精益生产现场IE
精益生产现场IE
一.精益生产方式概要
1.何谓精益生产方式：
1.1. 精益生产（Lean Production）是美国麻省理工学院数字国际汽车计划组织
（IMVP）专家对日本“丰田（Just In Time）生产方式”的赞誉之称。
精：少而精不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场
急需产品（或下道工序急需的产品）
益：所有的经营活动都要是有效的，具有经济性的。
1.2.精益生产主要目标：
a.最大限度地减少企业生产所占用的资源。
b.降低企业管理和运营成本。
c.精益求精，尽善尽美，永无止境地追求零的终极目标
1.3.精益生产的关键：管理过程
a.人事组织管理的优化----精简中间管理层，组织扁平化，减少非直接生产人
力。
b.推进生产均衡化，同你好化，实现零库存与柔性生产。
c.推行全生产过程质量保证体系，实现零不良。
d.减少和降低任何环节上的浪费。
1.4.精益生产的特点：
消除一切浪费，追求精益求畏和不断改善。
＊：去掉生产环节中一切无用的东西，第个人及岗位的安排原则是必须增值。
2.精益生产方式的优越性及其意义
2.1.人力资源减至1/2
2.2.新产品开发周期可减至1/2或2/3
2.3.生产在制品库存可减至1/10
2.4.工厂占用空间可减至1/2
2.5.成品库存可减至1/4
2.6.产品质量可提高3倍
3.精益生产管理方法的特点：
3.1.拉动式（Pull）准时化生产（Just In Time）
a.以最终用户的需求为生产起点。
b.强调物流平衡，追求零库存，要求上工序加工完的零件立即可进入下一工序。
c.组织生产线依广告牌的形式，由广告牌传递工序间需求信息。
d.生产中的节拍可由人工干预控制，保证生产中的物流平衡。
e.生产中的计划与高度实质是由各个生产单元自已完成，在形式上只作最终产
品的生产计划，过程中各个生产单元自主协调极为必要。
3.2.全面品管：强调质量是生产出来的，而非检验出来的，过程质量管理保证最终质
量。
3.3.团队工作法：(Teamwork)
a.每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策
&辅助决策的作用。
b.组织团队的原则并不完全按行政组织划分，而主要根据业务划分。
c.团队成员强调一专多能，要求能比较熟悉团队内其它工作人员的工作，保证工
作协调，顺利进行。
d.团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。
e.团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一你好
工作的检查，提高工作效率。
f.团队的组织是变动的，针对不同的事物建立不同的团队，同一个人可属于不同
的团队。
3.4.并行工程（Concurrent Engineering）
在产品的设计开发期间，将概念设计，结构设计，工艺设计，最终需求等结合起
来。
4.精益生产与大批量生产方式管理思想的比较：
4.1.优化范围不同
4.2.对待库存的态度不同
4.3.业务控制观不同
4.4.质量观不同
4.5.对人的态度不同
5.精益生产的结构体系及主要项目：
5.1.结构体系
5.2.实施精益生产的六个主要方面和要求
a.实施精益生产的基础----“5S”提升现场管理水平。
b.准时化生产-----JIT生产系统
在顾客需要时，按顾客需要的量，提供需要的产品，由一系列工具来使企业实现准时化生产，主要工具有：
1).平衡生产周期----单件产品生产时间Tact Time=Cycle Time
2).持续改进----Continuous Improvement
3).一个流生产----One Piece Flow
4).单元生产Cell Production----U型布置
5).价值流分析VA/VE
6).方法研究(IE)
7).拉动生产&广告牌
8).可视化管理
9).减少生产周期----Lead Time减少
10).全面生产维护（TPM）
11).快速换模（SMED）
c.在产品开发和生产全过程要始终贯彻6-σ质量管理原则
1).操作者的质量责任
2).操作者主动停线的工作概念
3).防错系统技术
4).S O P
5).先进先出控制(FIFO)
6).5W1H
d.发挥劳动力的主观能动性
e.可视化管理
f.不断追求完善
6.精益生产体系的目标：
6.1.精益生产的基本目标：
最大限度地获取利润
6.2.精益生产子目标：
1).零库存
2).高柔性（弹性化）组织柔性
劳动力柔性
设备柔性
3).零缺陷
7.精益生产支柱与终极目标：
“零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面
7.1.“零”转产工时浪费（Products多品种混流生产）
7.2.“零”库存（Inventory消除库存）
7.3. “零”浪费（Cost全面成本控制）
7.4. “零”不良（Quality高质量）
7.5. “零”故障（Maintenance提高稼动率）
7.6. “零”停滞（Delivery快速反应，短交期）
7.7. “零”灾害（Safety安全第一）
8.精益生产&MRP
MRP----Material Requirement Plan
9.精益生产与IE
IE----工业工程（Industrial Engineering）
是对人员，物料，设备，能源，信息所组成的集成系统进行设计，改善的一门学
科．
精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方法
IE则是为完成精益生产方式的工程基础。
是精益生产的重要组成部分。
二.现场IE概论
1.工业工程概述
1.1.什么是IE
是对人员，物料，设备，能源和信息所组成的集成系统进行设计，改善和设置的一门学科，它综合运用数学，物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确定，预测和评价。
是工程技术，经济管理和人文科学相结合的边缘学科。
是在人无致力于提高工作效率，降低成本，提高质量的实践中产生的一门学科。
是把技术和管理有机地结合起来，去研究如何使生产要素组成更高效运行的系统，从而提高生产率。
1.2.IE的研究目标
就是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全，提高生产率，获得最佳效益。
具体讲：通过研究，分析和评估，对制造系统的每个部分进行设计（包含再设计，即改善），再将各个组成部分恰当地综合起来，设计出系统整体，以实现生产要素合理配置，优化运行，保证低成本，低消耗，安全，优质，准时，高效地完成生产任务，它追求的是系统整体的优化与提高。
1.3.IE的范畴及应用范围
a.学科范畴：据USA标准ANSI-E94(1982版)从学科角度的IE知识领域分
17个分支，即：
1).生物力学
2).成本管理
3).数据处理&系统设计
4).销售&市场
5).工程经济
6).设施规划
7).材料加工
8).组织规划&理论
9).应用数学
10).实用心理学
11).方法研究和作业测定
12).人的因素
13).工资管理
14).人体测量
15).安全
16).职业卫生与医学
17).生产规划与控制
b.IE应用范围:
狭义：制造过程的科学管理
广义：已涵盖广，供销的全部管理系统。
1.4.工业工程的特点：
a.核心：降低成本，提高生产质量＆生产效率
b. IE是综合性的应用知识体系
c.以人为本
d.重点是面向微观管理（注重三化）
工业简化（Simplification）专业化（Specialization）
标准化（Standardization）
e.IE是系统优化技术
2.工业工程发展：
工业工程是工业化生产的产物，一般认为在上世纪初起源于美国。
1).从泰勒（F.W.Taylor.1856~1915）等人创立的科学管理发展起来
美国管理史上称“科学管理之父”，“工业工程之父”
创立“时间研究”（Time Study）
2).吉尔布雷斯（Frank B. Gilbreth 1868~1924）
创立“动作研究”（Motion Study）
3).甘特（Henry L.Gantt）
创立“甘特图”（Gantt Chart）
3.现场IE活动的效率意识：
3.1.何谓效率：
IE效率具体理解：相对作业目的所采用的工具及方法是否最适合并被充分利用，即目的是否等于手段。
错误区：1).提高效率只要啬员工的劳动强度
2).效率改善会影响质量
精益生产是在质量保证前提下的效率提升
3.2.效率的测量方法：
效率＝实际值／基准值
3.3.提高效率的思考方法
1).现场的全部东西和工作都是效率的对象
2).提高效率并不只是缩短时间
3).效率评价的管理必须定量
4).不合理的地方，浪费必然存在
5).运用IE手法，彻底清查效率差的问题点
4.IE活动的导入
4.1.基本精神：
1).抛弃因有的制作方法及观念
2).积极寻找方法而非做不到的理由
3).严禁为现状问题进行辩解或找借口，实事求事否定现状
4).不求完美（50分即可，马上行动）
5).错了请马上改正
6).改革不许大量投资
7).不遇问题，不出智慧
8).Why请问五次，找其因
9).10人的智能大于1人的知识
10).革新永无止境
4.2.IE实施抵抗情绪的10种表现
1).那种东西没什么作用
2).道理确实如此，但我们的情况不同
3).方案不错，实际效果就难说
4).再降低成本已不可能
5).我们也一直是这样做的
6).不愿做别人劝告的事情
7).成本下降的话
8).现状也不错，为什么要改变
9).那种东西不灵的，10年前我们就搞过了
10).我们对此最了解了
5.IE手法概要
5.1.何谓IE手法
是以人的活动为中心，以事实为依据，用科学的分析方法对生产系统进行观察，记录，分析，并对系统问题进行合理化改善，最终对结果进行标准化的方法。
特点：
a.分析程序方法不错的话，不同人会得到相同的结果----客观性
b.因为对现实状态能定量分析，所以容易进行检计------定量性
c.用相同的符号及图表分析，因此能够信息共享---------通用性
5.2.IE手法的体系
a.方法研究：
对作业方法进行科学分析，从而对人，时间，材料等进行经济，合理，有
效的设计使用，是一种对作业方法进行设计和改善的方法。
研究对象包括：原材料，工艺，作业流程，作业工具，设备布局及操作动
作
1).工程分析
2).动作分析
b.作业测定：
1).直接时间研究法----直接（实际值）
2).间接时间研究法----经济值
3).PTS法（Predetermined Time Standards）
（时间预置法，动作标准化，间接时间研究和动作分析相结合）
三.程序分析----方法研究（1）
1.程序分析概述
1.1.何谓程序分析：
a.是对产品生产过程的工序状态进行记录，分析和改善的必要有效的IE手
法，它是把工艺过程中的物流过程及人的工作流程以符号记录，设计的
分法通过它可以反映工序整体的状态，从面有效地掌握现有流程的问题
点，并研究制定改善对策以提高现有流程效率。
b.程序分析的目的是消除产品生产过程中的全部浪费&不合理
衡量标准：创造价值合理，否由是浪费
除加工以外的任何过程都有浪费的嫌疑
1.2.程序分析的目的：（具体）
a.准确掌握工艺过程的整体状态
1).工艺流程的顺序
2).明确工序的总体关系
3).各工序的作业时间确认
4).发现总体工序不平状态
b.发现工序问题点
1).发现并改进产生浪费的工序
2).发现工时消耗较多的工序，重排简化此工序
3).减少停滞及闲余工序
4).合并一些过于细分或重复的工作
1.3.程序分析的种类
依分析不同分
产品工艺分析（以工艺为中心）
作业流程分析（以人为中心）
联合作业分析（操作者&机构之间的格业程序；多名操作员之间作业程序）
（附表）
2.产品工艺分析：
2.1.定义：
是对产品在经过材料，零件的加工，装配，检验直至完成品为止的工序流程状态，以加工，搬运，检查，停滞等待符号进行分类记录，并以线相连表述产品制造流程的方法。
2.2.产品工艺分析方法与技术
a.5W1H方法----提问技术（提问表）
b.ECRS原则----改善方向（附表）
c.产品工艺分析检查表（附表）
2.3.产品工艺分析图例
a.工艺流程图----用于工艺过程析解与设计
b.工艺流程表
c.工艺流程平面示意图
d.平面流程线路图
3.作业流程分析
3.1.定义：
就是将作业人员的工作流程视作产品流程一样，进行与产品工艺分析相同的
分析。
将作业者的行动分：作业移动
检查等待
3.2.作业流程分析的目的与用途
a.目的：
1).明确操作者的作业程序
2).分析作业者的各不同工序的分布状态与时间分配状态
3).发现操作者中如空手移动及等待的浪费状态
4).明确各工序的作业目的
b.用途：
1).用来发现作业者的操作流程问题
2).作为流程改善的基础数据的数据使用
3).用于制定作业标准
4).设定作业改善的目标
5).作业改善的效果确认
3.3.作业流程分析符号及分析调查项目（附表）
3.4.作业流程分析实例
3.5.作业流程分析的改善方向
4.联合作业分析
5.程序分析的补充----附带分析
5.1.流程线路分析
主要是对产品及人的生产作流程进行整体分析，从而进行改善的方法。
流程线路图：对产品的流程及作业者的路线按布局图进行线路记录分析的方
法。
5.2.停滞分析
（停滞原因发现检查表）
5.3.搬运分析
a.搬运改善的基本原则=最大可能消除它(减少距离次数都是必要的)
b.搬运改善的注意事项
1).重视装载作业
2).重视放置方法
3).“空运”的减少
空运系数=（人的移动距离-物品的移动距离）/物品的移动距离
4).正确评价搬运工时
5.4.负荷余力分析：
是对人员及设备能力进行准确调查分析后将作业内容合理化再分配的工
作，目的是使各工序的人员及设备负荷合理，最大限度地减少人及设备的
闲余时间，从而提高工效。
操作者同时操作机台数量的确定：
N=(T+M)/T
N:代表一名作业者操作的机台数
T:代表一名作业者操作一部机器所用时间（包括从一台机--另一台时间）
M:代表机器完成该项工作的有效时间
5.5.附带分析检查改善表（附表）
四.动作分析----方法研究（2）
1.动作分析概要
1.1动作分析的目的&意义
动作分析或称分析研究是对生产活动中的全部作业动作进行观测分析，研究人的各项动作浪费，从而寻求省力.、省时、安全、经济的作业方法时采用的IE手法。
动作分析通过研究分析人的各种作业动作，发现并改善无效动作或浪费现象，最终提高作业效率。
目视动作分析
按精度不同分：动素分析
影像分析
1.2动作分析的程序：
A：观察与记录。
B：对分析记录结果中的浪费进行改善。
C：动作经济原则下的动作改善。
D：重新编制作业方法。
1.3动作分析的方法
A：目视动作分析
观测者以目视直接对现场作业进行观测分析改善，现场发现动作问题并改善。
优点：对现场瓶颈实时改善，提高作业效率。
缺点：对时间测定及细微动作的观测困难。
B：动素分析
将人的全部动作包括大脑的思考行为细分为18种最小动作单元要素称动素，动素分析是进行动素分析研究的方法。
C：影像分析
通过作业录像进行分析，可以精确地对作业时间及动作要素进行测定及研究分析，是动作分析中精度最高的一种。
2.动素分析
2.1 18种动素的定义
动素分析是由美国工程师Frank Bunker Gnlbreth创立的动素分析基本要素有18种动作。（附表）
2.2用途
A：通过对动作方法及顺序的检讨分析，去除不必要的动作，使动作更有效。
B：分析研讨最合理的作业配置。
C：作来的工装化及工装改善的基本数据。
D：改善前后的方法对比&评价。
E：进行作来方法的详细说明。
F：设定标准作业。
G：培养作业方法的分析判断能力。
2.3分析方法
动素分析是对作业进行细微的运作分解与观察，对每一个连续动作进行分解，将右手、左手、眼睁三种动作分开观察并进行记录，进而寻求改善的动作分析方法。
3.动素分析改善实践
以螺栓、螺母组装作业为具体实例进行分析研究改善。
精益生产与八大浪费
大纲： 一、制造过早(多)的浪费二、库存的浪费 三、不良修正的浪费四、加工过剩的浪费 五、搬运的浪费六、动作的浪费 七、等待的浪费八、管理的浪费 八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。改善的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费。下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。 一、制造过早（多）的浪费 定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期的最小需要量。 制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费。福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应。那么我们就来看看制造过早（多）的浪费。 制造过早（多）浪费的后果主要有三大类。
1.直接财务问题。表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。 2.产生次生问题。会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库的风险，有不良品的风险。 3.掩盖问题。为什么“制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费”因为它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了由于等待所带来的浪费，没有改善的动力，失去了持续改善的时机。 1.制造过早（多）浪费的产生原因。 （1）生产计划方面。 1）信息准确度问题。信息不准，计划失当，信息传递不准确，导致生产计划作业进行盲目，最终导致制造过早（多）浪费的产生。 2）生产计划管控机制方面。让某些制程、生产线、工站甚至作业员有生产伸缩的充分空间和提高产出的利益驱动。比如有的不排班生产计划，也不排日生产计划，而是排周生产计划，一天内的生产排配权利下放到制程、生产线、工站甚至作业员，这时候如果有多余的产能、人力、设备稼动过剩，则很自然地就会提前安排生产，安排满稼动生产，从而造成制造过早（多）。特别是在某些企业中（如玩具），较有可能安排计件生产，多劳多得，那么过量过早生产的积极性就更大了。 除非在实施了拉动生产的精益企业里面，一般的企业还是用MRP在做推式生产。这时候生产计划的排配，生产进度的精确控制是企划部门最基础的功能，不能因为制造能力弱，各制程衔接性差就放松对生产计划实施进度的管控。 （2）内部制造能力弱的补偿问题。 制造过早（多）多数时候是出于补偿内部制造能力弱的考虑。制造能力弱，特别是制造中的品质差，换型时间长，在市场信息牛鞭效应的驱动下，为了弥补自身能力不足，而提前过量生产以满足客户需求。
精益生产管理八大浪费和解决方法(详细版)
精益生产管理八大浪费与解决方法（详细版） 一、制造过早(多)的浪费二、库存的浪费 三、不良修正的浪费四、加工过剩的浪费 五、搬运的浪费六、动作的浪费企业管理问题解决-请点击 七、等待的浪费八、管理的浪费八大浪费简要版-请点击 八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。改善的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费。下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。 一、精益生产管理中制造过早（多）的浪费 定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期的最小需要量。 制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费。福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做
的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应。那么我们就来看看制造过早（多）的浪费。 制造过早（多）浪费的后果主要有三大类。 1.直接财务问题。表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。 2.产生次生问题。会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库的风险，有不良品的风险。 3.掩盖问题。为什么“制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费”？因为它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了由于等待所带来的浪费，没有改善的动力，失去了持续改善的时机。 1.制造过早（多）浪费的产生原因。 （1）生产计划方面。 1）信息准确度问题。信息不准，计划失当，信息传递不准确，导致生产计划作业进行盲目，最终导致制造过早（多）浪费的产生。 2）生产计划管控机制方面。让某些制程、生产线、工站甚至作业员有生产伸缩的充分空间和提高产出的利益驱动。比如有的不排班生产计划，也不排日生产计划，而是排周生产计划，一天内的生产排配权利下放到制程、生产线、工站甚至作业员，这时候如果有多余的产能、人力、设备稼动过剩，则很自然地就会提前安排生产，安排满稼动生产，从而造成制造过早（多）。特别是在某些企业中（如玩具），较有可能安排计件生产，多劳多得，那么过量过早生产的积极性就更大了。 除非在实施了拉动生产的精益生产管理企业里面，一般的企业还是用MRP在做推式生产。这时候生产计划的排配，生产进度的精确控制是企划部门最基础的功能，不能因为制造能力弱，各制程衔接性差就放松对生产计划实施进度的管控。 （2）内部制造能力弱的补偿问题。 制造过早（多）多数时候是出于补偿内部制造能力弱的考虑。制造能力弱，特别是制造中的品质差，换型时间长，在市场信息牛鞭效应的驱动下，为了弥补自身能力不足，而提前过量生产以满足客户需求。 如一个企业制造能力弱，多制程时的合计良品率在50%-70%之间分布，那么面对100K的P/O时，它就需要备143-200K的原料，为了安全起见，这时候一般会选择安全系数较高的200K，甚至220K，当这220K投到制程中去的时候，造成生产过多就不可避免了。在这里，制造过多是制造能力弱的补偿，同时制造能力提升也是消除制造过多的必要前提。 对于制造过早是补偿制造能力弱的论断，用制造前置时间（L/T）可以清晰地衡量出来。 （3）产能不平衡及流程不顺方面。 1）制造过程中由于各功能制造单位、制程产能不平衡，不可避免地造成加工能力低的制程前在制品（WIP）堆积，同时给后工站的作业带来了极大的不便。图1是T公司制造的一个产能平衡图，T公司制造有冲压、清洗、打磨、焊接、
精益生产之八大浪费篇
精益生产之八大浪费篇 1）提高质量 2）提高生产率 3）减少库存 4）减少生产线 5）减少机器停机时间 6）减少空间 7）降低生产交货 质量管理是不是一个部门或此人，而是对公司的所有成员的共同责任，需要了解的是：从每一个所有小部分来考虑，共同努力，以更好的产品质量知道：下一道工序是客户。 质量是管理出来的，而不是测试出来 精益生产质量管理强调从驾驶者对缺陷产品的发生的预防，机械，模具，工具，材料和生产工艺等，以确保没有不良品。 它强调从源头上保证质量 ■检查每一道工序，对员工的质量意识为重点，发现质量问题 如果一个进程的问题■因为在过程中，不能满足需求，生产线立即停止工作，直到问题得到解决 ■通常是解决问题的个人和集体 考虑设计质量 标准化的产品结构 减少零件数量 零件标准化 第一次是
不要隐藏的股票，以稳定的质量 什么是质量（辅酶Q）的费用 质量成本 访问前成本 评估成本 损失成本 内部损失成本 外部损失成本 自我和互检的工作通常被称为“双重检查”，主要是自我管理的实施。（1）自我和质证进程的实施 一，教育经营者自律，灌输“双检查”的重要性; 乙，在现场不定期抽查，监督的“双重检查”的执行情况; C，有一些问题，强调了“双检查”是符合双方的责任有关。 研发，建立明确的问责制，评估和实施奖励和处罚 一线主管如何与公司的质量好 一）强大的反应能力，以质量和加工能力; 二）了解，下一道工序是顾客; 三）按标准作业规范; 四）车间做自我检查;
f）设备，工具，检测设备的正确使用和维护; 克）组织材料的控制和环境; 八）热爱工作，有高度的责任感; 质量改进和提升网站 1）设施使用各种灯光，广告牌，以显示正常，生产过程 不，提高快速反应能力素质 2）质量信息反馈机制的建立异常 3质量，工程，采购等部门）紧密合作 4）跨部门小组成立，以改善质量 5）PDCA循环使用，以改善和提高质量 七大手法，以提高现场质量--- 清单 分层法 因果图 柏拉图 直方图 控制图 分散 六标准差工具 统计过程控制（SPC），质量功能展开（QFD） 失效模式与效应分析（FMEA），因果矩阵（原因和影响矩阵），英国标准（英国标准），过程能力分析（过程能力分析），
精益生产之如何改善八大浪费
第四章 八大浪費 第一節 浪費概述 精益生產的特點是消除一切浪費,去掉生產中一切無用的東西,精簡產品開發設計,生產,管理中一切不產生附加價值的工作,旨在以最優品質,最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應,實現“七個零”的終極目標. 多賺一塊錢不如自己節約一塊錢容易!畢竟,賺錢得看別人的臉色,省錢卻只需要看自己的心意﹗賺 錢之道,首先需要避免浪費,這是毋庸質疑的 .如果不把水桶的漏洞補起來,注入再多的水都無法裝滿水桶.因此,減少浪費就是增加企業利潤,提高競爭力的最佳選擇. 一. 浪費定義 精益生產中的浪費定義與我們平常所說的浪費有許多的差別: 凡是超出增加產品價值所必需的絕對值最少量的物料,設備,人力,場地和時間的部分都是浪費.所以,精益生產所講的浪費不僅僅是指不增加價值的活動,還包括盡管增加價值,但所用的資源超過了“絕對值最少量”的界限的活動. .例如: ,搬 ,因而 都是浪費. 二. 浪費形態 在實際的工作中﹐我們可以從下面三種形態來深入理解浪費的涵義﹕ 7个“零 ”目标 ☆ 零切换浪费 ☆ 零库存 ☆ 零浪费 ☆ 零不良 ☆ 零故障 ☆ 零停滞 ☆ 零事故 精益生产追求的目标
2. 浪費----指有能力,但是未給予充足的工作量的未飽和狀態; 這種形態在實際的工作中主要表現在人員的工作量不飽和,利用率低下;或者機器設備的稼動率過低等方面. 3. 不均衡----指有時超負荷作業,有時又不飽和的狀態. 這種狀態主要表現在各個時間段工作量的差異上面. 三. 八大浪費 精益生產從現場出發,認為工廠中最為常見的浪費主要有八大類,分別是:製造過早(多)的浪費；庫 問題的解決有九 草擬行動 究,以取得較之前更為合理的作業方法與過程,在各個階段中,我們可能用到的手法具體如下表所示: 解決問題的九大步驟
干货 精益生产十大手法
干货：精益生产十大手法 精益生产对于制造企业的重要性不必多说，无论是最基础的现场改善，或者是库存控制、生产计划管理、流程再造、成本管理、员工素养养成的诸多层面都离不开精益生产的范畴。而在精益生产日积月累的过程中，渐渐形成各种各样的方法论，闲话少说，直接上干货······· 一、一个不忘 不忘动作经济原则：即在生产的过程中药时刻追求是以最少的动作投入，产生最有效率的工作效果。精益生产中定义有三大类22项细则，指导人们如何节约动作、如何提高动作效率。此处不作展开。 二、两大支柱 JIT：准时制生产（JustInTime），只生产下游需要的产品，尽量不要产生库存，终极目标是单件生产，每位员工的做一件货品的时间相同，每个人生产完一件货品直接流到下一个工序对应的员工手里，工序与工序之间是没有库存。 自働化：自働化并非仅仅指在生产的作业中引入加工机器，而是让设备或系统拥有人的"智慧"，替代人的工作。当被加工零件或产品出现不良时，设备或系统能即时判断并自动停止。 三、三即三现 在现场管理过程中，生产现场一旦发生异常，相关人员需要做到以下几点： 立即赶到现场； 立即看到现物； 立即掌握现况。
四、四大原则 消除（Eliminate）：消除不必要的动作以及工作环节； 合并（Combine）：合并有相似作用的动作以及流程； 重排（Rearrange）：合理重排流程及重新分配工作； 简化（Simplify）：简化必须的工作。 五、五项分析作业 在精益生产中，将动作流程分为5个方面，即操作、搬运、检验、等待、储存，然后针对这5个方面哪些是有价值的，哪些是浪费，然后进行改善：操作：使产品产生价值过程，是整个生产过程中最主要有价值的内容。 搬运：搬运分两类，必要的搬运及不必要的搬运。在分析过程中需要做区分，改进必要的搬运，取消不必要的搬运。 检验：检验是必要的，但是检验的强度是根据需求来确定的。 存储：精益生产中认为存储是没有价值的，应予消除。 等待：等待过程同样是是没有价值的，在精益生产中它也是被关注的，应该被消除的一个重点。 六、六大提问思路 Who谁在做？When何时做？Where哪里做？What做什么？Why为什么要做？How怎么做？ 七、IE七大手法 动改法：改善人体动作的方式,减少疲劳使工作更为舒适、更有效率。 防错法：事先设计良好机制，防止错误的发生。 五五法：借用五次询问5W1H的提问技巧，用问题来解决问题。 双手法：研究人体双手在工作时的过程,藉以发掘出可改善的地方。
精益生产有效推行的八个方法
精益生产有效推行的八个方法 在推行精益生产过程中提出了五个精益：导入精益思想、推行精益方法、建立精益组织、形成精益流程、实现精益目标的工作要求。精益生产是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。 精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。那么，如何有效的推进精益生产？精益生产在推行过程中，应注意些什么问题而预防推行失败呢?!下面总结一些国内推行的问题，给各位提供一些借鉴和帮助。推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。 1、企业管理基础太差，草草上马。企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚……如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。 2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益6S咨询管理也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的
精益生产;IE工程;现场改善
1、何为精益生产方式J IT >IT？ 精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，是一种先进的生产管理技术。 战后的日本汽车工业遭到了资源稀缺和多品种、少批量的市场制约。于是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,到60年代逐步完善而形成，到了70年代，当丰田汽车公司通过运用精益生产方式，把交货期和产品品质 >品质提高到世界领先地位时，精益生产才得到完全准确的描述。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。 2、精益生产方式JIT的优越性 与大批量生产方式相比，精益生产方式JIT的优越性主要表现在以下几个方面： A) 生产系统及工厂的其它部门所需人员，最低能减至大批量生产方式下的1/2； B) 新产品开发周期最低可减至l／2或2/3； C) 生产过程的在制品库存最低可减至1／10； D) 工厂占用空间最低可减至1/2； E) 成品库存最低可减至1/4； F) 产品质量可提高3倍。 3、精益生产的目标
A) 精益生产方式JIT的基本目标 帮助企业最大限度地获取利润 >利润是精益生产方式的基本目标。其核心有两点：零库存、快速应对市场的变化。 a) 零库存一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。所以，零库存就成为精益生产方式JIT追求的主要目标之一。 b) 快速应对市场的变化 当市场从卖方市场转为买方市场时，生产方式也从单一品种大量生产演变到多品种小批量生产。企业的生产组织形式也应灵活多变，适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。精益生产方式JIT帮助企业在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性以实现快速应对市场的变化。 （1）、组织柔性:在精益生产方式JIT中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。 （2）、劳动力柔性:市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整。精益生产方式JIT的劳动力是具有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。 （3）、设备柔性:与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，精益生产方式JIT采用适度的柔性自动化技术（数控机床与多功能的普通机床并存），以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生产方式JIT在中小批量生产的条件下，接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时具有刚性自动化所没有的灵活性。 B) 精益生产方式JIT的终极目标 零浪费为精益生产方式JIT终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面：
完整版精益生产改善提案管理办法
XXXXXXX公司 精益生产改善提案实施办法 批准： 审核： 编制：
生效日期：年月日 页9 共页1 第 1.目的 挖掘员工潜能，激发员工的活力和创造力，以主人翁的态度，推进企业技术进步，推动全员参与改善工作，实现经济效益最大化，为促进企业的快速发展做贡献。 2.适用范围 本办法适用于山东高强紧固件有限公司群众性改善提案的管理与组织工作。参与对象为山东高强紧固件有限公司所有员工，重点对象是各生产班组一线员工。3.引用文件 《员工提案管理制度》、《精益生产理念》 4.术语 4.1班组 本办法中，除特殊注明的，所称班组指生产一线班组。 4.2改善提案 4.2.1改善提案的定义 针对现状，提出的更好的方法、措施或设想。主要包括针对质量、成本、交货期、安全、环境方面的问题及对策，基本要素包括：针对的问题、准备采取的措施、以及预计达到的效果。 4.2.2按提案提出对象来分： 个人提案：指员工个人提出来的一些比较简单易行的改善提案或建议。 团队提案：指员工或团体提出针对公司业务流程（包括物料、品质、成本，机器等）等方面的一些大的改善项目。 4.2.3本办法所称改善提案，均须符合公司有效建议的要求。 4.2.4. 精益生产改善提案的一般范围。 4.2.4.1 现场类主要包括： 工具、设备、仪器、装置的创新、改进； 生产工艺、操作方法、制造技术的进步； 安全隐患排除； 安全生产、劳动保护、环境保护的方法和手段的创新、改进； 物资储藏、运输技术的创新、改进； 节约能源； 更有效地利用原料、材料、设备及自然条件的技术措施； 4.2.4.2经营管理和服务类主要包括： 在现场管理、管理技术上有创新，对提高经营管理、提高经营效益或成本效益有指导作用； 在工作组织、制度规定等方面提出的办法或改进方案，对提高工作效率、员工满意度或服务质量有显著效果 4.2.4.3提案如果属于下列各项范围，视为不适当提案不予受理： 页9 共页2 第 攻击团体或个人的投诉、抱怨等； 个人意见、诉苦或要求改善待遇、福利等；
干货精益生产十大手法
干货精益生产十大手法 Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.
干货：精益生产十大手法 精益生产对于制造企业的重要性不必多说，无论是最基础的现场改善，或者是、、、、员工素养养成的诸多层面都离不开精益生产的范畴。而在精益生产日积月累的过程中，渐渐形成各种各样的方法论，闲话少说，直接上干货······· 一、一个不忘 不忘动作经济原则：即在生产的过程中药时刻追求是以最少的动作投入，产生最有效率的工作效果。精益生产中定义有三大类22项细则，指导人们如何节约动作、如何提高动作效率。此处不作展开。 二、两大支柱 JIT：准时制生产（），只生产下游需要的产品，尽量不要产生库存，终极目标是单件生产，每位员工的做一件货品的时间相同，每个人生产完一件货品直接流到下一个工序对应的员工手里，工序与工序之间是没有库存。 自働化：自働化并非仅仅指在生产的作业中引入加工机器，而是让设备或系统拥有人的"智慧"，替代人的工作。当被加工零件或产品出现不良时，设备或系统能即时判断并自动停止。 三、三即三现 在现场管理过程中，生产现场一旦发生异常，相关人员需要做到以下几点： 立即赶到现场； 立即看到现物； 立即掌握现况。 四、四大原则 消除（Eliminate）：消除不必要的动作以及工作环节； 合并（Combine）：合并有相似作用的动作以及流程； 重排（Rearrange）：合理重排流程及重新分配工作； 简化（Simplify）：简化必须的工作。 五、五项分析作业 在精益生产中，将动作流程分为5个方面，即操作、搬运、检验、等待、储存，然后针对这5个方面哪些是有价值的，哪些是浪费，然后进行改善： 操作：使产品产生价值过程，是整个生产过程中最主要有价值的内容。 搬运：搬运分两类，必要的搬运及不必要的搬运。在分析过程中需要做区分，改进必要的搬运，取消不必要的搬运。 检验：检验是必要的，但是检验的强度是根据需求来确定的。 存储：精益生产中认为存储是没有价值的，应予消除。 等待：等待过程同样是是没有价值的，在精益生产中它也是被关注的，应该被消除的一个重点。 六、六大提问思路 Who谁在做？When何时做？Where哪里做？What做什么？Why为什么要做？How怎么做？ 七、IE七大手法
精益生产中的八大浪费和五大原则
精益生产中的八大浪费和五大原则 2014-7-31 16:13:05 互联网 企业生产管理过程中，出现许多的浪费现象，这些浪费严重占用了企业的流动资金，丰田公司对这些浪费定义为精益生产中的八大浪费。分别是： 1、生产过剩。过早或过多地生产出产品，这通常会造成其他的浪费，例如人员过多、因存货过多而导致储存与输送成本。存货可能指的是实物存货，或是排队等候的大批信息。 2、在现场等候的时间。员工只是在一旁监视自动化机器，还是必须站在一旁等候下一个处理步骤、工具、供应、零部件等，或是因为存货用完、整批处理延迟、机器设备停工、生产力停滞不前等因素造成员工暂时没有工作可做。 3、不必要的运输。在流程中把在制品从一地搬运到另一地(即便只是短距离);或是必须进出仓库或在流程之间搬运原材料、零部件或最终成品。 4、过度处理或不正确的处理。采取不必要的步骤以处理零部件;因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理;当产品超出必要的质量时，也会造成浪费。有时，必须做一些额外的“工作”，以填补多出的时间，避免无所事事地等候。 5、存货过剩。过多的原材料、在制品或者最终的成品，导致较长的提前期，堆积过时品、毁损品、较高的运输与储存成本及延迟。此外，过多的存货还造成其他的隐性问题，例如生产不均衡、供应者延迟递送、瑕疵品、机器设备停工、拉长准备期等。 6、不必要的移动搬运。员工在执行工作的过程中，必须做一些不必要、不能创造价值的动作，例如寻找、前往取得或堆放零部件和工具等等。此外，走动也是浪费。 7、瑕疵。生产出瑕疵品或必须修改的东西。修理或重做、报废、更换、检验等都代表浪费的处理、时间和精力。 8、未被使用的员工创造力。由于未使员工参与未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，从而使员工失去改进和学习的机会。 精益生产的五个原则： 1、价值观：精益生产认为产品的价值需由最终的用户来确定，价值只有满足特定的用户需求才有存在的意义。 2、价值流：是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是精益生产的起步点，并按照最终用户立场寻求全过程的整体最佳状态。 3、流动：精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来，强调的是动。 4、拉动：拉动生产亦即按用户需求拉动生产，而不是把产品强行推给用户。 5、尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。 综上所述，这些浪费的存在降低了企业的生产效率，降低生产产品的
精益生产—IE实践从一数到十
精益生产—IE实践从一数到十 从业IE俩年半，经历过精益咨询公司的吹拉弹唱、也历练过现场IE改善的摸爬滚打。Foxconn的IE号称无所不在，无所不能；模具是工业之母，IE是工业之父；在大大小小的培训中，雏鹰计划、秣马厉兵、快马加鞭，都离不开以上IE理论的培训！ 非IE专业，都会觉得道理很浅显，假装听听，做做笔记；IE专业反而会觉得过于理论，枯燥乏味。只有在亲身实践或者见识过IE实际运用之后，你才会恍然大悟。然后，大家都会谈到IE意识。 听裴工谈起，中央厨房总负责人陈宇是IE(工业工程)出身，整个中央厨房运行也以工业流水线方式设计，包括米饭线、炒锅线、水锅线、蒸锅线……考虑到中央厨房每顿要供应6万份餐食，厨房需要约500人工作。光是Foxconn员工的衣食住行流程化，可显IE强大之一斑！ 总的来说，Foxconn推行IE口号方面分为“一二三四五六七八九十”十大方面： 一、一个不忘——不忘动作经济原则 关于人体动作方面：双手并用；对称反向；排除合并；降低等级；免限制性；避免突变；节奏轻松；利用惯性；手脚并用；适当姿势。 有关工具设备方面：利用工具；工具合并；易于操作；适当位置。 关于场所布置方面：定点放置；双手可及；按工序排列；使用容器；利用重力；近实用点；避免担心；环境舒适。 二、LP二大支柱——俩个基本思想 JIT—JustinTime（准时化生产）；自働化。 三、现场异常处理三即三现 立即赶往现场；即时了解现状；即刻处理现状。 四、ECRS四大原则 取消(Eliminate)；合并(Combine)；重排(Rearrange)；简化(Simplify)。 五、五项作业分析 操作分析；搬运分析；检验分析；储存分析；等待分析。按经典IE划分：程序分析，操作分析(人机、联合、双手)，动作分析。 六、六大提问（5W1H） 七、IE七大手法 简单用口诀来记：五抽双动防人流，IE何止七大手法，以上比较常用而已。 八、八大浪费 也可以用口诀来记，智慧：如何快速记住＂七大浪费＂，虽然有点小不雅。口诀为＂O,TMD,WIP!＂O(Overproduction,过量生产）；T(Transportation,搬运）；M(Motion,多余的动作）；D(Defect,不良品）；W(Waiting,等待）；I(Inventory,库存）；P(Processing,过量加工）八大浪费增加管理浪费(Manager)，所以口诀小改动＂O,TMMD,WIP!＂--！ 九、解决问题的九大步骤 哪九个步骤就不赘述，跟解决品质问题办法之8Disciplines（8D）是否有相似之处呢：1.成立改善小组(FormtheTeam)；2.描述问题(Describetheproblem)；3.实施及确定暂时性对策(Contain)；4.原因分析及验证真因(Identifytherootcause)；5.选定及确认长期改善行动效果； 6.改善问题并确认最终效果； 7.预防再发生及标准化(PreventtheProblem)； 8.项目结案及未来规划(CongratulatetheTeam) 十、十S推动
精益生产管理办法
精益生产管理规范 目的： 为建立精益企业，有效的管理、开展精益生产活动，最大限度的减少企业生产占用的资源和降低企业管理的运行成本，特制定本规范。 定义： 精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。 管理机构及职责 公司应成立精益生产管理小组，组长由总经理担任，组员为各部门负责人。 组长职责： 指导精益生产管理工作方向； 对精益生产项目管理成果的监督及评价； 组织架构的确定及资源支持的保证； 最终确定精益生产推行项目。 组员职责： 行政中心负责人职责： 负责推动各部门对年度精益目标的分解及部门年度计划推进，建立各项目推进组；组织召开精益月会、季度会及年度汇总，并对精益项目进展情况进行跟踪及督促；负责各部门精益项目指标的考核。 其他部门负责人职责： 负责各自部门精益项目方案与计划的申报、实施，效果验证及标准化维持； 负责本部门日常6S管理及员工行为规范监督与整改。 精益生产管理推进步骤： 精益生产管理项目输入： 降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，工具或设备改善，物流改善，布局改善，降低消耗品使用量，其它成本降低方法的项目； 品质改善：降低不良损失金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的项目； 生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术的建议、实施方案等；管理体制：有利于公司文化的建设，有利于现场、行政、财务等管理，提高团队士气等方案； 有关安全生产、生产环境改善、6S改善之项目。 选定及提出精益改进项目 ?根据公司总的经营目标或精益生产管理项目输入的要求，各部门每年年底 应选定下年度精益改进项目（每个部门不少于2个），并确定改进目标； ?针对每个选定的项目确定改进计划、资源需求和时间进度； ?公司鼓励员工向本部门或上级领导提交精益改进建议，可直接向部门负责 人提交或通过公司意见箱提交，对采纳的精益改善建议相关部门安排在部 门的精益改进项目中落实。
精益生产改善技能(全套经典实用流程)
目录 一﹑什么是精益生产改善 (3) 二﹑改善的目的 (3) 三﹑改善的意义 (4) 四﹑改善的意识 (4) 4.1问题/忧患的意识 4.2什么是问题 4.3问题的3种形态 4.4问题本质 五﹑如何作改善 (5) 5.1改善的SMART原则 5.2解决问题的九大步骤 (一)如何发掘问题 (5) A.脑力激荡法(Brainstorming) B.查检表(Checklist) C.5W1H D.流程图 (二)如何选择问题 (7) A.八大浪费 B.柏拉图(Pareto) C.生产线平衡分析(Line Balance) D.Leader time 分析 E.成本分析 F.工安分析 (三)如何追查原因 (11) A.特性要因图(Cause and effect diagram) B.层别图(Stratification) C.作业分析表 (四)如何分析资料 (17) A.抽样法 B.散布图(Scatter Diahram) C.趋势图(Graph) D.直方图(Histogram) E.FMEA(潜在制程能力分析) F.QFD(质量功能展开) (五)如何提出办法 (26) A.ECRS B.动作分析 C.制程防呆(POKA-YOKE)
D.DOE(实验设计) E.仿真分析 (六)如何选择对策 (35) A.决策矩阵 B.多数表决法 C.管制图(Control Chart) (七)如何草拟行动 (36) A. 甘特图 B. 性能评审技朮 (八)如何成果比较 (37) A. 效果评估 B. 现值法 (九)如何标准化 (38) A.SPC(统计制程控制) B.控制计划 C.标准制定 D.推广计划 六﹑改善案的评比标准 (40)
精益生产流程持续改善方法
精益生产流程持续改善方法在价值流程图、精益生产远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义，持续改进生产流程的方法主要有以下7种： （1）消除质量检测环节和返工现象：如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。消除返工现象主要是要减少废品产生，严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。 （2）消除零件不必要的移动：生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源，在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动及不合理的物料挪动，节约生产时间。 （3）消灭库存：在精益生产企业里，库存被认为是最大的浪费，因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金，所以把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。 减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为“单件生产流程”。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。 理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。当然实际上是不可能的，在某些情况下，考虑到相邻两道工序的交接时间，还必须保留一定数量的在制品库存，精益生产中消灭库存的理念和方法与准时生产JIT的理念和方法类似。
精益生产八大浪费
精益生产八大浪费 精益生产的管理模式中，不是工作越多越有价值，而是浪费越少越有价值。 精益生产八大浪费包括：产品缺陷、过量生产、等待时间、运输、库存、过程、动作以及忽视员工创造力。下面带我们简单了解一下： 第一是产品缺陷浪费，很容易理解吧。 第二是过量生产，生产大量产品卖不出去是种浪费，‘10号要的东西，1号就做出来，这是浪费，因为这10天是没人给你付钱的，要占用你的资金场地，还有风险’。 第三是等待浪费，一切形式的等待都是浪费，领导的职位越高造成的等待浪费越大，‘这事为什么还没有处理啊，等着领导签字呢’。‘等待’不仅仅是等物料、等设备，还有等检验、批准。人才没有利用好也是浪费，我们不多说了。 还有运输浪费，我们物流发展趋势是包装原料厂在我们公司周边建厂，运输是浪费、不增值的，这也是为什么珠三角招商引资多，因为它二十公里内几乎所有材料都能买到。这也是浦东机场的建立给昆山的电子行业造成重大损失原因。因为原来电子芯片都是空运到虹桥机场，虹桥机场距离昆山特别近，浦东机场远了，就远了两个小时的车程，但电子厂品运转的很快，这个距离就给昆山造成很大损失。 精益是从系统上看问题。库存、多余的动作也是浪费。还有一个是过度加工是浪费，如果我们的产品比客户要求的更多，是不是浪费？如果我们给客户做的更多，但是没有给客户带来价值，这就是浪费；如果给客户带来价值，就不是浪费。老年手机为什么便宜，因为它不要求太多功能，只要求字大一点、声音高一点，这样做是不是降低成本。如果把苹果给老人，他头大了，不会用。 日本Kaizen：不花钱的改善，小的改善，持续的改善。真的有不花钱的改善吗？日本以前有很多番茄酱企业，如何让自己的多卖钱呢？提高产品质量，但是差异很小，然后有一个员工发现，但是商场里面的番茄酱瓶子口很小，做饭时需要用小勺挖好几次，很不方便。后来他就建议把番茄酱的瓶口制作成广口瓶，这样可以用大勺挖一次就够了。结果变成大口以后，他们产品销量一下就上去了。这样的改善需要花钱吗？不需要，却取得了很好的收益。这样的建议都是普通工人提出来的，不是科研人员工程师提出来的，这样的例子还有很多，这里不多讲了。
精益生产现场IE
精益生产现场IE 一.精益生产方式概要 1.何谓精益生产方式： 1.1. 精益生产（Lean Production）是美国麻省理工学院数字国际汽车计划组织 （IMVP）专家对日本“丰田（Just In Time）生产方式”的赞誉之称。 精：少而精不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场 急需产品（或下道工序急需的产品） 益：所有的经营活动都要是有效的，具有经济性的。 1.2.精益生产主要目标： a.最大限度地减少企业生产所占用的资源。 b.降低企业管理和运营成本。 c.精益求精，尽善尽美，永无止境地追求零的终极目标 1.3.精益生产的关键：管理过程 a.人事组织管理的优化----精简中间管理层，组织扁平化，减少非直接生产人 力。 b.推进生产均衡化，同你好化，实现零库存与柔性生产。 c.推行全生产过程质量保证体系，实现零不良。 d.减少和降低任何环节上的浪费。 1.4.精益生产的特点： 消除一切浪费，追求精益求畏和不断改善。 ＊：去掉生产环节中一切无用的东西，第个人及岗位的安排原则是必须增值。 2.精益生产方式的优越性及其意义
2.1.人力资源减至1/2 2.2.新产品开发周期可减至1/2或2/3 2.3.生产在制品库存可减至1/10 2.4.工厂占用空间可减至1/2 2.5.成品库存可减至1/4 2.6.产品质量可提高3倍 3.精益生产管理方法的特点： 3.1.拉动式（Pull）准时化生产（Just In Time） a.以最终用户的需求为生产起点。 b.强调物流平衡，追求零库存，要求上工序加工完的零件立即可进入下一工序。 c.组织生产线依广告牌的形式，由广告牌传递工序间需求信息。 d.生产中的节拍可由人工干预控制，保证生产中的物流平衡。 e.生产中的计划与高度实质是由各个生产单元自已完成，在形式上只作最终产 品的生产计划，过程中各个生产单元自主协调极为必要。 3.2.全面品管：强调质量是生产出来的，而非检验出来的，过程质量管理保证最终质 量。 3.3.团队工作法：(Teamwork) a.每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策 &辅助决策的作用。 b.组织团队的原则并不完全按行政组织划分，而主要根据业务划分。 c.团队成员强调一专多能，要求能比较熟悉团队内其它工作人员的工作，保证工 作协调，顺利进行。 d.团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。
精益生产课程大纲
精益生产培训 课程大纲（2天、12H） 课程目的： 通过培训，本课程在系统地介绍精益生产的理念、方法和工具的同时，重点引入了一个系统的全景式的沙盘演练，把抽象的精益生产理念和方法以实战的方式模拟出来，包括节拍生产（Takt Time）、单件流（One piece flow）、拉动式生产（Pull production）、七大浪费（7 wastes）等，让参与者在参与中综合应用和深刻体会精益生产的理念、方法和工具，并通过持续改善清晰的体现精益生产变革带来的巨大效益。 同时，针对企业在实施精益生产的流程和关键要素，本课程也提供了一些有效的指引，最后，本课程还为您分享大量的精益生产推进活动和改善案例，帮助您找到一些适合本企业的变革和推行方法，促使相关改善人员掌握精益生产的概念、原理及理念，学会运用相关的工具进行工厂改善，从而全面管控成本，保证和提高企业整体经营水平，降本增效，实现利润倍增。 课程收益： 通过本课程的学习，不仅能让您系统地、深刻地理解和体会精益的理念、方法和工具，还能助您找到适合的精益的导入和推行的实践经验及有效方法。 如果您是企业的经营者和管理者，将为您呈现构建企业核心竞争力途径； 如果您是精益倡导者和推行者，将为您系统介绍推行精益生产的思路与阶梯； 如果您是精益的实施人和参与人，将为您提供组织精益改善的流程和方法； 如果您在推行过程中碰到困难和疑惑，将与您分享精益推行过程中克服障碍和阻力的经验和心得； 或许您觉得缺乏推行精益改善的技术和工具，将为您展示精益生产最有效的工具和方法； 第一章精益生产概论 1，现代企业经营基本理念 2，精益生产总体介绍与基本逻辑关系（精益起源，精益与IE的关系） 3，精益生产的五大原则（价值，价值流，流动，拉动，持续改善） 4，价值的概念及工作时间分析（通过饼图来展示有价值的工作时间） 5，七大浪费定义及适用条件（七大浪费的逻辑关系及案例展示） 6，七大浪费意识与因果关系 7，精益思想十二模式与深度认知（精益与正常公司的试点不同） 8，精益管理体系系统认知（精益到底是什么？） 9，讨论：人为什么会拒绝改变（视频+案例分析） 第二章精益生产工具运用及案例分析
精益方式IE现场生产
精益方式IE现场生产 目的：提高工作效率，降低成本，提高质量，追求系统整体优化。 一.精益生产方式概要 1.何谓精益生产方式： 1.1. 精益生产（Lean Production）是美国麻省理工学院数字国际汽车计划组织 （IMVP）专家对日本“丰田（Just In Time）生产方式”的赞誉之称。 精：少而精不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场 急需产品（或下道工序急需的产品） 益：所有的经营活动都要是有效的，具有经济性的。 1.2.精益生产主要目标： a.最大限度地减少企业生产所占用的资源。 b.降低企业管理和运营成本。 c.精益求精，尽善尽美，永无止境地追求零的终极目标 1.3.精益生产的关键：管理过程 a.人事组织管理的优化----精简中间管理层，组织扁平化，减少非直接生产人 力。 b.推进生产均衡化，同你好化，实现零库存与柔性生产。 c.推行全生产过程质量保证体系，实现零不良。 d.减少和降低任何环节上的浪费。 1.4.精益生产的特点： 消除一切浪费，追求精益求畏和不断改善。 ＊：去掉生产环节中一切无用的东西，第个人及岗位的安排原则是必须增值。 2.精益生产方式的优越性及其意义 2.1.人力资源减至1/2 2.2.新产品开发周期可减至1/2或2/3 2.3.生产在制品库存可减至1/10 2.4.工厂占用空间可减至1/2 2.5.成品库存可减至1/4 2.6.产品质量可提高3倍
3.精益生产管理方法的特点： 3.1.拉动式（Pull）准时化生产（Just In Time） a.以最终用户的需求为生产起点。 b.强调物流平衡，追求零库存，要求上工序加工完的零件立即可进入下一工序。 c.组织生产线依广告牌的形式，由广告牌传递工序间需求信息。 d.生产中的节拍可由人工干预控制，保证生产中的物流平衡。 e.生产中的计划与高度实质是由各个生产单元自已完成，在形式上只作最终产 品的生产计划，过程中各个生产单元自主协调极为必要。 3.2.全面品管：强调质量是生产出来的，而非检验出来的，过程质量管理保证最终质 量。 3.3.团队工作法：(Teamwork) a.每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策 &辅助决策的作用。 b.组织团队的原则并不完全按行政组织划分，而主要根据业务划分。 c.团队成员强调一专多能，要求能比较熟悉团队内其它工作人员的工作，保证工 作协调，顺利进行。 d.团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。 e.团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一你好 工作的检查，提高工作效率。 f.团队的组织是变动的，针对不同的事物建立不同的团队，同一个人可属于不同 的团队。 3.4.并行工程（Concurrent Engineering） 在产品的设计开发期间，将概念设计，结构设计，工艺设计，最终需求等结合起来。 4.精益生产与大批量生产方式管理思想的比较： 4.1.优化X围不同 4.2.对待库存的态度不同 4.3.业务控制观不同 4.4.质量观不同 4.5.对人的态度不同 5.精益生产的结构体系及主要项目： 5.1.结构体系