公司总体战略类型与竞争战略制定及国际化经营战略
公司总体战略类型与竞争战略制定及国际化经营战
略
1．稳固型战略：坚持现有产销规模和市场地位战略。其特点是:连续提供相同产品给原有顾客；保持现有规模或略有增长；连续追求与过去相同的经济效益目标；战略期内每年所期望取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步进展。适用条件：行业结构和市场需求稳固；企业决策层不期望承担改变战略所带来的风险；战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大，比如大企业；进展太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷入逆境。优点：平稳进展，风险较小，专门关于成熟期和稳固环境中的企业较适合。对大多数企业来说，是最适宜和最合逻辑的战略选择。缺点：可能失去一些市场机会，可能助长企业因循守旧的经营思想，不利于长远进展。
2．进展型战略：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。其特点是投入大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新引导消费，制造需求。
具体又分为以下三种形式：（1）集中型进展战略：集中资源提高一种产品的市场地位优点：治理简单、充分利用资源与能力、猎取专业化生产的规模经济缺点：环境适应力差，风险较大。（2）一体化进展战略，包括前向一体化，比如生产企业自己做销售；后向一体化，比如生产企业自己生产原材料。（后）原材料生产销售（前）例：某石油公司对自己开采的原油进行炼化，生产各种石化产品，并自行组织这些产品的销售。该公司实施的是（）A．集中化战略B．前向一体化战略C．调整性战略D．后向一体化战略优点：减少原材料供应风险，便于把握市场需求信息，带来更多利润缺点：治理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大，面临风险较大。理论依据是：交易费用理论。（3）多元化进展战略：包括两种形式：关联（同心）多元化：进入与现有产品相关（技术或市场）的经营领域，如由冰箱进入空调业；优点：风险较小，猎取生产、技术、销售方面的协同效应缺点：企业规模必定扩大，增加治理费用。无关联（复合）多元化：进入与现有产品在技术或市场方面没有任何联系的新行业领域，如家电企业进入生物制药行业；优点：分散风险，抓住机会，有利于发挥资源优势缺点：增加治理费用，分散企业资源，新行业领域带来更大风险。
3．收缩型战略：通过收缩或撤退缩减企业经营规模的战略。具体有三种形式：（1）抽资转向战略：指减少某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略。（2）调整性战略：指企业为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产经营规模的战略。比如裁减职员、压缩广告、加强库存操纵等。（3）舍弃战略：即出售企业的某个业务部门，可能是一个子公司，一个事业部或一条生产线。比如，摩托罗拉为了竞争手机业务，就舍弃了半导体业务。
二、公司总体战略选择方法
1．BCG矩阵法：高市场占有率低吉星问号金牛瘦狗市场占有率（本企业销额/要紧竞争对手的销额）越高，意味着能够带来较多的利润和现金；市场增长率越高（（当年市场需求-去年市场需求）/去年市场需求），说明行业的资金投入要越大才行。因此，金牛业务是整个企业的支撑，可实行稳固型战略吉星业务对资金需求大，可实行扩张型战略问号业务现金流入较少，对资金需求却专门大，可出售一些，可转变一些为吉星业务瘦狗业务既不能产生现金也无需追加投入，保实行收缩型战略公司治理层必须使各个象限的业务组合保持平稳，实现整体的快速成长。
2．麦肯锡矩阵：类似于BCG矩阵，只是它用行业的吸引力代替了市场增长率，用企业的竞争力代替了市场占有率，分为高中低三等，用矩阵确定不同的战略业务单位。P18页。
三、竞争战略的类型竞争战略即业务层战略，要紧解决的问题是在一个特定产业领域内，企业如何参与市场竞争，以超越竞争对手。波特在产业竞争结构分析框架的基础上，提出了三种一样竞争战略：
1．成本领显唤略：指企业打算成为产业中的低成本生产商。实现低成本的途径包括：追求规模经济、技术创新、低工资、优待的原材料来源和高效率的运作等。这部分请着重把握：实施成本领显唤略的条件和优缺点。P19。
2．差异化战略：企业寻求在产业中与众不同，标新立异的战略。比如，追求产品的高质量、杰出的性能、周到的服务、创新的设计或专门的品牌形象。着重把握：实施差异化战略的条件和优缺点。P20。
3．集中化战略：也称目标集聚战略：指将企业资源集中于狭小的细分市场上，寻求成本优势或差异化优势的战略。假如说寻求的是在目标市场上的成本领先优势，它实施的确实是成本集聚战略；假如追求的是在目标市场上与众不同的技术领先优势，它实施的则是歧异集聚战略。可见，集中化战略实际上是前两种战略类型的一种具体的、专门的表现形式，所不同的只是所追求的市场范畴大小的不同，前两者寻求在整个行业市场范畴内的成本领先或差异化，而集中化战略则是在较狭窄的某一特定目标市场范畴内的成本领先或差异化。即：集中化战略是前两种战略在某一局部市场的运用。这种战略优势是治理简单，但不足在于过于集中带来的市场风险较大，较适宜于中小企业采纳。（注意：与公司级战略中的集中型战略相区别，集中化战略的优点中不包括规模经济）例：假如企业在某一目标市场上追求技
术领先或性能专门，那么它实施的是（）A．成本领显唤略B．成本集聚战略C．歧异集聚战略D．差异化战略答案：（C）四、竞争战略的选择——如何参与竞争两条原则：（一）三种竞争战略中应选择其一采纳成本领显唤略的企业要求所有生产环节都实现合理化，才可能达到规模经济，降低成本，其产品必定是标准化的；而采纳差异化战略的企业必须有专门的技术、工艺和设备，并在销售方面耗巨资做宣传让顾客了解差异才行。因此，这两种战略在资源和能力的分配上是具有冲突的，成本领先强调生产规模的庞大，差异化强调技术水平、销售能力的强大，不可能同时选择。例：假如企业资金实力雄厚、生产能力强但研发能力较弱时，适宜采取的竞争战略是（）A．成本领显唤略B．收缩型战略C．稳固型战略D．差异化战略答案：A。
（二）从企业面临的具体情形动身
1．经济进展水平：经济进展水平高的地区的顾客更注重产品品质和服务，因此当地企业应重视差异化战略
2．企业自身资源和能力状况：企业进展初期规模较小，实力较弱，应选择集中化战略，
3．行业所处生命周期阶时期：行业投入期和成长期，为刺激需求、抢占市场应实行成本领显唤略，成熟期和衰退期，消费需求多样化，个性化，因此应以差异化战略为主，
4．产品类别：对标准化程度高的工业品如钢材和曰用消费品应采取成本领显唤略；对一些专用机械、成套设备等工业品和耐用消费品，应采取差异化战略。注意单选或案例分析题的显现。
五、国际化经营战略
（一）进入国际市场的五种战略（把握各战略的含义和特点）：
1．出口战略：是进入国际市场的初始方式，包括间接出口（通过本国中间商）和直截了当出口（直截了当与国外市场的代理商或经销商合作）两种。直截了当出口的战略好处：可建立由自己操纵的海外销售渠道，为进一步海外扩张打下基础；可依照国际市场的供求状况决定产品价格，增加潜在利润
2．契约式进入战略：指通过许可证贸易、特许经营、技术协议、服务合同、建筑或交钥匙工程合同、生产合同、合作生产协议等安排，向目标市场国的企业转移无形资产，猎取稳固收益，实现海外市场扩张的战略。比较适合中小企业或餐饮、药店、旅社等行业企业。许可证贸易：低成本、低风险、收益稳固，四个缺点见书P23页。特许经营国际承包合同国际劳务输出：三个优点见书P23页
3．电子商务：现代信息技术为载体，通过Internet服务器，实现国内外供需双方的直截了当沟通和交易。其特点是：跨过时空，低交易费用，高效率快节奏。（P24）
4．国际战略联盟：指来自不同国家的两个或两个以上的企业建立的战略联盟，它能够涉及到从研发到销售的任何价值链活动。具有优势互补、资源共享、风险共担和利益共享等特点。类型：按组织形式的不同分为国际合资公司和国际合作企业，二者区别是：前者合作的依据是股权关系，后者合作的依据是契约性的合作协议。按价值链环节的不同分为研发联盟、生产联盟、供应-生产联盟等，请着重经历该段落中显现的例子P25。按联盟实体所在地不同分为内向型和外向型联盟。（P25页）其中，进展中国家与发达国家存在一种专门的联盟形式，即贴牌生产。指从事生产加工的一方依照OEM订单要求生产产品，在规定时刻内交付托付方，然后，托付方在这些产品上贴上自己的商标并通过自己的销售渠道销售给顾客。如格兰仕微波炉。
贴牌生产是：生产+ 营销的联盟（04年考题）成本优势+ 品牌优势的结合动因：P25—26页。（要求把握）
治理结构：一方主导型、分享型、分开治理型、独立治理型和轮番治理型。（要求熟悉）P26
5．对外直截了当投资：国际化经营的最高级时期。在其他国家的企业中拥有全部分或大部分的所有权，可新建也可并购。把握直截了当投资的战略好处：P24页。
（二）本土化战略指跨国公司进入某国市场后，努力融入东道国的经济体系，成为具有当地物色的经济实体的进展战略。生产、营销、治理、人事等要素都可能当地化。本土化战略体系的构成：从低到高，依次是生产制造的本土化，人力资源的本土化，产品研发的本土化，营销治理的本土化，资本运营的本土化。（P27）注意各项内容的要紧作用，比如：生产制造本土化是本土化经营的第一步；产品研发本土化是猎取竞争优势的全然源泉；资
本运营本土化是本土化的最高级时期。
企业组织结构的设计
一、企业组织结构设计的阻碍因素需把握：企业组织结构的概念：是指企业全体职员实现企业目标而进行的分工协作，在职务范畴、责任和权力方面所形成的结构体系。这一概念注意与后面将要学习的组织机构相区别，组织结构是指企业整体而言，而组织机构一样要紧指企业高层治理结构。
组织结构设计的阻碍因素：六个方面（1）企业制度（个人、合伙、公司制）是决定组织制度的首要因素。其中，公司制企业部门设置较多，因此其治理层次较复杂。
（2）企业外部环境，包括一样环境和竞争环境。最重要的是企业环境的不确定性。其涵义及其分类：不确定性要紧通过两个因素反映，一个是环境的复杂性，另一个是环境的稳固性。这两个因素在同一矩阵中进行不同组合，即形成企业环境的四种不确定性类型：如书上P34表2-1-1所示。在此，还应注意与各种类型的环境相对应的不同类型的企业的举例，出题可能性较大。例（04年考）：生产加工食品的企业，假如从环境的复杂性和稳固性来衡量，其环境属于（）A．低度不确定B．中低度不确定C．中高度不确定D．高度不确定对环境不确定性的组织设计计策：P35表2-1-2。具体有增加企业的职能部门数，加强治理中的综合和谐职能，增加组织结构的柔性，强化打算、推测职能。但最要紧的应记住两条差不多的通用原则：A．环境越不稳固，越需要柔性结构，反之则需刚性结构；B．环境越复杂，越需要综合任务与打算导向，部门设置也因而越多。
（3）企业经营战略：战略对组织结构的阻碍依照企业经营的实践要紧表现在以下三方面：第一，1962年美国学者钱德勒在其《战略与组织结构》一书中提出：“组织结构因企业战略而异”的观点。按企业经营领域的宽窄分：战略类型组织结构单一经营集权的职能制副产品多种经营集权的职能制相关多种经营分权的事业部制相连型多种经营（一体化）混合型组织结构非相关多种经营完全分权的母公司制注意相连型与相关型的区别：相连型要紧指纵向一体化经营，即前向、后向一体化；而相关型要紧指以相同技术为核心横向扩张的多元化经营。
第二，按治理职能的关键性可分为不同的战略中心，对应不同的组织结构类型，如质量型、开发型、营销型和生产型等。第三，依照对既定项目如何进行竞争的方式和态度将经营战略分为保守、风险和分析型三类，它们也分别要求不同的组织结构。战略类型组织结构保
守型刚性结构以利于严密操纵（职能制）风险型柔性结构以利于创新（事业部制）分析型刚柔混合（矩阵制）详细特点请参见书上P36页表2-1-3。
（4）企业技术与人员素养：技术对组织结构的阻碍包括两方面：企业级技术和部门级技术特点的阻碍。关于企业级技术来说，依照技术复杂程度的高低，企业可单件小批生产（如订制生产）、大批大量生产（汽车、棉纺）和连续生产（化工、炼油厂）三种类型，各类型与组织结构的对应关系请参见P37表2-1-4。（熟悉）关于部门级技术来说，依照任务的多样性与工作活动的可分解性这两个指标可把工业企业的部门技术工作划分为：事务性工作、技能性、工程技术性、非事务性工作四大类。各类型与组织结构的对应关系请参见P38表2-1-5。（熟悉）事务非事务（刚性）（柔性）例（04年考）：假如部门工作类型是属于非事务性工作的，其治理幅度（）A．宽B．适中偏宽C．适中D．窄此外，企业人员的不同素养也会对组织结构设计的治理幅度、治理层次、集权、分权程度产生阻碍。
（5）企业规模因素：企业规模（人员）越大（多），结构越复杂、越正规，分权程度和专业化程度也越高，同时，中高层行政领导人员的比率会较低。
（6）企业的生命周期：指企业的整个成长过程和时期。企业的进展可划分为创业、集合、正规化和精细四个时期，在每一时期上都具有专门的治理问题和结构特点。同时，不同时期上的危机也会制造出新的组织结构：文牍主义危机自主危机创业时期集合时期正规化时期精细时期(集权) (开始按职能分权) (分权程度提高) （矩阵结构）
二、治理幅度与治理层次
（一）治理幅度设计：治理幅度指治理者所管辖的下属人员或部门的数目，管辖人员多，称治理幅度宽，反之称治理幅对画。注意比较宽幅治理和窄幅治理的优缺点。P40页。治理幅度的阻碍因素和设计方法：阻碍因素包括：工作性质，下属工作性质相似，治理幅度可宽；工作能力，下属工作能力强，治理幅度可宽；授权程度，授权越多，幅度越宽；和谐操纵，和谐操纵体系越完善，幅度越宽；空间分布：下属空间分布相似性小，治理幅度不宜过宽。设计方法：1、体会统计法：抽样调查多个企业的治理幅度，再以此为参照，结合本企业具体情形确定治理幅度。
2．变量测定法：把阻碍治理幅度的各种因素作为变量，采纳定性与定量分析相结合的方法来确定治理幅度。步骤见P41页。注意体会统计法和变量测定法的优缺点比较。
（二）治理层次设计：治理层次的概念：指组织内纵向治理系统所划分的等级，可分为基层、中层和高层。基层治理者承担操纵职能，负责作业治理，中层治理者承担承上启下职能，负责把企业总任务转化为本层次的具体打算高层治理者承担决策性的职能，负责提出总任务。治理幅度与治理层次的关系：第一，在组织规模给定的情形下，治理幅度越宽，治理层次越少；其次，组织层次不同，其治理幅度也不尽相同，基层组织的治理幅度往往较宽，高层的相对较窄。
治理层次的阻碍因素与层次设计：阻碍因素包括组织规模：规模大，层次较多；内部沟通：沟通强，层次可少；组织变革：变革慢，层次少；组织效率：层次多会降低组织效率；治理层次设计：按照治理幅度和治理层次的反比关系，可推算出组织中治理层次的大致安排。P42页例子。
三、组织职权与授权需把握：职权设计的概念：组织对各职位权力的分配授权的涵义：上级对下级规定职权，使其在一定监督下有相当的自主权和行动权。可见，职权流淌的方向是自上而下的。注意：授权1授责集权和分权的概念：集权指集中组织职权到较高的治理层次，分权表示分散职权到整个组织中。注意这是一对相对性的概念。需熟悉：组织职权的分类（P43页）。
合理授权的差不多原则：统一指挥（即不能多头领导）、视能授权、逐级授权、适度授权、职权明确、权责相称、适当操纵、例外治理、职权绝对性等九条原则。阻碍集权与分权的因素：决策的重要性，政策的一致性、规模大小、企业文化、主管人员的数量和治理水平、操纵技术和手段、组织的动态特点和环境的阻碍。
了解：授权的意义集权与分权的结合四、委员会组织需把握：委员会组织的概念：是指由集体来进行讨论、提出建议、做出决策的一种组织形式。1921年杜邦公司设立高层治理委员会以来，委员会组织得到了广泛的运用和进展。比如，董事会确实是一种委员会组织。
需熟悉：委员会组织的优缺点：优点：集体判定使决策准确可靠，有助于加强企业各部门间的和谐，实施决策方面能使决策为更多的人所同意，分散权力到个人，幸免个人决策失误，加强局部的职权，培养人员。缺点：费时费钱、行动迟缓、责任模糊。
委员会制与个人负责制的比较：前者在做出决策方面具有优势，后者在执行决策方面具有效
率，实际中应该两者结合使用。委员会制与个人负责制的比较委员会制个人负责制最高决策权集中在集体（2人以上）集中在一个人身上权力分散集中责任模糊明确行动缓慢迅速执行效率较低较高制约机制强弱决策准确度较可靠较有限了解：委员会组织的运用。P48页。如：小型委员会以5-6人为宜，大型委员会以15-16人为宜。
一、公司财产权能的分离需把握：财产权能分离的概念：指财产权中的各项权能——所有权和经营权（占有、支配、使用权）分属不同的经济主体。
企业财产权能分离的高级形式是公司的财产权能分离，它指公司原始所有权、法人产权和经营权三者的相互分离。
它具有以下三个特点：1．两次分离：以公司法人为中介的具有法律意义的原始所有权与法人产权相分离、具有经济意义的法人产权与经营权分离；
2．法人产权从所有权中分离出来，公司凭借差不多拥有的法人资产对公司债务承担最终清偿责任；
3．公司制度下的所有权与经营权的分离是法律形式规范下的永久性的完全分离。
原始所有权的概念：是出资人（股东）对投入资本的终极所有权，要紧表现为股权。股东一旦出资入股，不得退股或抽走资本。股东没有对公司直截了当经营的权益，也没有直截了当处置法人财产的权益。法人产权的概念：指公司作为法人对公司财产的排他性占有权、使用权、收益权和转让权，要紧表现为对公司财产的实际操纵权，保证公司资产不论由谁投资，一旦形成公司资产投入运营，其产权就归属于公司，而原先的出资者就与现实资产的运营脱离了关系。公司法人产权集中于董事会。经营权的概念：是对公司财产占有、使用和依法处分的权益。与法人产权相比，经营权中不包括收益权。另外，经营权中的财产处分权也受到限制，一样说来，经理无权自主处理公司资产。经营权由职业经理人拥有。
二、公司产权关系与组织机构（一）产权对组织机构差不多框架的决定关系：四种权力和机构相互制衡。原始所有权——股东大会，选举产生董事会，形成外部约束力法人产权——董事会，运作资产，决策机构，监督经理人员文化型：把合作型的参与成分扩大到企业的较低层，通过灌输企业文化实施决策
增长型：决策从基层单位自下而上产生，即依照基层建议作出决策
公司组织机构监控的内容：财务监控：会计方法对经济业务进行操纵，以爱护财产和保证会计信息质量、治理监控：包括除会计监控以外的所有监控内容审计监控：是用来检查、评判会计与治理监控有效性的重要手段
注意三者之间的联系：治理监控范畴最广，审计监控是对会计监控和治理监控的监控。一样了解：组织机构监控的方法
五、公司治理的概念：
狭义：股东对经营者的监督与制衡机制，通过公司治理结构所进行的内部治理。
广义：涉及公司所有利益相关者，包括股东、债权人、雇员、政府和社会等，通过一套包括正式或非正式的、内部或外部的制度或机制来和谐公司与所有利益相关者之间的关系，以保证公司决策的科学化。
公司治理理论上分为：公司的内部治理：通过法人治理结构对公司进行的治理外部治理：通过公司外部竞争的市场体系来实现的治理。公司治理的演化趋势：内部治理和外部治理在同一个国家的公司治理中并重。
六、跨国公司的组织结构设计
（一）跨国公司的要紧特点：
1．是“国际化”了的企业：国际化不仅指在世界各地直截了当投资、设立分支机构、从事国际化生产和销售，而且包括组织结构、治理体制、决策程序、人员配备的国际化。
2．对外直截了当投资是跨国公司向外扩张的要紧手段，直截了当投资能对国外企业既有所有权又有治理权。
3．全球战略和内部一体化。跨国经营的要紧内容是商品贸易、直截了当投资、境外生产和技术转让。为猎取最大利润，着眼于全球，制定全球战略目标，进行全球战略部署。内部则
实行集中决策、统一指挥、相互配合。
4．技术内部化：把要紧的全能研究机构设在母公司所在国内，使研究成果第一在公司内部使用，推迟扩散，以保持自己较长时刻的技术领先地位。
（二）母子公司的结构母公司是指通过把握其他公司一定比例的股票或资产，从而能实际操纵其营业活动的公司。受其操纵的公司确实是子公司。
母公司和子公司都具有法人资格，可依公司法成立，并受其爱护和约束。注意子公司与分公司的区别：尽管都受母公司操纵，但子公司是独立的法人组织，分公司则在法律和经济上都没有独立性。例．分公司与子公司的共同点是（）A．都具有独立的财产和足够的资金B．业务问题完全由母公司决定C．都处于母公司的势力范畴之内D．都有进行诉讼的权益答：C
（三）母子公司结构的组成和类型母公司与子公司是操纵与被操纵的关系，这种关系要紧是通过股权拥有来建立的。
股权拥有关系的建立有两种差不多方式：（1）母公司购买其他公司股票并达到控股程度；
（2）母公司自己投资或与其他公司联合投资创办股份公司，并在新建公司中控股。（这种方式较常用）此外，母子公司结构的建立还可通过非股权参与即协议形式。可见，母子公司结构组成的方式共有两大类三小种：母公司购买其他公司股票并达到控股程度股权母公司自己投资或与其他公司联合投资创办股份公司并控股。
非股权协议母子公司结构的类型：按照母公司在其子公司中占有的股份即股权拥有量的多少可分为以下四种：全部拥有，股权在95%—100% 多数拥有，股权在51%—94% 对等拥有，股权为50% 少数拥有，股权在49%以下。其中，股份全部由母公司拥有的子公司称为全资子公司，母公司持股到控股程度的子公司称为控股子公司，母公司持股未达到控股程度的子公司称为参股子公司。
（四）母子公司结构的作用
1．资金放大效应：股权分散化使母公司无须把握50%以上股票才能控股；
2．有效利用资金：通过购买股票方式建立子公司节约资源
3．降低经营风险：把风险大的业务交由子公司完成，母公司对子公司只承担有限责任4．跨国经营中，母公司在国外设立子公司，有时比设立分公司或其他机构更为有利。
（五）母公司与子公司结构的治理母公司对子公司的治理包括：P59-60 全球战略目标市场营销打算打算治理投资打算利润分配打算资金筹措治理财务治理资金调拨治理（统一调拨）外汇资金治理流淌与非流淌方式：汇率变动时，对流淌资产和流淌负债项目调整其账面价值货币与非货币方式：对货币项目进行调整
企业国际化经营战略探析
企业国际化经营战略探析 摘要：目前各个国家的经济都趋向与一体化，进行跨国经营是各国加入世界经济体系的重 要方法跟途径，各国要依靠自己在各方面的优势，在国际分工上获得最有力的地位，从而 获得最好的发展。目前世界上大的生产网络已经形成，传统的分工局面已经被打破，世界 的经济活动对国际化经营提出了更高的要求，已经形成了全新的竞争格局，公司进行国际 化战略已迫在眉睫。国际化经营是中国企业必须面对的一个课题。 关键词：中国企业国际化经营战略选择 一、国际化经营的涵义和背景 当今社会处于经济全球化这个大时代背景下，从以前的只着眼于国内市场到现在放开眼界扩展到国外市场，在一开始的在本国内经营生产到 目前的开始了跨国贸易，现在的企业开始尝试走出国门，到本国之外的地 方寻求设立其他形式的组织团体，最常见的例如参股、控股、合资企业等，在国内外进行了生产要素与资源的有效配置。当然，一个企业对经济资源 利用传递与发展转化的能力是它开展国际化经营的关键因素，而这些因素 主要体现在跨国的劳务、商品、技术、以及资本。 1、国际化经营战略的背景 当今社会在经济全球化的大时代下，如果想要实现企业的持续发展，企业必须高标准、全方位、深层次地参与国际资源地相互竞争，来解决资源短缺的最基本问题，这是国家经 济发展的大事。技术革命催生了社会分工的越来越精细，规模经济就是它们的产物。技术 的创新性改革和经济的发展使得成本降低了，生产率提高了，从而促使产品成批成量的生产。这种革命带来的直接的一个结果就是的生产力迫切需要一个新的切口，来满足生产力 的发展要求，使得整个社会和谐发展。 经济发展必然会经历生产发展的瓶颈，企业要想生存，寻找到适应自己的新市场 是必然的要求。随着当今中国经济持续发展，崛起了一批又一批的中国企业，而对于现有 的国内市场而言，他们远远不能满足我国企业的发展需求，而且外面市场利益的诱惑、国
联想公司的跨国经营战略分析
课程论文 题目：联想集团的跨国经营战略分析 学院：经济与管理学院 专业：市场营销 课程名称：跨国经营与管理 班级： 学号： 学生： 指导教师： 二○一六年六月
摘要：在经济全球化的大背景下，企业国际化是大势所趋，所以能够成功地进行跨国域的经营与管理，对于企业国际化是关键的一环。而企业国际化的重点是企业要选择一个好的国际化战略。联想公司无疑是在国际化中选择了正确的跨国战略，并由此产生了很好的效果。本文以联想集团为例，介绍了他的战略选择和效果分析，并简要谈谈他的战略给中国其他企业带来的启示。 关键词：联想、跨国战略、效果分析 一、概述 (一)联想简介 1.企业介绍：联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币， 由11名科技人员创办，是中国的一家在信息产业多元化发展的大型 企业集团，和富有创新性的国际化的科技公司。作为全球电脑市场 的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术 产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。 2.经营围：联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能 电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。联想 控股的投资业务包括为核心资产运营、资产管理、联想之星孵化器 投资三大板块。联想集团的业务围主要是通过联想自己的销售机构、 联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世 界。
(二)企业跨国经营介绍 1.定义：跨国经营是指企业以国际需求为导向，以扩大出口贸易为目 标，进行包括海外投资、营销在的一切对外经营活动，即在资源获 取、产品生产和销售、市场开发目标的确立等方面，将企业置身于 世界市场并发挥自身比较优势，开展对外经济技术交流，参与国际 分工、国际协作和竞争等一系列经营活动。 2.跨国经营战略的代表类型：①贴牌战略，即企业利用自己的设备、 资源，代其他厂商生产其品牌的产品，这一方式往往能使产品走向 国际市场，从而为企业国际化提供发展机遇；②品牌战略，此战略 是让产品在国外生产销售，使用的是企业自己的品牌，让客户根据 品牌选择商品；③合资战略，这一战略主要是指国企业与国外企业 进行合资，通过引进外资和国外的管理经验来壮大企业实力。 二、进行跨国经营的原因分析 (一)国与国外环境下大势所趋。政治经济的大环境相对稳定，国家政府支持， 国外的经济形势不断变好，经济一体化使各国之间的联系更加的密切， 经济体之间的相互合作不仅可以实现利益的共赢，还可以避免资源的浪 费，优化资源的配置。与此同时，国际贸易保护主义日趋严峻，我国主 要的出口产品往往受到国际市场上多个国家各种方式的抵制，这对我国 跨国经营无疑是一个严峻的考验，这一现象为我国产品的出口设置了一 个非常大的障碍，使我国很多企业根本没有机会进入国际市场，更不用 说参加国际竞争。要想应对这些贸易保护主义，绕过关税壁垒，建立大
简述企业国际化经营中全球战略的优缺点上课讲义
简述企业国际化经营中全球战略的优缺点
精品资料 1、简述企业国际化经营中全球战略的优缺点。 跨国公司战略联盟的优点： 1)：增强抵御市场风险的能力，降低国内市场萎缩的不利影响。 2)：企业可保持对研究，设计和生产决策很搞程度的控制。 3)：保持国内生产规模，继续利用国内资源。 跨国公司战略联盟的缺点： 1)：市场障碍（如关税、非关税壁垒）。 2)：汇率风险 3)：与进出口商的合作较困难 4)：开支大，成本较高 2、试分析企业国际化经营演变过程特点。 一、跨国公司具有全球战略目标和高度集中统一的经营管理跨国公司作为在国内外拥有较多分支机构、从事全球性生产经营活动的公司，与国内企业相比较，是有其一些区别的。这些区别表现在： 1）.跨国公司的战略目标是以国际市场为导向的，目的是实现全球利润最大化，而国内企业是以国内市场为导向的。 2）.跨国公司是通过控股的方式对国外的企业实行控制，而国内企业对其较少的涉外经济活动大多是以契约的方式来实行控制。 3）.国内企业的涉外活动不涉及在国外建立经济实体问题，国内外经济活动的关系是松散的，有较大偶然性，其涉外经济活动往往在交易完成后就立即终止，不再参与以后的再生产过程；而跨国公司则在世界范围内的各个领域，全面进行资本、商品，人才、技术、管理和信息等交易活动，并且这种“一揽子”活动必须符合公司总体战略目标而处于母公司控制之下，其子公司也像外国企业一样参加当地的再生产过程。所以，跨国公司对其分支机构必然实行高度集中的统一管理。 二、跨国公司从事综合多种经营 (一)跨国公司搞综合多种经营的形式 1）.横向型水平型多种经营。此类公司主要从事单一产品的生产经营，母公司和子公司很少有专业化分工，但公司内部转移生产技术、销售技能和商标专利等无形资产的数额较大。 2）.垂直型多种经营。此类公司按其经营内容又可分为两种。一种是母公司和子公司生产和经营不同行业的、但却相互有关的产品。它们是跨行业的公司，主要涉及原材料、初级产品的生产和加工行业，如开采种植→提炼→加工制造→销售等行业。另一种是母公司和子公司生产和经营同一行业不同加工程度或工艺阶段的产品，主要涉及汽车、电子等专业化分工水平较高的行业。如美国的美孚石油公司就是前一种垂直型的跨国公司，它在全球范围内 从事石油和天然气的勘探、开采，以管道、油槽和车船运输石油和天然气，经营大型炼油厂，从原油中精炼出最终产品，批发和零售几百种石油衍生产品。而法国的珀若一雪铁龙汽车公司则是后一种垂直型的跨国公司，公司内部实行专业化分工，它在国外的84个子公司和销售机构，分别从事铸 仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢2
惠普公司国际化经营战略分析
跨国公司经营与管理
惠普公司国际化经营战略分析 摘要：有近60年历史的惠普公司是世界著名的计算机、通讯及测量产品的生产厂商,一贯以卓越的质量和完善的技术支持而处于国际领先地位。 惠普公司“以员工为导向”的哲学，这样的信念，惠普公司称之为“惠普之道”（the HP Way）。强调“企业价值观”、“企业目标”及“策略与执行”三面一体的精神。在各个信念目标下又有具体的执行策略，分别是： 企业价值观：信任并尊重个人、追求卓越的成效与贡献、谨守诚信原则、强调团队精神、鼓励变通与创新。 企业目标：利润、顾客、专业领域、成长、员工、管理、企业公民。 策略与执行：走动式管理、目标管理、开放管理、全面品质。 关键字：惠普资源配置优势环境要素策略 目录 公司简介 (3) 一、战略管理四项关键战略要素 (3) 二、 IT行业一般环境分析 (4) 三、惠普的远景与使命分析 (5) 四、外部量化分析 (5) 五、内部能力分析 (6) 六、惠普业务组合分析(采用波士顿矩阵) (7) 七、惠普SWOT综合分析 (8) 八、惠普的公司战略及选择 (9) 参考文献 (11)
公司简介： HP由Bill Hewlett和Dave Packard于1939年创建。该公司建在Pa lo Alto的一间汽车库里，第一个产品是声频振荡器，它是音响工程师使用的电子测试仪器。HP公司的第一个客户是Walt Disney Studios,该公司购买了HP的8台音频振荡器为经典电影“Fantasia”开发和测试创新的音响系统。 1947年8月18日，惠普注册为股份制公司。 在50年代，惠普进入了其增长和成熟期阶段，公司掌握了很多电子“新兴”技术并了解到其成长的内部动因。公司“如何”成长和公司增长“多少”同样让人争论不休。就在这时，惠普制定了公司发展目标，这一目标后来成为其独特管理哲学的基础。惠普自此走向一条全球化经营管理的道路。 1961年收购San born公司（马萨诸塞，W a l t h a m）。惠普股票 HWP正式在纽约证券市场和太平洋证券市场挂牌交易。到80年代，惠普凭其系列的计算机产品而成为业界一家重要的厂商，其产品从桌面机到功能强劲的微电脑可谓门类齐全。 2008年度《财富》杂志全球最大500家公司排名第41位，比“蓝色巨人”IBM公司还高出5名。 一、战略管理四项关键战略要素 （1）业务组合 惠普是一家立足于进步和创新的高科技企业。惠普实验室作为惠普公司的核心，承担着开创公司业务的重任。其主要致力于下列领域的研究：IT经济的在创新、打印与成像的扩展、行业解决方案、服务交付技术、突破技术与新兴技术。 自1966年成立以来，惠普实验室一直以打印、计算和通信等领域的技术发明与创新推动惠普（HP）的成长。早期的研究成果包括便携式科学计算器、发光二极管、热喷墨打印、精简指令架构技术（RISC）以及第一台具有台式机性能的便携电脑等。 今天的惠普研发有限合伙公司（Hewlett-Packard Development Company, L.P.）（简称HP）位于美国加州的帕罗奥多，是一间全球性的资讯科技公司，主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。 （2）资源配置 惠普公司根据惠普当前多元的业务组合，惠普公司的各部门也将大部分人力和原材料资源分配给自己的主导产品，以增加产值。并且将目前的主导产品视为现金牛产品，而逐步将更多的资源分配给其正在努力扩大的业务产品。同时作为一家创新的高科技企业，惠普以技术创新作为自己的核心，意味着惠普在研发创新方面上也集中投入了大量资源。 （3）竞争优势 尽管所有IT类公司都秉承创新为公司核心，但惠普的创新优势是其他公司所不可比拟的。近期的技术创新应用在从公用计算技术到纳米技术的各个领域。最新的基础设施和管理创新包括作为英特尔安腾微处理器基础的64位架构、用于公用计算的开放源 Smart Frog语言、自动化存储管理、用于数据中心的智能电源管理，以及安全可靠的Linux和类似数字动
论中国企业跨国经营战略
论中国企业跨国经营战略 作者：国际经济与贸易学院国际经济与贸易专业陈光恒指导老师：何元贵副教授内容提要： “走出去”战略是党中央、国务院根据我国现代化进程和当代国际政治经济大格局提出的我国面向21世纪长远发展的重大战略方针。鼓励有条件的企业“走出去”，开展跨国经营，标志着我国开放型经济的发展进入一个新阶段，是我国由发展中的经济大国向世界经济强国迈进，进一步增强国际竞争力的重要开端。在当今世界宏观局势下，经济全球化成为不可逆转的时代潮流，中国成为WTO成员，进一步打开国门，企业在国际市场的竞争，代表着国家之间的竞争。一个国家拥有跨国公司的数量、规模和发展状况，已经成为衡量这个国家经济实力和国际竞争力的重要标志。中国企业要在千变万化的国际经济环境中生存和发展，实行跨国经营是必由之路。 Abstract: Running international management is a strategy raised by the Chinese Communist Party and State Department according to China’s modernization process and the worldwide macroeconomic environment. It is considered as the important policy which will make China gain constant development in the 21st century. Encouraging companies to go abroad indicates that China is entering the international leading
企业国际化经营战略研究
企业国际化经营战略研究 指导老师：彭艳 班级：市销901 姓名：张雨薇
企业国际化经营战略研究 企业国际化经营，是在与本国不同的各种环境条件下，本国总公司为实现生产经营目标，对经营资源的基本流动进行的有计划、有组织的控制活动，在国际化经营活动中采取的相应战略措施，即为国际化经营战略。。 一、企业国际化 （一）、企业国际化含义 企业国际化就是指一个企业的生产经营活动不局限于一个国家，而是面向世界经济舞台的一种客观现象和发展过程。其主要目的是通过国际市场，去组合生产要素，实现产品销售，以获取最大利润。 就单个企业来说，企业国际化是指企业的生产国际化、销售国际化和管理国际化。 就所有企业来说，企业国际化是指企业的内含国际化和外延国际化。所谓企业的内含国际化是指企业通过技术、人才、服务等非物质性的生产要素而实现的企业国际化。所谓企业的外延国际化是指企业通过资金、设备、厂房等物质性的生产要素而实现的企业国际化；就企业活动的方向来说，企业国际化包括内向国际化和外向国际化两个方面。企业内向国际化是指企业通过直接或间接进口生产性要素或非生产性要素而实现的企业国际化，其主要形式有进口贸易、三来一补、合资合营、购买技术专利、成为外国公司的子公司或分公司。企业外向国际化是指企业通过直接或间接出口生产性要素或非生产性要素而实现的企业国际化，其主要形式有出口贸易、国外合资合营、技术转让、国外合同签定、在国外建立子公司或分公司。 （二）、企业国际化内容 企业国际化包括管理国际化、生产国际化、销售国际化、融资国际化、服务国际化和人才国际化六个方面: 1、管理国际化，是指企业的管理具有国际视角，符合国际惯例和发展趋势，能在世界范围内有效配置资源。 2、生产国际化，是指企业在世界范围内进行采购、运输和生产，利用海外资源提高生产绩效的方法。
国际化经营战略
国际化经营战略 企业国际化经营动因 (一)跨国投资理论 1.垄断优势理论 海默首次提出垄断优势理论，后得到其导师金德尔伯格的支持并加以完善，成为最早研究对外直接投资独立的理论。 该理论的核心内容是“市场不完全”与“垄断优势”。传统的国际资本流动理论认为，企业面对的海外市场是完全竞争的，即市场参与者所面对的市场条件均等，且无任何因素阻碍正常的市场运作。 完全竞争市场所具备的条件是： ①有众多的卖者与买者，其中任何人都无法影响某种商品市场价格的涨跌; ②所有企业供应的同一商品均是同质的，相互间没有差别; ③各种生产要素都在市场无障碍地自由流动; ④市场信息通畅，消费者、生产者和要素拥有者对市场状况和可能发生的变动有充分的认识。 海默认为，对市场的这种描述是不正确的，“完全竞争”只是一种理论研究上的假定，现实中并不常见，普遍存在的是不完全竞争市场，即受企业实力、垄断产品差异等因素影响所形成的有阻碍和干预的市场。 海默认为，市场不完全体现在以下四个方面： ①商品市场不完全，即商品的特异化、商标、特殊的市场技能以及价格联盟等; ②要素市场不完全，表现为获得资本的难易程度不同以及技术水平差异等; ③规模经济引起的市场不完全，即企业由于大幅度增加产量而获得规模收益递增; ④政府干预形成的市场不完全，如关税、税收、利率与汇率等政策。 海默认为，市场不完全是企业对外直接投资的基础，因为在完全竞争市场条件下，企业不具备支配市场的力量，它们生产同样的产品，同样地获得生产要素，因此对外直接投资不会给企业带来任何特别利益，而在市场不完全条件下，企业则有可能在国内获得垄断优势，并通过对外直接投资在国外生产并加
我国企业国际化经营的战略目标和战略模式
我国企业国际化经营的战略目标和战略模式 3.4.1我国企业国际化经营的战略目标 在经济全球化的环境下，跨国公司的生产经营已经逐渐过度到符合一体化的战略形式，其经营活动无一不体现出整体的立足长远的战略的特征。我们可以毫不夸张的说，企业的经营的已经进入战略竞争时代，那些在思路和实践方面超前于一般企业的企业将在未来的竞争中立于不败之地，而那些在战略管理方面滞后的企业将被淘汰出局。因此，中国企业进行国际化经营首先必须有清晰明确的战略目标。这样才能使企业的国际化经营成功有切实的保证。 战略目标的确定不是一件轻而易举的事，它是建立在对企业所处的外在经济环境和形势的把握以及对自身比较优势的深入了解基础上，对企业未来的发展方向全面而理性的规划。 首先，要把握大的经济环境，即：世界经济全球化，国际生产一体化趋势日益加强，跨国公司越来越成为推动世界经济发展的主导力量，并在世界经济中发挥举足轻重的作用。 其次，要深入了解企业自身的比较优势。总的说来就是，我国企业国际化经营还处于初始阶段，但是发展势头很好，我国企业在近20年的国际化经营中积累了一定的经验，在某些行业方面具备了一定的比较优势，如在一些传统的制造业如纺织业、钢铁业以及家用电器制造业等。在技术上，正在或即将于世界先进水平同步，与发达国家以及新兴工业国家相比都具有明显比较优势，当然在企业规模上，与大型跨国公司相比，我国的企业还相差较远。 战略目标的确定也是动态的，应该根据总的经济环境的变动和企业自身条件的变化而变化。然而，就现阶段来说，我国企业国际化经营的战略目标应该确定为：顺应经济全球化的发展潮流，尽可能地利用经济全球化带来的机遇，发挥自己的比较优势和后优势，参与到跨国公司的一体化生产体系中去，成为跨国公司价值链的环节，并在这个过程中，不断地努力学习——学习跨国公司的先进的生产、技术、销售、管理经验等，发展、壮大我国企业的实力，并逐步形成和建立我们自己的跨国公司，最终增强国家的整体经济实力。 3.4.2我国企业国际化经营的战略模式 世界跨国公司的经营模式有以日本为代表，以综合商社为主体的东方跨国公司的经营模式；以欧美等发达国家为代表，以工业生产型跨国公司为主体的西方跨国公司经营模式。东方跨国公司经营模式以综合商社为龙头，代表经营进出口贸易，逐步发展成为集贸易、实业、金融、信息于一体的多元化经营。西方跨国公司经营模式以实业性生产工业生产为龙头，发挥其生产、科研、资金的优势，直接到世界市场获得廉价原料和劳动力，并进行产品销售，在公司内部具备信息、贸易、技术等转让和共享的功能。 比照世界东方跨国公司经营模式和西方跨国公司经营模式，我国跨国公司经营模式大致可分为贸易型、金融型和工业型三种类型，以下就前两种类型着重分析。
国际化经营战略
国际化经营战略 作者：佚名信息来源：转载点击数：93 更新时间：2006-11-6 企业实施国际化战略的主要原因： ①为势所逼的因素：由于市场价格疲弱或者是政府控制的原因，在国内市场的机会越来越少。 ②吸引因素：这里意指国外对于本企业的产品的需求越来越大。 ③主要动机：主要动机包括市场导向投资，削减成本投资以及旨在降低原材料或者其他投入团素的成本而进行的、纵向的对外投资。他们指出，对外投资的决策，原因往往是多方面的，其动机是多样化的。 ④次要动机：次要动机包括国内投资的投资环境，企业对于外部环境的反应能力，或者与所委投资国家的有关因素(例如无其他途径可以供销给这个国外市场)。 企业的国际化战略 ①全资拥有的子公司 ②合资企业 ③许可证 ④特许经营 ⑤海外生产 ⑥出口与进口 （一）全资拥有的子公司 全资拥有的子公司是指跨国公司全部拥有和控制的海外投资。该子公司是企业组织结构当中的一部分。对于于公司，总公司要有直接的资本和人力资源投资。在这方面，主要有两种形式： ①在海外建立一个全新的企业，②在海外收购一家现有的企业。 (1)新建企业 ①对于投资的规模比较容易控制，因而这种直接的进入可能耗资不大。 ②对于那些财务资源有限的小公司更为适合 ③无须忧虑企业现存的一些固有的问题。 ④可以采用最新的生产技术。 ⑤企业可以自由地选择海外市场的地点，因而可选取做较便宜的地点。
⑥所在国的政府比较容易欢迎这种新建的企业，因此很可能得到政府的一些补助，或者是税务上的优惠。 (2)收购旧企业 ①能够很快进入海外市场。 ②能够很快收回投资。 ③可以先于竞争对手进入市场。 ④由于购买了现有的企业，可以避免一些文化上的问题。 ⑤通过收购可以购买一些关键的资产、销售网络。 ⑥不会拢乱驻在国的竞争环境。 一些小型企业往往采取这种购买企业的方式。 但是必须指出，收购现有的企业存在着潜在的缺陷。首先，评价所要购买企业的资产很费时耗力，耗资相当大。同时还存在着如何使所购的企业与本国内的企业经营上产生协力优势。此外，让原来比较独立的公司并人大公司也有一定的困难。例如文化上的差异、管理方式的不同、组织结构上的不同、权力和其他政治因素。 （二）合资企业 在国际化战略当中，合资企业涉及到两个或者两个以上的合资伙伴共同拥有和控制一家海外企业，这种企业，通常是在其中一个合资者的国家里。 合资企业有下列特点： ①合资企业可以使双方节约财务支出，从而降低了投资的成本。 ②合资企业可以增加销售额，从而大量节约生产成本。 ③合资企业可以建立一种高效的销售渠道，从而降低营销成本。 ④使合资双方尔保持一定的独立性。 ⑤对于外资合资伙件来说，合资企业的建立．使它能较容易进入外国市场，同时，可以减少东道国政府对于海外企业可能取代本地企业的恐惧感。 合资企业一般呈现两种主要形式： 1．非股权合资 非股权合资系指合资一方给另一方提供服务。在这里，通常的情况是，提供服务的一方比另一方的规模要大，这种形式并不常见。 2．股权合资
浅析中国企业实施跨国经营战略时应注意的几个问题
浅析中国企业实施跨国经营战略时应注意的几个问题 发布：互联网发布时间：2010-7-17 9:08:39 点击次数：377次 分享到： | 更多 浅析中国企业实施跨国经营战略时应注意的几个问题 发布：互联网发布时间：2010-7-17 9:08:39 点击次数：377次 分享到：| 更多 论文关键词:跨国经营并购战略 论文摘要:面对经济全球化和加入借界贫易组织的新 形势，中国企业要想在全球性的竟争中生存和发展，必须 走跨国经营的道路因而正确制定跨国经营战略就显得尤 为重要，本文详细分析了我国企业在制定跨国经营战略时 应着重考虑的几个问题。 一、注重中国企业跨国经营环境评估 面对经济全球化的潮流中国企业主动“走出去”积 极融入世界经济大潮是其必然选择。在统一开放的全球性 大市场中中国企业在实施跨国经营的战略选择前进行详 细的、准确的投资环境评估，建立完善的投资环境评价指 标体系就显得至关重要该指标体系包括:
1行政环境的评价指标。投资虽然是一种经济行为但在任何国家、任何地区都要受到当时当地的政治(行政)环境的影响。从投资的角度考虑行政环境主要包括:政局的稳定性政府机关办事效率、政府工作人员素质、政府对外商投诉的态度政策的透明度、政策的公开性、稳定性、灵活性政府对外资的政策政治腐败程度等。 2经济环境的评价指标。一般来说对经济环境的评价可以分为经济发展条件与自然支撑体系、经济发展水平与经济结构、市场状况、生产成本、金融环境、经济开放度等几个大项每一大项可以列出若干子项目每个子项目则需要选择若干具体的、可以量化的指标加以反映。 3.法制环境的评价指标。市场经济是法制经济良好的法制环境构成投资环境的重要内容。对法制环境的评价主要涉及法律的完备性、仲裁的公正性、法制的稳定性和涉外法规的执行等项，以及相应的子目。一般来说此类指标难以量化因此也难形成较规范的结构模式。 4.社会环境的评价指标。投资的社会环境评价指标主要是指生产服务环境、生活服务环境、教育环境、文化环境等。社会环境评价指标主要包括政府机关的管理和服务，中介机构的种类、数量和服务信息化水平和能力生活
李宁国际化经营战略分析
李宁公司国际化经营战略分析 李宁公司背景: 李宁公司由著名体操运动员李宁先生于1990年成立,自成立以来在我国体育用品市场一直占有极高的地位,其市场占有率一直领先于国内其她体育用品品牌。 李宁公司成立于1990年,经过二十多年的探索,已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。自创办以来,已经由最初单一的运动服装,发展到拥有运动鞋、运动服装、运动配件、运动器材等多系列产品的专业体育用品公司。此外,李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。 自2001年6月在香港上市以来,李宁公司业绩连续保持高速增长,2010年更就是达到94、79亿人民币,将要突破100亿。目前李宁的销售网络遍布中国大地,截至2010年,达到八千多家,遍布中国1800多个城市,并目_在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网店。 在这样一个好的发展环境下,李宁公司提出并开展实施了国际化战略。 一、李宁公司经营国际化的动因分析: 1, 李宁公司自身发展的需求 从企业层面来瞧,品牌国际化就是企业发展到一定阶段的必然产物。李宁公司成立于1990年,经过二十多年的探索,已逐步成为代表中国国内领先的知名运动品牌公司。李宁公司在国内的发展已经到了一定的瓶颈,拥有相当高的品牌形象,消费市场已经不容易拓展。 随着发展李宁公司有了加入国际化竞争的基本条件:1)国内终端网络完全建立,通路精耕模式已经非常成熟;2)已经形成非常完善的内部运营系统(包括从设计、研发、供应链管理到高端人力资源管理等)。3)品牌竞争格局基本形成,每个品牌在消费者心目都已基本建立清晰的市场定位,没有差异化的品牌将无法生存。4)有相当的物力、人力与财力;5)有了优秀的技术创新团队。所以,品牌国际化就是李宁公司发展到一定阶段的必然选择,通过国际化战略在全球范围内寻找研发资源与先进的生产技术,借助“外脑”实现技术获取,以弥补李宁公司与国际知名品牌在技术与创新方面的不足。 尽管,对于大多数体育用品企业来说,致力于国内市场的培育就是非常必要的,但对于己经在国内发展得相当成熟的体育用品企业来说,品牌国际化就是她们寻求新的市场发展空间的必然选择。因此,通过品牌国际化来拓宽海外渠道、提高利润空间,开拓更广阔的市场空间,以及打造一个能与国外知名品牌同台竞技的国际知名品牌就是李宁体育用品企业必须树立的目标,必然的选择,也就是自身发展的必然需求。 2,全球化经济竞争的必然选择 当今世界经济的一个必然趋势就就是经济全球化,我国的企业从来也没有像今天这样深地卷入国际市场的竞争。特别就是随着我国加入世界贸易组织(WTO),经济全球化的浪潮冲击着国内经济各个领域,同时,也为各个行业领域打开了一扇通往世界“全球视野”大门,提供了各种机遇与机会。 品牌国际化就是经济全球化的必然产物。随着我国的改革开放,中国不断走
中国跨国公司经营战略的比较分析
中国跨国公司经营战略的比较分析 摘要 本文借助国际商务理论中对于跨国企业进入模式和进入区位选择的理论，运用比较分析的方法，对不同领域的中国跨国公司的进入模式和进入区位进行比较。 本篇论文探讨企业的进入模式选择和进入区位选择对一个企业的企业绩效的影响，并运用比较分析的方法分析对比处于不同行业的三个中国跨国企业对自身进入模式和进入区位的选择所考虑的因素，以及这些选择对该企业绩效的影响；从而验证国际商务理论中关于进入模式和进入区位选择的理论在现实中是否成立且有效。 研究结果表明，不同公司应根据自身的特点和优势以及销售对象市场的供需状况选择进入模式和进入区位，从而才能得到良好的企业绩效。 关键词：跨国企业；进入模式；进入区位；跨国战略 Abstract This paper is a research of the entry mode and entry area of multinational company. The paper mainly uses international business theory for multinational enterprises’choice of entry mode and entry location and the method of comparative analysis. This article discusses that how enterprise’s entry mode choice and entry location choice effect enterprise’s business performance. The paper uses the method of comparative analysis to analyze and compare Chinese multinational enterprises in three different sectors on their own entry mode, entry location and factors they taken into consideration, as well as how this choice affects the enterprise performance. And in this way, the paper verifies whether the theory of international business for entry mode and entry location choice theory is established and effective in reality. The results show that different companies should make choice according to its own characteristics and advantages as well as the target market supply and demand conditions to select entry mode and entry location so that they can get a good business performance. Key words: multinational enterprises; entry mode; entry location; transnational strategy
浅析中国企业实施跨国经营战略时应注意的几个问题(一)
浅析中国企业实施跨国经营战略时应注意的几个问题(一) 论文关键词:跨国经营并购战略 论文摘要:面对经济全球化和加入借界贫易组织的新形势，中国企业要想在全球性的竟争中生存和发展，必须走跨国经营的道路因而正确制定跨国经营战略就显得尤为重要，本文详细分析了我国企业在制定跨国经营战略时应着重考虑的几个问题。 一、注重中国企业跨国经营环境评估 面对经济全球化的潮流中国企业主动“走出去”积极融入世界经济大潮是其必然选择。在统一开放的全球性大市场中中国企业在实施跨国经营的战略选择前进行详细的、准确的投资环境评估，建立完善的投资环境评价指标体系就显得至关重要该指标体系包括: 1行政环境的评价指标。投资虽然是一种经济行为但在任何国家、任何地区都要受到当时当地的政治(行政)环境的影响。从投资的角度考虑行政环境主要包括:政局的稳定性政府机关办事效率、政府工作人员素质、政府对外商投诉的态度政策的透明度、政策的公开性、稳定性、灵活性政府对外资的政策政治腐败程度等。 2经济环境的评价指标。一般来说对经济环境的评价可以分为经济发展条件与自然支撑体系、经济发展水平与经济结构、市场状况、生产成本、金融环境、经济开放度等几个大项每一大项可以列出若干子项目每个子项目则需要选择若干具体的、可以量化的指标加以反映。 3.法制环境的评价指标。市场经济是法制经济良好的法制环境构成投资环境的重要内容。对法制环境的评价主要涉及法律的完备性、仲裁的公正性、法制的稳定性和涉外法规的执行等项，以及相应的子目。一般来说此类指标难以量化因此也难形成较规范的结构模式。 4.社会环境的评价指标。投资的社会环境评价指标主要是指生产服务环境、生活服务环境、教育环境、文化环境等。社会环境评价指标主要包括政府机关的管理和服务，中介机构的种类、数量和服务信息化水平和能力生活用水、暖、气、电供应状况通信、商业和金融状况;学校教育、成人教育、职工培训距学校、医院、邮局的距离价值观念、风俗习惯、生活方式等。 5.基础设施与自然环境的评价指标。 二、谨慎选择跨国经营的路径 目前中国企业跨国经营总体上处于起步阶段各方条件尚不完备选择经营方式切忌盲目要从本企业的实际情况出发根据不同国家经济发展水平和市场状况采取相应的跨国经营方式和策略。通常应以产品出口为先导取得经验，了解市场，有了品牌知名度熟悉经营环境后，再循序渐进逐步开展合资、合作乃至独资、战略联盟、跨国并购等方式。 其中跨国并购是实施跨国经营的重要战略，但是盲目实施跨国并购也曾给中国企业造成巨大的损失。事实证明，跨国并购是一个战场，而不是一个铺满了玫瑰的温床。中国企业跨国并购要建立在坚实的战略基础上而不应该心血来潮，出自一时的冲动:要采取规避风险的措施，而不应该盲目投资被迫付出更高的并购代价要修炼高超的整合能力而不应该以购了之为并购而并购。 三、有效规避跨国经营风险 近年来我国跨国经营既给企业带来了更多的利润，也给企业带来了更大的不确定性的国际风险。除自然灾害外，目前我国跨国经营中面临的风险主要体现在政治风险上。政治风险，是由于东道国政府或社会政局的不稳定和政策的不连续性而导致的跨国公司国际投资和贸易活动受到影响并使其经营管理绩效和其他目标遭受不确定性。麦肯锡的数据显示中国的海外收购有67%不成功。几乎中国企业的每一次海外并购都会在东道国遭遇到政治方面的责难。因此如何有效规避政治风险已成为我国企业实施跨国并购的前提。
简述企业国际化经营中全球战略的优缺点
1、简述企业国际化经营中全球战略的优缺点。 跨国公司战略联盟的优点： 1)：增强抵御市场风险的能力，降低国内市场萎缩的不利影响。 2)：企业可保持对研究，设计和生产决策很搞程度的控制。 3)：保持国内生产规模，继续利用国内资源。 跨国公司战略联盟的缺点： 1)：市场障碍（如关税、非关税壁垒）。 2)：汇率风险 3)：与进出口商的合作较困难 4)：开支大，成本较高 2、试分析企业国际化经营演变过程特点。 一、跨国公司具有全球战略目标和高度集中统一的经营管理跨国公司作为在国内外拥有较多分支机构、从事全球性生产经营活动的公司，与国内企业相比较，是有其一些区别的。这些区别表现在： 1）.跨国公司的战略目标是以国际市场为导向的，目的是实现全球利润最大化，而国内企业是以国内市场为导向的。 2）.跨国公司是通过控股的方式对国外的企业实行控制，而国内企业对其较少的涉外经济活动大多是以契约的方式来实行控制。 3）.国内企业的涉外活动不涉及在国外建立经济实体问题，国内外经济活动的关系是松散的，有较大偶然性，其涉外经济活动往往在交易完成后就立即终止，不再参与以后的再生产过程；而跨国公司则在世界范围内的各个领域，全面进行资本、商品，人才、技术、管理和信息等交易活动，并且这种“一揽子”活动必须符合公司总体战略目标而处于母公司控制之下，其子公司也像外国企业一样参加当地的再生产过程。所以，跨国公司对其分支机构必然实行高度集中的统一管理。 二、跨国公司从事综合多种经营 (一)跨国公司搞综合多种经营的形式 1）.横向型水平型多种经营。此类公司主要从事单一产品的生产经营，母公司和子公司很少有专业化分工，但公司内部转移生产技术、销售技能和商标专利等无形资产的数额较大。 2）.垂直型多种经营。此类公司按其经营内容又可分为两种。一种是母公司和子公司生产和经营不同行业的、但却相互有关的产品。它们是跨行业的公司，主要涉及原材料、初级产品的生产和加工行业，如开采种植→提炼→加工制造→销售等行业。另一种是母公司和子公司生产和经营同一行业不同加工程度或工艺阶段的产品，主要涉及汽车、电子等专业化分工水平较高的行业。如美国的美孚石油公司就是前一种垂直型的跨国公司，它在全球范围内
国际化经营战略
第四节国际化经营战略 四、国际市场进入模式（★★） （一）企业进入国外市场的主要模式 企业进入国外市场的模式主要有出口、股权投资、非股权安排等几种。每一种进入模式都有各自的利弊。 1.出口模式。 出口模式是指产品在本国生产，但输入到目标国进行销售，或者说是通过产品输出进入国外市场的方式。出口模式包括间接出口和直接出口两种方式。 2.股权投资模式。 股权投资模式是指企业通过在目标国获得该国企业的部分或全部所有权，达到部分控制或完全控制在目标国内的产品生产和销售的目的。也就是通过资本的输出来进入国外市场。 对外直接投资包括合资进入和独资进入两种形式。股权投资模式与出口模式和契约模式的最大区别是前者涉及到股权参与，因此，控制程度大，收益也高于后两种模式。 与出口模式相比，进行股权投资在国外建立生产设施可以缩短生产和产品的信息反馈时间，从而可以根据市场需求来调整生产。股权投资不仅大大减少了出口模式中的运输成本，也使企业能跨越东道国设置的贸易和非贸易壁垒。有时股权投资还能得到东道国政府的优惠。 （1）独资企业。指企业直接到目标国家投资建厂或并购目标国家的企业。企业可以完全控制整个管理和销售，独立支配所得利润，技术秘密和商业秘密也不易丢失。但是独资要求的资金投入很大，而且企业规模的扩大容易受到限制，还可能面临比较大的政治和经济风险，如货币贬值、外汇管制、政府没收等。 采用独资企业（全资子公司）的形式进入一国市场主要有两个优点： 第一，管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司。 第二，可以摆脱合资经营在利益、目标等方面的冲突问题，从而使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。 采用独资企业（全资子公司）也有三个重要的缺点： 第一，这种方式可能得耗费大量资金，公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。 第二，由于成立全资子公司需要占用公司的大量资源，所以公司面临的风险可能会很高。 第三，由于没有东道国企业的合作与参与，全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。 （2）合资企业 合资指的是与目标国家的企业联合投资，共同经营、共同分享股权及管理权，共担风险。合资企业可以利用合作伙伴的成熟营销网络，而且由于当地企业的参与，企业容易被东道国所接受。但是也应看到由于股权和管理权的分散，公司经营的协调有时候比较困难，而且公司的技术秘密和商业秘密有可能流失到对方手里，将其培养成将来的竞争对手。 创建合资经营企业的动因 创建国际合资企业可以达到以下四个目标之一： 1.加强该企业现有业务 2.将该企业现有产品投放新市场 3.开发可以在该公司现有市场上销售的新产品 4.经营一种新业务
公司总体战略类型与竞争战略制定及国际化经营战略
公司总体战略类型与竞争战略制定及国际化经营战 略 1．稳固型战略：坚持现有产销规模和市场地位战略。其特点是:连续提供相同产品给原有顾客；保持现有规模或略有增长；连续追求与过去相同的经济效益目标；战略期内每年所期望取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步进展。适用条件：行业结构和市场需求稳固；企业决策层不期望承担改变战略所带来的风险；战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大，比如大企业；进展太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷入逆境。优点：平稳进展，风险较小，专门关于成熟期和稳固环境中的企业较适合。对大多数企业来说，是最适宜和最合逻辑的战略选择。缺点：可能失去一些市场机会，可能助长企业因循守旧的经营思想，不利于长远进展。 2．进展型战略：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。其特点是投入大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新引导消费，制造需求。 具体又分为以下三种形式：（1）集中型进展战略：集中资源提高一种产品的市场地位优点：治理简单、充分利用资源与能力、猎取专业化生产的规模经济缺点：环境适应力差，风险较大。（2）一体化进展战略，包括前向一体化，比如生产企业自己做销售；后向一体化，比如生产企业自己生产原材料。（后）原材料生产销售（前）例：某石油公司对自己开采的原油进行炼化，生产各种石化产品，并自行组织这些产品的销售。该公司实施的是（）A．集中化战略B．前向一体化战略C．调整性战略D．后向一体化战略优点：减少原材料供应风险，便于把握市场需求信息，带来更多利润缺点：治理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大，面临风险较大。理论依据是：交易费用理论。（3）多元化进展战略：包括两种形式：关联（同心）多元化：进入与现有产品相关（技术或市场）的经营领域，如由冰箱进入空调业；优点：风险较小，猎取生产、技术、销售方面的协同效应缺点：企业规模必定扩大，增加治理费用。无关联（复合）多元化：进入与现有产品在技术或市场方面没有任何联系的新行业领域，如家电企业进入生物制药行业；优点：分散风险，抓住机会，有利于发挥资源优势缺点：增加治理费用，分散企业资源，新行业领域带来更大风险。 3．收缩型战略：通过收缩或撤退缩减企业经营规模的战略。具体有三种形式：（1）抽资转向战略：指减少某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略。（2）调整性战略：指企业为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产经营规模的战略。比如裁减职员、压缩广告、加强库存操纵等。（3）舍弃战略：即出售企业的某个业务部门，可能是一个子公司，一个事业部或一条生产线。比如，摩托罗拉为了竞争手机业务，就舍弃了半导体业务。
企业国际化经营战略研究
企业国际化经营战略研究
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[键入文档标题] 指导老师：彭艳 班级：市销901 姓名：张雨薇
企业国际化经营战略研究 企业国际化经营，是在与本国不同的各种环境条件下，本国总公司为实现生产经营目标，对经营资源的基本流动进行的有计划、有组织的控制活动，在国际化经营活动中采取的相应战略措施，即为国际化经营战略。。 一、企业国际化 （一）、企业国际化含义 企业国际化就是指一个企业的生产经营活动不局限于一个国家，而是面向世界经济舞台的一种客观现象和发展过程。其主要目的是通过国际市场，去组合生产要素，实现产品销售，以获取最大利润。 就单个企业来说，企业国际化是指企业的生产国际化、销售国际化和管理国际化。 就所有企业来说，企业国际化是指企业的内含国际化和外延国际化。所谓企业的内含国际化是指企业通过技术、人才、服务等非物质性的生产要素而实现的企业国际化。所谓企业的外延国际化是指企业通过资金、设备、厂房等物质性的生产要素而实现的企业国际化；就企业活动的方向来说，企业国际化包括内向国际化和外向国际化两个方面。企业内向国际化是指企业通过直接或间接进口生产性要素或非生产性要素而实现的企业国际化，其主要形式有进口贸易、三来一补、合资合营、购买技术专利、成为外国公司的子公司或分公司。企业外向国际化是指企业通过直接或间接出口生产性要素或非生产性要素而实现的企业国际化，其主要形式有出口贸易、国外合资合营、技术转让、国外合同签定、在国外建立子公司或分公司。 （二）、企业国际化内容 企业国际化包括管理国际化、生产国际化、销售国际化、融资国际化、服务国际化和人才国际化六个方面: 1、管理国际化，是指企业的管理具有国际视角，符合国际惯例和发展趋势，能在世界范围内有效配置资源。 2、生产国际化，是指企业在世界范围内进行采购、运输和生产，利用海外资源提高生产绩效的方法。