.27 万元，实现扭亏为盈。 2、各部门担保业务运营管理情况 (1) 公司2011 年度股东大会审议通过了《关于继续为宁波海运集团有限公司银行贷款进行担保的议案》：公司继续为海运集团总额在43,000 万元以内的银行贷款进行担保，担保的期限为3 年。2013年，公司实际为海运集团担保金额为3,000 万元,该贷款已于2013 年12 月9 日归还。截止2013年末，公司实际累计为海运集团担保余额为17,800 万元。

以管理促发展 向管理要效益

以管理促发展向管理要效益 在日趋国际化的市场中，企业要在激烈的市场竞争中求生存和发展，除了发挥其自身优势、科技优势和人才优势外，通过加强管理，以管理促发展要效益也是十分重要的经济手段。企业的一切经济活动的根本出发点是不断提高企业的经济效益。而要提高企业的经济效益，必须加强对企业的全方位管理，有效地将管理资源转化为经济效益，实现管理的规范化、制度化和科学化。一个企业即使有了先进技术和一定的生产规模，但如果没有一个良好的管理人才队伍，也很难想象会有稳定持久的经济效益。因此，只有抓住企业经济活动中的消极因素，采取相应措施，对管理资源进行再开发，才能使企业的管理机制不断完善，企业经济效益也才能不断提高。 一、提高对企业管理资源和经济效益关系的认识 一些企业的领导没有真正树立起提高管理的效能，向管理资源要经济效益的观念。要效益不要管理或重效益轻管理成了企业比较普遍的现象。社会化大生产的实践已经充分证明，生产离不开管理。管理效能的好坏，对提高企业经济效益有着决定性的影响。

企业管理是社会化大生产的伴随物，是在生产过程中凝聚起来的，贯穿于企业整个生产活动之中。对企业所从事的各项经济活动包括计划、组织、指挥、调解和监督都离不开管理；合理利用企业的各种资源，减少各生产环节所出现的偏差和失误，最终达到取得符合社会需要的大于劳动消耗的经济成果的目的都要通过管理来实现。因此让管理为实现经济效益服务，就成为人们从事经济活动的准则。随着生产技术的进步，劳动社会化程度的提高，社会经济联系的广泛，管理与经济效益的关系日益紧密，已成为影响企业经济效益的重要因素。 二、管理是生产力的要素之一 现代科学表明，管理是生产力的要素之一，它起着放大生产力的作用。为了充分发挥管理的功效，现代管理者必须端正观念，适应市场经济的要求，合理配置生产力的各种要素，以取得最佳的管理效果。在现代生产和市场经济条件下，管理者必须改变计划经济时代形成的旧观念，树立竞争观念、人才观念、时间观念、民主管理观念、现代经营观念等。管理能力是提高管理水平的首要条件。通常说管理落后，主要是指管理者的能力较低，如调查研究不充分，预测不科学，

企业运营管理有什么重要性

企业运营管理有什么重要性 企业经营管理的特点，是通过有计划的分工协作提高利益相关者的微观效益。其原因在于两个方面：一是强化比较优势;二是降低交 易费用。 首先，市场经济的优越性在于，通过社会分工的细化，能够发挥不同利益主体的比较优势，使有限资源得到有效配置，提高每个市 场参与者的经济收益。因此对于不同协作者比较优势的认识和利用，是提高经济效益的基本条件。而有计划的分工协作，能够更好的识 别和利用企业成员的比较优势，通过合作系统的构建，提髙合作者 的整体收益。 其次，对于协作者比较优势的识别和利用是有成本的，不管是对于比较优势的识别，还是对于比较优势的利用，都需要花费一定的 时间和精力，占用一定的主观和客观条件。这是市场经济的交易费用，在实践中体现为发现交易价格的费用、建立和履行合作契约的 费用。随着经济社会的发展，交易费用在生产经营活动费用中所占 的比例越来越大。 人常说：“没有规矩不成方圆”，规矩在人们的生活中占有十分重要的地位。古往今来，古今中外，概莫能外! 企业规章制度的重要性 对我们企业来说，好的制度能够使员工积极工作，促进企业快速发展,不好的制度能够使人们的工作积极性降低，阻碍企业的发展。 所以，我们需要建立和不断修改、完善企业的规章制度,形成适应员工、适应企业、适应社会的制度体系。 建立健全规章制度，有助于企业实现科学管理，提高劳动生产率和经济效益，确保企业生产经营活动的顺利进行，是加强企业管理，推动企业发展的可靠保证。

企业规章制度的作用很多，主要体现在以下几个方面： 1、规章制度首先是应用于标准化管理。制度可以规范员工的行为，规范企业管理等。企业如果建立了全面、完善的规章制度，公 司内部员工的工作积极性可以得到广泛调动，企业的各项工作就能 够顺利开展，企业的经济效益就会不断得到提高。公平就是靠制度 来体现的，效率也是靠制度来促进的，效益是靠制度来提高的。 2、完善的规章制度可以得到合作伙伴的信任，容易赢得商业机 会(买产品先要看设备，做生意先要看制度)。 企业规章制度是企业文化体系构成的重要内容，有人把规章制度称为企业的制度文化，企业制度文化建设，是企业文化建设的根本 保障。没有制度文化的保障作用，企业文化只能是肤浅的，只会流 于形式，消亡于无形。建设制度化，不仅要根据企业发展的需要， 不断的制定新的制度，还包括对企业运营中的各项规章制度进行修 订和完善，逐步形成完备的科学的运行机制。 企业规章制度实施的对象是员工，推行的效果如何，也主要看它是否适应员工的文化层次、接受能力和贯彻执行的自觉性。因此， 我们必须在各项规章制度的制定和实施中坚持“以人为本”的原则，这样才能更有效地予以落实，才能更有效地使企业的经营目标、经 营理念等通过这些规章制度的推行来予以实现。 只有这样，我们才能确立优良的适应企业经营发展的企业文化，实现企业文化的不断提升和创新，更加有效地实现企业的经营目标。 我认为：企业的规章制度与企业的工作流程是相辅相成的关系。 规章制度可以转化为工作流程，工作流程也可以转化为规章制度。 规章制度是告诉你什么能做，什么不能做; 工作流程是告诉你怎样做，先做什么，后做什么。 规章制度则重于防范(防止员工犯错);

生活激励口号大全：向质量要市场,向管理要效益

生活激励口号大全：向质量要市场，向管理 要效益 导读：本文生活激励口号大全：向质量要市场，向管理要效益，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 生活激励口号大全：篇一 不断超越，追求完美。 诚信为本，创新为魂。 居安思危，自强不息。 关爱生命，保护环境，预防为主，持续改进。 严守标准，履行合同，工程优质，信誉至上。 对工程负责，让用户满意！ 公司是我家，发展靠大家。 奋发努力，扎实工作，创精品工程，建一流电厂！ 创建精品工程，加速与国际接轨！ 创建精品工程，回报xx人民！ 干甲中华工程，创新世纪！（外高桥工程） 建中国电厂，创世界一流品牌！（阜阳工程） 重回旧战场，再度创辉煌！（平圩工程） 全力干好电厂工程，努力振兴安徽经济！（省内其他工程） 带出一流的队伍，创出一流的业绩，展现一流的风貌！

向质量要市场，向管理要效益。 人人爱岗敬业，公司兴旺发达。 认真学习“三个代表”，身体力行“三个代表”。 以“三个代表”为指针，努力培养“四有”职工队伍。 求生存，敬业爱岗与公司共命运；谋发展，开拓进取创企业新局面！ 树企业形象，创优质工程！ 热烈欢迎各级领导莅临我公司检查指导工作！ 衷心感谢社会各界对电建事业的理解、关心和支持！ 创建精品工程，再展铁军雄风！ 高起点、严要求、抓质量、保安全、促进度、争一流！ 克服困难，精心施工，优质、安全、准点完成工程建设任务！ 质量是企业的生命，安全是职工的生命！ 人人守规章，个个保平安！ 遵章是安全的保证，违章是事故的祸根！ 你投入了心血、汗水、智慧，工程回报你安全、优质、效益！ 安全是的节约，事故是的浪费！ 生活激励口号大全：篇二 安全保证生产，生产必须安全！ 事故不难防，重在守规章！ 质量是安全基础，安全为生产前提！ 抓质量、保平安、促进度、创效益！

运营管理

运营管理（原书第13版）理查德B.蔡斯 ?译者序 ?如何将战略、人员、技术、运营流程四个要素有效结合并得到有力执行？--这决定企业成败。 ?管理工具（运营效益，如追求生产率、质量、速度）不能取代战略（必须以事实和数据为基础，有详细具体的运营方案）。 ?本书阐述 ?1）完善的运营管理体系架构（以系统的生命周期为主线，从运营战略和管理变革开始） ?产品设计 ?工艺选择 ?供应链设计 ?供应链计划和控制 ?系统修正 ?2）不断出现与发展的新课题（运营职能角度） ?电子的商务 ?供应链管理 ?企业资源计划系统 ERP ?3）企业实践案例研究 ?前言 ?提高生产率关键因素：运营、供应链管理，要理解其提高方式，相关热门话题如下 ?可持续性 ?精益供应链 ?提升供应链流程的效率 ?保持竞争力重要因素：精益、环保。 ?运营专才 ?初级：对最佳的设计、供应、流程运作做出决策。 ?高级：立足于运营与供应链，制定公司战略方向、决定技术及选址、管理生产设施。 ?本书安排 ?主要介绍有效生产、配送企业所提供的产品的方法。 ?本书分为5大部分 ? 1. 战略与可持续性

?要有全面战略计划，包括市场战略、运营战略、财 务战略（相互支持） ?以尽可能低的成本提供持续的创新性产品流 ? 2. 制造、服务和医疗流程（聚焦内部流程设计） ?企业规模经济获益方式、学习方式、相应成本 ?绘制流程图、流程分析 ?生产过程特点 ?与设计相关的重要技术方法 ?医疗流程如何体现生产和服务特性 ?全面质量管理、六西格玛工具、ISO 9000、ISO 14000、质量统计技术 ? 3. 供应链过程 ?供应链整合 ?设计采购、设施选址、配送 ?精益生产、准时制过程 ? 4. 供应与需求计划 ?运营与供应链管理的核心 ? 5. 调度 ?运营调度 ?第一部分战略与可持续性 ?第1章运营与供应链管理 ? 1.1 什么是运营与供应链管理 ?运营与供应链管理：operations and supply chain management, OSCM 是对企业生产交付产品或者服 务的 '系统' 进行的 '设计、运作以及改进' 。 ?运营与供应链管理 '精髓' ：在降低产品或服务成本 的同时，给顾客创造更多的价值。 ?运营与供应链管理组成 ?战略--策略与支持 ?流程--制造、服务、医疗流程，供应链流程 ?计划--供需计划 ?运营：指的是将公司购入的资源转化成顾客所需产 品的流程。 ?供应链：指的是企业制造、服务过程中的信息和物 料的流动。 ? 1.2 运营与供应链管理流程 ?计划 ?采购

向管理要效要效益

向管理要效要效益 首先让我做一下自我介绍：我叫-------，负责公司外围市场南北区市场的总体运作。 前言：今天我与大家交流课题探讨的课题叫“向管理要效益”，管理理论是一个比较抽象学科，同时他涉及方面也比较多，随着社会的发展管理理论也是不断发展进步的，说实际的他也是很多高级管理人员赖以生存和发展的基础，做好管理需要前人的理论基础为规律原则，（因为很多管理理论是经过前人无数次实践过总结出来的）还需要实际的实践和历练，（他不是两天之功），因为我是做具体业务出身，对于管理也属于摸着石头过河，没有很专业系统的的管理知识做支撑，所以对管理认识的深度不够，理解认识比较浮浅，在解读管理上的一些问题的时候可能难以避免以点带面，希望不会误导大家。 一、“向管理要效益”之主题涵解 1.管理与营销管理 管理可以分为很多种类的管理，比如行政管理、经济管理、社会管理、城市管理、卫生管理、工商管理等等。在现代市场经济中工商企业的管理最为常见。企业管理可以划为几个分支：人力资源管理、财务管理、生产管理、采购管理、营销管理等。在企业系统的管理上，又可分为企业战略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系统的管理。 从管理的协调作用方面来说，管理是协调人力、物力、财力以达到组织的目标。 从管理作为一个过程的作用来说，管理是计划、组织、领导、控制。 就本人来说，今天可以分享的主要指营销管理的范畴。 2.效益与经济效益 效益，顾名思义可理解为效果与利益。也包含着社会效益、经济效益等多方面范畴，在企业管理中主要指经济效益，是通过商品和劳动的对外交换所取得的社会劳动节约，即以尽量少的劳动耗费取得尽量多的经营成果，或者以同等的劳动耗费取得更多的经营成果。 从我们企业来讲，通俗的说法可不太准确的理解为获取更多利润，或获取使企业持续发展的潜在利益因素。 最终我们今天的主题可缩之为，通过提高营销管理水平获取更多的利润或利益因素（如：潜在利益或支持可持续性的有利资源）。 二、营销管理与效益 随着行业竞争越来越激烈，现存企业都有着基本营销体系的存在，但是在夹缝中挣扎还是寻找出路，持续发展，管理的作用就尤其显得重要。经济统计中都说50%的效益来自管理，而事实上，这个数据在我们企业中还可能继续增加，原因呢？我们可以做个分析： 经济效益来源：产品 客户需求 技术提升 服务质量

向管理要效益,向人才要效益

“向管理要效益，向人才要效益” ——人力资源部创新情况汇报 为进一步提高公司管理水平，实现公司健康稳步发展，人力资源部按照公司“五个创新”的工作指示。认真学习，严密部署开展了：“向管理要效益，向人才要效益”为内容的工作创新，现将工作情况汇报如下。 一、开展：“向管理要效益，向人才要效益”的原因 现代企业作为经济组织，一切管理活动都是为了实现企业的理想和使命，即创造效益为根本。然而，一直以来企业只把人力资源作为成本消耗中心，从来没有考虑人力资源开发所产生的获利，仅仅行使了人事管理的职能，而没有有效引导员工进行工作创新。其次，企业人力资源部主要依照行政机关运作方式运行，大多工作人员没有受过人力资源管理方面的专业培训，缺少人力资源管理职能所需的知识与技能；使人力资源在人才应用上没能充分落实“求才、用才、留才、育才、激才”的作用，反使企业人力资源成本上升。为改变人力资源的工作现状，2011年人力资源部正式成立时就将：“确保人力资源管理的一切工作要围绕于有助于企业经营效益的提高上，为最大化实现企业目标作出重要贡献上。”并为此在职能管理和人才选拔上大力拓展，积极改革取得了很多成绩。虽然当时没有提出创新的思想，但创新性工作却已先行开展了。本次“五个创新”活动的提出是对我部门两年来工作的充分肯定和支持，部门在综合以往工作成绩和需要继续努力的方向基础上，明确提出：“向管理要效益，向人才要效益”的命题。 二、具体内容 第一、人力资源管理以创造效益为中心 1、建立完善以“绩效考核为导向的薪酬体系”。 2011年人力资源部正式提出“绩效考核与薪酬相结合的薪酬体系”后，在集团公司的大力推动下，各部门积极参与，历经半年的试运行。于今年三月份在全公司正式推行，绩效与工资挂钩有效地激励了广大员工，摒弃了“干多干少一个样，干好干坏一个样的顽疾”，鼓励员工积极创造价值，分享价值，分享回报的氛围。截至目前，全集团公司36个分厂、部门都已制定、执行了符合本部门实际情况的考核办法，并逐渐由考核办法向考核制度化进行。我部对各部门绩效考核内容及优秀员工评选情况进行了全程审核、监督，并按月形成分析报告，并以反馈意见的形式及时与各部门主管交流探讨，使考核内容得到了持续改进和完善。截止7月25日，累计评选出优秀员工2560人次，绩效考核扣款936934.55元。通过这一系列举措的运用和实施，提高了员工工

运营管理心得(5篇)

运营管理心得（5篇） 运营管理心得第一篇： 在全行的运营体系中，运营主管是关系全行核算管理、风险防控的关键岗位。从近几年发生的风险事件看，如果运营主管认真履职了，作用发挥到位了，营业机构的违规行为、临柜业务的操作风险就会得到有效控制，临柜环节案件也会有效防范，从而为全行业务的持续发展提供安全的运行保障。因此，运营主管作为农业银行各项业务发生、发展的现场组织者和管理者，如何在日常业务中发挥自身应有的作用，提升履职能力，促进业务经营的稳健发展，防范柜面各类风险案件，是我们必须深入研究和思考的重要课题。 一、运营主管是什么 （一）银行经营特殊性决定了运营主管的关键性。有别于一般工商企业，银行经营的是货币、是资金、是信用。物质产出的管理是有形的，看得见的。而对银行经营来讲，是现金流，是信用，同时是实实在在的价值转移。这种经营特征决定了银行要实现有效的运行，就必须要靠制度规范经营行为，靠有效的手段来防范风险。我们有很多包括纵向横向的制度都是一种相互的岗位制约，再发展到后来就是用系统进行制约。无论是最初的制度规范，还是后来的系统制约，其关键环节还是处在营业机构、处在临柜业务、处在和客户接触第一线的运营主管。在目前的经营条件和管理手段下，商业银行一线的业务运营必须依靠运营主管去实施、去组织、去监督。这一点决定了运营主

管在整个银行经营过程中所具有的独特的、关键的、不可替代的岗位作用。 （二）运营主管是临柜业务的组织者。总结我行多年来的业务经营实 践，操作风险多发生在基层营业机构的临柜业务操作环节。防范临柜业务操作风险，有效执行各项内控制度，运营主管的作用至关重要。一是运营主管作为各项内控制度的执行者，决定了营业机构各项操作能否规范、安全的进行。二是运营主管是各项内控制度的监督者，通过对临柜业务操作过程以及临柜人员制度执行情况的监督与控制，能够有效发现操作风险，及时纠正违规行为。三是运营主管是各项内控制度的传导者，能确保基层行了解并执行上级行的规章制度，同时，也能够使上级行掌握基层行内控管理状况。所以，运营主管是银行运营的第一道防线。 （三）运营主管是网点内部工作的协调人。营业期间，运营主管负责对柜员进行全面管理，除了临柜业务的组织外，还要协助营业机构负责人对柜员进行政治思想教育，协助处理本单位对内、对外的关系等等。日常工作中，无论是上下级之间、内部各岗位之间的工作沟通、协调，还是员工之间、客户与员工之间，甚至是客户之间发生矛盾时，运营主管既有责任，更有义务，在第一时间做好沟通、协调工作，保证各项临柜业务的顺利有序开展。 （四）运营主管是柜面服务的代言人。现代商业银行的竞争，说到底是服务的竞争，柜台是我行营销的主阵地，如何强化柜面服务，

认真落实向管理要效益的思路

靠管理创造效益，以文化整合人心 ——浅谈鑫冠公司2011年管理思路2010年已渐行渐远，2011年载着希望缓缓走来，新的一年将是一个什么样子，充满了诸多的变数，唯一可以做到不变的是我们的决心和勇气，困难并不可怕，痛苦是我们的营养，立志决定了我们的思维方式，志向在哪里，我们的全部身心就应该在哪里。我们的志向是什么？公司总经理孙栋在鑫冠公司2011年公司总体工作规划中指出，“2011年是鑫冠管理之年，这一年，我们将以比较管理为主线，建立一套绩效考评体系，奖勤罚懒，赏功惩过；给员工一个展现自我才华的发展平台，实行能者上，庸者下的激励机制；加强干部队伍建设和员工技能培训；实行干部工作日清月结制度，开展一些与企业文化有关的活动，全面推进鑫冠企业文化建设。”孙总就鑫冠公司企业管理及文化建设已给我们指明了方向，我们现在要做的就是盯住目标、目不转睛、坚定不移。我们相信：只要我们意志坚定、谋划得当、措施得力，我们就能够在困境中奋然前行，到达梦想中的彼岸。 2011年元月21日，公司董事会成员来到鑫冠公司，组织召开了鑫冠公司2011年第一届董事会议，我公司班子成员参与并听取了会议精神。会议就我公司2011年生产经营确立了年度具体目标，就是要达到：氨醇综合产量7.5万吨、吨氨醇耗煤棒1.65吨、耗燃煤130公斤、耗电1550度，实现销售收入1.8亿元，并逐步理顺管理，创建有鑫冠特色的企业文化。要实现这一目标，没有切实可行的措施是不行的，也就是要把“向管理要效益，向程序要效益，向技改要效益”的思想从意识变为行动，通过全员的共同参与，使成本观念深入民心，让每个人认识到每拧动一丝阀门会增加多少成本，每漏一点气体会损失多少钱。为此，公司就2011年管理工作的基本思路进行了多次探讨，最终确定了今年管理工作的基本方向： 一、人力资源管理 “招好人、用好人、管好人”是人力资源工作的三个核心问题。招好人并不难，难就难在如何去用好人、如何去管好人，企业人力资源工作的落脚点就是如何最大限度的发挥企业员工的工作主动性、积极性和创造性。要做好这一点，仅凭思想或意念是不行的，得有一个

盘活企业资产提高运营效益

盘活企业资产提高运营效益 投资理财 盘活企业资产提高运营效益 莱芜钢铁集团有限公司财务部冉宏国 摘要:本文通过加强资产管理,充分运用企业现有资源,提高资产 使用效益,实现企业资产由生产管理向经营管理转变,最大限度地发挥资产价值,降低存货资金占用,提升产品盈利能力,确保资金链安全接续. 关键词:资产盘活运营效益措施 盘活企业资产,避免物资库存积压,控制库存储备和应收债权.减 少资金占用,加速资金周转,是企业降低成本,增加经济效益的不可少的重要途径.为不断提高价值企业的创造力和发展力.实现企业价值最大化,现结合企业资产运营和结构配置的状况,寻找提升资产运营效益的途径和方法. 一 ,"资产盘活"的基本含义 资产盘活是指通过综合运用国家法律,法规允许范围内的手段和 方法,对资产进行价值变现和价值提升的过程.通过摸清家底,分析资产的结构,查找不足和问题,提出解决问题的措施和方法.从而不断实现资产运作和资源配置的最优化.盘活企业资产.就是让企业资产实现真正意义上的保值增值,通过资本运作和资产置换等方式来盘活企业资产,增强资产的流动性,补充企业的经营性现金流量.把企业中僵化的,不能流动的资产变为可以活动的现金流,使企业资产由"闲置"向"利用"转移. 二,"资产盘活"现状及存在的问题 自金融危机爆发到现在已有3年多的时间,但部分企业整体效益 仍不乐观,资产运营质量较低,资产负债结构和比例矛盾进一步加剧.

资产投资回报率有待进一步提高. (一)资产管理工作存在盲区.产权培构不明晰 由于企业集团组织结构体系庞大,存在内部职能部门及单位职责 分工不明确,单位之间缺乏沟通,造成公司内部资产管理工作存在管理盲区,即在某一资产管理事项上没有相应的单位去承担责任和实施义务,造成公司资产家底不清,产权结构不明晰. (二)固定资产项目存在超计划现象.蚤金使用成本不断增加 近几年,由于部分企业因追求规模上水平,产量上台阶.过度关注 工程建设的速度和产量的大幅提高,忽视了项目投资建设的过程控制. 使固定资产投资项目超计划现象严重,项目建设占用资金规模不断增大,资金使用成本不断增加,资产负债率不断提高. (三)资产闲1现象较大.资金使用效率降低 受市场订单减少和客户对产品需求不断变化的影响,产品销量,生 产工艺流程和设计变更等工序也在不断发生变化.企业原采购的原料物资和销售的存货形成积压,造成流动资金呆滞和不畅.而且由于积压物资长期存放,造成存货发霉和锈蚀,可利用价值越来越小. (四)存量资金管理分散.资全利用效率低 企业内部单位较多.各单位在资金管理方面具有较大的自主权,造 成内部单位在金融机构开立结算账户多,资金沉淀现象严重,资金使用效率低,企业整体资金使用成本增加.? 三,"资产盘活"途径的研究与分析 资产按其形态可划分为股权类资产,债权类资产和实物类资产.根 据资产的不同类型和形态,可采取不同的方式进行资产盘活. (一)对于闲置实靳资产的盘活 坚持先内部调剂后对外处理的原则.根据各单位的资产供求信息 96财经界Noaeyeh;㈧ 对资产进行调剂,最大限度地提高资产使用效率.对母公司范围内的资产盘活调剂实行无偿调拨的方式操作;对子公司之间的资产盘活采取租赁或转让的方式进行调剂.

从技术员基本做起,向管理要效益

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/9615748783.html, 从技术员基本做起,向管理要效益 作者：沈振宁 来源：《城市建设理论研究》2014年第02期 摘要：本文主要阐述了从技术员基本做起，如何向日常施工管理中要效益。从本专业技术做起，加强合同交底，增强合同意识，进一步提高索赔成功率；通过价值工程对关键工序的施工方案或技术措施进行比较，选择最优的施工方案或技术措施；加强沟通，根据不同的沟通对象选择不同的沟通方式。不但提高了自己的业务素质，还为企业做出了自己应有的贡献。 关键词：技术管理；合同意识；价值工程；沟通；效益 中图分类号：TU71文献标识码：A 1 专业技术是立足之本 1.1 专业技术是技术员的本钱 1.1.1 加强专业技术学习 技术员作为项目技术部的主要人员，在项目的整个实施阶段，发挥了重要作用。 通过详细的图纸会审以及设计交底，基本上可以确认设计工程师的设计风格、质量验收标准等。尤其对设计提供的标准图，要善于把不同项目的图纸进行对比，总结各个设计院的风格，反思设计工程师的思路，为后续的关键工序施工技术交底提供非常可靠的素材。在项目施工过程中，可以把施工的亮点通过照片、视频等方式保存下来，以便为后续类似项目提供模板，通过模板的“剪裁”实现高效管理。通过不断创新、不断摸索，专业技术才能更上一层楼。 1.1.2 加强技术交底 技术交底是施工技术管理中和施工作业人员打交道的一项基本工作，也是考验技术人员综合能力的一项工作。 技术交底是技术人员对施工人员针对具体工程项目施工方法的交底。技术交底一般分三个层次：项目总工对项目部管理人员进行的项目管理实施的技术交底；专业工程师对施工单位施工方案的交底；技术员针对具体工序，对施工人员的技术交底。 三个层次的技术交底的重点是各不相同的，其中，技术员对施工单位的交底主要是对某个分部工程的施工方法、质量要求和安全要求的技术交底[1]。 1.2 要不断更新工程技术

商业经济运营效益分析

1影响商业经济运营效益的因素当前形势下，我国大部分企业所 制定的营销方案相对来说较为完善，并不存在一些影响正常运营的问题。但现代信息技术高速发展，计算机、手机等电子设备被广 泛应用，通过移动终端获取网络信息已经成为了信息获取的主流途径 之一。根据相关调研不难发现，我国国内大部分企业虽然都开 辟了电子商务运营模式，但相对来说发展并不成熟，并没有设计专业的，这种情况极大的降低了企业在移动终端的竞争能力，失去了较多年轻化的消费者。当下一些专业从事电商的企业都有专门的研 发部门，来开发及完善服务较高的应用程序，当用户下载完成后可以通过移动设备进行商品浏览选购等，电商企业也可以进行一些信息推送，全面增强了网络营销效果。2的策略营销模式当前处于初步发展阶段，在固定的环境中进行试运行，效果难以达到预期目标， 但未来发展前景较好。影响商业经济运营效益的主要因素还有企业的发展理念，一些企业在追求自身经济效益最大化的过程中忽略 了社会效益，未来的商业模式是兼顾利益的同时承担责任，企业所承担的社会责任最终将会有效的转化为社会影响力，从而有效的提升企业营销效果，实现利益增长。2实现利润增长的途径当前社会处于信息大爆炸的时代，网络技术的高度发展改变了传统的网络营销模式，传统模式在当前形势下很难发挥作用，企业要想实现利润增长，应当根据当前消费市场的潮流做出改变，开辟多元化销售途径，当前我国企业所采用的营销模式主要有以下两种21线上线下营销模式。线上线下营销模式即，简称为2，是指将线下的商务机会与互联网结

合，让互联网成为线下交易的前台。目前来说2的营销范围非常广，只要是能够涉及线下又涉及到线上的商品交易模式都可以成为 2模式，这种营销模式主要以优质服务引导顾客进行消费，以开设各 类实体门店的形式，为消费者提供一定的产品使用体验，并通过一些关注公众号等形式使消费者对其产品和企业有一定的了解，提升消费者对商品的认可。这种通过关注公众号等形式来有效的将企业 的网络营销方案转移到消费者移动设备上的方式，在一定的程度上拓宽了企业网络营销渠道。22与实体店建立合作关系。现在的电商企业会选择一些优质的实体经营店进行一系列的商务合作， 电商提供商品，在店铺中以专柜形式展开商品体验或销售服务，并实行消费者体验意见模式，使企业和消费者之间能够进行一定的互相了解。对于多数商品来说采用2的营销模式，线下实体店价格应当较低，营销初期以优惠活动快速占有消费市场，但要保证服务质量。目前很多企业都敏锐的意识到网络营销的重要性，并在逐步开发相应的应用程序，向移动终端进军。企业在营销过程中应当将网络营销和线下营销相结合，为消费者提供优质商品和服务，得到消费者认可，最终实现企业利润增长。3营销模式的保障措施当前我国大部门企业都将发展战略重点放在线上线下营销模式和实体店建 立合作关系上，两种营销模式虽然存在着一定程度的差别，但最终的目的都是通过将电商和实体的有效结合，来提升商业经济运营效益和实现利润增长。312的保障措施。2营销策略更倾向于移动设备终端的消费者，线下体验店的营销模式是为了让顾客感受到商

向精细化管理要效益

向精细化管理要效益 江瑞矿业吴俊红 在日趋国际化的市场中，企业要在激烈的市场竞争中求生存和发展，除了发挥其自身优势、科技优势和人才优势外，通过加强管理，向管理要效益也是十分重要的经济手段。 今年我公司制订了市场、管理两手抓的工作方针。围绕着向管理要效益这一方针，我们经常到兄弟企业观摩学习，充分认识到在精细化管理上，存在明显差距，忽视细节，缺乏理性、科学、精确、严谨的文化素养和自觉性，以及与此相适应的制度和管理措施给企业的发展带来了障碍。要摆脱这一现状，必须强化精细化管理意识，求真务实，不断追求卓越。从点滴做起，在细微处着眼，脚踏实地，把每一个细节做到“零缺陷”。 今年3月我公司新线投产后，在每个星期的例会上，大家纷纷献计献策，经测算新生产线专线负荷已经满足了现正常用电需求，我们及时到夏畈用电所办理了250KVA及500KVA停用手续，并充分发挥了每位员工的能动性，由土专家韦永平具体负责，6月份利用工余时间，充分发扬一不怕苦，二不怕累的精神，组织全体管理人员排线，将原500KVA用电接入了新（S11-M-1250/10）1250KVA变压器内，保证了整个用电系统正常化。 产品质量重在现场管理。产品的质量是企业的生命，质量管理是企业的经济效益的源泉。销售部门针对每一订单的数据都及时统计分析，并将反馈情况在例会中通报。根据客户要求我们在新线中采用了

新的锤破方案，深入一线，实施跟班管理。现场督导，及时发现和处理存在的问题，严把质量关，从采、装、运等各个环节严格按照质量标准化要求执行，充分发挥带班人员靠前指挥作用，把安全隐患消灭在萌芽状态。当有发货任务时，料场始终有管理人员跟综管理，我们根据产品品质外观等不同，细分产品质量等级进行分级分类堆放，按客户分品级装车，将高品质产品向价格高的客户倾斜，对不合格产品及时处理，以最大限度满足不同客户的需求。 企业生产经营活动，成本管理是关键，否则“杀敌三千、自损八百”，得不偿失。我们坚持“大成本”理念，把成本管理贯穿于生产经营安全各个方面，进行“全员、全方位、全过程”的成本管控，扎扎实实取得了显著效果。树立过紧日子的思想，加强对材料成本的管控力度。供应部门坚持货比三家进行比价采购，仓储降低库存盘活闲置资产，建立健全材料的支领程序，确保材料物资合理利用，降低材料成本消耗。 树立效益第一的观念，加强劳动定额定员管理。在满足安全生产需要的同时，实行一人多岗、岗位兼并带等措施，减去不必要的人员配置。如根据企业发货量，磅房设置2名司磅员，实现了减人提效。 古人云：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”向管理要效益，向管理要发展，向管理要竞争力，只有这样才能真正实现企业的长远发展。

什么是经营管理

什么是经营管理? 经营管理是指在企业内，为使生产、采购、物流、营业、劳动力、财务等各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系列管理、运营之活动。 企业经营管理（operation and management of business）：对企业整个生产经营活动进行决策，计划、组织、控制、协调，并对企业成员进行激励，以实现其任务和目标一系列工作的总称。 经营管理的基本任务 合理地组织生产力，使供、产、销各个环节相互衔接，密切配合，人、财、物各种要素合理结合，充分利用，以尽量少的活劳动消耗和物质消耗，生产出更多的符合社会需要的产品。 经营管理的主要内容 合理确定企业的经营形式和管理体制，设置管理机构，配备管理人员；搞好市场调查，掌握经济信息，进行经营预测和经营决策，确定经营方针、经营目标和生产结构；编制经营计划，签订经济合同；建立、健全经济责任制和各种管理制度；搞好劳动力资源的利用和管理，做好思想政治工作；加强土地与其他自然资源的开发、利用和管理；搞好机器设备管理、物资管理、生产管理、技术管理和质量管理；合理组织产品销售，搞好销售管理；加强财务管理和成本管理，处理好收益和利润的分配；全面分析评价企业生产经营的经济效益，开展企业经营诊断等。

经营与管理 经营与管理既有一致性，又有区别。 ①管理是劳动社会化的产物，而经营则是商品经济的产物； ②管理适用于一切组织，而经营则只适用于企业；③管理旨在提高作业效率，而经营则以提高经济效益为目标。 同时，经营是管理职能的延伸与发展，二者是不可分割的整体。在商品经济高度发达的市场经济条件下，企业管理由以生产为中心转变为以交换和流通过程为中心，经营的功能日益重要而为人们所重视。企业管理的职能自然要延伸到研究市场需要，开发适销产品，制定市场战略等方面，从而使企业管理必然地发展为企业经营管理。 经营与管理的关系 ·经营是剑管理是柄 ·管理是基础 管理始终贯穿于整个经营的过程，没有管理，就谈不上经营。 ·管理的结果最终在经营上体现出来，经营结果代表管理水平。 ·管理思想有一个相对稳定的体系，但企业的经营方法却要随着市场供应和需求因时因地而变化，但它又是靠管理思想来束缚。反过来，管理思想又要跟着经营、环境、时代、市场而调整。经营是人与事的互动，管理则是企业内人与人的互动。

向管理要效益

向管理要效益

向管理要效益，提高企业员工成本管理意识挖掘内部管理潜力，加大成本控制力度，提高材料利用率通过各种技术改造、挖潜、修旧利废，努力降低成本增强职工的责任心从节约一度电、一粒料做起强化销售力度，确保产品在低成本、高质量和最佳效益上适应市场。 成本控制的内容 词条内容： 成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。 一、按成本形成过程可分为三个部分：产品投产前的控制、制造过程中的控制和流通过程中的控制。 1、产品投产前的控制。这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平

等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。 2、制造过程中的控制。制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。 3、流通过程中的控制 包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取

如何在运营管理中提高效率和效果并节约成本

如何在运营管理中节约成本，提高效率、服务质量和资产价值 基于李子园大厦资产管理 李子园大厦是一栋位于上海市普陀区交通路4711号的涉外写字楼。大厦权利人为普陀区桃浦镇李子园村旗下的上海李园实业有限公司，并由上海李园资产管理有限公司负责实际经营管理。 大厦由地上18层及地下1层组成，单层面积约1000平方米，总建筑面积近2万平方米。重新设计装修后的大厦1层南侧为写字楼大堂，北侧为临街商铺3层为会议中心及李子园村招商部办公室；4/5/6/7层为40-100平方米左右的全装修小型办公室；8、9、10、11、12、13层为500平方米左右的全装修中型办公室（亦可灵活分割）；14/15/16/17/18为单层为1000平方米的大型办公室。 项目2009年下半年开始筹备，2010年1月正式对外租赁营业，至2014年3月正式运营4年有余。现通过4年多的运营实际情况浅谈写字楼资产运营管理中如何节约成本，提高效率、服务质量和资产价值。 一．节约成本 写字楼运营的支出相对均衡，如从使用人分类可分为客户使用和自用；自用支出可按财务制度分类也可以按照费用管理制度分类，从财务制度分类可以分为主营业务成本、销售费用、管理费用、财务费用、营业税及其附加和所得税费用；从费用管理制度分类可以分为固定成本、控制性成本和突发成本。 所谓“开源节流”节约成本实质上是从项目或者是公司从运营出发，在达成既定的项目目标的基础上合理控制费用，并最终提高项目的投资收益率。 就写字楼管理而言，对于项目成本控制首先需要分析成本，其次对成本的明细进行检讨并制定计划，然后对计划的执行和对支出进行控制，最后进行年度总结并制定下一年度的计划。 为方便对成本控制阐述，本文引用李子园大厦管理2013年度成本数据为案例。 通常从项目管理出发，将成本划分为固定成本、控制性成本和突发成本。 固定成本是指每年度必然会发生的，成本的数量基本上不以出租率或者是使用率的变化而变化（一般在常规出租率为测算基础）。其中包括了人力成本、保险、设施设备维护费、固定办公开销等项目，而该费用一般会是固定的。 控制性成本值每年度必然会发生，但成本的数量会由于某些可见因素而变化的，但变化范围是可以基本预计的。通常包括了能耗、办公费用、市场费用等内容。

向管理要效益

向管理要效益 怎样才能向管理要效益呢？首先我们要认识，管理是什么。 有人认为，管理无非是建立制度，一大摞文件，无数的表格等，但真正从管理中获益的企业却是微乎其微，或者说很少有企业通过管理使企业脱胎换骨、使企业效益和效率都有显著改变，这是为什么？实践证明，没有一个企业没有制度，经营不好的企业也不是没有好的制度，那公司为什么还是经营不善甚至岌岌可危呢？这很显然的说明了重要的一点：制度有了，管理上却没有或缺乏执行力，那么所谓的制度都是一纸空谈。 为什么每次会议之后，员工听听感动，想想激动，回去不动？ 为什么考核仅流于形式，员工礼貌服务用语、工作记录的填写等仅为应付检查？ 为什么有了很好的制度，却难以实施，以前什么样子的现在还是什么样子？ 这些都是执行力不足的表现。而所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划、制度转化成为效益、成果的关键。简单来说，对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。 提高执行力，领导首先要把握方向和大局，要及时解决遇到的各种矛盾和问题，纠正出现的偏差和错误，积极引导员工朝着正确的方向前进。这就像是指挥一个新手开车一样，让员工在已有的知识下，在领导意愿的指导下进行工作。教练要想将自己的经验和要求传达给学员就必须陪着新手上路，指导他如何加减档，如何踩油门。也就是说，领导必须参与到具体的运营过程中，只有这样，才能对项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解，才能找到执行各具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。同时，领导要让下属了解事情的全局，安排工作时要讲清目的和全局，而不是只告诉他你现在该做什么，这样可以使遇到问题时能够正确处理，使下属懂得事情的重要性和意义，由此增强责任感，并参与思考，提出自己的建议和想法。领导还应了解，让部署应有适度的畏惧。人性的另一面没有畏惧就会松懈，在政策执行中唯有宽严自在，赏罚分明，保持纪律，才会朝着目标努力工作。 一个好的管理制度，能不能落实到实处，能不能真正地贯彻执行，员工素质也是一个不可忽视的地方。一个好的管理制度在一群传统、平庸的员工手中是不会得到真正贯彻的，现代化的设备在这样得员工手中也只是一堆废铜烂铁。制度的贯彻执行要靠高素质的员工来实现，提高员工素质是企业经营管理的当务之急。企业要树立长远的战略眼光，加大培训投入和对员工的培训力度。同时，就普通员工而言，本职工作就是落实，

向管理要效益(职场经验)

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！ 向管理要效益(职场经验) 一说到管理，每个人都有自己的观点，也有自己的套路，可谓是仁者见仁，智者见智。这也真应了管理是艺术性的一大特点：没有一定之规。 传统对管理的理解，管理无非是建立制度，一大摞文件，无数的表格，这规定，那章程，真正起了多少作用？大家都非常怀疑，也非常漠视。真正从管理中获益的企业很微乎其微。 那么这是否就是说向管理要效益只是空谈呢？答案显然是否定的，不是空谈。那为什么很少有企业从中受益？或者说很少有企业通过管理使企业脱胎换骨、使企业效益和效率都有显著改变呢？显然是，企业的管理中出了问题。很多企业确实投入了大量资源来做一些管理工作，但是没有做应该做的管理工作，做了一些无用功，当然就不会管理出来效益。Yintl（鹰腾咨询）认为，要想管理出效益，必须正确认识并做好以下四个方面的工作： 1、关于管理制度 有人认为，管理无非就是编制度，这是非常错误的一种理念！实践证明，没有一个企业没有制度，经营不好的企业也不是没有好的制度，那为什么经营不善、公司岌岌可危呢？显然说明制度不是企业的救命稻草，不是灵丹妙药。我们认为，制度建立是企业规范化的基础工作，也是必需的，但是企业需要什么制度？需要哪些制度？应该进行制度策划，制度永远都是需求的产物，没有需求就没有制度。我们的咨询业务，其中就有制度梳理这个模块。通过制度层策划，确定需要什么，哪些保留，哪些完善和优化，哪些合并，哪些简化，这就是制度梳理的过程。可以看出，关于“制度”的处理方式，决定了一个管理者的管理理念和系统管理的思想，这是一种管理态度，更是一种管理理念，没有这种理念，管理就无从谈起。 2、关于职能和职责 职能是界定公司哪个部门做什么？职责是界定哪个岗位干什么？这个很重要，这个问题似乎企业都认识到了。根据Yintl（鹰腾咨询）管理咨询实践和研究发现，很多企业虽然有职能，但是很不全面，甚至员工连知道都不知道；或是虽然有职能，但员工很难理解、很难记忆，更谈不上执行了。那么这个问题怎样解决呢？在Yintl（鹰腾咨询）管理咨询中，我们总结出来一套行之有效的办法，那就是“模块化”。把所有职能按工作性质、内容的差异，一个模块一个模块的连贯起来，它们之