中国式家族办公室

“中国式”家族办公室：过去、现在和未来

摘要：中国人财富量级发生巨大变化，必然会带动其在财富观念、财富目标、财富管理行为等方面深远的调整。从人与财富的关系而言，高净值人士及财富家族的财富管理需求可用“创富、守富、传富、享富”进行概括，这四个方面需求最大化程度的满足还需要必要的专业引导和帮助，由此也为中国私人银行和家族办公室业务带来了极大的市场空间。本文对家族办公室的源起与现状、问题等进行了梳理，提出了家族办公室的未来趋势与发展路径。

关键词：家族办公室起源现状趋势

刘宁辉

作者简介：刘宁辉，现供职于中国光大银行深圳分行私人银行部。

一、家族办公室的起源与发展历史

（一）什么是家族办公室

家族是家族办公室服务的对象，也是家族办公室存在的基础。典型的家族是指由同一个父系祖宗的多个具有血缘、婚姻和收养关系的后代家庭组合而成的社会组织，每个家庭又各自构成一个财产共有、同食共居的“独立核算单位”。一般情况下，随着时间推移，家族成员之间的交流、共同经历和相似性必然会逐渐减少。除了经济利益最大化，保持家族在文化、精神财富、理念等无形财富方面的优势同样意义重大。也正是如此，家族办公室服务应运而生并不断成长、演化和完善，逐渐形成了现代的家族办公室体系。

家族办公室（Family Office，简称FO），是指专门为超高净值家族提供综合性、全方位财富管理和家族服务的专业机构，通常汇集来自银行、信托、律师、注册会计师、投资经理、证券经纪、保险经济、财务顾问等领域经验丰富的专业人才。美国家族办公室协会（Family Office Association）将家族办公室定义为专门为超级富有的家族提供全方位财富管理和家族服务，使其资产的长期发展符合家族预期，并使其资产能够顺利进行跨代传承和保值增值的机构。家族办公室所服务和维系的不仅是家族财富，还包括家族中人和人之间的复杂关系。

（二）家族办公室的起源和发展

家族办公室最早的雏形是古罗马时期的“Domus”（家庭主官）以及中世纪的“Domo”（总管家）。在我国古代，卿大夫家中的管家，也称“家宰”，负责主宰家中事务，其职能大致相当于今天家族办公室的负责人。可以说，“家宰”即中国家族办公室的鼻祖。

中国拥有非常悠久的家族传统，也从中孕育出一些特别的道德规范和伦理规范，形成了具有中国特色的家族文化体系，如曾被康熙皇帝誉为“唐宋以来巨族，江南有数人家”的海宁查氏（查慎行）、20世纪初叶被公认为“海上第一豪门”的沪上盛家（盛宣怀）等。20世纪60年代，亚太地区经济开始腾飞，先后涌现出亚洲“四小龙”和“四小虎”，受经济强劲增长的推动，亚洲富裕群体规模急剧膨胀，家族概念再次兴起。欧美主要私人银行陆续进入亚太财富管理市场，本土私人银行也开始起步，逐渐形成新加坡、中国香港、中国台湾等区域性私人银行中心。

改革开放以来，我国经济迅速恢复、发展，财富随之大幅增长，先富阶层逐渐产生了资产管理、风险管理等方面的需求。2007年，大批中资银行的私人银行部开业，中国开启了私人银行“元年”。但私人银行和家族办公室是两个既有关联，又有很大不同的概念。以私人银行服务为基础，在中国民营经济不断发展及其产权体制逐步完善、民营企业主财富量级增长到一定水平的前提下，中国的家族办公室才开始萌芽发展并渐具规模。从2003年“李锦记”成立“家族委员会”，到2007年左右娃哈哈宗庆后、宗馥莉父女的家族接班，再到2015年阿里巴巴马云和蔡崇信初始投入20亿美元设立阿里巴巴家族办公

室，据不完全统计，目前中国比较规范的家族办公室约200家，主要分布在北京、上海、深圳三地。其中，约67%成立于2011-2016年，半数以上成立于2015-2016年这两年之间。

图1：家族办公室所在地分布（多选）

二、“中国式”家族办公室的现状与存在的问题

中国的家族办公室是基于私人银行服务发展起来的，换言之，目前中国的财富管理市场仍然以私人银行服务为主，家族办公室还处在比较初级的阶段。

（一）“中国式”家族的现状与需求

中国典型的财富家族，其需求可划分为家族成员的需求（人的需求）、可投资资产的需求（财的需求）和家族企业的需求（“物”的需求）。其中，以经济所有制为前提，财富家族主体多为民营经济企业主家族，家族企业也往往是家族财富的根本来源，家族中的绝大部分问题都和家族企业的经营状况息息相关。由此，“中国式”家族也呈现出一些“中国式”的特征：

1、面临家族顶层设计和家族企业转型的挑战。

家族三代就可以过百年，百年就是大历史。天下大势跌宕起伏，国运变迁、经济周期和产业周期等对家族的冲击都是巨大的。家族需关注战略性风险，在重大的社会变迁面前，甚至需要面临生与死的考验。可以看到，中国历史上一些不幸消失的名门望族，他们完全有财富实力选择在世界任何一个地方生活和开拓事业，但他们最致命的失败就是在必要的时候没有做出果断的决策，这就是财富家族最需要的顶层设计能力。

在更具体的层面，作为家族根基的家族企业，也面临着转型的危机。2013年以来，在互联网+的冲击下，颠覆成为常态，传统企业感受到了巨大的压力和恐慌。新东方创始人俞洪敏曾说：“国美再努力也不可能阻止京东商城，新华书店再努力也不可能阻止亚马逊对他的冲击和颠覆。”刚刚被阿里巴巴收购的大润发创始人黄明瑞在离职时也感概到：“我战胜了所有的对手，却输给了时代。”在中国经济结构性调整的过程中，转型是家族企业普遍面临的巨大压力。

2、对可能存在的系统性风险缺乏足够的重视和准备。

对很多财富家族而言，财富的家族办公室化管理是一件“重要但不紧急”的事项，这导致其尽管有着“守富”、“传富”的强烈客观需求，但在实际推进过程中，财富家族的主动开放意识非常不够。如中国当下正处于财富家族一二代交班的时间点，类似美国19世纪中后期的市场阶段。家族企业依然把握着最主要的“创富”能力，在此背景下，将“创富”资产向“守富”、“传富”资产转换，就意味财富创造能力的减弱，由此导致许多家族办公室的设置计划一延再延。再比如家族办公室的作用从某种角度而言类似于保险，其应对的是或有风险，而中国的超高净值阶层形成时间较短，尚没有足够多的负面案例对这个阶层形成足够深刻的触动。

2018年3月2日，牧高笛户外用品股份有限公司发布公告称，公司实际控制人陆暾华的配偶黄芳提起诉讼，请求判令离婚，并进行财产分割。黄芳要求，分割登记在陆暾华名下的宁波大牧投资有限公司100%股权，确认该公司60%的股权归黄芳所有。而宁波大牧为牧高笛控股股东，持有牧高笛53.14%股份，一旦法院支持黄芳的请求，黄芳将成为宁波大牧的控股股东，进而牧高笛的控股股东将发生变化。这堪称是未进行婚姻变动风险预防而导致重大风险的典型负面案例。

与此相对应的是龙湖地产的案例。2008年中国女首富吴亚军和丈夫蔡奎共同持有龙湖地产71.97%的股份，2009年龙湖地产上市前他们分别设立了信托，两人均不再直接持有龙湖地产股份，而成为各自信托的受益人之一。三年后，两人于2012年11月20日离婚，由于二人之前已就持有龙湖地产的股份成立信托，不涉及夫妻共同财产分割等问题，企业股价没有受到太大影响，实现平稳过渡。一正一反的两个案例，反映出财富家族群体对可能存在的系统性风险缺乏足够的重视和准备，对家族办公室等财富管理形式重要性认识的提升还任重道远。

3、财富家族普遍存在产权不清、公私不分的状况。

受历史发展历程的因素影响，产权相对模糊在我国的家族企业成长中几乎是普遍存在的现象，很少有企业在创立之初就对家族成员之间的产权进行清晰的界定。此外，国内家族企业的创始人及其家人习惯上持有公司大部分的股份，这通常使他们把公司资产与家庭资产混同起来。一些家族在企业出现问题的时候，习惯性地采用无条件、不计成本的非理性支持，不区分哪些是企业责任，哪些是家庭利益，往往将企业的有限责任变成了家庭的无限责任，蕴含了巨大的不确定性风险。

4、二代接班面临较大的不确定性。

有数据统计，在家族企业的传承过程中，二代存活率仅有约30%，三代存活率仅有约9%，四代及以上存活率仅有约3%。代际传承既是财富家族的重要需求，也是需求痛点。

从一代的角度看，子女最值得信任，家族企业发展很好，子女在家族企业做事会非常顺利，是再好不过的职业选择。但从二代角度看来，一方面，他们所学的多为金融、经济、管理、法律、文艺等专业，对一代从事的行业往往不感兴趣。同时，部分二代还有较强的要证明自己不依靠父母也能发展很好的逆反心理。另一方面，优秀的企业家具有常人不具有的特质，需要长时间的行业和管理经验积累，不是每一个二代个体都有成为优秀企业家的潜质。这种大范围普遍性存在的代际差异，对传统的财富传承模式形成了挑战。

（二）“中国式”家族办公室“画像”

2017年4月，上海交通大学高级金融学院与惠裕全球家族智库联合发布国内首份《中国家族办公室服务竞争力报告》，通过对近60家家族办公室以及相关服务板块机构的走访，回收超过35家全国各地的家族办公室问卷，较全面地勾勒出了中国家族办公室群像。

1、中国家族办公室客户群体的画像为：一代财富拥有者为主，平均年龄为51岁，64%的客户为男性，其中76%的客户目前仍在运营家族企业；25%的家族办公室反馈其服务的客户的平均可投资资产规模在1亿元以上。

图2：中国家族办公室目前服务客户的平均资产规模

2、中国家族办公室普遍配置“财富管理”、“家族治理”、“行政管家”三大板块功能，配置比例以“财富管理”功能为首。比例较高的细分功能包括“代际传承财富管理”、“风险管理和保险”、“投资管理”。

3、在家族办公室配置的功能中，“财富管理”功能仍然是家族办公室获取收益的最主要来源，占机构总收入的66%，其中“投资管理”一项占31%。

图3：各功能对收益的贡献比例

4、从创始人或股东背景的角度而言，信托公司背景的家族办公室比例最高，占到了39%，商业银行和律师背景各占25%，企业家背景占21%。

5、家族办公室配置最多的是“私人银行家+律师+资产管理师”背景的高管，最大程度地照顾到客户的几大重点需求。

6、客户选择家族办公室模式是因为他们相信私人定制式的、多样化、更专业的服务更能够匹配他们日益复杂的需求。

需要特别说明的是，虽然在形式和数量上存在大量机制灵活、各具特色的家族办公室，但商业银行在这一业务领域依然是不可忽视的力量，只是商业银行目前普遍处于以私行业务为主，并在此基础上逐步构建家族办公室的阶段。根据BCG波士顿咨询的统计数据，银行系在私行市场占比约87%。这也意味着银行系机构在未来的家族办公室业务领域将具有巨大的客户优势和品牌优势。

表1：典型银行系私行（家族办公室）及其定位

其次是非银行系金融机构，如中信证券、招商证券等券商系金融机构，中国人寿、新华人寿等保险系金融机构，建信信托、外经贸信托等信托系金融机构等。他们的情况与银行系类似，占据的私行市场分额约为10%。

（三）“中国式”家族办公室功能与“中国式”家族需求之间的差距

从国际经验来看，家族办公室的服务渗透到家族的方方面面，无论是资产的增值保值、资产的安全与传承、税务的筹划、保险的应用、家族的子女教育和文化传承、家族的慈善安排等，都能保持与家族治理需求的高度契合。但通过以上对财富家族需求的归纳和对家族办公室功能的“画像”，“中国式”家族办公室所提供的服务更多地只是把私行领域里的投融资、大额保单、家族信托、法务/税务顾问、增值服务等罗列起来，在此基础上，与财富家族的各种需求进行点对点的对接，是一种外在的、技术性的、附加式的服务，缺乏与财富家族的充分融通。同时，现有的家族办公室服务仅覆盖财富家族对人和可投资资产的服务，而对家族企业的服务是片面和缺失的。由此而形成的家族办公室服务多为局部式的，而非全面服务的家族办公室。

在与财富家族的合作关系中，家族办公室是服务提供方，面对的一般都是有着成功创富经验、比较自信和强势的家族领头人。但家族办公室的本质又要求其必须要建立起对财富家族深刻而深远的影响力，因此，家族办公室服务方式必须在私行服务简单叠加的基础上，具备丰富的财富管理经验和系统的服务方案提供能力，切入目标客户需求痛点，形成服务方式的本质性改变。

三、“中国式”家族办公室的完善与未来发展

对于现阶段的中国民营企业而言，在外部面临企业转型巨大困难，内部面临家族财富传承压力的情况下，较为稳妥的解决方法就是依托家族办公室，组合运用各种财富管理工具，实现风险的规避和财富的妥善安排。目前的国内家族办公室市场在整合现有私行服务的基础上，要更全面地贴合财富家族在人、财、物等各方面的深层次需求，在市场空白点加大创新和服务力度，从而打造出更完善、更具竞争力的“中国式”家族办公室服务体系。

（一）引导和创造家族的投资机会

对于财富家族，其投资应主要包括两方面的含义，一是家族企业之外的投资性多产业运营，二是家族的投资公司。

复星集团的创始人郭广昌曾说过一个非常深刻的观点：“一个企业如果要做多个产业的运营，其实就已经是在做投资了。”财富家族除了自己的主业之外，还应当对未来5到10年的产业发展机会进行梳理，以前瞻性和战略性的眼光，采用相对投入小、不控股、布局新的商业模式，构建一道对主业的护城河，应对时代的剧烈变化和产业的转型压力。在时势发展到必要的时候，还可以进行家族主业与投资性产业的相互转化，实现家族产业的永续经营。

家族拥有的投资公司是目前中国自有家族办公室的主要形态之一，这些投资公司承载了家族的投资功能，为家族寻找各种投资机会，打理资产，如杉杉郑永刚家族旗下的杉杉创投、七匹狼周少雄家族旗下的移山资本等。

上述这两类投资形式都还有待家族办公室提供更全面的服务，对于前者，服务的是家族企业的需求，需要在包括但并不限于法律、税务、家族成员国籍等综合筹划的基础上有更宏观的视野和战略洞察力；对于后者，服务的是家族可投资资产，需要将其纳入更高层面的产业组合的顶层设计之中。

（二）在全球化视野下提供股权架构服务

在经济全球化的背景下，“地球村”也是财富家族可以合理统筹利用的战略性社会优势资源。一方面，家族企业的产权梳理与正确的产权架构对财富的创造和保值增值影响巨大，这也是他们的痛点所在。另一方面，金融的核心环节是投融资，红筹上市、VIE架构等是企业在现有规则体系下为实现上市融资可进行的路径选择，现实意义重大。VIE模式又称“协议控制模式”，是指境外离岸公司不直接收购境内经营实体，而是在境内投资设立一家外商独资企业（WFOE），为国内经营实体企业（OPCO）提供垄断性咨询、管理等服务，国内实体企业将其利润以“服务费”的方式支付给外商独资企业。同时，该外商独资企业通过合同，取得对境内企业全部股权的投票表决权、抵押权、预先购买权和经营控制权等权利。VIE模式也是红筹上市模式的一种。从根本上讲，VIE模式是在某些行业客观存在外资准入限制的现实情况下，为实现境外上市目的而采用的技术手段。

通过有效的产权架构可实现对资产的有效控制，将资产纳入到国际法的体系下实现更好的产权保护；在合理合法范围内可以有效规避或降低税负；可以通过产权交易的渠道和企业发展需要实现更灵活的资产出入境调度；可以更灵活地实现产权的流转与继承，以及结合市场现状选择最优的上市路径等。总体上，红筹VIE模式及其衍生的应用，是现代企业公司架构、产权设计的重要内容，是值得家族办公室深入挖掘的一个重要的服务领域。

（三）加大家族信托业务的普及与推广

家族信托是家族办公室的核心工具。概括而言，家族信托是通过有关制度安排，从法律上实现财产的所有权、经营权和收益权的分离，从而使财产委托人可以灵活安排信托架构，实现不同的财富管理目标。

从所委托的资产类型上来说，家族信托可分为资金管理家族信托、股权家族信托、不动产/动产家族信托等。从家族信托的风险管理功能的角度来说，家族信托可实现高净值人群的个性化需求，如委托人将部分资产纳入家族信托，实现该部分资产与其他资产的隔离，同时通过受益人设定享有信托收益权获得利益以及信托文件指定的管理权限，实现破产隔离、债务阻断、刑事追索阻断的作用。又如企业经营者可设立婚前财产信托，将婚前财产尤其是企业股权进行隔离，避免因发生婚变而丧失企业控制权，规避婚姻变动风险；通过对信托受益权的合理规划，可有效地实现传承家族企业、防止家族成员挥霍、抚养未成年子女、照顾和辅助特殊家庭成员的目的。再如通过将企业所有权转让给家族信托而只保留控制权，即有效避免了营业税、个人所得税等税负，通过搭建离岸信托架构规避来自企业营业地法域的税收征缴；通过永续存立的家族信托来规避遗产税等。

家族信托是伴随高净值人群的成长而逐渐兴起的财富管理高端服务，在《信托法》等法律体系的支持下，可实现跨越法定继承的所有权处置以及可设置先决条件的收益权灵活规划，在帮助高净值人群进行合适的投资机会对接和进行全面风险规划方面具有非常强大的功能。但在实务中，由于还存在财产转移登记体系不尽完善，财富所有权需移交至受托人与传统心理预期不符等因素，家族信托的应用尚处于较初期的阶段。但从家族办公室的角度，有必要也有行业义务加大家族信托业务的应用、普及与推广，发挥出家族信托的巨大作用，为后续更多家族办公室的业务落地奠定良好的基础。

（四）从更高层面理解和提供家族教育服务

在过往的实践中，家族教育往往被当作家族办公室的一项增值服务，但实际上，家族教育对于构建家族办公室和财富家族之间互动关系的意义也是战略性的。

从财富传承的角度看，子女是家族传承的核心，家族传承不仅是血缘的承接、财富的承接，而且是责任、精神、文化和价值观的传递。这个传递是一个长期的过程，也是一个演化的过程。现实中，当家族发展到第二代、第三代，家族成员的个人自由发展往往和家族企业对继承者的要求不尽相符，如果等到家族企业不得不进行继承的时候，再对家族成员的个性进行塑造，收效将是极小的。合理的方式应是未雨绸缪，从小对家族成员进行规划，通过教育规划培养家庭成员的爱好、兴趣、性格和能力，将下一代家族成员的正式高等教育、实习和工作进行系统化规划，并结合战略目标、家族结构、产业特征、地域布局等因素进行前瞻性的传承设计，让他们更顺利地继承“创一代”的开拓创新精神、为人处世之道，以及实现家族社会价值。在这个过程中，家族办公室需提供一个让家族老一代和新一代凝聚起来的平台，让家族的下一代能够站在这个平台上更好传承家族的责任和精神。

（五）服务产品化，合作关系化

从改革开放以来的财富增长期来看，中国的财富家族和家族办公室还缺乏足够的时间沉淀，许多应用广泛、功能强大

的财富管理工具尚未被财富人群所熟悉和了解。因此，身处这一时间节点的家族办公室，有必要承担起开拓创新的责任和义务，致力于在合理的范围内将相关应用的基础服务标准化、产品化，以加快其被接受和被普及的效果与效率，为家族办公室行业的长远发展奠定良好基础。

家族办公室是一种长期的、跨代的、陪伴式的服务，了解一个家族、与之建立深度信任关系需要时间，与财富家族之间达成合作，最大的难点也是信任，各种方案落地的前提也是信任。只有存在信任的基础，才能建立起有效的家族办公室服务体系。因此，无论是单一家族办公室，还是联合家族办公室，都需要从初期的服务式营销、产品式营销，过度到最终的关系式合作，在绝对专业和绝对忠诚的基础上，实现对财富家族的全方位、深入的、长期的合作。

（责任编辑：刘云鹏）

办公室事务管理——日常工作时间安排

案（课时数：4 ） 章节标题：日常工作时间安排 教学目的：使学生理解、掌握日常工作时间安排 的相关知识、技能。 教学重点：日常工作时间安排的相关知识、技能。 教课难课：相关技能的掌握与运用。 授课方法：讲授法 教案类别：□新授课□实验课□习题课 复习提问 作业及预习要求工作日程安排需要注意哪些方面？预习管理日志。 日常工作时间安排 教学目的：使学生理解、掌握日常工作时间安排的相关知识、技能。教学重点：日常工作时间安排的相关知识、技能。教学难点：相关技能的掌握与运用。

教学时数：4 教学内容与过程： 在美国有一项调查指出，大部分成功的公司老板每天要不停的工作12 小时左右，有少部分甚至达到15 小时之多。他们没有太多个人时间，即使有，也会被许许多多的工作分割的支离破碎，很难有连续的空闲时间；然而这种忙碌的情况，会随着公司的扩展而越来越严重。比如星期日对一般人而言是一个休息的日子，大家都可以放下工作暂时轻松一下，可是这些上司们却没有这个福气，他们仍得为下周的工作安排绞尽脑汁。因此，如何利用时间成了公司上司要上的最重要一课。 上司专心在办公室工作的时候，最不愿意受到外人打扰，秘书的责任之一，就是保护上司不受外界琐碎事务的干扰，可以安心工作；而且在日常的工作中，上司可能要出席会议、会见客人、接洽生意、考察或者发表演讲、参加聚餐等活动，公务十分繁忙。作为上司的得力助手，秘书的作用在这个时候得到了最大限度的发挥。秘书应该很好地为上司安排工作日程，有效地为他管理时间，见这些活动安排妥当。比如说能合理地安排会议会谈的日程，能妥善地为上司安排旅程，能有效地安排一天的工作日程，使上司提高工作效率，在有限的时间内井井有条、有序的工作。 一、日程安排须知 请看表5—1 所示的日程安排。 表5--1

家族企业的概述

第一讲家族企业的概述 家族式企业的问题与生命力 什么是家族式企业 现代企业成功要素 本书的主题是家族式企业的治理、传承与可持续发展，这个题目可能会牵动中国很多企业家的神经，因为这是一个非常敏感、非常令人关注的大课题。 家族式企业的问题与生命力 家族式企业的问题 首先，让我们先看一下中国企业存在的问题： ?中国的企业往往做不大； ?中国的企业往往做不长； ?中国的企业往往做不强。 任何企业，都希望能够可持续发展。那么，如何才能够实现可持续发展呢？这就需要找到一条可行之路。 【案例】 10年前温州企业问题的启迪 大概在10年前，温州是中国家族式企业、民营企业和私营企业聚集的一个很典型的地方。 当时面对这样一个问题：“为什么很多人都在诋毁温州人和温州企业呢？问题出在哪里呢？” 很多温州企业家认为，温州企业有两大问题需要解决：第一，温州企业都是一些家族式的企业，所以企业发展得不好；第二，假冒伪劣几乎成了温州企业的代名词。 温州企业家提出的解决办法是：第一，要从家族式企业转化为非家族式企业；第二，要解决假冒伪劣的问题。 但是我的看法完全不同，我认为这两个问题都不是问题的根源。 家族式企业的生命力 1.家族式企业所占比例大 全世界约70%的企业是家族式企业，在世界500强中有40%是家族式企业，如沃尔玛、杜邦、福特、安利、摩托罗拉、洛克菲勒等。 2.家族式企业竞争力强 西方家族式企业的寿命和竞争力都远高于其他类型企业。美国家族式企业雇用了60%的就业者、创造了全美GDP总值的一半。 家族式企业的问题根源 通过以上数据，我们可以回答上述案例所提出的问题。 1.家族式企业本身不是问题 中国有约90％的企业是家族式企业，这些企业经营得非常好，但规模和效益则远低于世界发达国家和地区的企业。所以这几年在中国有一个误区，就是把家族式企业和表现欠佳的企业等同起来。而在国际上，几乎所有的家族式企业的表现，都明显地优越于非家族式的企业。所以，家族式企业本身不是问题，问题的根本在于企业能不能实现市场化、现代化、规范化。 2.假冒伪劣问题 假冒伪劣本身当然是问题，但不是问题的本质。企业在发展初期可能会经历这个阶段，但问题是当你赚到了第一桶金以后，还在继续生产假冒伪劣产品，企业就很难发展了。所以问题的关键在于企业能不能够实现转型，能不能进行变革，能不能与时俱进。 家族式企业的生命周期

各类家族办公室种类分析

单家族办公室（SFO）、联合家族办公室（MFO） 搞清楚自己的需求马华桂律师 这些成功的家族需要认识到，“联合家族办公室”本身亦有非常多的分类。从广义看，他们可以是大型综合金融机构的下属服务部门；可以是由独立经理人运营的家族办公室；或者是由多个家族共同出资拥有。 大多数联合家族办公室都会按照托管资产总额收取基本管理费用，同时，还会对额外的服务另外计算服务费用。也就是说，联合家族办公室本身是以盈利为目的的。有时，有些家族也会成为联合家族办公室的创办人。 相对应的，单家族办公室是由家族完全拥有，本身是家族一项日常开支。 由于各个家族有着不同的结构和需要，单家族办公室也会有很多形式。就像企业中的财务部门本身不会获利，单家族办公室不会赚取任何利润，只是运营成本并不低廉。 在某种情况下，设立家族也会需要为单家族办公室提供一些运营流动资金，从中会产生一些利润，这些利润最终归入家族资产，或者用来支付一些FO自身开支。 最重要一点就是，谨慎评估自身在各个领域的能力和技能，以及哪些事务将交由家族办公室管理，哪些服务需要外包。这时，家族面临的抉择，就类似家族企业的日常经营中经常遇到的“自建还是购买”的问题。 成本并不是唯一考量。在挑选哪些投资活动需要交由家族办公室负责，哪些需要进行外包时，成本通常是最重要的决定标准。但是，超高净值家族必须仔细考量隐私和安全因素，以及方便性和对投资的控制力。 投资管理型家族办公室。家族需要考虑，家族办公室是仅仅管理资产投资事务，还是要提供综合性服务，全面满足家族生活各种层面的需要。对于只进行投资的家族办公室，服务就将局限在资产配置、投资经理的挑选、搜寻私募股权/风险投资机会、整理汇总投资管理报告，有些还会涉及家族银行服务等。 家族成员会涉及不同的税收政策，包括遗产税、国际性的税收等，财产支配权、离婚、不同的财务负担，加之多代人的显著年龄差异，都会让投资管理型的家族办公室变得非常复杂。例如，家族办公室在作出投资决策时，还需通过信托第三方受托人审核。或是在进行资产配置时，需要考虑到控股家族企业的行业及地域分布等。 投资管理型家族办公室的主要目的，就是为了降低各项投资的成本。相对那些由大型金融机构按照具体服务单独计算收费，也就是“菜单式”服务来说，私人投资管理的成本会高很多。但是，更多金融机构仅提供“打包式”服务，其中又包含了很多家族根本不会使用的服务，这时家族办公室的成本优势便能体现出来。 私募股权交易型家族办公室。很多联合家族办公室会同全球各地的同行建立紧密的共同投资关系，这可以帮助客户节省不菲的、原本私募股权基金收取的权益金。这类家族办公室通过自身雇员，汇集大批具有近似投资理念的投资者，从数以百计的私募股权交易机会中，

办公室文员的岗位分析

一、基本信息 岗位名称：文员所属部门：办公室 直属上级：办公室主任直接下属: 定员人数：办公地点： 工作目的 做好公司日常行政事务工作，管理公司的后勤服务工作、提供后勤保障 二、工作核心 后勤保障 四、工作内容 1、组织办好会议接待、娱乐等各项活动； 2、管理公司的公共卫生、食堂就餐工作； 3、发放日常福利、节日福利； 4、承办员工考勤和外出登记； 5、安排约会、会议室及差旅预定； 6、转接总机电话，收发传真、信件和报刊；打印、复印文件和管理各种表格文件； 7、更新和管理员工通讯地址和电话号码等联系方式 8、组织公司办公费用的计划、办公用品的购买、管理和发放工作； 9、管理公司非技术资料、计算机磁盘、光盘等资料； 10、管理办公用品，管理维修打印机、传真机、复印机等

办公器材 11、接待来访客人，并通报相关部门； 12、协助制定、监督、执行公司行政规章制度； 13、安排落实上级要求的各项任务，提供相关服务和后勤保障； 14、负责公司办公家具、设备、用品的选购与使用管理； 15、负责公司各类设备、设施维护，水、电、气、热等能源后勤保障工作； 16、进行宣传与安全检查，代表公司与相关部门交涉，管理公司用水、用电情况； 17、办理公司购车、车辆年检的相关手续，安排活动用车，并统计人员用车的费用； 18、办理上级临时交办的其他工作。 五、任职要求 1、大专以上学历 2、有1年以上的工作经验 3、熟练使用办公软件，及简单的英语口语 4、有亲和力，沟通能力和组织能力强 六、岗位权限 1、协助审查合同、标书的内容 2、办公室人员的签到、签退的考勤 3、办公用品发放

4、办公室日常事务的组织安排 七、考核标准 1、工作完成情况 2、客户接待 3、办公环境维护 4、办公设备维护 5、档案管理 6、文书工作

国内家族企业传承案例

第十八讲国内家族企业传承案例（上） 李氏家族 鲁氏家族 茅氏家族 荣氏家族 其他家族 来自军队的启迪 前边讨论了历朝历代帝王的传承，只是以史为鉴；还介绍很多国外的案例，也可作为借鉴，未必是标准。那么我们国内是否有相对比较成功的家族式企业的传承案例呢？是否有一些企业在这方面披荆斩棘在走自己的路呢？当然也有不少这样的企业，我们把这些传承了若干代的家族式企业的成功经验进行了一下总结。 李氏家族 1.李嘉诚 李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。1928年，他出生于广东潮州，因父亲去世非常早，李嘉诚14岁就辍学当学徒；1950年他筹集5万港币创办了长江塑胶厂，生产塑料花；到了上世纪60年代，他开始投资房地产，然后逐步涉及到金融、酒店、石油、电力等行业。现在，他的产业遍及全世界。李嘉诚及其家族身价约有110亿美元，在亚洲十大富豪中位列第4。 2.李氏家族的第二代 李嘉诚现在年近80岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。他要求儿子在生活上必须克勤克俭，绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特别教导儿子要考虑对方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。 李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说：“我的公司不需要你们！”兄弟俩当时非常震惊，于是他们到了加拿大，李泽钜开设了地产公司，李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。 两年后，两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后，李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司，但要求他们：“注重自己的名声，努力工作，与人为善，遵守诺言，这会有助于你们的事业。” 从李嘉诚对孩子的这种态度上，中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整个企业。 鲁氏家族 1.鲁冠球 万向集团的鲁冠球是铁匠出身，现在60岁左右。1969年鲁冠球出掌宁围公社农机修配厂厂长，靠作坊式生产犁刀、铁耙、万向节、石蜡铸钢等产品。完成了最初的原始积累。1979年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。到2002年，鲁冠球资产超过百亿元，营业收入118亿元，利税10.47亿元。 2.鲁氏家族的第二代 1971年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子，很早就在集团的各种岗位轮岗，1992年底任集团副总裁，1994年出任集团总裁，5年后赴美读书，现任集团CEO。鲁伟鼎说：“父辈们创造了过去，经历着现在，还将继续走下去；而我们这一代踩着他们打下的基础，沿着他们开辟的大道前进，理应走得更好、更远。” 所以好的传承，会使企业发展越来越好。美国的企业是这样，日本的企业是这样，中国有一些企业也是这样。

办公室工作总结及工作计划表格

办公室工作总结及工作计划表格 综合办公室是公司总经理室直接领导下的综合管理部门，是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，工作也千头万绪，有文书处理、档案管理、文件批转、人事管理、薪资管理、采购管理等。工作虽然繁杂琐碎，综合办公室三名人员各司其职，分管行政、人事、采购工作，人员虽然很少，综合办公室人员工却分工不分家，在工作上相互鼓励，相互学习。 过去的一年，综合办公室在公司领导的关心和帮助下，在全体员工的不懈努力下，各项工作有了一定的进展，为XX年工作奠定了基础，创造了良好的条件。为了总结经验、寻找差距，促进部门各项工作再上一个台阶，现将XX年工作总结汇报如下。 一、综合办公室行政管理工作： 1、认真做好综合办公室的文件整理工作 XX年1月至11月，按照公司要求拟定综合性文件、报告96份；整理对外发文167份；整理外部收文125份，综合办公室已认真做好相关文件的收、发、登记、分发、文件和督办工作，以及对文件资料的整理存档工作。 2、协助公司领导，完善公司制度 根据公司运行工作实际，协助公司领导相继完善了《规章制度汇编》、《员工手册》等规章制度。通过这些制度，规范了

公司员工的行为，增加了员工的责任心。 3、完成公司资产变更、年审工商登记、组织机构代码证、资质证书等工作 由于公司发展需要，资产变更故需进行变更工商登记。于XX 年6月5日顺利完成工商登记和组织机构代码证变更工作，为公司顺利经营打下基础。于XX年9月完成资质证书变更工作，为公司顺利发展打下基础。 4、顺利完成各项会议、接待工作 对在公司召开的会议，会前做好签到本、茶水、椅子、会议通知、车辆接送等各项准备工作，保证会议按时召开。会后完成记录报总经理室。对在公司外召开的会议及接待，及时按照通知要求做好酒店、车辆等预定工作，并做好相关费用的结算工作。 5、组织安排各项活动 XX年综合办公室组织安排了各种形式的活动，得到了各部门、项目部的支持。元月份组织各部门、项目部员工参加抗雪救灾活动；4月份在指挥部领导下组织了公司团员参加了植物认养活动；5月份起组织全体员工向地震灾区捐款的活动，三次募捐共筹得善款一万三千余元，物资若干；6月份组织员工参加迎奥运火炬方队，为奥运圣火在合肥的顺利传递贡献了自己的力量，同期，组织各项目员工开展“从细节入手，提高服务质量”大讨论活动。

自家人、自己人和外人中国家族企业的用人模式

自家人、自己人和外人 ———中国家族企业的用人模式 张 强 Abstract :Despite the growing concern for cronism in Chinese family firms ,relatively little conv 2incing theory was proposed by economists.Chinese family firm inv olves tremendous knowledge cross many disciplines that bey ond the scope of economics and management.I adopt the s ociological and psychological perspective of trust ,examining a few fam ous scholars ’theory or m odel of family firm ’s staffing.Then ,I explore entrepreneur ’s view of staffing in which the traditional view of value of “my family man ”、“my man ”and “outsider ”plays an inestimable role in the owner ’s deep minds ,and es 2tablish a Chinese family firm ’s staffing m odel. 家族企业在用人机制上存在的任人唯亲现象,一直饱受批评。虽然裙带关系并非中国家族企业管理所独具,但受中国传统文化的深刻影响,中国的情况似乎要更特殊一些。在当前的民营企业中,普遍存在着家族管理的情况。本文首先在考察中西方学者的相关理论的基础上,建立起一个中国家族企业用人的“自家人、自己人和外人”模式。 一、双系统理论:一个分析家族企业的基础模式 从20世纪60年代至70年代,凯尔德(killdare )、丹尼里(D onnelleg )、利文森(Levins on )、白瑞(Bar 2ry )、丹克(Danco )、巴因斯和赫萨恩(Barnes &Hershon )等人开始把家族企业当作系统来研究。他们的著作致力于对阻碍家族企业发展的问题的研究,如裙带关系、兄弟姐妹们对继承权的竞争以及非专业的经营管理等。真正基础的观念模式是由伯克哈德和戴尔(Beckhand &Dyer ,1983)、兰斯贝格(Lancbaker ,1983)等人提出。他们认为家族企业实际上是由家庭和企业这两个重叠的系统构成的(转引自克林?盖尔西克等,1998:5)。 　 表1　家族企业双系统的特征　家庭系统企业系统 培育Π扶持子女成年赚取利润 互相关怀 培育人才无条件的接受 要求绩效和表现根据家庭里的辈份确定权威根据在企业里的角色和职务确定权威血缘关系是永久的员工关系是暂时的非正式的行为关系正式的雇主关系世代相传的人生周期有限的工作或产品周期 这两个系统各有自己的标准、成员身份准则、价值结构和组织结构。由于同一个体不得不履行两 个系统的职责,问题由此而生。在家族企业里的各成员所负责的职务和扮演的角色,往往也就是个人在家庭所扮演角色的延伸。每个人在家庭里所处的地位,往往对于他在家族企业里所扮演的角色、工作和需求有重大的影响。 家庭系统和企业系统在动力机制、生命周期、人事关系、价值观等方面均存在着巨大差异,甚至背道而驰。如表1 社会学研究2003年第1期

中国家族企业在路上 “父子型”发展最稳定

在路上，意味着奔跑，更意味着挑战。也许，家族企业的最大挑战就是能不能挑战自我，超越自我。 著名经济学家钟朋荣对中国的家族企业颇有研究，记者在采访他时，他对家族企业分析得头头是道。钟朋荣教授说，实际上中国的家族企业形态各不相同，千差万别，因此在讨论家族企业时，绝不能一概而论。根据他多年的研究，主要有这几种形态： 夫妻型。最初开夫妻店起家。经营规模不大时，夫妻俩不分主次，两人吃苦耐劳，相互提携，相互支撑。但是经营规模大了或者说企业做大了，如果以丈夫为主，妻子辅助，一般说来，稳定性较强；如果妻子唱大戏，丈夫是配角，能否稳定就很难说了。当记者追问原因何在时，钟朋荣教授回答道，可能与“男主外，女主内”的中国传统文化有关。他特意举了一个例子，某著名民营企业因为妻子是董事长，大权在握，在外频频亮相，时间一久，作为总经理的丈夫顿生醋意，心里不是滋味，于是，俩人产生了纠葛和矛盾，以致要闹离婚。因此，钟朋荣建议，如果碰到这种情形，夫妻俩最好分开经营，以免产生不必要的磨擦。 兄弟型。兄弟合伙一起闯天下时，彼此不分，团结一致，可以不计较得失，联合起来抵御外在风险。但一旦事业做大了，兄弟之间常常会产生裂痕和矛盾，谁是头号功臣，谁应该做第一把交椅，很容易成为一个解不开的死结，弄不好会伤了兄弟义气。当初，希望集团做大后，刘永好、刘永行等四兄弟开始有了裂缝，好在他们四兄弟很快找到了解决矛盾的方法，就是将企业分拆，刘永好、刘永行四兄弟各分出一块企业，这样，将问题消灭在萌芽之中，不仅没有对希望集团造成灾难性的后果，而且还进一步拓展了各自的事业。钟朋荣认为，解决兄弟型企业问题的最好办法是兄弟每人各做一块，让市场来证明他们的能力和才干。姊妹型也是这样。 父子型。这是一种最稳定的家族结构。据调查，如民企“第二代”目前大都没有碰到什么家族人为障碍，如安踏(福建)鞋业有限公司总经理丁志忠、浙江横店集团总裁徐文荣、福建七匹狼实业股份有限公司周少雄、方太公司总经理茅忠群，这批少帅正满面春风，施展自己的远大抱负。去年，山西海鑫钢铁集团掌门人李海仓突然身亡，这一突发事件使得媒体对海鑫的继承人猜测不已。让人们大跌眼镜的是，海鑫的继承人不是已在公司高层的李海仓兄弟，而是他的儿子，一个在海外读书年仅二十二岁的李兆会。这个重大决定是由李海仓年迈的老父亲拍板的。当时，媒体大哗，并发出疑问：一个毛头小子能够执掌拥有四十多亿资产的“钢铁帝国”吗？然后，事实却并不像人们想象的那样不可思议。钟朋荣教授认为，尽管目前还看不出李兆会能否当好少帅，但他认为，这是海鑫最佳选择，至少在短时期内，不会引起家族内部震荡，维持了家族内部利益平衡。父子型之所以是一种较为稳定的结构，主要原因是，中国有“子承父业”的悠久传统，在人们眼里，包括在家族内部也是一种天经地义的事情，较少有什么非议，在伦理上也保证了父子型的稳定性。 至于父女型，钟朋荣教授说，女儿能否支撑家业是一个重要因素。还有女婿的所作所为也起到了很大的作用，这要视具体情况而定。 中国的家族企业仍在路上。 有专家认为，民企第一代创业者受时代局限，要在政治和经济之间、在现代与传统之间走钢丝。随着全球经济一体化加快，我国加入世界贸易组织，市场竞争的规范化程度提高，民企成长的基本矛盾已经转变，不再是政府与市场的博弈，而是全球化市场中本土化力量与国际化力量的较量。新的矛盾使“民企二代”注重现代公司发展战略，时常把与世界接轨挂在嘴边，开始依靠品牌与，创造出适合世界的产品，攫取“第二桶金”。 近些年，“民企二代”们不断在国内外市场显露出与父辈不同的锋芒和朝气。丁志忠1999年出任安踏(福建)鞋业有限公司总经理伊始，与公司高层一起做出决定：在晋江民企中率先聘请乒乓球世界冠军孔令辉出任安踏形象代言人。第一个主题为“我选择，我喜欢”的形象广告在中央电视台一播出，在国内消费者中引起很大反响，使安踏迅速赢得很高的认知度。老一代喜欢银行贷款，“民企二代少管家”则偏爱资本市场。他们正试图通过借力资本市场，加快股份制改造，实现，促进经营风格的全面转型，接轨现代企业制度。 浙江横店集团总裁徐文荣履新后在证券市场频频出招。2001年8月，横店系正式入主青岛东方，目的是为了整合旗下的医药化工产业——这是横店集团若干产业中一个主要产业。2001

中国家族企业介绍范文.doc

中国家族企业介绍 荣毅仁 中国家族企业 创业父子兵。在中国,随着国退民进、民营企业的迅速崛起,我们也仿佛又一次进入到“家天下”的时代。 1、中信荣氏 面粉大王、棉纱大王、红色资本家、中国首富。百年来,荣氏家族从来都不缺乏这样的王牌称号,他们在商场上的纵横驰骋,独领风骚,也逐步为他们在政治上赢得了较高的话语权。这一点尤其在第二代掌门人荣毅仁身上得到最充分的体现。

荣智健 华人首富李嘉诚2、和记黄埔华人首富李嘉诚

在华人中,数潮汕人最重视族群观念,身为潮汕人,同时也是华人首富李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等,总市值达到5000亿港元,是家族企业的典范。 虎父无犬子：小超人李泽楷 美国《财富》杂志将在最新一期发表全球四十岁以下富豪排名榜(不包括美国),香港电讯盈科主席李泽楷以一百廿四亿三千三百万港元财富名列第十位。小超人的表现让人们对李家的未来充满信心。

3.黄光裕 白手起家的黄光裕经过18年的浴血打拼,数次蝉联首富,创造了一个不可思议的财富帝国。 2008年11月19日黄光裕以操纵股价罪被调查,2009年4月有消息称,因经济问题接受调查的国美电器前主席、中国前首富黄光裕因不堪压力,在北京的看守所内自杀,幸被警员及时发现,后康复。2009胡润慈善榜（第60名）。2010年5月18日,黄光裕案一审判决,法院认定黄光裕犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪,三罪并罚,决定执行有期徒刑14年,罚金6亿元,没收财产2亿元。 个人财富: 2004年财富:105亿元居2004年胡润“中国大陆富豪榜”第一位; 2005年财富:140亿元居2005年胡润“中国大陆富豪榜”第一位; 2006年财富:200亿元居2006年胡润“中国大陆富豪榜”第二位; 2007年财富:450亿元居2007年胡润“中国大陆富豪榜”第四位; 2008年财富:430亿元居2008年胡润“中国大陆富豪榜”第一位; 所在公司:国美集团 主要行业:家电零售、房地产、资本运营黄光裕行业地位:中国最大的家电连锁销售商

《办公室》案例分析

《办公室管理》辅导 案例分析 案例一 某公司经理某一天收到一封非常无理的信，是一位与公司交往较深的代理商写来的。经理怒气冲冲要求秘书记录自己的口授回： “。。。我没有想到会收到你这样的来信，虽然我们之间已经有那么长时间的往来，但事已至此，我不得不中止我们之间的一切交易和来往，并且按照惯例，我要将这件事公之于众！。。。” 这是信件的大致内容，经理要求秘书立即将信件打印寄走。 对于秘书，有以下四种行为： A．“是，好的”然后回到办公室将信件打印寄走。 B．如果将信件寄走对公司和经理本人都非常不利。秘书想到自己是经理的助手，有责任提醒经理，因此，为了公司的利益，哪怕得罪了经理也值得，于是秘书对经理这样说：“经理，这封信不能发，把它撕了算了！” C．秘书不仅没有退下去打印，反而前进了一步，提出忠告：“经理，请您冷静一点！给对方回一封这样的信，后果会是什么呢？在这件事情上，我们难道就没有应该反省的地方吗？” D．当天快下班的时候，秘书将打印出的信递给已经心平气和的经理：“经理，可以把这封信寄走吗？” 作为秘书，你认为以上行为，哪一种正确？为什么？请阐述分析理由。 ①最优答案为D②分析：A行为对于经理的忠实、坚决。作为秘书也确实应具备这样的品质，但仅仅具备“忠实和坚决”，对一位秘书而言是远远不够的，如果仅仅这样，仍是一种失职行为。B行为是从整个公司的整体利益出发，对于迷失而言，这种富于自我牺牲的精神是难能可贵的，但是它和C行为一样超越了秘书的工作角色，所以是不可取得。C行为从经理的助手角度考虑是可取的，但是，从秘书的职责考虑，无论如何秘书都不应该干预上司的最后决策，否则是越权行为。D行为是最合理的行为。因为，经理和正常人一样，也有情绪波动，不能控制的时候，但当他情绪稳定下来以后就会进行自我反省。这个时候秘书征求意见，实际上是给经理一次重新决策的机会；作为公司领导，经理有自己思考问题的角度和方式，他必须权衡与各方关系的利益；总之，作为经理的秘书，在没有弄明白经理的真实感情之前，你即不是政策的制定者，也不是最后的决策人。 案例二 秘书A小姐与它男朋友B供职于同一家公司，他们两个准备在第二年春暖花开的时节结婚，但他们的关系至今公司内部无人知晓，不过他们准备在年底在公司公开关系。 但是这个时候，A小姐在出席公司的董事会讨论人事问题时，听到会议内容：最近海南的C病的很厉害，那边的经理申请总公司立刻派人接替C的工作，因为董事会考虑到B还没有结婚，决定派B在月底前立刻赴海南接任C的职务。

中国家族式企业的出路建议

中国家族式企业的出路建议 1.建立现代企业的规范管理体系 中国家族式企业应该坚定地致力于建立一个现代企业的规范管理体系，这是我这几年在全国讲课讨论的最多的一个课题——管理的规范化。 2.建立现代企业的公司治理结构 坚定地在企业建立现代企业的公司治理结构，不能够是家族长一言堂，而应把董事局、监事局、财务体系、决策机制等建立起来，公司重大问题的决策、公司的财务、公司关键的人力资源管理等由相应机构来完成。 3.建立现代企业的战略规划系统 在中国的家族式企业里，能否建立现代企业的战略规划系统已变得非常重要。很多家族式企业没有发展规划，更谈不上远期的战略规划，这些缺乏纽带以一贯之的企业是不可能长久的。 4.建立有效的集体决策模型系统 任何一项决策都不能由一个人来做出，而应该由集体决策。重大问题通过董事会决定；工作中的问题，应通过问题的分析与决策体系解决，而不应靠某一个人来拍脑袋。

5.建立合理的人力资源管理体系 中国的家族式企业应该建立合理的人力资源管理体系，而不是狭隘地在家族里、亲朋好友里、老乡里找所谓的人才。很多家族式企业在全国有了自己的分公司以后，员工讲的却都是家族的家乡话，表面上看很亲近，但是实际上就会把外来的优秀人才排斥出去。所以人力资源管理体系必须与整个公司的发展接轨，而不是搞乡亲乡党。近亲繁殖最终产生的是弱智群体。这是家族式企业的内伤之一。 6.建立规范和持续的接班人机制 家族式的企业必须要建立一个规范和持续的接班人机制，这个问题在家族式企业和非家族式企业里都存在。在公司里，不管是家族式企业还是非家族式企业，对于一些关键的管理岗位，在绩效考核里一定要有一个非常重要的考核指标，即要求某一个部门的经理或者主任必须在单位时间（比如两年）培养出他的接班人，并且规定接班人的条件和标准。如果培养不出来，那么他的绩效考核是不合格的。当然这里还要包括总经理、董事长的接班人机制。 7.国企改制、私企变革——市场化 国企要改制、私企要变革。总而言之一句话，企业必须市场化。

欧美家族企业和中国家族企业的差别

欧美家族企业表现优秀中国的家族企业差在哪? ★世界经理人集团首席执行官丁海森 丁海森，先后就读于美国哥伦比亚大学经济系和麻省理工学院（MIT）Sloan 管理学院，获得经济学和管理学硕士学位，参与创办世界品牌实验室（World Brand Lab），并当选为世界经济论坛（World Economic Forum） 2003年度“全球100位未来领袖”，现任世界经理人集团首席执行官。 未来5-10年是中国家族企业交接班的关键时期，一批50—60岁的富豪经过20年的拼搏，要逐步将公司移交给自己的儿女，然而，目前还看不出第二代的家族接班人中有光彩夺目的新人出现。 从世界范围来看，华尔街电讯（https://www.wendangku.net/doc/9d8735277.html,）研究表明，全球67%的家族企业都将面临老一辈创业者或守业者对下一代的权力交接问题，一个全球性的家族企业“接班时代”已经到来，这可能是历史上规模最大的财富迁移运动。 世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如福特、宝洁、摩托罗拉等，家族企业在现代发达的市场经济国家非常普遍，即使在美国，家族企业也是经济的主导力量：75％以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的40%。 上述数据提出了一个让人深思的问题：到底是什么原因让欧美家族企业表现优秀？为何在亚洲，特别是中国，家族企业发展不起来呢? 我认为，首先，家族企业在当今的中国大陆，属于贬义词，感觉是和“小型企业”、“倒闭企业”、“侏儒企业”等不阳光的词语挂钩的；其次，许多中国人骨子里还是认为“官为上、商为下、学居中”；第三，引进外资在各地都有奖励，官员因此还可以被提拔，可是，谁听说过引进本土家族企业有奖励? 因此，无论是与国有企业、外资企业还是其它混合型企业相比，家族企业没有任何社会和舆论环境优势。 但家族企业在中国为何能取得短暂的成功? 首先是血浓于水的凝聚力、向心力。一个家族的人由于亲情血缘关系，比家族以外的人更容易相融；其次是高效的工作效率。在家族企业里，总有一个在家族中比较权威的人居于企业的最高位，对企业经营管理亲自掌握，所以，当企业决策时，家族成员会和企业最高管理者迅速形成统一的观点，决策过程比较简单，工作效率较高；第三，易于控制管理，保密程度高。由于家族成员居于重要的管理地位，家族利益和企业利益相一致，大家为着一个共同的目标而努力，所以在家族企业里各部门的关系容易协调，上令下达，易于控制管理。 我认为家族企业的生长要有一个健康的法制环境和文化环境。从法制环境来说，无论是欧美还是日本，它们的共同点在于，都有较为稳定的商业环境和保护私有财产的政策。尽管这些国家都有过很多战争或动乱，但这些家族企业还是在历史的剧变中幸存了下来。 此外，重视企业文化建设，培养良好的企业文化是企业管理中的重要组成部分。德国有一批世界级的公司，这些公司除了有驰名世界的品牌外，还有自己独特的企业文化。比如，宝马公司的文化理念是：“只有每一个人都知道自己的任务，才能目标一致”。奥迪公司是“竞争是从来不睡觉的。”西门子公司是“过去总是开头，挑战在后头”。德国强调依法治国，在市场经济条件下长期形成的完备的法律体系，为德国企业建立诚信、守法的企业文化奠定了基础。同时，德国文化传统主张的博爱、平等、勤俭、节制等价值观念，在很大程度上也影响了德

中国家族企业现状及问题

家族式企业定义 什么是家族式企业？国际上有很多定义，家庭企业基本上具有以下几方面的特征： ◆由某一个家族控制企业的全部或大部分的股权； ◆家族控制着企业重大问题的决策权； ◆企业所有重要的职务都由家族成员担任。 人们把具有这种特征的企业都称为家族式企业。 2.泛家族式企业 还有一种企业叫泛家族式企业，它是由乡党、同学组成的企业。同时，有明显派系、圈子的国有企业，也是一种泛家族式企业。 家族式企业的类型 1.纯粹的家族式企业 这种家族式企业从老板到管理者再到员工，全都是一家人。这种企业是最纯粹的家族式企业。这种家族式企业一般规模非常小，通常称之为作坊。 2.传统的家族式企业 传统的家族式企业是由家族长来控制大权，关键的岗位基本都是由家族成员来担当的，外来人员只能处于非重要的岗位。 3.现代的家族式企业 现代的家族式企业是家族持所有权，而将经营权交给有能力的家族或非家族成员。也就是说，家族持有所有权、股权，但是经营权不一定是家族成员。如果家族成员有能力，就由家族成员来担当管理职责；如果家族成员没有这种能力，就把它交给有能力的非家族成员。这是现代化家族企业的一种趋势，很多大型的国际级的家族式企业，基本上都在走这样的道路。而走这条路的关键，就是所有权和经营权必须剥离。 家族式企业的特性 ◆股权完全集中在家族成员手中； ◆权力高度集中在家族家长手中； ◆家族成员在企业担任重要职务； ◆七大姑八大姨远近亲戚闹喳喳； ◆董事长总经理文化即企业文化。 总之，家就是企业，企业就是家；家长的文化就是企业的文化，企业具有非常鲜明的个人特色。 家族式企业的优势 1.决策效率高 家族式企业创业初期成员间信任程度高，家长的权威使公司决策速度快，沟通成本低，决策执行有力。 2.工作效率高 有关专家曾做过一个调研，发现在中国的一些国有企业中，员工每天大约只有15%的时间在为公司创造效益，20%～25%的时间在等待工作，20%的时间无所事事，20%的时间在做损害公司的事情，但这种情况在家族式企业中绝难发生。 根据有关部门的统计，一些国有企业的员工往往只发挥了大约15%的能力，而家族式企业的个人潜力往往可以发挥到80%～90%，甚至达到120%，这是非家族式企业永远都无法企及的，这也正是家族式企业的核心竞争力。 3.奉献精神强

家族企业：伟大的中国式管理答案

家族企业：伟大的中国式管理 测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 通过一个或几个血缘关系清晰家族掌控的企业是：√ A 上市公司 B 有限公司 C 无限公司 D 家族企业 正确答案： D 2. 在家族企业中，与家族血脉关系相联的是：√ A 组织继承关系 B 财产继承关系 C 血缘继承关系 D 遗嘱继承关系 正确答案： B 3. 据统计，目前在中国大陆非公有制经济中（民营），家族式经营的企业至少占到了：√ A 10%以上 B 30%以上 C 50%以上 D 95%以上 正确答案： D 4. 家族企业在工业化过程中遇到的主要问题是：√ A 创业的资金困难 B 创业的领袖水准不够 C 劳动者素质不够 D 以上都包括

正确答案： D 5. 家族企业在工业化过程中解决劳动者素质不够问题时的办法是：√ A 亲情弥补 B 亲情完善 C 理论归纳 D 股权激励 正确答案： A 6. 家族企业的领袖取得中国经济发展最关键的部分——制造业的全面崛起靠的是：√ A 工作效率 B 品质传播 C 家族亲情 D 品牌传播 正确答案： C 7. 下列关于家族企业的叙述不正确的是：× A 落后对先进的成功 B 亲情对制度的成功 C 穷国对富国的成功 D 富人对穷人的成功 正确答案： D 8. 企业家拥有生产财富和生活财富，生产财富指：√ A 股票、企业资金 B 利息、本金 C 工资、股金 D 股金、利息 正确答案： A 9. 企业家拥有生产财富和生活财富，生活财富指：√

A 股票、企业资金 B 利息、本金 C 工资、股金 D 股金、利息 正确答案： C 10. 家族企业领袖，也是企业家最本质的工作是：√ A 组织一个好的班子 B 笼络一批骨干人才 C 建立一个好的制度 D 搭建一个良性营销平台 正确答案： C 11. 决定财富生产的效率规则，解决生产什么和怎样生产的问题的是：√ A 激励制度 B 人事制度 C 招聘制度 D 管理制度 正确答案： D 12. 激励制度的核心是：√ A 使管理科学化 B 调动人的积极性 C 使工作效率高 D 使机构设置更合理 正确答案： B 13. 家族企业的核心是要完善：√ A 激励制度

中国家族企业管理的发展历史和弊端

中国家族企业管理的发展历史和弊端 --明阳天下拓展培训所谓家族企业管理，是指由家族创业，并且企业资产和股份(50%上决策权)主要控制在一个家族之中，对经营决策权拥有重要影响的企业组织。家族企业管理是人类社会最古老的企业组织和当今世界上较为普遍的企业组织形式之一，据估计，目前以家族所有或控制的企业在全世界企业中占65%～80%。20世纪中期以后，无论是欧美国家的家族企业管理还是港台及周边地区的华人家族企业管理，都迎来了扩大发展的历史性机遇。 家族企业管理是一个丰富多样的企业群体，按不同的划分方法，可以将转轨期的中国家族企业管理分为不同的发展类型。 1.按企业核心成员构成，可分为四种类型。一是父子型。又分为父带子型(或称子承父业型)和父子合作型。前者指父辈完成或基本完成创业，子辈经过精心培养和严格训练后继承家族事业;后者指父亲与儿子分工明确共同创业和发展。二是兄弟型。主要指兄弟携手由共同决策到各持一块分权经营成就家族事业。三是夫妻型。即在夫妻共同浇灌和精心培育下，企业得以起步和发展。四是核心混合型。企业的家族成员中既有血缘关系又有亲缘关系，既有父兄辈又有子女辈，既有夫妻、亲戚又有同学、朋友，以一个或少数几个家族成员为核心，其它成员参与经营管理。

2.按企业管理模式，可分为三种模式。一是作坊式。这类企业的管理大都没有定式，而管理上的随意、混乱却出奇地相似，企业日常经营管理和战略决策，主要依靠企业主的直觉和以往的经验。二是现代式。这类企业具有明确的章程和发展规划，机构健全、分工合理，企业管理体系和运行机制都比较完善，经营基于市场调查和科学的分析而做出投资决策。三是渐变式。企业从家庭作坊起步，随着规模扩大逐步引入家族以外成员，建立了相应的企业管理规章制度，但这些制度难以发挥实质性作用，企业处于传统型向现代型转化与嬗变阶段。 3.按企业产权变化，可分为四种形式。一是家族产权+家族成员管理。具有代表性的是“温州模式”，企业所有者、经营者、生产者三位一体，企业由家庭作坊逐步发展而来。二是家族产权+家族成员与非家族成员(引进的社会公众成员)共同管理。在这类企业中，制度化管理逐步与亲情管理有机融合。三是非家族产权+家族成员管理。具有代表性的是传统“苏南模式”以及部分“准家族化”的国有企业，企业的剩余索取权归乡镇集体或国家所有，家族成员参与经营管理掌握实际的剩余控制权。四是“红帽子”型。表面上顶着乡镇集体企业或国有企业的帽子，实为家族企业管理。 第一、排外心理

中国家族企业调查报告

2013中国家族企业调查报告发布福布斯中文版连续第四年对中国上市家族企业进行调查。走向前台接班的二代人数出现明显飞跃，交接班进入高发期。多数中国家族企业正同时面临交接班与产业转型两大挑战。由于经济低迷等原因，由二代接管的企业经营业绩普遍不如由一代掌控的企业。新希望蝉联A股最大的100家上市家族企业榜首。国美电器蝉联香港上市的50家最大的中国内地家族企业榜首。尽管仍然以一代为主的大陆家族企业的业绩优于台湾家族企业，但台湾家族企业的传承优于大陆家族企业。 2013年9月，上海《福布斯》中文版发布“中国现代家族企业调查报告”。调查范围包括沪深两地上市的民营家族企业、港交所上市的内地民营家族企业，以及由台湾董事学会提供的台湾地区上市柜家族企业。这也是福布斯中文版连续第四年对中国上市家族企业进行调查。 中国越来越多家族企业的发展，遇到了交接班、经济增长放缓以及产业转型升级三重挑战，如何在顺利交接班的同时，应对危机与波动的风险，实现企业的持续成长，已经成为当下中国家族企业面临的“时代课题”。 我们所认定的家族企业是企业所有权或控制权归家族所有，以及至少有两名或以上的家族成员在实际参与经营管理的企业。“所有权”强调，企业实际控制权属于某个以血缘、姻亲关系为联结的家族所有；“家族”则强调，对于仅一人控股或无亲属关系的几人（无论是否为一致行动人）共同控股的、且无控股股东的亲属持股或任职的情况，也不将该企业视为属某个家族所有。 福布斯中文版还同时发布了A股最大的100家上市家族企业及在香港上市的50家最大的中国内地家族企业两份榜单。 截至2013年7月31日，共有2,470家A股上市公司，其中1,039家为国有公司，1,431家为民营公司，后者占比超过一半达到57.94%。通过统计，我们又将民营企业划分为家族企业和非家族企业，在统计中共有711家民营上市的家族企业，占比为49.7%。 由于区域发展及开放政策的不同，两岸三地的中国家族企业在行业发展、经营业绩及代际传承方面均有所差异；但其在企业文化、组织架构及思维价值观方面又存在极为相似的特性。随着近年来家族企业的传承与发展日益受到关注，代际交接班也正式进入热潮期。 尽管自去年年末开始A股IPO遭遇暂停，但从当年下半年的上市企业数量来看，家族企业在其中所占比例仍呈上升趋势，家族企业的整体数量和实力无疑是民营企业的重要支柱，但在经济疲软的环境下，已交由二代掌管的企业业绩普遍不如一代亲自掌舵的企业，对于目前交接班步入高峰期的企业而言，交班人和继任者都需要做好充分的准备。

家族企业 中文版

题目：从中日家族企业对比来研究日本家族企业长寿之原因レジュメ はじめに 一、什么是家族企业 二、中国家族企业和日本家族企业的发展现状（简单介绍） 1、中国家族企业的发展及现状（延续时间短） 2、日本家族企业的兴起和发展（延续时间长） 三、日本家族企业长寿的原因（重点分析） 1、受不同家文化的影响 （1）中国家族企业以家族利益为重 （2）日本家族企业以追求企业的长期发展为目标 2、企业管理模式的不同 （1）中国家族企业以血缘关系为主流的差序式管理 （2）日本实行终身雇佣制和年功序列制 3、继承制度存在差别 （1）中国实行子女共同继承制 （2）单子继承制和养子继承制 四、日本家族企业长期发展的成功经验值得中国学习和借鉴

正文 说到家族企业，主流经济学把它认为是一种已被现代管理制度所淘汰的前古典企业的组织形态。民间往往联想到落伍，保守的作坊公司。家族企业分为两类：家族所有和家族控股。据调查，目前家族企业在世界各国经济中占有举足轻重的地位，世界范围内80%以上的公司属于家族公司。美国《FORTUNF》杂志发布的世界500强企业，40%是家族企业，在日本和美国有90%是家族企业，英国有70%是家族企业。可见，家族企业的力量不可小视。我们研究家族企业，特别是日本家族企业的现状和发展，对我国当下的家族企业的发展很有现实意义。 选择日本作为比较研究的对象，不言而喻。对于中国来说，日本经验的特殊意义在于中日两国经济发展的某些共性，而这些共性只在于中日两国之间。例如：①目前的中国经济与二战后乃至明治维新以后的日本经济同样具有追赶过程中 的经济特征；②同样具有从对外封闭型经济向对外开放型经济转变过程中的经济特征；③目前的中国经济与战后初期的日本经济同样具有从统制经济向商品经济转变过程中的经济特征；④八十年代以来的中国经济与五六十年代的日本经济同样具有高速增长阶段的经济发展特征；⑤中日两国都是亚洲国家，同样具有东方文化的传统，这种文化是导致两国经济存在共性的一个很重要的因素。然而在诸多共性中发展的两国家族企业在当今的发展中却有着不同的命运。 本文在总结前人的研究基础上，通过对两国文化，经济等方面的分析，研究两国家族企业的不同，总结了日本家族企业发展中的成功经验以及值得我们借鉴之处。 一、什么是家族企业 何谓家族企业，家族企业是指以血缘关系为纽带，以追求家族利益为首要目标，以实际控制权为基本手段，以亲情为第一首要原则，以企业为组织的经济组织。我国台湾学者叶银华根据以前学者的研究，提出临界控制持股比率。将个别公司的股权结构的差异与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定，于是具备以下三个条件之一的就被认定为家族企业：①家族的持股比率大于临界持股比率； ②家族成员或二等亲以内之亲属担任董事长或总经理；③家族成员或三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。这个定义就比较精确，而且从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族全部拥有两权到临界控制权，都是家族企业，一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变成公众公司。 二、中国家族企业和日本家族企业的发展状况 1、中国家族企业的现状及发展 据统计，目前在中国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90％以上，而在江浙等沿海地区比例更高。在这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，还有家族成员保持临界控制权的企业集团。虽然一些民营企业家面对公众和媒体时，一再表示自己的企业是现代化股份制企业，一再强调淡化家族制，也吸收现代企业先进的管理方式，引进并大胆重用一些高水平的职业经理人，但这些企业关键性高层大多是由家族内部的人员担任。中国家族企业在当代中国的宏观经济中，无论是数量上，还是质量上，以家族企业为主体的私营企业在整个国民经济中都具有举足轻重的地位。由中央统战部、全国工商联、中国民(私)营经济研究会组织的“中国私营