8大浪费试卷

八大浪费试卷

部门：姓名：工号：得分：

一、填空题（30分；每空3分）

1.生产三不原则是：不过量生产、不预测生产、不提前生产。

2.有价值的活动是指：任何改变材料形状，外形或功能以满足顾客需求的活动。

3.无价值的活动是指：增加了成本但未为产品增加如顾客所定义的价值（浪费）的活动。

4.浪费是指:所有一切不增加价值的活动或在增加价值的活动所用的资源超过了绝对最少的

界限。

5.八大浪费中万恶之源是库存的浪费。

6.在生产中过量生产的体现是：生产多于下游客户所需，快于下游客户所求。

7.管理的浪费可以从: 培训，认知，检知，奖惩来进行消除。

二、不定项选择题（30分：每题5分）

1. 在日常生产中我们所指的库存包括（A B C D ）

A、材料的库存

B、半成品的库存

C、成品的库存

D、已向供应商订购的在途零部件

2、产生不良的浪费的原因有（A、B、C、D）

A、人为操作失误

B、不按照标准作业

C、来料不稳定

D、存放周期长

3、以下不是产生库存的根源是（Ｄ）

A、产能不均

B、月底赶货

C、季节变动

D、同步回修

４、减少不良浪费的三不原则有（A、B、 D ）

A、不流出不良品

B、不接受不良品

C、不修复不良品

D、不制造不良品

5、下列不属于动作的浪费是（A）

A、不良修复

B、操作动作不流畅

C、单手空闲

D、不必要的弯腰动作

6、以下属浪费的有（A、B、D）

A、底部补胶作业

B、從一楼运送鞋面到二楼給面部

C、干部教新工操作设备

D、針車手弯腰从脚边取出鞋面半成品來针车

三、问答题（共40分）

1、八大浪费具体是指哪些？（10分）

答：1、不良的浪费2、过量生产的浪费3、过量生产浪费4、搬运的浪费

5、库存的浪费

6、动作的浪费

7、等待的浪费

8、管理的浪费

2. 库存有什么不好？（15分）

答：1.占用生产空间,产生不必要的仓库建设费用以及搬运设备的投资;2.积压资金,不但损失了利息、增加资金的需求,还影响企业扩充成长的机会;3.保管库存,衍生许多不必要的额外工作,如搬运、堆集、取放、防护、找寻、文书作业等;4.产品有时因放置过久,使质量变质,成为次品、呆滞品,甚至成为报废品,产品价值因此降低;5库存过多时,无法做到先进先出;

3、作为一名现场管理人员，请列举一例“管理的浪费”并谈谈你是如何进行改善的？（15分）

精益七大浪费八大浪费及现场七大效率损失改善法(权威分享含参考答案)

制造不良品的效率损失（上） 产生不良的损失原因分析与改善策略 （一）产生不良效率损失的原因 制造不良品的浪费应该包括以下几种： 基本浪费 当产生不良品时，会造成原材料、人工、设备、能源、管理费用等成本浪费。 返修和报废的浪费 不良产品需要返工修补时，会产生额外的修复、选别、检验等成本浪费，报废则意味着完全的损失。 救火成本 若产生不良品，订单交期可能因此而延误，会产生比如紧急换线、调货、加班、海运变空运等等的救火成本。 防火成本 防火成本是指为了预防救火成本的出现而投入的管理成本。 不良品未被发现而继续向后流出的损失 如果一个不良品在产生的第一时间没有被发现，其结果很可能造成大批量的返工，大批量的返工会产生连锁反应。比如，大批量的返工可能会影响企业的生产进度，导致生产计划的变更。而生产计划的变更，会导致产品来不及交付，还可能会影响到别的订单的产品，致使整个生产进度都会受到波及干扰。同时可能出现救火成本和预防这种情况出现的防火成本。 在管理上这叫做一人错误百人忙，它是一种成本扩大的连锁效应。 图6-1 成本倒增曲线 【图解】 通常一个错误往后传递，会产生所谓的“成本倒增曲线”。这个曲线在日本有一个指数是1：35：600。 它指的是，在产生不良品的第一个时间点进行改正，可能纠正的成本只要1元人民币。若这个错误往后传 递到下一道工序、工段或部门后再被发现，企业需要弥补错误的成本可能是35元人民币。而在更后面的流 程中被发现，弥补错误的成本可能要高达600元人民币。 比如，技术部门的一张图纸上有一个技术参数写错。在技术部门更改，可能3分钟就解决了，也许成 本会低于1元人民币；若这张图纸的错误没有被发现，已经进入车间开始裁减材料时才被发现，可能成本 是35元人民币；假如这时还没有发现错误，继续往后倒流，员工按照图纸进行加工，在做了500个或1000 个以后，到质量检验的时候才发现错了，这个时候要返工，很可能要花600元人民币的代价才能弥补这个 错误。 （二）产生不良效率损失的改善策略 一个产品不良的错误会产生很多的波动，而且每一个波动都会带来变化。假设在生产流程中有一次不良品，就可能会有500个不良品必须返工，这就会产生变化。企业的生产计划要变更，所有物料供应计划要变更，所有生产工艺准备的时间计划也要变更。只要波动的来源不消除，企业的生产计划就永远跟不上变化。因此，要消除产生不良品的效率损失，关键

时代光华-6S现场管理改善实务-讲义及答案(答案在讲义后)

第一讲现场管理概论 一）制造型企业增值的基本原理 企业存在的最直接的目标是要创造利润，只有利润才能维持企业的可持续发展，使企业更 好地承担社会责任，实践企业的经营使命。企业要发展，必须进行现场管理。 创造利润和企业的经营方式有关。企业能够创造价值存在的最根本的原因是因为围绕市场 的客户需求，我们通过加工的过程，改变物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变产品的使用 功能来满足客户的需求。根据这样一个增值的原理，企业内部所有的流程都是围绕这样一个增值 的目标来进行的。对它有用有帮助的，就是增值工作，反过来对它有害的就是浪费，所以我们要精益生产。 在这个过程当中，有七大浪费，包括等待的浪费、搬运的浪费、产品质量不良的浪费、 工作业动作的浪费、加工过程的浪费、库存的浪费制造过多以及制造过早的浪费。这七大浪费的发生如果不能得到及时有效地消除，就会造成第八大浪费，即缺货损失，也就是客户要的时候， 我们不能提供，这样就会给企业带来机会损失，会影响企业的长期发展，所以围绕这个增值的目 标，我们来展开企业的经营管理活动。 二）企业运营的两大关键业务流程 企业的运作是通过关键业务流程来实现增值的，它有最关键的两个业务流程：一个是订单 执行流程，一个是产品开发流程。 1. 订单执行流程 订单执行流程，就是根据客户的订单需求，做订单评审、生产计划、物料的采购、生产的 准备、生产的组织、质量的保证以及物料的物流的配送，通过这个过程实现准时制交货，来拉动 企业的资金流动。企业是通过资金流动来赚取利润的，例如：一个500 万的订单，我们需要买200 万的物料，买回来了之后组织内部生产，需要100 万的内部成本，最后把产品送出去，收500 万回来。这样一个过程是把现金流出去转化成物料再流回来，再通过产品交付客户，再把这个订 单的合同款项拿回来，这个过程每流动一次，它就增值一次。以这个例子来算，300 万的流动资金，带来500 万的现金回款，用300 万赚回了200 万，所以这一个过程带来现金的流动，每流动 一次增值一次，这就是订单执行流程，它能够带来增值的效果。 2. 产品开发流程 产品开发流程是根据市场的需求来做产品的策划、设计、试生产、审核，最终投放市场。 它是一个单向流动，不能带来现金流动，只是单向的资金投入，但是它是订单执行流程的源泉， 因为只有企业有符合市场需求的产品并不断地推向市场，才能保证资金的不断流动。所以企业运 作过程当中是通过这个关键业务流程来创造利润的。 三）开源节流的主要途径

8大浪费

8大浪费： 1.缺陷Defect:对产品进行检查、补救等措施 表现：额外的时间和人工进行检查、返工等工作；由此引起无法准时交货；企业的运作是补救式的，而不是预防式的（救火方式的运作） 起因：生产系统不稳定；过度依赖人力来发现错误；员工缺乏培训 2.过量生产Over-production:生产多于需求或生产快于需求 表现：库存堆积；过多的设备；额外的仓库；额外的人员需求；额外场地 起因：生产能力不稳定；缺乏交流（内部、外部）；换型（换模）时间长；开工率低；生产计划不协调；对市场的变化反应迟钝 3.等待Waiting:人员以及设备等资源的空闲 表现：人等机器；机器等人；人等人；有人过于忙乱；非计划的停机 起因：生产、运作不平衡；生产换型时间长；人员和设备的效率低；生产设备布局不合理；缺少部分设备 4.动作Motion:对产品不产生价值的任何人和设备的动作 表现：人找工具；大量的弯腰、抬头和取物；设备和物料距离过大引起的走动；需要花时间确认或辨认；人或机器“特别忙” 起因：办公室、生产场地和设备规划不合理；工作场地没有组织；人员及设备的配置不合理；没有考虑人机工程学；工作方法不统一；生产批量太大5.库存Inventory:任何超过客户或后道工序需求的供应 表现：需要额外的进货区域；停滞不前的物料流动；发现问题后需要进行大量返工；需要额外资源进行物料搬运（人员、场地、货架、车辆等）；对客户要求的变化不能及时反应。 起因：生产能力不稳定；不必要的停机；生产换型时间长；生产计划不协调；市场调查不准确 6.搬运Transportation:不产生价值的材料的运输 表现：放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果；搬运距离很远的地方，小批量的运输；出入库次数多的搬运；搬运过程中破损、刮痕的发生 起因：生产线配置不当；未均衡化生产；坐姿作业；设立了固定的半成品放置区；生产计划安排不当 7.过度加工Extra processing：一指多余的加工，另一方面是指超过顾客要求的精密加工，造成资源的浪费 表现：瓶颈工艺；没有清晰的产品/技术标准；无穷无尽的精益求精；需要多余的作业时间和辅助设备 起因：工艺更改和工程更改没有协调；随意引进不必要的先进技术；由不正确的人来做决定；没有平衡各个工艺的要求；没有正确了解客户的要求8.未充分利用的资源Unused resources:有消耗/支出，但没有完全发挥作用 表现：使用但作用不大；不使用也没有关系；可以发挥的作用但没有发挥；较有价值但闲置或无用武之地 起因：设计/配置不合理；无计划采购；状况改变后无用；错误的采购或招聘；没有正确使用

精益生产考试试卷[含答案]

精益生产考试试卷 一、单项选择题（共40题，每题1分，共40分） 1、丰田生产方式的目的在于彻底杜绝各种浪费，以提高生产 D 。 A 、周期 B 、交货期 C 、成本 D 、效率 2、拉动系统的核心是 D 。 A 、5S B 、自动化 C 、看板管理 D 、准时化 3、均衡生产要求快速换产以达到 A 的生产。 A 、小批量、多品种 B 、小批量、少品种 C 、大批量、少品种 D 、大批量、多品种 4、拉动体系是允许材料、产品在 B 库存，或在最底限度在制品 库存的情况下流动。 A 、有 B 、没有 C 、不确定 D 、有一点 5、运货指令的使用规则是 C 。 A 、前一道工序根据“看板”的种类和数量生产 B 、没有“看板”时不运送，不制造 C 、后一道工序按照“看板”到前一道工序去领产品 D 、“看板”一定挂在作业的相关实物上 6、精益生产的库存水平是 C 。 A 、高 B 、中 C 、低 D 、多 7、需要整理整顿的是什么地方？ C 。 A 、工作现场 B 、办公室 C 、所用地方 D 、仓库 8、实行“看板方式”的基础是： C 。 A 、准时化 B 、自动化 C 、流水线生产 D 、均衡化生产 9、TPM 需要所有的人，从领导到 D 的积极参与，但是并不是所有的 人都要改变“作业员只管操作，维修员只管维修的意识”。 A 、工艺技术人员 B 、管理人员 C 、材料工 D 、操作工 10、精益生产方式对操作员工的要求是 C 。 A 、懂设计制造有较高操作技能 B 、不需要专业技能 C 、多技能 D 、单一技能 11、持续改善的基础是 A 的途径。 A 、标准化 B 、制度化 C 、目视化 D 、通用化 12、可视化工厂的建立有一个简单的前提， B 信息最一目了然。 A 、文字 B 、图片 C 、表格 D 、数字 13、对零件的加工投入超出客户需求部分的浪费属于 D 浪费。 A 、不良品 B 、等待 C 、搬运 D 、过度加工 14、哪些不是创意改善提案实施要点： C 。 A 、创意改善提案的角度有多种，可以从“浪费”入手，从品质、 成本、设备、安全、效率等方面的不足动脑筋，思考如何做改善 B 、先从不花钱的改善做起，创意最重要 C 、改善是无限的 D 、改善提案最重要的是流程改善，其他改善并不重要 15、TPM 的目标是实现零灾害、零故障（非正常故障）、 D 的目标。 A 、零事故 B 、零浪费 C 、零损害 D 、零不良 16、企业标准包括两个方面的内容，一是技术标准，二是 D 。 A 、产品标准 B 、工艺标准 C 、设计标准 D 、管理标准 17、5S 管理和产品质量的关系如何？ B A 、工作方便 B 、改善品质 C 、增加产量 D 、关系不大 18、TPM 的三大法宝是TPM 小组会议、 C 、管理看板。 A 、重点培训 B 、班前讲话 C 、现场演示 D 、宣传 19、标准作业的实施可以确保装配和加工工序的 B ，在不损害 并确保 的前提下，用更快捷有效的方式完成作业。 A 、能力、设备、库存 B 、品质、设备、安全 C 、品质、环境、安全 D 、能力、环境、库存 20、开展QC 小组活动有利于开拓 A 的途径。 A 、提高质量 B 、劳动竞赛 C 、现场管理 D 、全员管理 21、全面质量管理（TQC ）的质量的含义是 C 。 A 、产品质量 B 、工作质量 单位 姓名 考号 密封线 单位 姓名 考号 密封线

最新精益生产考试试卷[含答案]

精品文档 精品文档精益生产考试试卷 一、单项选择题（共40题，每题1分，共40分） 1、丰田生产方式的目的在于彻底杜绝各种浪费，以提高生产 D 。 A、周期 B、交货期 C、成本 D、效率 2、拉动系统的核心是 D 。 A、5S B、自动化 C、看板管理 D、准时化 3、均衡生产要求快速换产以达到 A 的生产。 A、小批量、多品种 B、小批量、少品种 C、大批量、少品种 D、大批量、多品种 4、拉动体系是允许材料、产品在 B 库存，或在最底限度在制品 库存的情况下流动。 A、有 B、没有 C、不确定 D、有一点 5、运货指令的使用规则是 C 。 A、前一道工序根据“看板”的种类和数量生产 B、没有“看板”时不运送，不制造 C、后一道工序按照“看板”到前一道工序去领产品 D、“看板”一定挂在作业的相关实物上 6、精益生产的库存水平是 C 。 A、高 B、中 C、低 D、多 7、需要整理整顿的是什么地方？ C 。 A、工作现场 B、办公室 C、所用地方 D、仓库 8、实行“看板方式”的基础是： C 。 A、准时化 B、自动化 C、流水线生产 D、均衡化生产 9、TPM需要所有的人，从领导到 D 的积极参与，但是并不是所有的 人都要改变“作业员只管操作，维修员只管维修的意识”。 A、工艺技术人员 B、管理人员 C、材料工 D、操作工 10、精益生产方式对操作员工的要求是 C 。 A、懂设计制造有较高操作技能 B、不需要专业技能 C、多技能 D、单一技能 11、持续改善的基础是 A 的途径。 A、标准化 B、制度化 C、目视化 D、通用化 12、可视化工厂的建立有一个简单的前提， B 信息最一目了然。 A、文字 B、图片 C、表格 D、数字 13、对零件的加工投入超出客户需求部分的浪费属于 D 浪费。 A、不良品 B、等待 C、搬运 D、过度加工 14、哪些不是创意改善提案实施要点： C 。 A、创意改善提案的角度有多种，可以从“浪费”入手，从品质、 成本、设备、安全、效率等方面的不足动脑筋，思考如何做改善 B、先从不花钱的改善做起，创意最重要 C、改善是无限的 D、改善提案最重要的是流程改善，其他改善并不重要 15、TPM的目标是实现零灾害、零故障（非正常故障）、 D 的目标。 A、零事故 B、零浪费 C、零损害 D、零不良 16、企业标准包括两个方面的内容，一是技术标准，二是 D 。 A、产品标准 B、工艺标准 C、设计标准 D、管理标准 17、5S管理和产品质量的关系如何？ B A、工作方便 B、改善品质 C、增加产量 D、关系不大 18、TPM的三大法宝是TPM小组会议、 C 、管理看板。 A、重点培训 B、班前讲话 C、现场演示 D、宣传 19、标准作业的实施可以确保装配和加工工序的 B ，在不损害 并确保的前提下，用更快捷有效的方式完成作业。 A、能力、设备、库存 B、品质、设备、安全 C、品质、环境、安全 D、能力、环境、库存 20、开展QC小组活动有利于开拓 A 的途径。 A、提高质量 B、劳动竞赛 C、现场管理 D、全员管理 21、全面质量管理（TQC）的质量的含义是 C 。 A、产品质量 B、工作质量

精益生产七大浪费与效率改善

精益生产七大浪费与效率改善 主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年12月24-25日深圳 培训费用：3800元/位（含培训费、讲义费、午餐、茶水费、奖品、税费、笔记本） 【课程背景】 ◆丰田公司一部汽车平均赚取2000美金；同期通用公司平均每部车赚200美金。10倍，为什么整整相差10倍？ ◆善于反思与学习的美国由麻省理工学院，投入5年时间与众多一流学者，基于对日本丰田生产方式（Toyota Production System）的研究与总结，提出的一种生产管理新思想：精益生产（Lean Production,简称LP）这种核心是消灭一切“浪费”的思想，并围绕此目标发展了一系列流线化、TPM、看板管理、IE技术等具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。 ◆精益生产究竟是什么？究竟在做什么？ ◆理解错误可能从初始就导致了应用的失败。“理不明则行不正”，正确的认识与理解，对精益的实现生死攸关，甚至直接影响到企业十年后的市场地位。 【课程目标】 ◆掌握精益生产的核心原理及思想精髓，如何通过推行精益生产来提升经营业绩； ◆学习精益价值流（VSM）图，从精益价值流切入剖析工厂制造成本，掌握通过精益价值流改善缩短制造周期的方法； ◆学习精益生产常用工具：价值流图、现场七大浪费、SMED等，价值分析及浪费识别的工具、方法，通过运用消除浪费的工具即刻提升生产效率30% ◆掌握建立拉动式（PULL）生产系统的方法，通过拉动式生产实施降低库存50%，大幅缩短制造周期； ◆学习如何通过单元化生产（CELL PRODUCTION）实施化解多品种少批量给企业带来的困惑； ◆掌握快速换线SMED的精髓及实施步骤，全面提高设备整体效率（OEE），彻底降低设备成本； ◆精益生产的价值体现：精益生产为企业带来的效益分析，制造业如何通过精益生产的有效实施提升核心竞争力； ◆精益生产成功实施的管理基础：精益生产要求下的的计划物控（PMC）体系；供应商管理体系；生产现场管理体系；IE工程支持体系分析； ◆精益生产项目管理技巧：精益生产项目推行组织设计；项目的策划与计划；精益生产项目实施过程中的日常管理；精益生产项目负责人必备的基本能力。 【培训形式】 ◆世界及国内著名企业通过推行精益生产降低成本的改善案例分享； ◆课程内容实战性，技术性强，寓理论于实战方法中，课堂生动，让学员在轻松的环境中演练管理技术，达到即学即用的效果。 【课程大纲】 一. 精益生产基础

精益知识测试题(答案版)

精益知识测试题 姓名：得分： 本试卷共分为两部分，第一部分为单选，第二部分为多选，试卷总分为100分。 一、单选题，每题2分，共10分。 1、十八世纪美国人伊莱·惠特尼发明轧棉机，并由此率先产生了下列哪项基本概念？（D ） A.自働化 B.拉动式补货 C.量产 D.标准化 2、在七大浪费中，哪个浪费被称为浪费之首？（D ） A、库存浪费 B、搬运浪费 C、缺陷浪费 D、过量生产 E、动作浪费 3、MCT是哪几个英文单词的缩写?（ C ） A. 是机器产能目标：Machine Capacity T arget B. 是人力产能目标：Manpower Capacity T arget C. 是制造周期时间：Manufacturing Cycle Time 4、在绘制价值流图的八个步骤中，第三、四、五步的顺序正确的是（ C ） A、画材料流、画过程流、画信息流 B、画过程流、画信息流、画材料流 C、画过程流、画材料流、画信息流 5、什么样的搬运间隔导致库存最小？（B ） A、以生产班次作为搬运间隔。 B、以节拍时间为搬运间隔。 C、以搬运人员（或设备）满负荷搬运循环一次的时间为间隔。 D、以生产计划指令下达的周期作为搬运间隔。 二、多选题，每题3分，答案不全得1分，多选选错不得分 6、下列关于缺陷浪费的描述，哪些是正确的？（CD ） A、加强检验是降低缺陷浪费的有效手段 B、信息（如数字）错误并不是产品本身有缺陷，与缺陷浪费无关 C、缺陷的三大来源是：设计缺陷来料不良制造过程产生的不良 D、属于缺陷浪费的典型流程是：返工召回报废流程挑选质检 7、下列企业生产活动中，“增值”活动有：（DG ） A、修补质量缺陷 B、物料配送及仓储管理 C、设备维护保养 D、改变产品形状或尺寸的加工过程 E、员工培训 F、三废处理

生产七大浪费与效率改善.doc

精益生产七大浪费与效率改善1 精益生产七大浪费与效率改善 主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年12月24-25日深圳 培训费用：3800元/位（含培训费、讲义费、午餐、茶水费、奖品、税费、笔记本） 【课程背景】 ◆丰田公司一部汽车平均赚取2000美金；同期通用公司平均每部车赚200美金。10倍，为什么整整相差10倍？ ◆善于反思与学习的美国由麻省理工学院，投入5年时间与众多一流学者，基于对日本丰田生产方式（Toyota Production System）的研究与总结，提出的一种生产管理新思想：精益生产（Lean Production,简称LP）这种核心是消灭一切“浪费”的思想，并围绕此目标发展了一系列流线化、TPM、看板管理、IE技术等具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。 ◆精益生产究竟是什么？究竟在做什么？ ◆理解错误可能从初始就导致了应用的失败。“理不明则行不正”，正确的认识与理解，对精益的实现生死攸关，甚至直接影响到企业十年后的市场地位。 【课程目标】 ◆掌握精益生产的核心原理及思想精髓，如何通过推行精益生产来提升经

营业绩； ◆学习精益价值流（VSM）图，从精益价值流切入剖析工厂制造成本，掌握通过精益价值流改善缩短制造周期的方法； ◆学习精益生产常用工具：价值流图、现场七大浪费、SMED等，价值分析及浪费识别的工具、方法，通过运用消除浪费的工具即刻提升生产效率30% ◆掌握建立拉动式（PULL）生产系统的方法，通过拉动式生产实施降低库存50%，大幅缩短制造周期； ◆学习如何通过单元化生产（CELL PRODUCTION）实施化解多品种少批量给企业带来的困惑； ◆掌握快速换线SMED的精髓及实施步骤，全面提高设备整体效率（OEE），彻底降低设备成本； ◆精益生产的价值体现：精益生产为企业带来的效益分析，制造业如何通过精益生产的有效实施提升核心竞争力； ◆精益生产成功实施的管理基础：精益生产要求下的的计划物控（PMC）体系；供应商管理体系；生产现场管理体系；IE工程支持体系分析； ◆精益生产项目管理技巧：精益生产项目推行组织设计；项目的策划与计划；精益生产项目实施过程中的日常管理；精益生产项目负责人必备的基本能力。 【培训形式】 ◆世界及国内著名企业通过推行精益生产降低成本的改善案例分享；

206052精益管理试题(答案)

精益管理知识考试试题部门：姓名：成绩： 一、填空题 1、6s管理其含义是指：整理、（整顿）、清扫、（清洁）、素养、安全。 2、七大浪费主要包括：（制造过剩）、库存、搬运、（加工）、动作、等待、不良品等七种浪费。 3、精益生产方式中的“三为体制”是以（生产现场）为中心，以（生产工人）为主体，以车间主任为首。 4、质量三步曲是质量计划、（质量控制）、质量改进。 5、PDCA循环中PDCA分别表示：计划、（执行）、检查、（总结）。 6、精益思想核心内涵是以最小的（资源投入），包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创作出尽可能多的（价值），为顾客提供新产品和及时的服务。 二、判断题 1、精益生产方式只适合生产制造部门或领域。（×） 2、推行精益管理的难点主要是思想观念上的转变。（√） 3、精益管理提倡一切创造价值的行动和事业，消除一切没有价值的活动和职位。（√） 4、精益思想不仅消除浪费，同时还以创造价值为目标，就是在创造价值的目标下做正确的事。（√） 5、精益管理以员工为根本、以利润为中心，以持续改善为手段。（√） 三、单项选择题 1、精益管理作业标准应悬挂在什么地方。（B） A、工区办公室 B、作业现场 C、醒目位置 D、矿长办公室 2、以下不是精益生产主要特征的是（B ）。 A、拉动式生产 B、推动式生产 C、最大限度的减少库存 D、实现准时化生产 3、精益管理的核心是（A）。 A、消除一切浪费。 B、最大程度的减少浪费。

C、尽量提高劳动效率。 D、零故障、零不良。 4、（ B ）是七大浪费中最大的浪费，它除造成直观的浪费外，还会把“等待是浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生。 A、制造过剩的浪费 B、库存 C、生产不良的浪费 D、加工过剩的浪费 5、精益生产方式的起点在哪里 ( A ) A、销售 B、计划 C、采购 D、仓库 四、简答题 1、什么是精益管理？ 答：精益管理源于精益生产。“精”就是少投入、少消耗，降低运营成本；“益”就是多产出、多创效，提升企业经济效益。 精益管理以员工为本、以利润为中心，以持续改善为手段，消除企业各种过程中浪费，减少库存积压、缩短工作流程时间，提高工作生产效率、提高产品质量、从而以最小的投入满足顾客的需求，并获取最大的回报。 2、推行精益管理的目的意义是什么？ 答：推行精益管理是上级领导的要求、是应对经济形势的需要、是消除浪费提高经济效益的需要、是提升员工素质的需要、是提升企业管理水平的需要、是社会企业经济发展的必然。 3、精益管理的工具很多，请说出不少于六项常用的工具？ 答：精益管理的主要工具有：⑴6s现场改善管理；⑵看板管理；⑶准时化生产；⑷标准化作业；⑸均衡化生产；⑹准时化物流；⑺自动化生产；⑻全员生产维护(TPM) ；⑼全员质量管理；⑽提案创新改善。

生产运营管理封闭特训营

生产运营管理封闭特训 营 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

生产运营管理封闭特训营 8月20-22日（三天两晚）北京 中国作为世界制造基地，急需要国内所有的企业在生产管理方面有一个本质的提 高。在企业，生产能力和管理效率常常受诸多因素的制约，造成质量问题频出，交货期延误，指挥者焦头烂额，常会遇到如下问题：无法如期交货、订单要不断催促；太多“救火式”加班；生产计划频繁改变，经常“拆东墙、补西墙”；物料和零件经常短缺；生产周期过长；库存过高,占用了大量现金；一边窝工，一边加班；有人忙、有人闲，有时忙、有时闲；质量和进度常常矛盾，常常是质量给进度让路…… 究其原因，其实常常会因为一个部门、一个环节、一个岗位、一道工序的延误或工作失误而影响了整体。这就是所谓的“瓶颈”。作为产品的直接制造者，生产活动的效率和与成本直接影响到企业的竞争力，同时生产管理的主要目的就是提高生产效率、减少资金占用及降低生产成本，因此，如何在保证质量的前提下保证进度，如何降低成本提高效率、如何参与竞争，一句话，如何提高生产运营管理水平，是摆在企业生产管理人员面前的重要难题。 课程收益: 1、了解作为企业上层管理者应该怎样掌握和指挥下属进行生产运营管理，如何将危机转化为机遇，增强企业的竞争力； 2、推动本企业生产运营管理的进程，用敏锐的眼光及时发现问题和指导中层领导干部解决问题，消除生产过程的八大浪费，强化生产指挥和调度，提高生产效率；提高执行力，在文明生产方面前进一步。 3、努力消除生产瓶颈，有效缩短生产周期，实现时间和费用的优化；

提案改善 七大浪费试题 题库

七大浪费及提案改善试卷(一） 姓名：单位：日期：分数： 一、填空题：每空2分，共30分 1.浪费就是不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划等。 2.精益就是不断压缩从客户下单的那一刻起直到我们收到货款所用的时间，我们通过减少无附加值的浪费，缩短时间。 3.七大浪费指的是过量生产、过度加工、等待浪费、库存浪费、搬运浪费、不良品浪费、动作浪费。 4. 过量生产浪费指的是生产的产品超过客户需要的量； 5.消除浪费法是指以识别浪费、消除浪费的角度出发，通过观察分析浪费现象发现改善点。 6.等待浪费是流程中缺乏流的概念，导致材料、劳动力和工时的浪费； 7.库存浪费在精益中被视为万恶之源，这是因为如果容忍它，就不会认真改善其他浪费。 8.寻找浪费遵守三现原则，指的是现场、现实、现物。 9.改善提案是指已经取得改善成效、已经结案的提案改善过程的总结性报告，是在有效的改善完成以后形成的完整案例备档的报告书。 10.ECRS原则指的是取消、合并、重排、简化。 11.经济动作原则的四个要点是：减少动作数量；追求动作平衡；缩短动作移动距离；使动作保持轻松自然的节奏。 二、选择题：每题3分，共45分（多选题答对2个以上给1分，全对得满分） 1.动作经济原则是(ABC ) A使用身体的原则, B作业场布置的原则,还有 C关于工具、机器的原则 D 使用身体简化程序原则 2.关于工具，机器的原则有（ABCD）A有效果地使用脚；B工具统一为一个；C材料或零件要拿取容易；D手柄应成有效率的模样，放置有效的位置上。 3.下边哪些是经济动作的要点（ABCD）A减少动作数量；B追求动作平衡；C缩短动作移动距离；D使动作保持轻松自然的节奏。 4.下面关于过量生产描述正确的有（ABCD）A、常被视为最大浪费。B过量生产导致库存、资金的占用以及潜在的报废风险。C过早生产或在线库存都视为过量生产；D 过量生产生产出无价值的产品 5.精益思想告诉我们（）A需要创造附加价值的活动；B 改善不创造附加价值但现在需要；C除去不创造附加价值的东西。 6.如何界定创新与改善（ABCD） A创新基于方针管理的要求，目的是寻求突破，更上一层楼； B 改善基于日常管理的要求，目的是挖掘潜能，量变引起质变； C创新侧重于对新技术或新设备的投入，改善则强调以人为本； D 创新比较依赖投资，改善则善于运用智慧； 7.下面哪些在5W1H范畴内（A）A who B wish C were D hong 8.下面描述正确的有（ABCD） A.维护是以维持现行的技术、管理和操作标准为目的，以及通过培训和纪律来支持现行标准的活动； B改进是以提升现行标准为目的的活动； C创新是指对现状剧烈的改进，源于对新技术或设备的投入； D改善是指基于现状、持续不断的较小的改进，源于持续的努力； 9.改善提案活动的作用有哪些（ABCD） A培养员工的问题意识和改善意识 B 改善员工的精神面貌，创建积极进取、文明健康的企业文化 C改善员工发现问题和解决问题的能力，提高技能水平 D改善员工的工作环境，促进员工满意 10.由公司主导组织开展、针对特定问题（通常是系统性的疑难问题），由公司层面主导（公司组织人员、调配资源，通常有专项奖金）开展的改善活动指的是（A）。 A专项改善活动 B全员改善活动 C创新活动 D 全员维护活动 11.下列哪些属于改善提案活动的意义：（ABCDF）A、突出改善效果； B、员工能力开发和活用 C、提高人与人之间关系； D、提高员工参与经营的意识； E、使问题复杂化； F、提高工作场所的活力 12.发掘改善点的方法有（AB DE） A围猎法；B 采集法；C减少浪费法；D 头脑风暴法；E 清单检查法 13.下列哪些标准可以界定为QCC改善（ABC） A、难度大，需要统计分析验证才能解决的问题； B、改善周期长通常1个月以上； C、改善课题需要跨车间或跨部门； D、需要领导审批

如何彻底排除现场七大浪费讲义

第一讲制造业常见的管理误区（上） 为了能够运用一些精益的手法排除企业车间现场的七大浪费， 首先应该对在传统制造业 企业中长期存在的一系列思维误区有所认识，了解它们对企业整个生产效益可能产生的影 响。 误区一：离岛式的车间布局 （一）表现和特点 离岛式的车间布局（如图1 — 1所示），是指通常在制造型企业里将相同功能的加工设备 集中摆放在同一车间或者区域的整体布局方式。 这种方式一般适用于大批量生产的生产组织 方式，具有集中生产、集中搬运、减少搬运次数等特点，但同时也会导致在制品搬运浪费大、 等待时间长、生产周期长、空间占用大以及容易造成“乱流”等缺陷。 ― （A 车间） 车间〕 ①丰间） （D 车间） 【图解】 这个图表示的是一般传统制造型企业“开料”、“机加工” “表面处理”以及“总装”等四个车间的布局，可以很 直观地看到它们之间的相对独立性。 对应于大批量、少品种的制造型企业而言，采用离岛式的车间布局是合理的， 也是有效 的。然而，现在的市场情况已经发生了根本性的变化：企业更多地面临的是多品种、小批量 的生产任务。因 此，企业如今面对的诸多管理问题的根源也在于此， 即其设备的布局以及生 产的组织方式无法满足多品种、小批量的市场新形势。 投单生产 - HB H0H 丄 产品交耐 （二）所导致和引发的管理问题 正如以上简要提到的一样， 传统制造型企业所习惯采用的离岛式车间布局在新的市场环 境中已经暴露出越来越多的不足和问题，其可能导致的连锁反应如图 1—2所示： 因枇量返工而 壹更生产计划 加工地点 4世各地 婭常停工待料 愈急愈草丰 桥占辆料 准各时1可 挤占工艺 准誓时间 注定晏 _ 为了提高搬运敢率只 犠義議去 一"奸大批量搬运 图1 — 2 离岛式车间布局所导致和引发的管理问题因果分析图 图1 — 1离岛式的车间布局示意图 141516 A 车间不知 B 车 间时生产计划 貝奸先进中转 半晁品库 存一无堆 计划难 以控制 赫后进度难 以适时術接 只好生提 前投产義 保证更期 爭義等去拉畏 生产周期时间

提案改善七大浪费试题题库

七大浪费及提案改善试卷（一） 姓名：单位：日期：分数： 一、填空题：每空2分，共30分 1. 浪费就是不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划等。 2. 精益就是不断压缩从客户下单的那一刻起直到我们收到货款所用的时间, 我们通过减少无附加值的浪费，缩短 时间。 3. 七大浪费指的是过量生产、过度加工、等待浪费、库存浪费、搬运浪费、不良品浪费、动作浪费。 4. 过量生产浪费指的是生产的产品超过客户需要的量; 5. 消除浪费法是指以识别浪费、消除浪费的角度出发，通过观察分析浪费现象发现改善点。 6. 等待浪费是流程中缺乏流的概念，导致材料、劳动力和工时的浪费; 7. 库存浪费在精益中被视为万恶之源，这是因为如果容忍它，就不会认真改善其他浪费。 8. 寻找浪费遵守三现原则，指的是现场、现实、现物。 9. 改善提案是指已经取得改善成效、已经结案的提案改善过程的总结性报告，是在有效的改善完成以后形成的完 整案例备档的报告书。 10. ECRS原则指的是取消、合并、重排、简化。 11. 经济动作原则的四个要点是：减少动作数量；追求动作平衡；缩短动作移动距离；使动作保持轻松自然的节奏。 二、选择题：每题3分，共45分（多选题答对2个以上给1分，全对得满分） 1. 动作经济原则是（ABC） A使用身体的原则，B作业场布置的原则，还有C关于工具、机器的原则D使用身体简化程序原则 2. 关于工具，机器的原则有（ABCD A有效果地使用脚；B工具统一为一个；C材料或零件要拿取容易；D手柄应成有效率的模样，放置有效的位置上。 3. 下边哪些是经济动作的要点（ABCD A减少动作数量；B追求动作平衡；C缩短动作移动距离；D使动作保持轻松自然的节奏。 4. 下面关于过量生产描述正确的有（ABCD A、常被视为最大浪费。B过量生产导致库存、资金的占用以及潜在 的报废风险。C过早生产或在线库存都视为过量生产；D过量生产生产出无价值的产品 5. 精益思想告诉我们（）A需要创造附加价值的活动；B改善不创造附加价值但现在需要；C除去不创造附加价值的东西。 6. 如何界定创新与改善（ABCD A创新基于方针管理的要求，目的是寻求突破，更上一层楼； B改善基于日常管理的要求，目的是挖掘潜能，量变引起质变； C创新侧重于对新技术或新设备的投入，改善则强调以人为本； D创新比较依赖投资，改善则善于运用智慧； 7. 下面哪些在5W1H范畴内（A）A Who B WiSh C Were D hong 8. 下面描述正确的有（ABCD A. 维护是以维持现行的技术、管理和操作标准为目的，以及通过培训和纪律来支持现行标准的活动； B改进是以提升现行标准为目的的活动； C创新是指对现状剧烈的改进，源于对新技术或设备的投入； D改善是指基于现状、持续不断的较小的改进，源于持续的努力； 9. 改善提案活动的作用有哪些（ABCD A培养员工的问题意识和改善意识 B改善员工的精神面貌，创建积极进取、文明健康的企业文化 C改善员工发现问题和解决问题的能力，提高技能水平 D改善员工的工作环境，促进员工满意 10. 由公司主导组织开展、针对特定问题（通常是系统性的疑难问题），由公司层面主导（公司组织人员、调配资源，通常有专项奖金）开展的改善活动指的是（A）。

生产现场的这156种浪费

一、时间的浪费 1. 缺乏适当的计划,使人员在换规格时产生等待,或停工待料 2. 班长未能彻底了解其所接受之命令与指示 3. 缺乏对全天工作内容的认识 4. 对班长的命令或指示不清楚 5. 未能确实督导工具、材料、小装置等应放置于一定之处所 6. 不应加班的工作,造成加班 7. 未检视每一工作是否供给合适的工具与装配 8. 放任员工故意逃避他们能作的工作 9. 需要的人员不足 10. 保有太多冗员 11. 拙于填写报告及各种申请表格 12. 纵容员工养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯 13. 疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因 14. 未要求员工准时开始工作,松于监督 15. 拖延决策 16. 班长本身不必要的请假与迟到或不守时 17. 迟交报告-质量 18. 需要修理时未立即请查原因 19. 工作中不必要的谈话与查问 20. 班长不能适当的安排自己的工作与时间 二、创意的浪费-质量 21. 未能倾听员工的建议 22. 未能鼓励员工多提建议 23. 在各种问题上不能广听部属的意见 24. 不能广泛的研讯本身工作与业务之有关方法 25. 未询问新进人员过去之工作经验,以获取有益的意见-质量 26. 未充分向其它部门(如生技等)请教 27. 未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案 28. 未能从会议中获取有益的意见-质 29. 管理机能不好 三、材料与供应品的浪费 30. 督导不良,造成材料的浪费 31. 对新人指导不够 32. 指派新工作时未充分指导 33. 蓝图或草图破损、难懂、看错、标准未及时更正、或自作主张 34. 机械故障或未调整好精益生产促进中心 35. 未对每一工序检查材料使用情形,(标准与差异分析)

班组长培训讲义

班组长培训讲义 一、班组长培训的必要性 1.1班组长的定义 班组长是指在生产现场，直接管理某一工序的生产员工，对其作业的过程质量和生产结果负责的人。 班组长一般由车间主管任命或由群众推选，经批准而产生。 班组长的工作是对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，以实现企业的各项管理目标。 （1） 班组长的使命 班组长的使命是：为了实现所属组织（车间、部门）的生产任务，根据现有的条件，经过科学管理、合理调度，从而高效率地按期完成自己所应承担的份内业务。 （2） 班组长的任务 z指挥工作：即保质保量完成上级（车间、部门）下达的计划任务（产品或服务）； z领导员工：提高下属的协调能力，按节拍、有步骤地完成任务，营造有意义的工作氛围； （3）班组长应有的素养 z具有发现问题的意识； z具有创新的意识； z具有良好的岗位技能； z具有良好的组织协调能力； z具有一定的社会知识和被人信赖的人格魅力。 1.2企业的班组设置 一是按工种划分：把同工种的若干工人组成班组； 二是按工艺划分：根据工艺流程的先后顺序，把多道工序的流水操作分成几段，按每一段的操作工人组成班组； 三是按机台划分：把在同一机台上集体操作的工人组成一个班组； 四是按产品划分：把从事同一产品生产的工人组成一个班组； 五是按班次划分：把从事某种相同或相近工作的工人分成几个班，轮流倒班； 六是按职能划分：把工作岗位分散、工作对象不同，但工作性质和职能相似的工人（如质量检验员、电工、钳工等）组成一个班组。职能科室的划分，也属于这种形式。

1.3班组长的角色认知 （1）对企业来说 班组长是最基层的管理人员，直接管理作业人员，企业各职能部门的管理意图都要通过班组来贯彻落实，这就是所谓的班组管理“上有千条线，下穿一根针”的特殊性。公司的企业文化建设和物质生产的实现都要通过班组来最终实现。因此，班组长是Q （品质）、C （成本）、D （交货期）指标实现的最直接的责任者。 （2）对车间主管来说 班组长是车间主管人员的命令、决定的贯彻者和执行者，同时对自己的某方面工作起着辅助和补充作用。而且，班组长在对现场管理过程中，起着承上启下的作用，既要贯彻上级下达的各项生产、交货期、质量、环境保护、“6S ”管理、企业理念、企业各项规章制度等工作，又是生产主管、车间主管与现 场作业员工沟通的桥梁。 （3）对作业员工来说 班组长是直接的领导，并对其进 行作业指导，评价其作业能力及作业 成果。 （4）对班组长来说 首先，班组长是企业价值和利润 的创造者； 其次，班组长是中层管理人员的 左右手； 再次，班组长是作业者的帮助者 和支持者； 最后，班组长是同事之间的战友和兄弟。 1.4对企业的正确认识 （1）企业不是顺风车： （2）企业不是收容所： （3）企业不是福利院： 2006年，在电缆公司的重组中，为提高企业的凝聚力，员工自发地编制了“八荣八耻”版本，在此与大家共飨。 以挑战自我为荣，以甘于平庸为耻；以勤俭节约为荣，以漠视浪费为耻； 以锁定目标为荣，以不求上进为耻；以融入团队为荣，以破坏团结为耻； 以维护纪律为荣，以自由散漫为耻；以有效执行为荣，以借口拖延为耻； 以无私奉献为荣，以斤斤计较为耻；以爱厂如家为荣，以损公利己为耻。

答案精益生产LP试卷

《精益生产LP》试卷 姓名：部门：分数： 一、填空题（每题3分，共30分） 1、请列举四个现场改善经常用到的精益工具：6S 、减少生产准备时间、培养多能工、放错设计。（TPM 、标准作业、均衡生产、价值流、生产线布局优化……） 2、丰田公司估计,许多制造业工厂中任何时刻都有85% 的工人没有做工作 3、现代企业竞争的三个方向是：技术领先、营销领先、成本领先。 4、精益生产的7中浪费分别：动作浪费、生产过多、搬运、生产过剩、等待、库存、不良品浪费。 5、精益5项原理中，从客户的角度区分增值与非增值，不能从独立的企业与部门角度区分，我们称之为：逆向原理。 6、精益运营的三个方面：运营系统、管理架构、观念与行为 7、一切不增值的行为和活动都称为浪费。 8、程序分析是对产品生产过程的工序状态进行记录、分析和改善的必要IE手法。 9、精益推行中，人在受改变习惯做法的时候会出现一种反抗力，在心理上存在一个：恐怖区 10、精益系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源找出长期的对策。 二、选择题：（每题3分，共30分） 1、5S活动的核心，也是5S活动的最终目是（A ）。 A .素养 B. 清洁 C.安全 D.三定 2、以下不属于看板分类的是（A ） A. 管理看板 B. 传送看板 C. 生产看板 D. 临时看板 3、从企业赢利的本质来看，我们通常把制造型工厂看成（ B ） A：资金类企业B：物流类企业 C：人力资源类企业D：市场服务类企业 4、在工厂的七大浪费中，号称是“万恶之源”的浪费是（ C ） A：动作浪费B：搬运浪费 C：库存浪费D：等待浪费 5、为了提高效率，降低员工疲劳强度，将劳动级别分级，其中“腰”属于（ C ） A：第三劳动强度B：第四劳动强度 C：第五劳动强度D：第六劳动强度 6、多品种、小批量情况下，下面哪些不属于单件流生产方式的优势（D ） A：弹性安排生产B：生产线自我平衡能力强 C：生产周期缩短D：降低员工劳动强度 7、不是实施精益生产的具体手法的是（C ） A. 生产同步化 B. 生产均衡化 C. 生产人性化 D. 生产柔性化 8、下精益生产线布置时对设备的要求描述错误的是（D ） A. 小型化的设备 B. 设备的管线要整齐并有柔性

八大浪费

八大浪费TIMWOOD 1、生产过剩。过早或过多地生产出产品，这通常会造成其他的浪费，例如人员过多、因存货过多而导致储存与输送成本。存货可能指的是实物存货，或是排队等候的大批信息。 2、在现场等候的时间。员工只是在一旁监视自动化机器，还是必须站在一旁等候下一个处理步骤、工具、供应、零部件等，或是因为存货用完、整批处理延迟、机器设备停工、生产力停滞不前等因素造成员工暂时没有工作可做。 3、不必要的运输。在流程中把在制品从一地搬运到另一地（即便只是短距离）；或是必须进出仓库或在流程之间搬运原材料、零部件或最终成品。 4、过度处理或不正确的处理。采取不必要的步骤以处理零部件；因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理；当产品超出必要的质量时，也会造成浪费。有时，必须做一些额外的“工作”，以填补多出的时间，避免无所事事地等候。 5、存货过剩。过多的原材料、在制品或者最终的成品，导致较长的提前期，堆积过时品、毁损品、较高的运输与储存成本及延迟。此外，过多的存货还造成其他的隐性问题，例如生产不均衡、供应者延迟递送、瑕疵品、机器设备停工、拉长准备期等。 6、不必要的移动搬运。员工在执行工作的过程中，必须做一些不必要、不能创造价值的动作，例如寻找、前往取得或堆放零部件和工具等等。此外，走动也是浪费。 7、瑕疵。生产出瑕疵品或必须修改的东西。修理或重做、报废、更换、检验等都代表浪费的处理、时间和精力。 8、未被使用的员工创造力。由于未使员工参与未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，从而使员工失去改进和学习的机会。 常见的八大浪费 在工厂中最为常见的浪费主要有八大类，分别是：不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多?过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费。下面具体分析各类浪费现象。 1．不良、修理的浪费