中层管理者的角色认知

中层管理者的角色认知

中层经理是现代组织中的一个特殊概念，他是指企业的生产部门、营销部门、财务部门、企管部门、人力资源部门,以及后勤部门的主管、经理或主任等企业的中层管理者或领导人。他既不是企业的最高层、也不是企业的普通员工，同时既是管理者、也是员工，所以在企业中具有特殊的地位和作用。

对于中层经理来说，要使自己能在企业中发挥自己应有的作用，首先必须认识自己，认识自己作为一个中层管理者在企业中的作用,也就是今天这堂课所说的角色认知,充分扮演好自己在企业中的角色。大体说来,中层经理既是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是同级关系，另外还是外部的供应商和客户。中层经理不但有多重角色，实际上在工作中也要经常转换角色，而要转换角色，首先要认识自己的角色，认识某种角色的功能和作用，这样才能扮演好角色。如果不能很好的在不同场合认识自己的角色,就很容易出现角色偏差.所以,在实现其管理作用方面,角色认知能力起到基础性作用。下面,我们从四个方面来认识中层经理。

第一章认识自己，做成功的中层经理

一、中层经理的核心价值

一般而言，中层经理包括三方面的核心价值:执行力、领导力和创新力。

（一）中层经理的执行力

企业执行力不强的问题主要表现为:

1、不能将好的思路落实于具体的时间表上，导致好的思路和策略形成空谈；

2、安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉、没有紧迫感；

3、执行过程马马虎虎，得过且过,敷衍了事.

执行力低下是企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能显示其价值.成败关键在于执行。而企业执行力差,将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了管理者和员工的斗志，破环了工作氛围，影响了企业的整体利益。长此以往，它将会断送企业的事业。

执行力已经成为决定一个企业发展状况的核心竞争力。而体现一个企业执行力的关键是中层经理的执行能力.从一定程度上说，中层经理的执行力如何,往往决定企业的目标能否得到实现，如果企业的中层管理者缺乏有效的执行能力，在

企业战略执行过程中就会很容易出现决策方案标准降低，与原标准发生偏离，或者不能在有效的时间内完成必要的任务,或者造成企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。中层经理缺乏执行力，将使企业的成功发展成为空谈。

（二）中层经理的领导力

中层经理不但是企业战略目标的执行者，同时也是部门的领导者，中层经理要想实现部门目标和企业目标，一项最重要的行动就是树立榜样.如何管理者能够言必行、行必果、做到言而有信,员工就会信任自己的管理者，并且愿意追随管理者为共同的目标而努力。如果管理者言而无信，就会在员工中造成很坏的影响,甚至使自己失去对员工的感召力和领导力。所以,中层管理者应该言而有信，成为努力完成工作的榜样,增强自己的感召力和领导力。

（三）中层经理的创新力

创新力是中层经理的核心价值之一。因为在企业战略目标的执行过程中并不是一帆风顺的,有时候会遇到各种各样的问题.在我们来不及向企业的上级请示的情况下需要我们采取对策，这时候就需要中层经理具备一定的创新能力;有时候企业的战略目标与本部门的实际情况存在一定差距,这也需要中层经理具有一定的创新能力,以调动本部门的力量实现企业所制定的计划;市场的瞬息万变也需要中层经理具备一定的创新能力。

中层经理作为企业的重要一员，除了执行力、领导力、创新力外，还需具备其它的基本素质,例如组织能力、协调能力、沟通能力等,但其核心价值还是以上所说的三种能力。

二、中层经理的六个特点

（一）企业中具有重要作用的中介

中层经理在企业中具有承上启下的作用，一方面，起到向基层管理者推行高层决策的作用；另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层经理反馈的职责。

（二）生产活动的管理者

不但要把企业的战略技术与本部门的实际情况结合起来,还需要切实了解计划的执行情况。

（三)日常活动的管理者

作为一个部门的领导，中层经理还要对日常工作进行管理，使企业能够有条不紊的正常运行。

（四）领导、管理和培养员工的重要力量

中层经理不但要保证企业战略目标在本部门得以执行，以确保企业的正常运转,还需要不断的为企业发现和培养后备人才，使企业得到持续的发展.

（五）自己部门最高的领导者和执行者

（六）企业战术决策的制定者

三、中层经理必备的十项基本技能

（一)角色认知能力

（二）时间管理能力

（三）沟通能力

（四）目标管理能力

（五)激励能力

(六)绩效评估能力

（七）领导能力

（八）教练能力

（九）授权能力

(十)团队发展能力

第二章作为下属的中层经理

一、中层经理在企业中的位置

作为高层经理人下属的中层经理在企业中要充分发挥自己的作用,主要是要扮演好下面两个角色：

首先，扮演好被管理者的角色。一个主管或部门经理,往往有这样的情况，把本部门工作做得很好，换句话说,这样的中层经理既是成功的管理者又是出色的管理者，然而他就是与其他部门关系紧张,与平级的管理部门搞不好关系。其原因就是没有演好被管理者的角色，或者说他自己根本就没有意识到自己是一个被管理者,就是说他没有被管理者的角色意识。尤其是一个主要业务部门或主要管理部门，认为自己功劳最大、最重要、不服管、甚至不服高一级领导的管理。

其实，这种人就是缺乏角色意识。

其次，扮演好被领导者的角色。在实际工作中往往还有这种情况，有的中层管理者有很好的群众基础，不但本部门的人说他好，其他部门的人也夸他，可他为什么就升不到更高一层的领导岗位呢。原因就是这样的中层管理者缺乏被领导的意识，他可能愿意接受同级部门的管理,却不愿意接受上级领导者的领导，不仅不认为这是犯上,还向下属和同级别的人炫耀自己有敢于犯上的勇气和精神。他在得到群众拥护和称赞的同时,也气坏了领导。试想,这样的人谁敢重用,哪一个领导愿意重用？

二、中层经理是高层经理的替身,是实现经营者目标的“前哨先锋”

作为公司经营层，即高层经理的“替身”,中层经理在实践中必须做到遵守“四项准则".

一是代表公司，对所负责的部门实施管理,并代表公司承担相关责任；

二是一切工作都要体现经营者的意志，为实现经营者的目标而努力;

三是要具有全局观，从经营者的角度来考虑问题；

四是在为公司创造价值的同时，也要实现个人的价值.

具体来说，中层经理要在企业中扮演好下属的角色,必须做到以下几点：１、必须做好分内事,有效率的完成上级交办的各项工作,当上级的好助手。

2、了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意其忌讳。

3、讨论问题或在会议上不要用过激的语言，，尽量避免发生直接争执。有不同意见可以在非正式场合沟通,既是不能达成共识，至少也要做到理解,但对已经形成的决定还是要服从并遵照执行。

4、对委派的不在职责范围内的任务,要乐于接受并有效率的尽力做好。

5、当自己在某一方面超过上级时，不可恃才傲物，要知道上级正是因为自己有某一方面的专长，才让自己担任工作，要感谢上级的知遇之恩.

6、能谋善谏，善于将建议或方案整理成文,交由上级去推行或举荐。

7、不要将个人的烦恼带到工作中去.

三、常见的三个误区

(一)内部人控制

中层经理在企业的运作过程中应该体现的是企业的意志，但在实际工作中,

某些中层经理由于对本部门的业务情况比上司清楚，可能就会认为上司的决定是错误的，或者与实际不符。在这种情况下,中层经理可能产生抵触心理，也就是要改变上司的决定，使之复合个人的想法。这种情况就成为内部人控制,是中层经理最忌讳的。

(二)扮演同情者的角色

当公司员工受到来自企业的出发或者由于企业目标战略调整需要对企业结构进行调整从而对企业员工作出调整时,中层经理由于在日常的工作中与员工接触较多，有一定感情，以至于在这个时候扮演同情者的角色，这也是中层经理常犯的一个错误。

（三）将自己当作企业的化身

中层经理虽然是部门的领导人，但从根本上说他也是企业中的一员,他必须将个体融入到团队之中，将企业赋予自己的职责当作使命，将自己当作疏通员工与领导者的桥梁，才能在企业中发挥应有的作用.

第三章作为同事的中层经理

一、跳出本位看问题

人总是爱站在自己的利益立场上看问题.作为在企业中扮演着重要角色的中层经理，在不同业务部门之间,不同的人自然有不同的想法.在企业中，中层经理不仅仅是指一个人,而是企业中的广大中层管理者。由于本位主义的考虑,往往都会从自己部门的角度考虑问题。对于企业所面临的问题,由于所处的位置不同也会得出不同的结论。但是，企业是一个统一的整体,要使企业在市场竞争中发挥整体的威力,必须使整个企业的行动协调起来,所以，作为同事的中层经理，必须做好水平沟通，协调好与其他部门的关系。

二、同事是自己的内部客户

作为部门的管理者要积极改善与不同业务部门的关系，把自己的同事当作自己的内部客户，精心经营。把企业内部的相互协作当作一种相互联系的内部供应链条。在内部供应链条上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门满意。

三、如何向“以内部客户需求为中心”转换

1、共同制定公司目标。让所有的中层经理参加，共同制定公司的年度目标。

2、目标对话.在制定工作目标时,与你的内部客户进行目标对话,充分了解其他部门的工作目标,并介绍自己的工作目标.

只有让其他部门、其他中层经理也满意了，才算是中层经理“尽到了责任”，完成了工作。就是说,所有的内部客户满意才是中层经理工作成果优劣的标准。

四、常见误区

1、其他部门为自己提供服务是应该的

这是中层管理者在管理思想中的一个误区。要成功的在自己的管理实践中贯彻“内部客户”的思想，在管理中就应该时时注意自己的言行。

２、各司其职

不论企业是“金字塔”的或是“扁平式"的组织结构，都有高层、中层、低层之分.从公司的规章制度和职能分工看,每一个员工都直接随上司负责，不需要对其他部门负责。

实际上每个部门的运营完全是围绕着上司的计划进行的,这种做法不能说是不对，只能说是不够。

公司的总目标必须通过各个部门的分目标来实现,一方面需要分工，一方面需要良好的协作。

第四章作为上司的中层经理

一、中层经理应扮好的角色

作为一名中层经理在工作中担任着管理者、领导者、被管理者、被领导者等四种角色。如果要想干得出色，就必须同时把以上四种角色扮演好,缺一不可,而作为上司的中层经理应该扮演好以下两个重要角色。

首先，要扮演好管理者角色.作为部门的管理者，首要的任务就是把员工管理好,把方方面面的工作安排的井然有序、有条不紊,从而维持日常工作的正常运转。

其次,扮演好领导者角色。领导和管理是相对而言的，如果说管理是为了使企业规范有序的话,那么领导就是使企业活跃起来，从规范有序变为激发和运动状态。管理工作和领导工作相结合，就是要求员工在规范有序的状态下，尽可能的发挥出每一名员工的积极性和创造性。

二、中层经理如何领导下属

1、与下属同甘共苦.这是获得下属拥戴的不变真理；

2、公平对待每一个人;

３、尊重每一个员工的工作;

4、制定规章制度、各种流程标准时应慎重，并且严格执行;

5、对于自己领导的部门,职责和权限要明确，杜绝越位或推诿等使部门管理混乱的现象;

６、不要朝令夕改、反复无常，令人无所适从；

７、以身作则、严以律己，不为自己设特权；

8、要善于为员工谋福利，设身处地为员工着想；

９、与下属保持一定距离，太过亲密则难获敬畏；

1０、授权要谨慎。

三、中层经理的角色错位

1、向下错位.把自己当成民意代表，要代表群众和领导谈一谈,跟领导闹对立.

2、把自己当成本部门的领主,“水泼不进去，针扎不进去”，无论什么事情都是他说了算，也只有他才说了算。

3、向上错位。不去执行领导所交付的任务，而是整天替领导担心，对公司的决定、安排评头论足。

4、把自己当成一位“自由人”，想议论谁议论谁，想批评谁批评谁。

5、把自己当成业务员、不积极参与对公司、对部门的管理.

６、事必躬亲,事无巨细，大事小事一起抓，大包大揽。

7、和事佬、老好人。在下属面前扮演老好人，不敢坚持原则。

8、官僚主义。

中层经理人的角色认知与时间分配管理试题及标准答案

单选题 1:基层技术人员到中层管理者的调动是一种: (3分)标准答案：B 1.Ａ:正常人事调动 2.Ｂ:角色转换 3.C：提拔 4.Ｄ:换位 2:优秀的中层管理者一定能够带领下属实现：(３分)标准答案：Ｄ 1.Ａ:大家的理想 2.Ｂ:企业的规模 3.C：企业的效益 4.D:企业的目标 3:如果上司确实提出了错误要求或存在错误想法,中层管理者应该: (3分）标准答案:A 1.Ａ:合理地坚持,圆满地沟通 2.B:当面指出 3.C:按正确的去执行 4.Ｄ:说明情况，按自己的思路执行 4:能够替领导想得多一点,站在领导的角度去思考问题，努力理解领导的意图的是：(３分）标准答案：Ｄ 1.A:优秀的秘书的素质 2.B:优秀的管理者素质 3.C:优秀的基层管理者素质 4.D:优秀的中层管理者素质 5:当总经理委托各部门经理管理特定部门的工作,总经理不需要事必躬亲,而作为中层管理者应该具有工作: (3分)标准答案:A 1.A:自觉性 2.Ｂ:独立性 3.Ｃ:创新性 4.D:创造性 6:企业出了问题,只要涉及到自己，即使责任再小，也应该：(3分）标准答案：C 1.A:装作不知道 2.B:企图掩盖自己 3.Ｃ:敢于站出来主动承担责任 4.D:等候上级主管处理 7:中层管理者一定要想办法迫使自己的下属进化,提升下属的工作能力和工作态度，从而：（3分)标准答案：A 1.A：提升部门的整体工作业绩 2.B:提高部门员工的素质 3.C：提高部门绩效 4.D:提高部门工作效率 ８：要提升下属的工作业绩，就必须重视：(3分）标准答案：Ｄ

1.Ａ:员工的心理变化 2.B:员工的工作环境 3.Ｃ:奖罚制度 4.Ｄ：制度管理 9:企业的生存方式和经营习惯是: （３分)标准答案:D 1.Ａ：企业领导的思想意识 2.B:企业道德 3.C:企业思想 4.D:企业文化 10:当中层管理者即使被上司错怪，也不能要求上司向自己道歉,这时中层管理者要：(３分)标准答案：B 1.A:据理力争 2.B:顾及上司的颜面 3.C:过后要上司道歉 4.D:当场反驳 11：中层管理者与上司一起拜访客户，需要注意的是: (３分）标准答案:Ｄ 1.A:自己要提前总经理一步 2.Ｂ:自己要与总经理一起走 3.C：自己要提前总经理半步 4.D:自己要退后总经理半步 1２：中层管理者要对上司的立场保持敏感,向领导汇报工作时,应该: (3分)标准答案:A 1.A:揣摩领导的感受 2.Ｂ:理解领导的意图 3.C:看着领导的表情 4.D: 向领导详细介绍 １3：管理者应杜绝本位主义,树立全局意识,在一个团体里应: （3分)标准答案:Ｄ 1.A:互相沟通 2.B: 协商解决 3.C：大力合作 4.D:通力合作 14:中层管理者平时要做个好教练,必须由：(３分)标准答案:Ｃ 1.A：上司培养出“部队”来 2.B:代理公司培养出“部队”来 3.C:自己培养出“部队”来 4.D:基层锻炼出“部队”来 １５:企业制定的制度,应注意制度的：(3分)标准答案：B 1.A：可操作性

管理者角色认知

管理者角色认知 课程收获： 1、分析管理者在角色定位上常见的现象和问题 2、了解管理者的角色定位和基本职业规范 3、学习和探讨矫正管理者角色错位的思路和方式 学员对象： 企业的中基层管理人员 课时：每天6小时,1天 第一单元管理不是什么——管理者常见的问题 1、大业务员——只抓业务（技术），不抓管理。 2、民意代表——代表“民意”、代表“群众”，和上司“谈一谈”。 3、老大——“水泼不进，针插不进”，无论什么，他说了才算。 4、吐槽——想对谁抱怨就对谁抱怨，想议论谁就议论准。 5、事必躬亲——亲历亲为，大包大揽、大事小事一起抓。 6、老好人——在下属面前扮演“老好人”，不敢坚持原则，好坏不分，是非不 明。 7、官僚——高高在上，以势压人；遇事官腔，效率低下。 8、个性——“我们的经理象月亮，初一和十五不一样”。 第二单元管理是什么——有效的管理观？ 互动小游戏：报数 1、管理者做什么——计划、组织、领导、控制； 2、管理只对绩效负责； 3、管理就是让组织目标和个人目标合二为一； 4、管理就是“管事”“理人”； 5、管理不谈对错，只是解决问题； 6、管理就是让下属明白，什么是最重要的； 第三单元管理怎么做——如何扮演好组织角色 1、对上级领导 ●看：看清高层没有看清的事情 ●想：想清楚高层的真实意图

●听：听清楚高层下达的内容 ●问：问清楚高层没有说清的事情 ●做：高层想通过你做的事情 2、对属下员工 ●看：看清楚基层的反应 ●想：想清楚基层的困难 ●听：听清楚基层的疑问 ●问：问清楚基层不明白的地方 ●做：推动基层所希望的事情 3、管理者角色转换 角色转换一：做业务与做管理 ?案例：经理杨某 ?讨论：如何处理业务（技术）与管理的关系 角色转换二：野牛与领头雁 ?案例分析：到底谁是上司 ?经理格言：可以替下属承担责任，但不可以替下属做事角色转换三：管理与领导 ?好领导与糟领导 ?对权力的分析 ?权力与影响力 ?权力的戒律 ?建立影响力 第四单元管理怎么有效——有效管理者的核心技能 1、会时间管理——有效管理者不存在“忙”的概念 工具1：时间管理矩阵 工具2：周计划表、日清表 案例分析： 2、会系统思考——站高一线才能做正确的事 工具1：鱼骨图法寻找关键问题 案例分析： 3、会识人用人——

中层管理者的角色认知课后测试

中层管理者的角色认知课后测试 测试成绩：80.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 中层经理人想要明确自己的定位，需要经历的难关不包括：√ A得到上司的赏识 B获得同僚的认可 C赢得下属的支持 D摒弃自己的利益 正确答案： D 2. 基层技术人员被提升为中层管理者后，职责的重心要由（）转移为（）。× A管理，技术 B技术，管理 C管理，被管理 D被管理，管理 正确答案： B 3. 中层管理者骄傲自大、情绪无限膨胀的错误角色定位，属于：√ A群众领袖，民意代表 B劳动模范，生产标兵 C小兵一个，自然一卒 D一方诸侯，小国之君 正确答案： D 4. 中层经理人在企业文化方面的正确身份是：√ A提供者 B缔造者

C支持者 D传播者 正确答案： D 5. 中层管理者把上司的指令和精神落实到行动中，属于（）职责。√ A承点启面 B承前启后 C承上启下 D以点带面 正确答案： C 6. 中层管理者抱怨上司没有接受自己的建议而做出错误决策，此种推卸责任方式属于：√ A向外推卸责任 B向下推卸责任 C向上推卸责任 D平行推卸责任 正确答案： C 7. 自认为是“小兵一个，自认一卒”的中层经理人，其典型表现是：× A感激上级的知遇之恩 B工作勤勤恳恳 C凡事亲力亲为 D以游戏的心态工作 正确答案： D 8. 中层经理人的通病不包括：√ A埋头苦干 B心态浮躁

C缺乏总经理意识 D学习力不够 正确答案： A 9. “坐经理”境界对中层管理者的要求不包括：√ A为企业提供精神动力 B为员工制定目标 C为员工下达任务 D引导员工融入团队 正确答案： A 10. 中层经理人危机感单薄、学习力不够的原因不包括：× A总经理没有做好引导工作 B工作繁忙没有足够的时间 C企业没有学习氛围 D中层经理自身动力不足 正确答案： B 判断题 11. 中层管理者为了赢得下属的信赖和拥戴，应该处处站在下属的立场处理问题。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 高层管理者只有行行精通，才能更好地管理企业。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 13. 中层管理者有责任把所有信息都传达给员工。此种说法：√

中层管理者的角色认知和定位

中层管理者的角色认知和定位 据 1998 年美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据表明，超过 40% 的企业总裁认为自己组织中最 能干最有贡献的就是中层管理者。因为中层是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理 者和生产活动的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重要性不容质疑。从职业生涯角度，中层管 理者是重要的成长阶梯，对于大部分人而言是事业的高点，对小部分人则是事业的新起点。但是，因为大 部分公司是金字塔式结构，等级越高，可提供的职位就越少，竞争越激烈，对中层管理人员的素质要求也 越高。在大公司，那些对等待缺乏耐心的员工有可能成为企业家，开创自己的事业，另一些人简单地接受 这个现实，调整了自己的生活和职业目标，努力满足自己的成就感、自我认知以及个人除工作之外的其他 成长需要。 一、中层管理者错误的角色定位 在很多企业里， 管理者忙于每天的事务处理， 对于自己的角色往往并不清楚， 这种情况在我国很普遍， 且有多种表现形式： 1 、民意代表 大多数企业的中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。因为高层管理者委托中 层管理者履行管理职能，所以中层管理者要对高层管理者负责。但是现实中，中层管理者经常因忽视对上 负责而犯错误。例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司 提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者不是员工领袖和 民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。 2

、代表个人 在公司里，经常会看到或听到有的中层经理说： “ 刚才我说的这些，只代表个人意见。 ” 这也是中层经 理的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是， 部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。 3 、同情者 有时， 我们会看到企业里有这样的场景， 在公司里的某个场合， 几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。 某经理也跟着说： “ 是有些不近人情，其实根本用不着这么严厉，大家都会比较自觉 ……” 在部门里或在私 下里，当下属抱怨公司的高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。 4 、传话筒 曾见到过这样一个中层， 是一个负责安全管理的中层领导， 高层问你们这个问题解决了吗， 中层经理 就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这 位中层说不好意思，太忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的 工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。 5 、业务员 中层管理者完成了员工应该做的工作，还没有从基层的的工作中转变过来。

管理者的角色认知与定位教学提纲

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解企业内部的四大阶级； ●掌握管理者的管理艺术； ●认识管理者的工作使命； ●明确管理者的工作职责。 管理者的角色认知与定位 一、管理者的地位界定 作为优秀的管理者，首先要明确自己的地位。“不在其位，不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位，不做职责之外的事情。 企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级，分别对应中国企业内部的四大阶级：金领、白领、灰领、蓝领。在企业中，金领的具体岗位是总经理或职业经理人，白领是部门经理，灰领是车间主任或者班组长，蓝领是员工。 1.经营层（金领） 总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天，七分做明天”。 在达到“三分做今天，七分做明天”之前，经营层需要注意两点： 第一，成为全才，懂得丰富、深刻的知识，为自己的决策提供保证，从而适应企业的发展需要； 第二，学会两个职能：大胆授权、不断激励。 做到这两点之后，总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情，因为今天的事情已经授权了；还要留下七分精力做明天的事情，因为企业的发展和战略更加重要。 2.管理层（白领） 部门经理的工作时间界定应该是“做好今天，考虑明天”。 部门经理应该成为专才或精才，也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等，在其分管的职能中拥有绝对的权威，立于不败之地。这样的经营层与管理层合作，就是“有全有专，珠联璧合，无空白、无重叠”的完美设置。 3.督导层（灰领） 车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时，考虑当天”。

班组长被称为企业的小总经理，属于灰领阶级。“灰领”一词来源于日本，原意是指懂管理、懂技术的人，后来在编制企业组织关系时，被用来界定车间主任或班组长。21世纪，中国制造业极缺高素质的灰领。研究发现，在中国企业管理中，灰领作为中阶力量，是企业管理的弱势群体，他们往往一问三不知，不清楚自己的职责所在，与管理层脱节，没有执行力。由此得知，班组建设、班组长管理实战很有必要。 随着企业管理的不断深入，车间主任、班组长的素质变得越来越重要，他们会创造一个具有中国特色的管理时代——工厂承包，并将管理机制和模式推向世界。 【案例】 工厂承包的重要性 广东某企业倒闭了，被北京一家投资公司收购。 通过分析，我发现这家企业的前瞻性很大，产品很好，市场未来很广阔，只是经营管理不善。为了使企业起死回生，我建议将工厂承包。 两年后，这家企业创造了非常好的效益。企业的一位班组长对我说，自从班组承包（车间承包）之后，不用花费所有的时间干活，而是每天在车间里巡查，看看 能否精简人员，提高员工的积极性。 案例中的企业能起死回生，主要是工厂承包在起作用。中国模式的工厂承包可以推动中国企业的发展，因为每个员工都在参与。所以，高质量、低成本、高效率地实现，可能成为中国企业下一步的管理模式，而这一切都要依靠班组长、车间主任来创造。 4.执行层（蓝领） 员工的工作时间界定应该是“做好每分钟，考虑每小时”。 企业中的员工要流动起来，成为多能型人才，不能只掌握一种技术，否则容易养成专才员工，最终对企业发展构成威胁。因为培养了专才员工，企业就失去了主动权。多能型员工需要学会三道工序：本道工序、上道工序、下道工序，这样不仅节省了“检验”岗位，还可以提高员工素质。“先了解自己，再了解别人，才能让自己进步。”这句话不仅适用于制造业，也适用于其它领域。 所以，管理者不能让某种技术只掌握在某个人手里，而是要通过职业化、精细化管理的分工，培养多能型员工。 要点提示

中层管理者的角色认知和定位

中层管理者的角色认知和定位 据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是中层管理者。因为中层是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重要性不容质疑。从职业生涯角度，中层管理者是重要的成长阶梯，对于大部分人而言是事业的高点，对小部分人则是事业的新起点。但是，因为大部分公司是金字塔式结构，等级越高，可提供的职位就越少，竞争越激烈，对中层管理人员的素质要求也越高。在大公司，那些对等待缺乏耐心的员工有可能成为企业家，开创自己的事业，另一些人简单地接受这个现实，调整了自己的生活和职业目标，努力满足自己的成就感、自我认知以及个人除工作之外的其他成长需要。 一、中层管理者错误的角色定位 在很多企业里，管理者忙于每天的事务处理，对于自己的角色往往并不清楚，这种情况在我国很普遍，且有多种表现形式： 1、民意代表 大多数企业的中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。因为高层管理者委托中层管理者履行管理职能，所以中层管理者要对高层管理者负责。但是现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。 2、代表个人 在公司里，经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。 3、同情者 有时，我们会看到企业里有这样的场景，在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某经理也跟着说：“是有些不近人情，其实根本用不着这么严厉，大家都会比较自觉……”在部门里或在私下里，当下属抱怨公司的高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。 4、传话筒 曾见到过这样一个中层，是一个负责安全管理的中层领导，高层问你们这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。 5、业务员 中层管理者完成了员工应该做的工作，还没有从基层的的工作中转变过来。 6、一方诸侯小国之君 有的中层管理者，在某一部门做出一点成绩就自命不凡，骄傲情绪无限膨胀，认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信，事实上这种心态是很危险的。 案例：一个中层管理者的“血泪史” 李伟是某机械制造公司销售部经理，加入公司时间不长，由于业绩突出，去年才刚刚被老总提拔。升

管理者的角色认知

《管理者的角色认知》课程大纲 课程背景 公司业务高速发展，管理人员的综合素质与企业发展要求之间的矛盾越来越突出。目前公司的中基层管理者，大多半路出家，或是火线提拔，原本技术，业务能力，工作热情方面的长处在管理岗位并不能很好的发挥，往往表现出不能适应角色变化，不能对工作准确定位，结果使工作陷入被动，连带积极性也受到了负面影响。 课程目标 1：帮助中基层管理者全面认知中基层管理岗位在角色定位、能力以及职业精神等方面的要求 2：正确认知中基层管理的岗位职责，提升中基层管理人员的职业素养。 课程安排 1：课程时间3小时 2：课程执行：工作坊/讲授/模拟体验 课程大纲 一、管理者现状调查 您在管理岗位上，遇到过以下问题吗？ 忙碌、救火、人际关系处理不够、不知道如何与上级，同级，下属沟通。

二、正确审视自己的角色 （1）正确理解“管理”； 1. 管理的定义 2. 中基层管理者的定位 纽带/组织者/中坚 （2）如何转变角色； 1. 骨干员工与管理者的区别 管理者与骨干员工对比 管理者与骨干员工能力坐标 2. 角色转变的困难的原因 能力差异/角色惯性与惰性/成就感缺失/定位模糊（3）常见定位误区 1. 角色错位 土皇帝/民意代表/领袖/传声筒 2. 中基层管理者的两种病症 急于表现、过于缓和/ 经验主义、好好先生 3. 如何应对管理的两难现象 亲情管理/严格管理 4. 中层管理者的三大内伤 借口多/危机感淡薄/缺乏老板心态

三、管理者定位分析 （1）中基层管理者在企业中的作用 承上/启下/平行间 （2）中基层管理者三维度 1. 与上司相处，做一个优秀的跟随者 上司永远是对的 不要议论上司的事非 承担责任 站在上司的立场思考问题 合格的汇报人 执行者 2. 与同事相处，做一个积极的合作者 积极的横向沟通 我为人人，人人为我 3. 与下属相处，做一个卓越的带头人 精业务/懂管理/好沟通/会激励 （3）中基层管理者的胜任力 1. 自我管理 2. 工作管理 3. 人员管理

《管理者角色认知》学习心得

《管理者角色认知》学习心得（一） ——赵龙 我以前也参加过类似的课程，比如《从专业到管理》、《情境领导力》等等，坦白说，都是理论偏多，学习效果有限且持续性一般。但这次"雄鹰项目"的《管理者角色认知》课程，一改以往的教学方式，在少量的理论授课基础上，重点引入私董会教学，让学员在关怀式的辩论、交锋中，突破自我瓶颈、参悟管理精髓，让我收获颇丰。 上午的教学中，主要是对各个职业发展阶段的管理者角色（包括领导技能、时间管理、工作理念等）作了较全面、清晰的阐述，重点是一线经理这个层级。于我而言，感悟最深的有两方面。首先，加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解决工作问题；其次，在部门经理这个层面，知人善任、教练辅导这两块，自己有较多痛点，如何有效甄别团队成员的优劣势，如何把他们放在最合适的位置上或分配最合适的任务，如何根据每个人不同的成长阶段予以不同的管理行为，如何带领、辅导团队成员快速成长等等。 下午是本次重头戏，我本人也是期盼良久。选题、提问、澄清、解析、建议、心得，简单六步，却让我们一个个学员深陷其中、不能自拔，尤其是最终抽到的题目和大家阐述的问题、建议，于我而言，都历历在目。一方面，我们站在旁观者的角度，去深度感知及剖析问题，提出我们的看法和建议，另一方面，我们也将自己模拟在被提问者的情境下，去体悟自己的应对方式及不足之处。就"如何提高团队积极性"这个问题而言，我觉得作为一线管理者，可以考虑从以下几个方面去着手。首先，尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一，且身为管理者，要做好表率、身体力行，而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员，坚决清理出队伍；其次，根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格，知人善任、奖罚分明，帮助团队成员找到自己的职业成就感；再次，转换学习理念，抛弃填鸭式、理论化的教育方式，努力营造学习型的组织和氛围，为团队成员制定个性化、持续化的学习与成长方案，帮助团队成员提升在职场的竞争力；最后，做好人文关怀与沟通，对团队成员的好的成绩及时做出肯定和鼓舞，对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀，让团队成员心稳、心安。 最后，引申出一个新的问题，我们这群学员，通过这次课程，进一步认知了自己身为管理者的角色和定位，但是知是知，行是行，如果知行不能合一，也许我们的认知也就只是停留在当天的课程而已，所以后续更应该不断的将所学付诸于我们的管理实践中，以不断印证及总结优化，最终形成真正适合自己的管理风格。 耿总点评

卓越管理者角色认知

《卓越管理者角色认知》 课程介绍: 目前公司的管理者，往往是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角色转换的问题：原来只要管好自己，现在要管好一个队伍； 原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情； 原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级商量，协调下级； 管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要！ 授课方法: 1)讲师讲解（强调重点、要点和难点，将专业术语平民化，帮助学员理解） 2)录像观看（通过精彩录像片段欣赏，给于学员启发） 3)现场演练（帮助发现问题，进行精确点评，从而达到学以致用的目的） 4)游戏互动（将深奥的理论融入轻松的游戏之中，在笑声中学习和领悟） 5)问题讨论和实战案例分析（剖析经典实战案例，充分启发学员） 适合对象: 制造业各部门经理/主管/班组长/及其他主办职员 课时: 6H/天共1~2天（培训内容会根据时间情况作微小调整） 课程大纲 讨论：作为一个管理者都有哪些品质？ 第一讲做卓越管理者通三（大难）关、去三（大）通病

1、第一关：上司关 2、第二关：同僚关 3、第三关：下属关 4、通病一：当自己是群众领袖、名义代表 5、通病二：觉得自己是一方诸侯、小国之君 6、通病三：一大软肋，推卸责任 第二讲卓越管理者角色定位 管理干部与一般员工有什么差异？ 模拟角色练习：错误低级VS后果严重 1、卓越管理者的三个特点 2、实效管理的四个境界 3、普通管理者和卓越管理者的五个区别 4、卓越管理者角色定位：下级、同级、上级角色 思考：当今管理者角色错位有哪些？ 5、卓越管理者！卓越管理者到底是什么？ 6、平凡人成为卓越管理者的六项修炼 第三讲转变角色，收获认同做卓越管理者 3、管理者角色转变的七大阻碍 1)业务能力VS 管理能力 【案例】我的经历—带好团队，明确定位

《中层管理者角色认知》

中层管理者角色认知 课程背景： 中高层管理者作为企业的中流砥柱和中坚力量，起着承上启下的作用，其日常管理包含两个对象，一个是事，一个是人，而所有的事都是人做出来的，所以，关键在于管理好人。 作为管理者，要管理好人，首先要管理好自己，然后才是管理好员工，重在建设好团队。管理好自己包含个人角色定位管理、时间管理、个人素质与能力管理，特别是个人领导魅力和员工执行推动力；管理好员工，主要管理好团队、员工个人与全方位沟通、目标与计划，以及员工绩效管理。 课程收益： ●系统性：这决不是一个拼凑而成的课程，讲什么、不讲什么和讲多、讲少均是讲师长期研究和实践的心血结晶。 ●实操性：绩效是“实干”出来的，知识的价值永远要靠行动去转化，而行动的关键在方法、在工具，这正是本课程的亮点之一。 ●前沿性：本课程完全不同于目前培训市场上传统的总经理培训之类的课程，其特色在于工具的独特实用落地价值，是管理效能的提升，而不仅仅是管理技能的提升。 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：企业中层管理者、企业先进的主管骨干成员 课程风格： 1. 北京大学、清华大学、中山大学、上海财大等院校EMBA总裁班客座教授 2. 案例丰富，全程PK；幽默风趣，全程互动 3. 思路清晰，逻辑严谨；步步讲解、示例辅导；绝不忽悠，不说废话、套话；亲和面对、严格要求；观点鲜明刺激、前瞻深刻；依据政策、落地实操 课程大纲 第一讲：管理者的定位与修为

一、管理者的正确定位 1. 管理者的三层定位 案例：从酷六销售经理被炒鱿鱼看中层定位 2. 管理者的职能描述 3. 华为选择优秀干部的标准 4. 管理者的四个角色 5. 管理者的五项管理 6. 管理者的六层递进上升通道 二、管理者的角色转变 1. 管理者的素质转变 2. 管理角色转变要求 三、管理者的能力要求 四、管理者的基本修为 1. 管理者的四个原则 2. 管理者的两层格局 五、管理者的领导力提升 1. 领导者的行为 2. 领导力的真北发现之旅 3. 五因素领导力模型 4. 六维领导力的模型 第二讲：管理者的自我管理认知 一、角色管理 1. 作为下属的常见六大误区 2. 作为上司的常见四大误区 3. 中层干部的角色回归 二、职业化管理 1. 职业化能力综合修炼 2. 常见的缺乏危机的类型 3. 职业化的错误认识

管理者角色认知学习心得

管理者角色认知学习心得 管理者角色认知学习心得1 我以前也参加过类似的课程，比如《从专业到管理》、《情境领导力》等等，坦白说，都是理论偏多，学习效果有限且持续性一般。但这次”雄鹰项目”的《管理者角色认知》课程，一改以往的教学方式，在少量的理论授课基础上，重点引入私董会教学，让学员在关怀式的辩论、交锋中，突破自我瓶颈、参悟管理精髓，让我收获颇丰。上午的教学中，主要是对各个职业发展阶段的管理者角色（包括领导技能、时间管理、工作理念等）作了较全面、清晰的阐述，重点是一线经理这个层级。于我而言，感悟最深的有两方面。首先，加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解决工作问题；其次，在部门经理这个层面，知人善任、教练辅导这两块，自己有较多痛点，如何有效甄别团队成员的优劣势，如何把他们放在最合适的位置上或分配最合适的任务，如何根据每个人不同的成长阶段予以不同的管理行为，如何带领、辅导团队成员快速成长等等。下午是本次重头戏，我本人也是期盼良久。选题、提问、澄清、解析、建议、心得，简单六步，却让我们一个个学员深陷其中、不能自拔，尤其是最终抽到的题目和大家阐述的问题、建议，于我而言，都历历在目。一方面，我们站在旁观者的角度，去深度感知及剖析问题，提出我们的看法和建议，另一方面，我们也将自己模拟在被提问者的情境下，去体悟自己的应对方式及不足之处。就”如何提高团队积极性”这个问题而言，我觉得作为一线管理者，可以考虑从以下几个方面去着手。首先，尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一，且身为管理者，要做好表率、身体力行，而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员，坚决清理出队伍；其次，根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格，知人善任、奖罚分明，帮助团队成员找到自己的职业成就感；再次，转换学习理念，抛弃填鸭式、理论化的教育方式，努力营造学习型的组织和氛围，为团队成员制定个性化、持续化的学习与成长方案，帮助团队成员提升在职场的竞争力；最后，做好人文关怀与沟通，对团队成员的好的成绩及时做出肯定和鼓舞，对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀，让团队成员心稳、心安。最后，引

管理者职责与角色认知

《管理者的职责和角色认知》 培训对象：企业管理者 主讲专家：《行动金牌经理人》版权讲师：肖凤德老师 培训时间：1天

【课程背景】 在企业运营管理中，管理者几乎存在于各个组织中，他不但是组织的“缓冲器”,更是上下级的“助力器”。如果工作做的好，他就能促进组织的正常运营和稳定发展，自己也会得到领导的赞赏和下属的尊重；如果工作做的不好，他就会给组织的管理发展和绩效增长带来阻力，自己也会变成“三明治”。因此管理者要想在组织中有所作为，就必须清楚的了解管理者的发展内涵、转变管理者的行为方式、思考职业化的养成、认清自己的角色定位，并能有效的进行转换和自我提升，由此特研究开发了本课程。旨在通过课程内容的全面实施、分享与交流，来有效提高管理者在组织内部的自我管理能力，帮助管理者实现从“优秀到卓越”的转变与升华。 【课程指引】: 1、培训中采用“全员参与＋行动演练”，旨在参与中“悟道精髓”，演练中“得到实践” 2、培训中穿插“管理案例”，旨在通过“情境再现”，找出“问题根源”，得出“方法” 【授课风格】:专业讲授、案例分析、小组讨论、角色演练与行动学习式分享相结合【课程对象】:企业中、高层管理者 【课程时长】:1天（每天6小时） 【课程大纲】: 一、角色解读——高效管理者的行为演绎 1、探求与分享管理者的管理度——管理者的发展探讨 2、分析普通与高效之间的区别——360度系统思考 3、了解管理者常犯的错误盲点——管理者的三大管理陷阱 4、扫描管理者发展面临的困惑——职业／团队／素养／目标 5、解读高效管理者的素质模型——管理者发展模型的解析 6、管理自己（关键点：管理者角色、情绪与压力管理） 1)优秀员工 VS 管理者（小组讨论）

《管理者角色定位与认知》

管理者角色定位及认知 课程背景： 在互联网时代背景下的社会里，企业经营竞争越加激烈。人力资本日益增加的现实下，企业经营者或高官们更多的是考虑将基层、骨干、业务能手等人员提拔成为管理者。但在“拔苗助长”下，大量的新晋管理者们也非常的困惑。因为，他们没有经历专业的学习或训练，不知道如何担当管理者。因此，高管们看到的情景是这些管理者们： 1.擅长的是自己做事，而不是带领大家一起做事. 2.工作执行力很强，但是仅限于自己，员工们我行我素. 3.不具备管理思维，主动或被动的仍然定位是员工层面. 4.在管理和执行中，甚至担当员工的“群众代表”与上层争斗. 5.担任管理者后管理工作非但不能胜任还影响了原有的技能. 6.观念的陈旧不仅仅影响个人的职场发展，甚至阻碍了团队的成长. 综上所述这些现象都是新晋管理者在新的角色转换中，出现的部分工作问题。因为，他们不清楚知晓担当管理者后应该做什么，哪些工作是自己最关注的，哪些是可以安排员工来完成的。 管理者们应该时不时问问自己： 1.“我是谁？我对现在担当的角色清楚吗？” 2.“管理者应该担负什么职责和使命？” 3.“我应该具备哪些职业素养、学会哪些职业技能？” 4.最重要的是应该塑造怎样的职业心态？ 本课程将紧紧围绕管理角色定位为中心，阐述上述问题并加以分析、说明。通过系统性学习、参与和分享，使学员能理解并明确担当管理者的角色定位。认识并分析自己的性格优劣势；明白自己的能力与岗位要求能力的差距；理解自己在组织中的定位；解决工作中的实际问题；塑造合格的职业经理人。 课程收益： ●认知：管理者应知内容，角色误区，自我性格； ●明确：角色定位，职责和使命，职业心态； ●掌握：管理技能运用，职业化素养提升路径； ●收获：学习完整教材，多个实用性工具。

《管理者的角色认知》

管理者的角色认知 管理者最大的挑战莫过于怎样管人和管事，项目进度的延迟、部门业绩的下滑、周边部门的不配合、下属的叛逆……这都会让管理者心力交瘁。特别是新晋管理者，面对复杂的人和事更是一筹莫展。 《管理的角色认知》正是通过建立以管理认知为基础，进而过渡到如何管理自己的意识、语言和行为，最终通过和谐、有效的自我管理来影响外部的人和事。 经过本次系统的管理基础训练，学员将会有以下收获： 课程目标 了解管理的含义、管理的原理及重心； 了解管理者的角色和能力模块； 掌握行为、语言和意识管理的核心方法； 了解高效管理者的行为习惯。 课程的特点 西方管理学与中国管理学的深度融合； 系统地以管理学科方式阐述自我管理的课程。 授课方式 讲授、游戏、练习、小组讨论、角色扮演、案例分析、故事分享…… 授课对象： 新晋升管理干部、储备干部、中高层管理者 参训要求： 未参过系统的、类似的训练；年龄在35岁以下；管理经验3年左右。 授课时长： 6-12学时 教学提示： 本课程对象主要针对中基层管理者设计，对董事长/总经理等资深管理者来说稍浅显。 非授课对象参加培训、评估反馈，会造成培训满意度下降及计算分值的失真。 缺乏全面、认真的课前需求分析，特别是缺少对学员的需求和心理预期了解，课程质量存在较大风险。学员训前不做需求反馈，训后参与满意度评估，会造成数据失真。

甲方在培训现场临时调整大纲、频繁且具体地指导授课细节，存在质量风险。课程内容： 一、管理的基本认知 ?什么是管理？ ?课堂研讨：管理的科学与艺术 ?管理科学的经典逻辑 ?管理的作用原理是什么？ ?案例分析：XX工程项目部的集体停工和辞职 ?管理者行为的深层次根源 ?管理行为的运行原理 ?案例研讨：一位技术型管理者的管理困惑 ?管理十六字真言 ?管理工作的核心是什么？ ?西方管理学大师德鲁克的观点 ?伟大领袖毛主席的观点 ?管人管事的逻辑与要点 二、优秀管理者的角色认知与能力构建 ?优秀管理者的思维模式 ?小组讨论：越来越不可控的局面 ?管理者的基本管理思维 ?管理者角色有哪些基本要求？ ?“天道”：作为上级的基本要求 ?“地道”：作为下属的基本要求 ?“人道”：作为同级的基本要求 ?管理者应具备哪些能力？ ?管理者的四大能力模块

中层管理者的角色认知

中层管理者的角色认知 中层经理是现代组织中的一个特殊概念,他是指企业的生产部门、营销部门、财务部门、企管部门、人力资源部门,以及后勤部门的主管、经理或主任等企业的中层管理者或领导人。他既不是企业的最高层、也不是企业的普通员工,同时既是管理者、也是员工,所以在企业中具有特殊的地位和作用。 对于中层经理来说,要使自己能在企业中发挥自己应有的作用,首先必须认识自己，认识自己作为一个中层管理者在企业中的作用,也就是今天这堂课所说的角色认知,充分扮演好自己在企业中的角色。大体说来，中层经理既是企业高层的下属,又是下属的上级,同时与平行部门又是同级关系，另外还是外部的供应商和客户。中层经理不但有多重角色,实际上在工作中也要经常转换角色，而要转换角色，首先要认识自己的角色，认识某种角色的功能和作用，这样才能扮演好角色。如果不能很好的在不同场合认识自己的角色,就很容易出现角色偏差。所以,在实现其管理作用方面，角色认知能力起到基础性作用。下面，我们从四个方面来认识中层经理。 第一章认识自己，做成功的中层经理 一、中层经理的核心价值 一般而言，中层经理包括三方面的核心价值：执行力、领导力和创新力。 （一）中层经理的执行力 企业执行力不强的问题主要表现为： 1、不能将好的思路落实于具体的时间表上,导致好的思路和策略形成空谈； 2、安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉、没有紧迫感； 3、执行过程马马虎虎,得过且过,敷衍了事。 执行力低下是企业管理中最大的黑洞,再好的策略也只有成功执行后才能显示其价值。成败关键在于执行。而企业执行力差,将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣,更重要的是削弱了管理者和员工的斗志,破环了工作氛围,影响了企业的整体利益。长此以往,它将会断送企业的事业。 执行力已经成为决定一个企业发展状况的核心竞争力。而体现一个企业执行力的关键是中层经理的执行能力。从一定程度上说，中层经理的执行力如何，往往决定企业的目标能否得到实现,如果企业的中层管理者缺乏有效的执行能力,

浅谈管理者的角色认知课程

浅谈管理者的角色认知课程 管理者的角色认知课程对管理者的工作具有推进作用。在学习角色认知课程之后有些什么想法分享呢？下面就谈一下个人 管理者的角色认知课程的心得，希望对你有帮助。 管理者的角色认知课程篇一 我以前也参加过类似的课程，比如《从专业到管理》、《情境领导力》等等，坦白说，都是理论偏多，学习效果有限且持续性一般。但这次“雄鹰项目”的《管理者角色认知》课程，一改以往的教学方式，在少量的理论授课基础上，重点引入私董会教学，让学员在关怀式的辩论、交锋中，突破自我瓶颈、参悟管理精髓，让我收获颇丰。 上午的教学中，主要是对各个职业发展阶段的管理者角色(包括领导技能、时间管理、工作理念等)作了较全面、清晰的阐述，重点是一线经理这个层级。于我而言，感悟最深的有两方面。首先，加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解决工作问题;其次，在部门经理这个层面，知人善任、教练辅导这两块，自己有较多痛点，如何有效甄别团

队成员的优劣势，如何把他们放在最合适的位置上或分配最合适的任务，如何根据每个人不同的成长阶段予以不同的管理行为，如何带领、辅导团队成员快速成长等等。 下午是本次重头戏，我本人也是期盼良久。选题、提问、澄清、解析、建议、心得，简单六步，却让我们一个个学员深陷其中、不能自拔，尤其是最终抽到的题目和大家阐述的问题、建议，于我而言，都历历在目。一方面，我们站在旁观者的角度，去深度感知及剖析问题，提出我们的看法和建议，另一方面，我们也将自己模拟在被提问者的情境下，去体悟自己的应对方式及不足之处。就“如何提高团队积极性”这个问题而言，我觉得作为一线管理者，可以考虑从以下几个方面去着手。首先，尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一，且身为管理者，要做好表率、身体力行，而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员，坚决清理出队伍;其次，根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格，知人善任、奖罚分明，帮助团队成员找到自己的职业成就感;再次，转换学习理念，抛弃填鸭式、理论化的教育方式，努力营造学习型的组织和氛围，为团队成员制定个性化、持续化的学习与成长方案，帮助团队成员提升在职场的竞争力;最后，做好人文关怀与沟通，对团队成员的好的成绩及时做出肯定和鼓舞，对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀，让团队成员心稳、心安。

管理者角色认知课程大纲

《管理者角色认知》 【课程背景】 在企业运营管理中，管理者几乎存在于各个组织中，他不但是组织的“缓冲器”,更是上下级的“助力器”。如果工作做的好，他就能促进组织的正常运营和稳定发展，自己也会得到领导的赞赏和下属的尊重；如果工作做的不好，他就会给组织的管理发展和绩效增长带来阻力，自己也会变成“三明治”。因此管理者要想在组织中有所作为，就必须清楚的了解管理者的发展内涵、转变管理者的行为方式、思考职业化的养成、认清自己的角色定位，并能有效的进行转换和自我提升，由此特研究开发了本课程。旨在通过课程内容的全面实施、分享与交流，来有效提高管理者在组织内部的自我管理能力，帮助管理者实现从“优秀到卓越”的转变与升华。 【课程指引】: 1、培训中采用“全员参与＋行动演练”，旨在参与中“悟道精髓”，演练中“得到实践” 2、培训中穿插“管理案例”，旨在通过“情境再现”，找出“问题根源”，得出“方法”【授课风格】:专业讲授、案例分析、小组讨论、角色演练与行动学习式分享相结合 【课程对象】:企业中高层管理者 【课程时长】:1天（每天6小时） 【课程大纲】: 一、角色解读——高效管理者的行为演绎 1、探求与分享管理者的管理度——管理者的发展探讨 2、分析普通与高效之间的区别——360度系统思考 3、了解管理者常犯的错误盲点——管理者的三大管理陷阱 4、扫描管理者发展面临的困惑——职业／团队／素养／目标 5、解读高效管理者的素质模型——管理者发展模型的解析 视频案例——高效管理者的角色演绎 二、角色思考——高效管理者的工作变革 1、管理对象——人力／问题／资源／方法／机制／环境 2、岗位职责——绩效／承诺／品质／盈亏／安全／士气 3、工作行为——PDCA循环改善与提升 4、人际关系——角色五位关系转换 5、工作权限——人格权利的有效运用 情境案例——同样的现实、不一样的结果 三、角色塑造——高效管理者的角色塑造 1、树立职业化理念——一变／二改／三身／四心 2、塑造职业化精神——缺什么别缺职业化精神 3、培养职业化心态——拿热情的心去交换成功 4、缓解职业化压力——与压力同行，快乐工作的五个要点 5、提升职业化素养——成就自我，让价值螺旋式上升

管理者角色定位与管理认知

《管理者角色定位与管理认知》 课程背景： 中高层管理者在企业发挥着不可替代的作用，是否优秀，直接决定着企业的竞争力； 拥有一支优秀的中高层团队，上可培育优秀的高层管理人才，下可替企业培养更多的后继管理者；中高层团队的品质如何，直接决定着企业人才发展管道是否通畅。 中高层是企业的“腰”。如果腰挺不起来，头脑再发达，可能就是一个废人。对企业而言，自然也不例外。企业要想赢市场，必须先赢在中高层。 第一，在管理岗位上，中高层做什么事情是最有价值的？怎样做才可以对公司整体绩效有所贡献？管理者普遍缺乏正确的、清晰的角色定位认知。 第二，在相应的管理岗位上，应该如何扮演好面对上级、同事和下属时的角色？中高层管理者普遍缺乏柔性、清晰的角色认知； 第三，从技术和业务干部转型到管理型干部，应该换一种什么样的思考方式才可以更好的适应新任务？中高层管理者的思维转型缺乏系统的教练和引导。 课程目标： 1.中高层重新认知自己是谁，在组织架构中应扮演什么角色； 2.中高层清晰自己必须做什么，不该做什么； 3.中高层知道如何更好的做好团队的目标梳理及工作安排； 4.中高层经理清晰如何与他人良好的沟通，不通过主观臆断来猜测领导想法。 课程大纲： 一.正确认识管理与管理职责 1.管理的基本认知 a)怎样给管理下定义？ b)管理的三大任务； c)管理的基本职能； d)中高层管理者基本技能。

2.管理者六项工作职责 a)把企业目标转变为团队目标； b)主动为项目团队负责； c)设计工作的标准和流程； d)打造自己的部门和团队； e)提供必要的辅导与支持； f)达成既定的结果和目标。 二.管理者的角色定位 1.协调者（承上启下） 挂名首脑/领导者/联络者。 2.信息者（上传下达） 监听者/传播者/发言人。 3.决策者（承点启面） 企业家/混乱驾御者/资源分配者。 三.管理者角色认知的误区 1.民意代表； 2.同情者； 3.只代表个人意见； 4.领主意识（缺乏大局意识）； 5.传话筒； 6.业务员。 四.管理者角色的三个维度 1.作为下属的角色 a)体现上级的意志（替身）； b)上司决策永远是对的； c)切忌议论上司的是非； d)不抢上司的风头； e)独立承担责任；

《管理者角色定位与认知》课程提纲

管理者角色定位与认知课程背景： 很多管理者往往是半路出家，原来在专业岗位干得不错，拥有优良的技术或业务素质，也不乏工作的热情，但被提拔到管理岗位后，不得不面临着新的问题：原来只要管好自己，现在要管好一个团队；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情;原来是听人指挥，现在要不断地向上级请示、与同级商量、对下级指导。 对于管理者来说，要使自己能在企业中发挥自己应有的作用，首先必须认识自己，认识自己作为一个管理者在企业中的定位，也就是角色认知，从而能够充分扮演好自己在企业中的角色。管理者是否具备正确的管理角色认知，决定了管理者的工作成效，了解自我才能领导他人，管理角色定位认知培训一直是优秀企业中层的基础必修课。 要想使企业或组织管理高效化，管理者一定要有职业化的意识和先进的理念，能够认识到管理能力对提高组织效率、提升企业未来竞争力的重要性。其次，管理人员的能力真正提高了，才能保证企业管理的真正效果。中高层管理者角色定位与能力提升课程是在长期调研的基础上，根据企业实际管理水平和市场状况，并结合不同的企业文化而精心设计的，将给贵企业带来实质性的收获。 课程受益： 1、了解从员工到管理者角色转换过程

2、帮助管理者准确进行自我角色定位 3、明确新任主管的不同角色认知定位 4、强化新任主管的管理和领导意识 5、掌握新任主管的必备职业素养和技能课程对象：企业高层、中层、基层管理者课程时间：6小时 第一讲、管理者角色定位的原则 1、大局观思考 2、双赢思维——利他原则 3、“关键时刻”的呼唤 第二讲、管理者的常见的角色错位 1、错把自己当做民意代表 2、对上级的决定持有怀疑 3、凡事事必躬亲、亲力亲为 4、搞部门主义、小团体 5、惯与对员工发号施令 第三讲、管理者如何进行自我身份定位 1、传承组织的思想到下面的人心 2、做业务和专业的带头人 3、业务的辅导者 4、决策、策略的建议者 5、部门问题的终结者