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连锁家电企业如何更好地进入二三级市场标准化管理篇

连锁家电企业如何更好地进入二、三级市场（标准化管理篇）

看到黄色方格装修的门面外墙，左上角酷是狗头的标志，以及新生活新电器的各类宣传招贴，又来到了一家永乐家用电器。国美、苏宁、永乐在一类市场建立了一系列标准化管理程序，日益影响市民的日常生活，据不完全统计家电连锁企业的销量已占据上海整体市场的百分之七十以上，并且还有不断扩大的趋势。家电连锁企业的这种标准化管理模式是否完整克隆到二、三级市场，这里有一个适应当地市场的过程。

家电连锁企业加速进入二、三级市场，在2004年苏宁、永乐表现得特别抢眼，单是浙江的嘉兴地区，永乐家用电器公司就已经在嘉兴市区、海宁、桐乡、平湖分别开出了连锁店，同时苏宁在金华、温州、富阳等积极开店，这些现象体现了家电连锁企业管理者急于占领东部发达地区二、三级市场的某种战略。在具体操作中，门头及内部硬件的装修一致性是很容易做到的，但是要做到标准化管理的一致性，则面临如下一系列困难：单店成本增加的压力，人才转型的难题，市场消化不良的病症。

一、家电连锁企业面临单店成本增加的压力

二三级市场与一级市场不同，其销售潜力与一级市场不可同日而语，家电连锁企业在这些区域开店，销售总量只能维持在一定限度，服务水平如果保持一致，比如免费送货上门、调试，顾客收到货品不满意七天免费退货，十五天免费换货，质量问题三个月免费退货，其间所需成本与一级市场相比至少增加百分之二十。促销方面保持一致，比如彩电节、冰洗节、星光灿烂活动连绵不断，由于制造商对三级市场投入较少，其从制造商获得的资源有限，自身也不可能投入很多利润，可想而知活动效果会打折扣，活动影响力降低。人员配置方面，标准化管理所需的各类岗位全部得到满足，管理人员相对成本增加。

二、家电连锁企业面临人才转型的难题

家电连锁企业进入二三级市场以后，除了总经理、销售经理、财务经理等几个主要的岗位从总公司派驻，其他的众多岗位从当地的人才市场招聘，据笔者的观察，家电连锁企业的大部分员工都来自本地其他的家电商家，当我第一次走进嘉兴永乐家用电器公司的时候，第一反映是又走进了江南家电，都是一张张熟悉的面孔，同样笔者离开金华已有三年，金华苏宁开张我去观摩，也发现了很多老面孔，这些老面孔熟悉家电的操作思路，同时熟悉当地的市场状况，能够很快适应商业操作氛围，同时他们身上的一些习惯因素对商场的标准化管理会产生阻力，虽然家电连锁企业开业之前对他们进行了系统培训，但是马上将他们纳入标准化管理一方面不适应，另一方面可能是型似而神不似。

三、家电连锁企业面临市场消化不良的病症

家电连锁企业进入二三级市场以后，面对当地的市场竞争，有两方面的问题不可回避，一方面家电连锁企业存在对市场认识不足的问题，一般情况下，制造商对家电连锁企业新开门店展台位置，出样状况，促销员配置等均会提出了自己的要求，在北京、上海等一类城市，家电连锁企业主要利用制造商的促销员推销商品，而自己的员工担当协调、平衡作用，这种操作模式已得到所有的家电连锁企业所肯定，但是在三级市场，这样的操作是不是可行还值得商榷。比如对于浙江平湖市而言，自身人口三十六万，加上外来人口不过五十万左右，本区域大小家电经营企业三十余家，永乐电器平湖店开张后，合资彩电均提供展台、促销员，市场规模却无法容纳如此多的合资品牌在这块舞台上表演，较小的市场规模与众多制造商的需求无法得到统一，以至于后来很多制造商不愿意提供市场支持，这时候由一级城市所繁衍出来的销售模式应该有所改变，否则三级市场的连锁子孙就会产生消化不良的病症。另一方面家电连锁企业存在对三级市场竞争对手认识不清的问题，这个市场上存在许多强势的民营家电企业，它们在当地耕耘多年，有着很好的群众基础；它们从群雄争霸中走过来，对当地市场状况了如指掌；它们是当地土生土长的乡里人，在当地有着千丝万缕的社会关系；它们的当家人有着很深的危机感，建立区域联盟寻求彼此支持；他们和以前一级市场的国营大佬比起来小得多，却比那群国营大佬们更难对付。笔者在和部分家电连锁企业管理者谈论此问题时，他们不屑一顾的眼神告诉我，又有一例消化不良的病症产生。

家电连锁企业的标准化管理能够增加企业自身的竞争力，会给企业带来长远的利益，在一级市场和部分成熟二级市场应该不折不扣地执行。但是在三级市场，家电连锁企业现阶段的主要任务是快速在当地站稳脚跟，对于标准化进程应该有选择，分时段地进行，涉及一些具体操作流程只要优于竞争对手就可以了，目的是在提高销售的前提下尽可能地降低成本，下面就上述三个问题与标准化管理模式对接谈一谈自己的看法。（1）家电连锁企业进入二、三级市场短期内必然会加大单店经营成本，统一的店面形象设计，持续的促销广告轰炸必不可少，同时我们清醒地认识到三级市场的消费者更看中的是价格，只要有更低的价格出现，消费者必然趋之若婺。而“不满意七天免费退货，十五天免费换货，质量问题三个月免费退货”的承诺不具有操作性，因为三级市场的消费者整体素质与一级市场消费者之间有一定的差距，如果这笔费用一定要使用的话，近期内投入到价格战中效果更为明显。促销方面，三级市场的热潮更集中在国庆、春节等几个大型节日，只要在这些时间将促销场面做得好看，平日保持相对低价，而不必每个星期都让利促销。人员配置方面，也不需要五脏齐全，有些岗位可以合并，有些环节可以外包。（2）家电连锁企业进入二、三级市场之初，吸纳原来家电渠道的人员，整合成自己运营队伍的一部分，这是非常好的思路。但是由于他们多年从事家电工作，一些固有的观念已经固化，立即适应标准化的管理程序会产生一些困难，这些区域的家电连锁企业尽量简化自己的管理流程，加强员工的日常培训，同时不断招聘新员工加盟，培养他们对公司标准化管理流程的理解，增进企业后备力量的建设，无形中对老员工保持一定的压迫感。（3）家电连锁企业进入二三级市场之后，经营的品类适当收缩。比如在浙江平湖地区，松下、飞利浦彩电有传统地基础，新开张的永乐家电公司可以将它们放到重点推介的位置，设置单独包厢，增加促销代表。将其他合资品牌浓缩，经营其中相对优势的品种，比如LG背投彩电、三星等离子彩电、索尼显象管彩电，但是这并非一层不变，一旦松下、飞利浦彩电无法完成合同指标，则撤除单间，由表现好的其他品牌代替，促使各个品牌之间相互竞争。同样在一级市场积累的建立的战斗经验拿到二、三级市场不一定管用，一些一级市场的战斗英雄纷纷倒在二、三级市场中，家电连锁企业在进入二、三级市场之初不妨请一些当地的家电资深人士加盟，利用他们良好的社会关系及丰富的实战经历，较快地占领市场。

标准化管理会给企业带来长远的利益，但短期内会对二三级市场的开发产生一些不确定因素。连锁家电企业在进入二三级市场之初，结合当地市场的具体情况，做一些合理的变通，

以期快速占领当地市场。在企业逐步走向正轨之后，标准化管理程序应该得到切实地执行，毕竟标准化管理成就了家电连锁企业的今天。

传统家电连锁企业的竞争新优势在哪

传统家电连锁企业的竞争新优势在哪？十年前，被视为宏观经济发展“风向标”的家电零售业在入世“狼来了”的洗礼下完成华丽蜕变，进入快速发展期，建立起民族品牌的话语权，创造了十年辉煌；如今，来自电商的竞争不断冲击着传统家电连锁企业的经营模式，中国家电连锁企业未来如何健康快速发展，能否实现战略嬗变，打造出新的“黄金十年”？传统家电连锁企业的“领头羊”国美电器集团又有着怎样的思考和谋划？打造家电业新的差异化竞争优势：服务家电连锁的商业模式曾经为国美创下辉煌，它打破了传统的百货商店模式和价格联盟，为消费者赢得了议价的空间。26年间，国美也由此从一个初创的小企业成为一个市值数百亿的大公司，拥有平均每年1000多万件产品进入消费者家中的销售业绩，被进军该领域的外资企业称为中国的“钱袋子”。但时至今日，内需低迷困扰整个家电行业，来自电商的竞争不断冲击着传动家电连锁企业的经营模式，对于国美乃至中国整个家电产业来说，如何重现过去十年的辉煌，打造全新的“黄金十年”？国美总裁王俊洲认为，这需要站在经济进入稳定增长期的视角来设计企业的商业模式，需要更加仔细地钻研消费者需求甚至主动培养他们新的消费习惯。 “消费者是花钱对产品进行投票的，国美需要进一步满足消费者对产品多样化、便利化以及性价比上的需求。”在王俊洲看来，在完成了中国家庭家电普及的基本历史使命后，服务才是家电业最大的差异化竞争。 “伴随互联网的崛起以及移动支付的渗透，未来国美将打造线上线下协同的多渠道营销模式，进一步整合供应链体系，充分发挥国美供应链上的多重优势，建立基于产品特性及消费者需求特征的协同平台，以此打造企业的核心竞争力。” 王俊洲告诉记者。环境变化会催生企业的战略改变，而趋势更会影响企业对商业路径的选择。王俊洲表示，国美以客户需求为导向的战略，既是对其过去二十几年来“实现消费者利益最大化”核心目标的升华，更是对品牌资源的一次全新整合，以及生产要素的重新分配。大动作：一项“改革到毛细血管的调整” 刚刚过去的“双十一”期间，针对线上冲击，国美在实体门店推出“同品同价”获得不少消费者青睐。不仅如此，目前国美倡议“线上比价，线下下单”的全新消费模式，让线上线下不同类型的消费群体能够共享产品和服务资源，已得到市场良好反馈。在王俊洲的谋划中，这还只是一个开始，更为清晰的战略路线图是：未来5到10年，致力于推动线上线下一体化发展模式，借助20多年来积累的线下优势，实现“平行发展，双向领跑”，把线下积累的硬件和品牌优势向线上移植，最终实现“B2C＋实体店”相融合的电子商务运营模式。 “也就是要实现线上线下的对接和协同，通过库存共享、物流共享以及信息共享所打造的供应链优势，最大限度地降低成本，提供最及时的供应和最完善的服务。” 王俊洲说。按此部署，未来国美整个产业链上的角色都会发生微妙的变化。比如，通过线上线下的信息终端反馈，国美将帮助生产商根据需求制订包括商品选型、厂商定制产品、个性化服务、售后跟踪在内的各种计划，尽量减少生产资源的浪费，最终来推动整个商业服务模式的转型。王俊洲告诉记者，在国美内部，这被称作一项“改革到毛细血管的调整”。抓住消费者的需求是国美战略谋划中的第一步，如何进一步刺激消费者的需求、实现零

农产品批发市场管理制度

东疆春农产品综合交易市场管理制度为了进一步发展哈密地区经济，促进市场繁荣稳定，确保农产品市场有一个良好的交易环境，特制定如下管理制度：一、市场管理1、经营业户必须遵守有关法律、法规，遵守公平、自愿、诚信的原则，遵守商业道德。 2、经营业户对摊位(商铺)进行调换和转租，必须到市场管理部办理有关手续。否则，由市场收回摊位(商铺)，所交摊位费不退。3、市场内摆放商品应整齐有序，摊位、商铺外未经市场批准，不得摆放货物，对超出规定区域外经营的商户，先责令整改，对未按期整改的给予50元的经济处罚。4、市场内不准乱搭乱建，发现一次限期拆除。如未按期拆除的，将给予50-500 元的经济处罚。5、市场内不准赌博或做与市场经营无关的违法活动，违者除由有关部门处理外，处以50-200元的罚款。 6、在市场内设立广告牌或门头，必须书面请示市场管理部，经同意后，按统一规定、统一尺寸制作。对违反规定的责令拆除，未按时拆除的处以50-200元的罚款。7、对不服从市场管理、无理取闹、扰乱市场秩序

者，情节严重的除按有关规定处理外，责令停业整顿，在缴纳500-2000元保证金后方准营业，如在保证期内再次违反，没收保证金。 8、经营业户的经营范围必须符合工商营业执照规定的经营范围，商品划行归市，若有违反，由市场收回摊位(商铺)，已交摊位费不退。 9、商户须在规定时间内办齐经营资质（工商营业执照、税务登记证）。否则，市场有权予以停业，待经营资质齐全后方可营业，由此产生的损失自负。10、经营业户不准欺行霸市、强买强卖、短斤少两、蒙骗客商，禁止销售有毒、有害、过保质期及其他违反《食品卫生法》的食品。11、经营蔬菜业户必须按照有关规定，主动到指定地点进行蔬菜有毒、有害物质残留检测，检测人员对蔬菜进行检测时，受检业户应积极配合，不得以暴力、威胁等手段进行阻碍。经相关部门认定的不合格食品、蔬菜等不得入市交易，一经发现，市场有权予以没收并销毁，由此产生的损失自负。12、凡因购销或使用不合格蔬菜、食品，给他人造成经济损失或身体损害的，经营业户应承担全部赔偿责任，构成犯

家电行业盈利能力分析

家电行业盈利能力分析本报告选取了家电零售行业上市公司——宁云商集团股份作为研究对象，理由是宁云商集团股份是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，随着中国政府对此越来越多的关注和重视，以及宁电器逐渐走上快速发展和不断扩的道路，可以预见在不久的将来，宁云商集团股份必将在中国家电零售行业中进一步脱颖而出。本文对这家上市公司公布的2011年度---- 2013年12月连续几年的财务报表进行简单的分析,以期对这家公司财务状况及经营状况得出简要结论。一、公司名称简介宁云商集团股份原名为宁电器连锁集团股份，2013年3月20日,公司名称由“宁电器股份”变更为“宁云商集团股份”,英文名称由“Suning Appliance Co.,Ltd.”变更为“Suning Commerce Group Co., Ltd.”。二、公司发展历程宁电器1990年创立于中国，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。 2004年7月，宁电器（002024）在深交所上市，成为国首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列，年销售规模1800亿元，员工18万人。本着稳健快速、标准化复制的开发方针，宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，在中国大陆300多个城市开设了1700多家连锁店；2009年，通

过海外并购进入中国和日本市场，拓展国际化发展道路。与此同时，宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台“宁易购“升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，SKU数达60万，迅速跻身中国B2C前三，目标到2020年销售规模3000亿元，成为中国领先的B2C品牌。服务是宁唯一的产品。以市场为导向，以顾客为核心，宁电器不断创新发展，形成了店面零售、定制服务、网上购物、网络分销等多种销售渠道，和超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店多业态零售店面。立足“专业自营的”服务品牌定位，宁电器依托以机械化作业、信息化管理为特征的全国物流网络，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力80多万台套，率先推行准时制送货。遍布城乡的数千家售后服务网络和2万多名专业售后工程师时刻响应服务需求，业最大全国呼叫中心24小时提供咨询、预约、投诉和回访等服务。未来十年，宁电器将以“科技转型、智慧再造”为方向，立足国，开拓国际，实体网络与虚拟网络同步推进，在全国建设60个物流基地、10个自动仓储拣选配送中心和8个数据中心。以云服务为构架，打造专业协同型供应链，搭建资源共享型管理模式，提供功能复合型服务集成。到2020年，宁电器实体店面将达3500家、销售规模3500亿元，网购销售突破3000亿元。2014年拓展东南亚市场，2016年进军欧美发达市场，2020年海外销售将达100亿美元，成就全球领先的服务品牌！作为宁电器起源地及总部所在地，2006年，宁电器股份地区总部（以下简称宁）正式成立，下辖、、、4家公司。截止目前，宁门店总数突破77家，销售规模近70亿元，员工9000多人。凭借对市场的敏锐预测和准确把握，宁一直

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家电代理商的七种出路（上）相关专题：家电上游家电制造厂商竞争的加剧，导致家电利润越摊载薄，各个家电厂商都在不遗余力的减少销售的中间流通环节，推行渠道的扁平化运动，期望能够通过减少流通费用来提高企业的利润，就连在家电业一向特立独行的格力电器，也在2003年8月19日，宣布增加其在广州，深圳的区域股份销售公司的股份，由参股转为全面控股，这标志着格力放弃了自己1997年首创的并且引以为豪的与区域家电代理商共建销售公司的销售模式，全面进入渠道扁平化改革。可以说，从外部条件来看，渠道的扁平化和家电连锁巨鳄在渠道中的作用的日益显赫已是一个不争的事实，并将继续下去，成为一个趋势。在这一趋势下，将会有越来越多的家电代理商被历史所淘汰。但是，这并不意味着家电代理商这个群体将会退出历史舞台，作为一个整体，家电代理商肯定还有其存在的价值的，他们更了解当地市场，掌握有一定的渠道等等都是作为整体的家电代理商得以能够存在的理由。不过，家电代理商要想存活下来，就必须自身做出一定的调整，以便能够适应渠道扁平化和家电连锁巨鳄的崛起的压力。 1、由综合家电代理商向专业化家电代理商发展，做专做强现在的决大多数的代理商，往往是代理着跨数个行业的N个家电品牌，我所认识的某一代理商，代理的品牌从彩电、冰箱到洗衣机、音响、电风扇等等，几首涉及了所有的家电行业，这样看起来很强大，很有实力，但真正细化到某一具体行业，其规模也极其有限，由此，到具体的家电制造商那，影响力也极其有限，这样，不但降低不了进货成本，更主要的是，在家电制造商那的渠道价值链体系的地位低微，缺少了家电制造商的政策支持和成本优势的代理商，在市场中焉能有竞争力。由此，作为一家有作为的家电代理商，要想在市场中存活下去，就必须改变原有的代理模式，有多到专，集中在某一具体行业，要利用好自己有限的资金，集中代理其中的某一家或几家品牌，提高自己上游制造商中渠道价值链体系中的作用，博取更多的话语权，做上游制造商的代理商大户。笔者所接触到的江苏某一家电代理商，因为在过去的两年内，专注于音响品牌的代理，由于其旗下代理的品牌定位都比较明确，一定程度上形成专一行业内的错位经营，由于精力及资金都比较集中，其所代理的品牌在当地的销量很快就上去了，并迅速在音响制造及代理业内形成了较高的知名度，并成为所代理品牌在全国范围内所重点支持和倚靠的代理商之一。 2、突出自己的物流功能，做大型家电制造商的“第三方物流”提供者上游的渠道扁平化改革，并不意味着制造商会承担全部的流通职能，事实上，上游制造商的渠道扁平化运动，是要以耗费大量的财力、物力、人力为前提的，作为制造商，不会也不可能拥有那么大的财力、物力、人力来完全进入他们并不

农产品批发市场管理办法 (1)

【法规名称】?农产品批发市场管理办法【颁布部门】? 【颁布时间】?2002-07-15 【效力属性】?已修正【正文】农产品批发市场管理办法第1 条? 本办法依农产品市场交易法(以下简称本法) 第十四条第三项规定订定之。农产品批发市场人事、财务及业务之管理，依本办法之规定。本办法未规定者，依其他法令之规定。

第2 条? 农产品批发市场(以下简称市场) 之种类及其经营品目规定如左：一果菜市场：蔬菜类、青果类。二家畜(肉品) 市场：猪、牛及羊等。三家禽市场：鸡、鸭及鹅等。四鱼市场：鱼、贝、介、藻等水产品。五其他市场：经营品目由中央主管机关公告指定。六综合市场：综合经营两种以一市场之品目。

第3 条? 市场分为六等，其分等标准如附表一。果菜、家畜(肉品) 、家禽、鱼市场之分等，由当地主管机关核定之；其他市场及综合市场之分等，由中央主管机关核定之。第4 条? 市场应具备之设施如左：一果菜市场 (一) 基本设施：应设置交易设施(交易场、交易工具、行情报告牌等)、搬运设施(输送机及搬运车等) 、公共设施(办公场所、电话、停车场、安全及消防设施等) 、水电设施

(饮用水、各种照明设施等) 及卫生设施(厕所、浴室、废弃物清理、消毒设施等)。 (二) 附属设施：视实际需要设立供应人承销人休息室、清洗、冷藏、晒场、脱水、加工、分级、零批、包装、整理设施、农药残留测定等类设备及其他必要之设施。二家畜(肉品) 市场： (一) 基本设施：应设置交易设施(交易场、系留场、交易工具、行情报告牌等) 、公共设施(办公场所、电话、停车场、安全及消防设施等) 、水电设施(饮用水、冲洗、各种照明设施等) 、卫生设施(厕所、浴室、消毒、废弃物清理、污水处理设施等) ；其为肉品市场者，应增设冷藏冷陈设施(预冷室、冷冻库、冻藏库) 及搬运设施(屠体吊挂冷藏车) ，有屠宰业务者，应依屠厗场设置之有关规定，设置有关设施。 (二) 附属设施：视实际需要设置供应人承销人休息室、分切、分级、包装设施及其他必要之设施。三家禽市场：

家电企业流通渠道战略修订版

家电企业流通渠道战略修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】

家电企业流通渠道战略转换尾崎久仁博（胡左浩翻译）一问题提起流通大变革的时代已经到来。在商流领域，折扣店（Discount Store）以及进口业者的出现，大量建设以大型店铺为主的购物中心（Shopping Center）的计划，便民连锁店（Convenience Store）在全国各地渗透，这些新型零售业态的涌现正引起流通领域发生根本性的变化。例如，1～2人的零细零售店从1985年以来持续地减少，中小型零售店存在的基础也在不断地消失。同时，以实现多频度小批量配送物流为目的的批发商间的共同配送物流，以避免缺货和减少库存为目的的物流据点的集约化和大型化，商流与物流的分离，使物流系统大幅度合理化和效率化。各个企业认识到使物流系统的合理化和效率化不仅对物流领域的管理有好处，而且，还是提高生产和销售有效性的决定性因素，因此积极在物流领域进行投资。支持商流和物流，特别是物流变革的基本前提是信息流的变革。POS，VAN，SIS和CIM等信息系统的导入在现阶段还不能说是非常完善，但它们带来了信息流的高度化。今后对信息系统的充分利用将使得企业内部，企业之间的商流和物流的全面集成管理成为可能。在这个流通构造变革的时代，作为推动这种变革力量一方的企业在渠道战略方面发生了什么样的变化，以及正在发生和将要发生什么样的变化。本论文以家电企业为中心对最近企业流通渠道的变化进行分析探讨。家电行业是战后企业对流通渠道进行系列化管理的代表性行业。但是，随着量贩店的成长，现在大型零售集团对家电企业拥有一定的对抗实力（Bargain Power）。近年来，

家电卖场销售员管理制度

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2、使用卖场规范用语，熟练地向消费者介绍产品的性能、特点、质量、价格、优点等等。 3、耐心解答顾客对于产品所提出的疑问并及时向派驻厂方及门店领导反馈消费者对产品提出的建议或意见。 4、负责所在管辖区促销员各类手续办理一、原则:保证促销员按统一的流程正常有序的进、出**各门店。二、流程:派驻、异动、离职的流程 (一)、派驻流程: 促销员严禁无单上岗。《** 所有派驻厂方必须先至上海人力资源部办理书面的家电促销员派驻协议》。人力资源部将定期发布已签订协议的厂方明细以备门店参照。 1、新派驻促销员进场流程: 2 3 、不得在同门店同柜组返聘; 促销员返聘三大禁忌: 1 2、在原品牌厂方入职未满六个月的促销员不得返聘; 3、促销员在**已从事促销品牌两个(含)以上的不得返聘; (二)、异动流程:促销员严禁无单异动、严禁先调动后申请。 1、异动是指:同一品牌或同一派驻方所派驻的促销员在**各门店的内部调动。 4 (三)、离职流程: 1、辞职: 5 2、辞退:

2018-2019-蜂鸣营销导入本土家电连锁业初探-实用word范文 (3页)

本文部分内容来自网络，本司不为其真实性负责，如有异议请及时联系，本司将予以删除== 本文为word格式，下载后可编辑修改，推荐下载使用！== 蜂鸣营销导入本土家电连锁业初探 [摘要] 蜂鸣营销也叫口头宣传营销。由于本土家电连锁业的特点与蜂鸣营销的适用特点十分契合,因此本文以家电零售业为例浅析蜂鸣营销在中的应用及具体措施:口碑营销、精细服务、假扮顾客、体验营销、事件营销、传播、融合广告等,以求直接指导实践。 [关键词] 蜂鸣营销家电连锁业营销传播蜂鸣营销导入本土家电连锁业是一种新手段的尝试,而它的规划性非常重要,否则会毁掉一个很有前途的营销模式。一、蜂鸣营销导入本土家电连锁业的可行性分析 201X年9月,联商网发布了名为《店内宣传刺激购物、口头传播对中国顾客最有影响》的调查报告。报告中指出“口头传播对于中国消费者十分有效”,“在全球范围内,只有20.3%的顾客经常与其他人对其所购买的特价商品进行探讨,而在中国这一比例高达37%,居全球之首”。可见,口头传播是中国市场上非常有效的传播手段。同时,口头传播也是绝好的营销渠道,是一个被消费者经常使用且深得消费者信任的信息渠道。举例来说,在空调、保健品、洗发水、房屋等产品的购买过程中,分别有53%、49%、35%、32%的消费者会通过朋友介绍获得相关产品信息,分别有35%、28%、15%和18%的消费者最相信朋友的介绍。同时,口头传播也被许多营销专家们认为是反映“产品及品牌忠诚度”的重要指标,口头传播将是营销中非常值得关注的环节。 1.中国家电连锁行业浅析其次,对上游企业的利润掠夺相当严重,使得不少制造商决然重开专卖店。据了解,一个厨卫家电在一个单店卖场销售150万,卖成以聘请几位富有亲和力和吸引力的人,在广场、公园、商店等公共场所,选择目标消费者与他们聊天,宣传公司的商品和服务,特别是独特卖点。但要注意卖场应首先保证自己宣传信息的客观性和真实性,不能过分夸大,否则很可能带来负面的宣传后果。同时临时演员表达的可信性也十分重要。第四,体验营销。在本土家电连锁企业中,“体验营销”已经被多家卖场用滥,然而实际上没有一家卖场真正做到给消费者“独特的销售体验”。而真正给消费者独特体验的是美国百思买。以购物氛围为例,一个商店购物氛围的营造,绝不仅仅是装修和标语,而是综合产品陈列、灯光、颜色、、广播、气味、店内展示、营业员的专业知识和素养,以及顾客购物过程中综合表现出来的。百思买为了达到最完美的效果,从整个卖场主色调的选择到一个手机摆在柜台的哪个位置最好,都要经过

如何经营家电专卖店

如何经营家电专卖店创业者成功开设了家用电器和电子产品零售店，仅仅表明构建了对外服务的平台。而如何有效管理好这个平台，使之能够健康持续发展，为投资者带来稳定的回报，相信这是每一位创业者一直在思索和面临的问题。管理是一门艺术，也是一门学问。不同的创业者有不同的管理方法并产生不同的效果。关于管理的问题因人而异，并与创业者的文化底蕴和社会阅历息息相关。在此，我们仅就家电零售所涉及的一些问题提供相对应的策略和措施，供创业者参考。家电零售经营策略家用电器与电子产品零售目前已经进入低利润时代，其市场销售大多被大型家电卖场所垄断，小规模家用电器和电子产品零售店很难进行抗争。但如果经营策略妥当，还是存在市场销售空间的。 1.充分展示产品良好的展示是家电销售的一个前提条件，是家电经营企业品牌的一种表现形式。大型百货商场和大型超市家电展示基本上以简单朴素为原则，很难突出品牌的个性。不过这也是大型百货商场和大型超市的优势所在，统一陈列弱化了品牌的商业炒作带给消费者的心理压力，整齐划一的布局给消费者提供了宽敞轻松的购物环境，消费者可以在这样的环境里更加随意地选择商品，心理始终处于松弛状态，对事物的接受能力提高，排斥性减弱。只要通过适当的陈列、促销、价格等刺激来引起消费者的购买兴趣，使消费者从内心产生一种购买欲望，将远远超过强行推销所带来的效果，从而实现更大量的产品销售。 2.专注服务质量日本东京都町田市有一家专营家电的山口家电店，店家所处的地理位置也不理想,在大型家电卖场林立，低价促销烽火连天的激烈竞争中，山口家电依靠取信于民的服务质量赢得了商机。山口家电店只有一家店铺，别无分店。店堂里陈列的家电商品的价格相比附近大型家电量贩店，要高出三成左右，与网上专门进行价格比较的网站报出的最便宜的价格比，有的甚至高出一倍。山口家电店的经营精髓是：“把问题解决在顾客感到需要帮助之前”;“只要顾客招呼，我们就飞也似地赶去”，这是山口家电店的信条之一。这家创始于1965年的山口家电店，起家时并没有固定的店堂，只有一辆客货两用车穿街走巷为市民维修家电，后来成为松下专卖店才在街上开出固定的店家。在经济高速发展期，其一度曾拥有6个分店。但到后来，随着日本家电量贩店的盛行，中小型家电店开始受到排挤，30平方米左右的小店几无生存可能。在这样的形势下，山口家电店也一一关闭了分店，并在经营效率上狠下功夫，杀出一条生路。身处逆境，在众多家电量贩店争霸市场的逆境中，确立自己独特的经营方式，这家在日本家电行业中属于“小三子”的小店，正是由于坚信“市场必定会有将价值看得比价格重要的顾客”，才创出了令同行惊羡的利润。 3.主营小家电相对于家电连锁店和超市、百货大卖场而言，小家电及其家电配件因价值低、易损耗、利润低而受到大型商场的忽视。小家电包括电热水瓶、电动剃须刀、电风扇、电暖气、复读机、电池、耳机等电子产品，甚至可以兼营品牌电器遥控器配件等。中国家电市场调查研究课题组调研数椐显示，2010年，预计国内小家电销售额将达到1300亿元。在大家电市场日趋饱和，经济发展带来的财富增长，国家鼓励消费政策出台等大环境下，今后两年将是我国小家电发展的黄金时期，预计年销售额增幅在30%以上。

中国家电连锁行业浅析

南京大学毕业论文作者准考证号专业工商管理题目中国家电连锁行业浅析指导教师完成时间

题目：中国家电连锁行业浅析摘要：进入21世纪，在中国经济高速发展的背景下，以苏宁电器和国美电器为首的专业家电连锁已然发展成为中国最为成熟的商业模式之一，成了衡量社会经济发展的重要指标。中国的家电行业也已经从最初的零散状态发展到如今的规模化、连锁化、品牌化、市场化的经营业态，经历了从最初的原始积累、盲目扩张，到现在的品牌经营、制度建设、市场营销，逐步发展成为现代化的商业模式。关键词：苏宁电器、国美电器、家电连锁、商业零售

目录第一章引言 (4) 第二章中国家电连锁行业早期发展阶段 (4) 2.1 早期中国家电行业态势 (4) 2.2 国美电器简介 (5) 2.3 苏宁电器简介 (5) 第三章发展中的中国家电连锁行业 (5) 3.1 中国家电连锁行业发展现状 (6) 3.2 中国家电连锁企业的发展模式 (7) 3.3 中国家电连锁企业盈利模式 (8) 第四章中国家电连锁行业前景分析 (9) 4.1 中国家电连锁行业长期发展趋势 (9) 4.2 中国家电连锁企业在发展中期待成熟 (10) 4.3 在新时期的机遇和挑战 (10) 第五章中国家电连锁行业未来发展道路探索 (11) 5.1 加强厂商合作探索新的发展趋势 (11) 5.2 建立网络营销等新型营销渠道 (12) 5.3 整合商业资本跨行业发展 (12) 参考文献 (13)

代，那时彩电刚刚问世，全国只有几百台，冰箱也只是少数富人体现身份的奢侈品，最初能够买得起空调的更是少数派。在当时计划经济的时代背景下，普通家庭想购买彩电、冰箱等家用电器更是需要凭票托关系，才有可能买到。进行电器销售的多是百货商场、家电经营部、私营门市，整个家电市场正处在起步阶段，处于卖方市场的局面下，消费者处于绝对劣势的地位。当时的家电市场，产品主要以彩电、冰箱、空调、洗衣机等大家电为主，而小电器市场则主要以电水壶、电饭锅为主。电器的职能也仅仅是方便了人们的生活，初步改变了生活习惯，而提高人们生活质量的职能也是到九十年代时随着电器产品的丰富、家电连锁卖场的起步才开始显现出来。 2.2 国美电器简介 1987年元月一日，黄氏兄弟——黄光裕、黄俊钦在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主的“国美电器店”，其最初的经营面积不足一百平米。在当时那个卖方市场背景下，为了最初能够抢占市场，打开销售，采取"坚持零售，薄利多销"的经营原则，这也成了日后国美电器发展的根本指导原则。经过多年经营，国美电器已发展成中国最大的家电连锁企业。 2.3 苏宁电器简介 1990年12月26日，张近东辞掉当时尚属铁饭碗的国企工作，以10万元自有资金，在南京宁海路60号租下一个200平方米两层楼的门面房，取名为交家电，专营空调。1993年和八大国营商场对垒的空调大战，使苏宁在商战中脱颖而出，演绎了引人深思的“苏宁现象” ，并作为经典营销案例写进市场营销课程中。1996年，扬州苏宁挂牌，迈开了苏宁电器在全国连锁发展的第一步。第三章发展中的中国家电连锁行业

家电卖场用电管理制度

关于门店店节约用电管理规定为了进一步加强门店用电管理，提高店面节能意识，有效控制门店用电费用，对门店出样开机展示及相关用电设备制度标准明确如下：一、各品类商品开机展示标准： 1、顾客需要开机了解机器性能时，可临时进行开机演示，不受以上规定限制； 2、工厂承担相应费用或安装电表自付电费的，可不受以上规定限制； 3、工厂来访或店面有重要接待时，可临时增开部分或全部机器，结束后立即关闭； 4、店内特殊亮点商品可全天开启，不受以上规定限制；

二、照明及相关用电设备的开启标准：三、管理制度： 1、以上规定自下发之日起生效，各地区连锁店中心/连管部必须组织所有连锁店基层管理人员认真学习和理解，并全面按要求执行和落实。大区连管负责人为大区执行第一责任人，连锁店店长为店面执行第一负责人，督导为店面品类区域第一负责人； 2、大区连锁店中心/连管部、行政及办公室必须定期组织对连锁店用电规范进行检查，连锁店店长、行政副店长、督导、电工做好门店自查工作，如检查中发现没有按此规定要求执行的，对相关责任人处以50—300元处罚，对店面造成损失的还将进行相关经济赔偿与追究责任。 3、为确保连锁店现场安全，严禁任何人在连锁店现场私拉乱接电源插座，进行违规操作。一经发现将对直接责任人处以100元以上处罚，对店面造成损失还将追究相关的经济赔偿和责任，对店面相关负责人处

以100—300元处罚，如造成经济损失的将追究相关责任。 4、现场所有样机应在营业时间前5分钟方可开启，电梯要求在开门前5分钟进行开启运行；现场销售人员到岗后可开启部分照明进行现场商品清点、交接以及现场卫生的打扫和组织晨会。开门前十分钟将现场照明全部打开。照明卖场灯换衣间仓库展厅、展厅灯箱空调开关时间卖场闭店用电检查卫生间水管收款台户外门口照明及射灯广告灯卖场用电管理办法一、营业前 1、在夜间照明灯下做卫生和开晨会，灯箱、样机此时不能通电，以节约用电。 2、台在开始迎宾工作前二分钟时，才能广播将照明灯和样机按要求开放。二、营业中 1、节假日、双休，全场照明、灯箱均开，若出现跳闸再由店长室作调整。 2、非节假日、双休，各卖场视客流状况和负荷，自行决定照明、灯箱、演示用电。 3、夏季空调的使用由卖场视当日气温决定。三、营业结束后 1、各柜长、主管下班前必须全面检查本部门用电是否关闭。 2、店长下班前必须检查本卖场应断电源是否全部切断。四、其它 1、柜长、员工、促销员都要熟悉本部门用电器控制电源开关所在处，遇到紧急情况便于迅速采取断电措施。 2、店长必须熟悉卖场用电器的控制开关分布情况及各分闸分别控制的部位或用电器。 3、柜长要严格控制通电上样的样机数。 4、不得擅自接电，自行进行商品的演示。

三、国美电器连锁经营现状分析报告

目录一、连锁经营行业现状概述 (2) 二、国美电器股份介绍 (2) （一）国美电器的发展............................ 错误!未定义书签。三、省国美电器连锁经营分析 (2) （一）竞争优势分析 (2) （一）行业环境分析 (2) 四、省国美电器连锁经营现存的问题 (3) （一）低价降低整个产业链的盈利能力 (3) （二）快速扩留下的管理问题 (4) （三）连锁经营行业价格战 (4) （四）传统百货遭遇电子商务 (5) （五）管理层纷争，人事混乱 (5) 五、针对省国美电器现有问题提出的对策 (5) （一）从价格竞争方式向优化价值链方式转变 (6) （二）实现信息技术与企业经营的整合 (6) （三）转向单店效益的提升 (7) （四）差异化经营，新模式 (7) （五）完善企业员工培训体系，培养电子商务人才 (7) （六）开办网上商城，全渠道零售 (8) 六、结论与启示 (9)

容摘要作为中国市场最大的家电连锁巨头，国美电器，在短短的二十年间，建立了令人瞩目的商业王国。本文在竞争优势等理论的基础上,对国美电器的发展现状进行了分析：第一，研究分析当前国美家电零售行业的竞争环境，并分析家电零售行业的几大巨头的发展状况；第二，具体分析国美电器的发展壮大历程、渠道竞争优势、扩战略、潜在风险以及电子商务时代来临等方面。通过具体的分析和调查进一步掌握国美的具体企业情况，并通过这些具体信息和实际情况来对其市场的发展和战略提出一些探讨性建议。关键词：国美电器家电连锁业发展历程竞争优势战略

国美电器连锁经营探析一、连锁经营行业现状概述中国连锁经营真正进入规模性的发展已经有几年的时间了，从发展现状来说整个势头是较好的，主要表现在如下七个方面：1、经营规模化：已经在全国形成了一些较大规模的连锁型企业，如国美电器、苏宁电器、百大电器、华飞电器连锁、华联等2、人才匮乏化：由于连锁商业在我国发展时间短，处于摸索阶段，不少管理人员是从其他行业转过来，不太熟悉国际连锁店通行的管理方式。专业化人才极度匮乏。3、行业多样化：连锁经营方式的涵和运作规律以及由此产生的规模效益已日益为中国商业所认识。这也预示着中国流通业正在掀起一场经营方式的革命—连锁经营。4、业态丰富化：中国连锁经营将从零售领域向批发领域、生产领域和服务行业中不断发展。5、地区差异化：中国的连锁经营从发展上来看，存在着地域上的不平衡，沿海比地发展快、成功率高、成熟度强。这也表明中国沿海地区的连锁企业在地域的拓展上存在着很大的市场发展空间。6、扩跨区化：一些连锁经营方式导入早并已形成了一定规模的连锁企业的沿海城市，从1998年起开始规模化开拓国市场，发展连锁组织。7、资本多元化：在我国由于省处于改革开放前沿城市，当然，各种资本，国外连锁机构争相进入。二、国美电器股份介绍 1987年元月一日，国美电器在创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。同时国美位居全球商业连锁22位。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2010年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2012年实现销售额1500亿元的目标。在20多年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。 2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。

批发管理规章制度

批发管理规章制度 1

批发管理规章制度【篇一：批发市场管理制度】目录一、公司简介二、行政组织架构（ 6月13日）三、各工作模块职责、岗位说明书、工作流程规定a) 市场经理工作责权划分总经理秘书岗位职务说明书 b) c) d) e) f) 公司简介广州市白云区东旺批发市场有限公司市场经理岗位职务说明书【篇二：专业批发市场运营管理规章制度汇编】专业批发市场运营管理规章制度汇编目录（部分，有删节）第1部政府官方类编41 （略）第2部开发运营商类 2096（国际）商贸城管理制度 419

2097小商品城市场秩序管理规定 422 2098农产品批发市场市场交易管理规章 423 2099市场营业区管理制度 425 2114国际汽车城物业管理服务内容 467 2115国际汽车城运营服务功能 469 2116家禽批发市场管理暂行办法 470 2118购物中心管理合约制定 480 2126义乌商贸城商户费用收取管理制度 487 2134市场诚信文明经营积分制度 506 2136市场商位使用管理规定 512 2137市场商位使用权转让、转租管理实施细则 513 2139关于国际商贸城到期商位办理新一轮使用手续实施细则 519 2140义乌国际商贸城商位使用权转让、转租管理规定 524 2142市场摊位（营业房）竞租办法 530 2143专业市场入场经营优惠政策公告 532 2144商位装修管理规定 534 2145义乌国际商贸城商位装修审批服务卡 536

2146商场装修施工管理制度 537 2147市场商位（房屋）装修管理规定 538 2219义乌商贸城合同续租管理制度 672 2220义乌商贸城合同转租管理制度 673 2221义乌商贸城合同业态变更管理制度 673 2223商场广告管理规定 676 2224市场店堂广告管理制度 679 2225商场物业外广场车辆停放管理制度 680 2226市场水电管理制度 680 2230市场卫生管理制度 683 2237义乌城项目咨询服务合同 693 2238专业批发市场商铺（商位）委托招商合同 698 2239专业（批发）市场招商代理协议书 701 2240商品交易市场商位租赁经营合同705 2241商品交易市场进场经营合同示范文本（）711 2242批发市场（商铺、展厅、办公楼门面）联营协议 717 2243商位有偿使用协议书 725

家电企业与家电连锁之间的恩怨情仇

大话家电企业与家电连锁之间的恩怨情仇随着这几年国美、苏宁等家电连锁快速扩张和迅猛发展，目前，连锁客户渠道已理所当然坐上了各家电企业客户排名簿中的头把交椅。各家电企业巨头们在感受和分享这种突出其来的快速分销能力所带来销售业绩增长的喜悦时，也逐步体会到已成大鳄的家电连锁与日俱增、咄咄逼人的霸气。家电连锁对家电企业永无休止的利润挤压，似乎家电企业就是永不干涸的泉水。被奶大的孩子，以其独特的方式获得了家电产业链上的话语权后，把上游家电企业把玩于股掌之中。从家电连锁分销模式在国内起步时的提携，到现在的欲拒还迎，家电企业的这种痛，是显而易见的，也是极其复杂的。与单纯的肚子痛或头痛相比，这种疼痛倒是更像来自全身的，你说不出明确部位，但确实感同身受那种隐隐作痛。这种郁闷中的疼痛含有丝丝庆幸的快意，但更多的是懊恼和压抑。这种懊恼和压抑，主要来自于家电企业逐步在产品销售环节中话语权的缺失。抢夺话语权的不是他们原本意义上的竞争对手，而是穿同一裤裆的合作伙伴，这个伙伴还曾是他们从襁褓中看护并奶大的孩子。并且这种抢夺也不是明刀明枪，你死我活，一招定胜负的血淋淋的争斗，而是在互相支持，互相依存，毫无防备的拈花一笑中完成。就像武林高手对决，战胜你的不是翻江倒海、威力无比的降龙十八掌，也不是削铁如泥、势不可挡的屠龙刀，却偏偏是吸尽你功力的吸星大法。勿容置疑，家电连锁在自身运作模式的不断提炼优化过程中，所摸索形成的优势营销盈利模式，是极为成功的。这种盈利模式使他们成为家电产业产品销售环节销售增值部分的首先的利益获取者，迫使家电企业真正的销售实现平台前移到终端卖场和零售柜台。尽管他们只是平台的搭建者，但是由于这个平台架构搭建得极为稳健，舞台也极为炫目，题材和内容也颇有创意，自然也能吸引到众多的消费者。在永远是买方市场、竞争十分激烈的市场经济时代的家电行业，平台搭建者成为最大利益获取者在产业中链的市场地位的突出，便是理所当然的了。从这点上，与其说家电连锁大鳄们是一个成功的经销商，而不如说是一个成功的策划大师。与当下富得流油的操纵演艺市场的穴头们相比，只是他们的舞台更大，眼光更远，渠道整合更独到，切入点最精准，消费市场更广阔而已。

中国家电行业市场竞争分析

摘要中国家电市场，起步较晚，但是随着经济的发展，我国自身具有的庞大的市场潜力开始日益凸显，家电行业迅猛发展。在此过程中，由于市场经济自身的特点，相应制度的不完善，加之利益驱使等因素，导致我国家电市场出现了诸如恶性竞争、自身创新能力不足等一些问题，而这些问题也是我国家电企业必须面对和妥善解决的。本文总共分为四章，首先详细阐述了我国家电行业发展历程，以及家电行业在国民经济中的重要性，紧接着根据波特五力分析相关理论，从竞争者竞争程度、新进入者威胁等五个方面详细分析当前我国家电行业市场，得出相应分析结果，然后在分析的基础上明确指出了家电行业市场竞争中存在的重要问题，诸如自身创新不足、忽略服务质量等，最后以问题为基础，详细罗列了家电企业针对上述问题应采取的对策，诸如回归理性竞争、提高自身创新力等，从而为我国家电厂商发展指明方向，为以后我国家电行业更好更快的发展提供更多的思路。关键词：家电行业；波特五力分析；竞争

A b s t r a c t Chinese home appliance market, started late, but with the economic development, China itself has huge market potential began increasingly prominent the appliance industry has developed rapidly. In this process, due to the characteristics of the market economy itself, the corresponding system is imperfect, coupled with profit-driven and other factors, resulting in China's home appliance market such as the vicious competition, and their lack of creativity and some other issues, and these issues must also China's household electrical appliance enterprises face and proper solution. This total is divided into four chapters, the first elaborate on the course of development of China's home appliance industry, appliance industry in the national economy as well as the importance of immediately according to Porter's five forces analysis of relevant theories, the degree of competition from competitors, the threat of new entrants five aspects of China's home appliance industry, detailed analysis of the current market

连锁家电企业如何更好地进入二 三级市场 标准化管理篇