项目管理组织机构及说明
项目管理组织机构及说明
一、管理班子机构设置
2、管理班子职责分工：
项目经理:代表我公司全权负责人本项目土建工程的全过程管理，对业主和我公司负责。及时、准确地进行项目管理决策，积极处理好与项目所在地政府部门及社会关系，做好工程施工管理协调、返汉决策等工作。
项目技术负责人：负责项目质量管理保证体系的建立。落实质量责任制，组织项目的技术质量工作，审核项目施工组织设计与施工方案。与设计几、建立保持沟通，保证设计、监理的要求与指令得以贯彻实施，组织技术攻关小组对本项目的技术难题进行攻关，确保本项目顺利进行。
技术员：负责提供本工程所需的材料计划，为施工提供有效的技术标准规范等，收集、
整理归档本工程技术档案。编制施工方案及技术交底等工作。
施工员：组织施工现场的施工活动，动态管理进度和安全，管好材料、劳动力、机械调配、协调、解决各部门在施工的矛盾，做好施工现场的施工管理。按合同进度对本工程进度实施控制。事实作业过程的施工指导，组织好各道工序衔接、交接工作，协调各专业间掩工程序上的矛盾，协助项目总工进行技术难题攻关。
质检员：负责本工程质量、控制、监督工作。
安全员：负责工程的各项安全技术措施落实，负责现场安全管理的组织与协调。负责现场文明施工的规划管理。
材料员：负责材料、设备采购。
钢筋班：负责钢筋加工制作。
木工班；负责模板制作安全。
砼、瓦工班：负责砼、砌筑、抹灰等施工。
水电班：水暖电器等安装施工。
架工班：负责脚手架等施工
项目管理机构及职责
项目管理机构及职责 一、管理机构设置 1、项目公司最高权力机构是股东会，由全体股东参加，依据《公司 章程》的规定，集体讨论决策项目公司的重大事宜。 2、项目公司设置董事会，董事会根据《公司章程》和股东会议的授 权，负责投融资项目的投融资、管理和投资决策。董事会的成员由各个股东推荐、并经股东会议审核同意后任命。 3、董事会聘任公司总经理，负责公司日常经营管理。 4、项目公司的内部机构设置见下图： 二、各部门的管理职责 1、投融资部职责。 （1）制定本单位年度等中长期投融资计划，适时选择、提供项目投融资规模方案，评价投融资方式及成本。 （2）做好建设项目投融资的前期工作，包括项目前期策划、运作设计方案和投融资洽谈等，并及时办理各类投融资手续。
（3）做好投融资项目的策划、论证、合作模式、组织宣传推介和招商谈判等。 （4）对投融资项目进行全过程跟踪服务，做好投融资档案资料的收集、整理、归档工作。 （5）负责开拓融资渠道，创新投融资模式，探索BT、BOT、ABS、债券、信托、保险、租赁等多种融资方式。 （6）配合金融机构开展贷前调查、贷中审查、贷后核查工作,配合银行对项目贷款资金的监督检查。 （7）配合金融机构开展项目评审工作和平台(或政府)信用评审工作。 2、财务部职责。 （1）负责本单位日常财务核算，参与本单位的经营管理。 （2）根据本单位资金运作情况，合理调配资金，确保本单位资金正常运转。 （3）搜集本单位经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支的资料并进行分析、提出建议，定期向总经理报告。 （4）组织编制收支计划，编制本单位的月、季、年度预算和财务计划，定期对执行情况进行检查分析。 （5）负责本单位的资产管理、债权债务的管理工作，参与本单位的各项投资管理。 （6）负责本单位年度财务决算工作，审核、编制上级有关财务报表，并进行综合分析。
2工程项目管理机构及人员组成
工程项目管理机构及人员组成 为了保证工程质量和工期，为能高速、优质、安全、文明、低耗地完成该工程，选择具有丰富管理经验的一级项目经理负责该工程的全面施工管理。公司将在财力、物力上予以全力支持，并集结具有多个类似工程管理经验的精兵强将，本着“以人为本”的思想，在各方面挖掘潜力，充分调动和发挥一切积极因素，做到各司其职，群策群力，团结实干，各工种紧密配合，最大限度地满足业主关于建设本工程的各项要求。 在工程施工中，严格按项目法施工管理的原理，组织项目的施工与管理，建立以项目经理为核心的项目班子，实行项目经理负责制，项目班子在公司的直接监督与控制下，履行工程承包的权利和义务。 2.1 项目组织机构 项目管理机构由专业管理层和劳务层组成。项目经理部设钢结构项目经理一名、专业技术负责人一名，技术员两名，材料员、安全员、质量员、施工员、资 料员组成项目专业管理层。项目组织机构图见下图。 2.2 管理人员岗位职责 1、项目经理岗位职责 ⑴ 负责本项目工程合同的经济技术的履约要求。组织协调本项目内外业务关系。 ⑵ 负责本项目质量、工期、成本、安全、产值各项指标的完成，并组织好全过程的预防、预控制性各职能分工。健全质量保证体系，参与过程检验、评定工作。 ⑶ 组织或参与编写施工组织设计，组织编写施工过程动态方案及生产计划，负责标后预算成本计划编制及结算工作。 ⑷ 负责组织落实施工组织设计，负责组织编写施工过程的劳动力、机具、材料计划，并实施动态管理。 ⑸ 负责质量计划的实施和落实质量责任制。把好材料进场检验和使用质量关，杜绝使用不合格材料。
负责落实安全责任制，负责安全文明施工及实现安全文明工地要求和目标。 (7) 负责工程质量评定，组织工程竣工交验。 负责分公司对本项目所签定的各项经济技术指标的完成落实。 2、项目工程师岗位职责 执行国家与地方有关工程建设的技术标准、规范、规程。 组织有关人员认真熟习施工图纸，参与图纸会审，综合提出质疑问题。编制施工组织设计及质量计划。 ⑶负责施工工艺管理，确定项目关键工序并组织编制技术措施，进行技术
项目管理中的项目组织结构
项目管理中的项目组织结构 一、项目组织基本理论 项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系，就项目这种一次性任务而言，项目组织建设包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结这样一个生命周期。项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起，按计划实施项目目标，必须建立合理的项目组织。 1、项目组织特征 （1）组织目标单一，工作内容庞杂 （2）项目组织是一个临时性机构 （3）项目组织应精干高效 （4）项目经理是项目组织的关键 2、项目组织设置原则 （1）有效幅度管理原则 （2）权责对等原则 （3）才职相称原则 （4）命令统一原则 （5）效果与效率原则 （6）适时重组原则 3、项目组织机构的类型
（1）工程指挥部型：从1964年以来，我国大型工程项目主要采取这种形式，目前仍然被广泛采用。优点是对项目实施过程中所出现的相互间协作配合问题的解决具有决策快、效率高的特点；缺点是该形式是行政管理的方式，许多方面不能符合市场经济的规律。现代项目管理中所采用的工程指挥部型项目组织，无论是形式上还是内容上都比早期的工程指挥部型有了很大的改进。 （2）职能组织型：该结构呈金字塔形，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和底层管理者则沿着塔身向下分布。公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划分成部门；一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分，这个部门应该是对项目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门，例如开发一个新产品项目可以被安排在技术部门的下面，直接由技术部门经理负责。 （3）项目组织型：在这种组织形式中，每个项目就如同一个微型公司那样运作，项目组的成员来自不同的部门，完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目，专门为该项目服务。 （4）矩阵组织型：现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式，它是职能组织型和项目组织型的结合，将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来。一个矩阵组织型由垂直的职能部门和水平的不同项目组结合而成一个矩阵，把集权和分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。 4、项目组织结构的变化系列 （1）项目组织结构的变化系列 职能组织型、项目组织型和矩阵组织型可以表示为一个变化系列，基于工作人员在自己部门的工作时间和在项目组中的工作时间之比，列出上图所示组织结构变化系列图。 （2）常用项目组织特点 5、影响项目组织选型的因素 6、项目组的组建
施工项目管理组织主要形式
施工项目管理组织主要形式 一、直线式项目组织 ?特点：项目经理直接进行直线垂直领导 ?优点：命令源唯一、责任明确、接受任务快 ?缺点：专业分工差、横向联系困难 ?适用范围：规模小、技术简单 二、直线职能式项目组织 ?特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 ?优点：（现场组织形式）有利于实现专业化管理和统一的指挥，有利于集中 各方面专业管理力量，积累经验，强化管理。 高效率、标准化、专业化。 ?缺点：职能部门之间横向联系差，信息传递缓慢，不容易进行适应环境变 化的调整。 ?适用范围：综合性的施工任务
三、（混合）工作队式项目组织 ?优点：人员为职能专家，在项目管理中配合，协同工作，取长补短，有 利于培养一专多能的人才； 各专业人才集中在现场办公，办事效率高，解决问题迅速； 项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便； 减少了行政干预，易于协调关系； 不打乱企业的原建制。 ?缺点：人员来自不同的部门，配合需一定磨合期；同一时期所担负的任 务可能有很大差别，忙闲不均，导致人员浪费，特别是稀缺人才难以在 企业内调剂；职能部门优势无法发挥，同一专业交流困难；长期离开原 单位，影响人员积极性。 ?适用范围：大型项目，工期紧迫，需多工种多部门密切配合的项目 四、部门控制式项目组织 ?特点：按职能原则建立项目机构，不打乱企业现行建制 ?优点：人才作用充分发挥，接受任务快；职能明确，关系简单，便于协调； 项目经理无需专门培训便能进入状态。 ?缺点：人员固定，不利于精简机构；局限性大不能适应大型项目管理需 要。 ?适用范围：小型、专业性强，不涉及众多部门的项目
五、矩阵式项目组织 ?特点：双重机构，双重领导 ?优点：解决传统模式中企业组织和项目组织相矛盾的状况，实现企业长 期例行性管理和项目一次性管理的一致；能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率；有利于人才的全面培养；项目组织具有弹性和应变能力。 ?缺点：双重领导造成矛盾；若组织成员过于受控于职能部门，会使凝聚 在项目上的力量减弱；在项目施工高峰期，一些服务于多个项目的人员可能顾此失彼；组织内部复杂，容易造成信息量膨胀。 ?适用范围：同时承担需要多个工程项目管理的企业；大型、复杂的施工 项目 六、事业部式项目组织形式 ?特点：集中决策，分散经营 ?优点：有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企 业的业务领域。有利于迅速适应环境变化以加强项目管理 ?缺点：企业对项目部约束力减弱，有时会造成企业结构松散；事业部的 独立性强，企业的综合协调难度大 ?适用范围：大型经营性企业的工程承包，尤其是远离公司本部的工程承 包
项目管理机构和人员职责
第一章、项目管理机构及人员职责 第一节、项目管理组织机构 服务项目的工程特点及施工需要，我司组建工程项目部，设立完整有效的职能部门，配备充足的技术、管理人员，进行承包范围内的工程施工；同时对业主分包的其它专业施工单位及甲供材料商进行总包管理服务。 一、项目领导层 由项目经理、项目副经理、项目技术负责人组成项目经理部领导层，全权组织该工程的施工管理工作。项目经理是企业法人在本工程上的代表，具有人事、成本控制、技术决策、设备租赁的权利，对工程进度、质量、成本控制、安全、文明施工等负责；项目副经理分管专项职能，负责各项职能在现场的实施；项目技术负责人负责本项目技术管理，协调各专业单位进行技术研究，对技术方案进行审查，确定最优方案。 二、职能管理层 项目经理部下设各职能管理部门：技术部、施工部、材料设备部、合同预算部、质量安全部、后勤部、总承包管理配合服务部，负责项目各项工作的安排和实施，设置各管理岗位，建立健全管理制度，推行规范化、标准化、制度化管理。 根据本工程的特点和工程进展，本项目配备充足的有类似工程经验施工班组作业人员，并进行相应培训，确保班组的素质与本工程的技术技能要求相适应。
业主分包的专业施工队伍应分别成立相应的人员配备完整的专业施工部，要求配备与总包项目部各职能部门相对应的职能管理人员，各个专业施工队伍对各自承包范围内的工程进度、质量、安全文明等负责，同时接受总承包管理与协调。
第二节、项目管理组织机构图
第四节、主要管理人员和部门的职责 一、项目经理 （一）、作为公司在项目的执行代表，对工程进度、质量、安全、文明施工向业主全面负责。代表公司履行对业主的合约，并代表业主行使对项目所有分包商的管理权。领导项目部充分发挥在工程施工中的统筹、协调作用。贯彻国家和地方有关法规及公司的规章制度，确保公司下达的各项技术、进度、安全、质量、经济指标的完成，对项目负全面责任。 （二）、负责公司ISO9001质量体系在项目部的全面贯彻执行。 （三）、组织项目管理机构，建立各级管理人员的岗位责任制度和各项管理制度，负责组织业务能力过硬的项目各职能部门班子。 （四）、组织制定项目实施的总体部署和施工组织设计。合理调配生产要素，实施对项目全面的计划、组织、协调和控制。建立有效的奖惩和激励机制，充分调动职工的工作积极性。 （五）、项目经理对工程质量、安全、文明施工、工程进度、材料管理以及项目费用支出的控制负责，对项目施工的高效运作负责，协调好企业自行完成专业与专业工程的生产协作关系，确保各专业施工达到项目控制的总目标。 （六）、主持项目部管理、协调、决策会议和工程例会。 （七）、定期向公司报告项目部工作。 （八）、项目部是公司面对社会的窗口，项目经理应注重建立与社
项目管理组织机构
项目管理组织机构 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
项目管理组织机构 一、项目部组织机构设置 我公司积极参与本项目的投标工作，如我公司有幸中标承建，公司将严格按照项目法施工管理的要求组织施工，把本工程列为重点工程，认真贯彻公司的质量方针和保持ISO9001质量体系有效运行，充分发挥公司纵向专业部门服务控制和横向项目法施工交叉管理的矩阵式管理模式优势，对本工程的施工过程实行全面、全员和全过程的监督管理，争取把本工程建设成即满足设计要求，又满足实用功能要求的合格工程。 项目经理是公司总部授权管理机构，项目管理将按照企业项目管理模式（即公司《程序文件》ISO9001:2000质量体系；公司《程序文件》ISO14001:2004质量体系；GB/T28001-2001：职业健康安全管理体系规范；OHS18001:2000安全管理体系标准有关文件）建立的质量、安全、环境管理体系来运作，形成以全面质量管理为中心环节，以专业管理和计算机管理相结合的科学化管理体制。 项目部将严格执行公司颁布的《质量、环境手册》、《程序文件》、《作业文件》、《项目管理手册》、《质量管理手册》、《CI工作手册》、《项目技术管理手册》、《项目质量管理手册》、《项目安全管理手册》、《项目成本管理手册》。 根据本工程的特点和我公司的多年类似工程施工经验，项目部由我公司直接领导和统筹安排，并由我公司指派一名施工经验丰富的技术人员担任项目经理全面组织管理本工程施工，专款专用，单
项核算，统配协调解决本工程所需的劳动力、机械、材料等问题，并常驻现场统一组织协调指挥，另配项目副经理协助项目经理，负责实施项目总承包的管理职能，确保工程顺利进行。 附图：项目部组织机构图 项目部组织机构图
项目管理组织矩阵型组织结构的设计
精心整理项目管理组织—矩阵型组织结构的设计 作者：孙少颖 一、矩阵型组织概述 任何组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源条件和所处的环境不同，所以他们的组织结构也会不同。 人。 各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，报委员会备案。 委员会不定期举行项目进度沟通会，各项目经理报告关键任务的进展情况，关键项目可以每周二次召开碰头会，讨论进展情况或问题和障碍，进行控制和调整。 二、矩阵型组织的类型
矩阵型组织是一种职能型组织和项目型组织的混合物，这种组织结构中既有适合于日常运营的职能型组织结构，又有适合于完成专门任务的项目型组织结构。一般用在跨职能部门的项目和用在管理规范、分工明确的公司。这种组织结构根据职能制和矩阵制的混合程度不同，又可以分为强矩阵型组织、弱矩阵型组织和均衡矩阵型组织。强弱不同的矩阵型组织分别保留了不同程度的职能型组织的特点。在矩阵型组织中，项目组通常有全职的项目经理，项目组的其他人员来自各个职能部门，他们在必要时可以为项目兼职或全职工作一段时间，因此项目组的成员具有“临时性”，但作为项目组整体来说，具有“专职性”。因此，矩阵型组织的优点是能有效利用资源， 1. 这种 2. 均衡矩阵型组织 这种矩阵型组织是职能型组织体制和项目型组织体制两种体制相对均衡的一种组织形式，它兼有职能型组织和项目型组织两方面的特性。在这种组织中，不但有正式设立的项目团队，而且这种项目团队有较大一部分人员是专职从事项目工作的。这种组织的项目经理可以是专职的，也可以是兼职的，他们的权力比职能型组织中的项目经理大，但是比项目型组织中的项目经理小。这种组织的结构如下面的图-2所示。
项目管理组织结构的基本形式【最新版】
项目管理组织结构的基本形式 1、直线型组织结构 特点: a、结构的直线性:直线型组织结构在上下层之间是直接纵向联系，没有隔层的纵向联系，不同层次没有交叉关系，同一层次的各部门间没有横向关系，这就是结构的直线性。 b、命令的唯一性:在命令的传递上，任何部门只能指挥它的直接下级，不能指挥其他同级部门的直接下级，也不能跨层次指挥;而任何部门只接受它的直接上级的命令，不接受其他上级部门的交叉命令，也不能跨层次接受命令，这是命令的唯一性。 适用:纯粹的直线型组织结构一般只适用于规模较小、生产过程简单的企业，不适用于生产过程复杂、管理任务繁重的大规模的现代化企业，也不适于构成现代组织，如企业、项目组织、学校等。 一般情况下，较为简单的、分布地点相对集中的、专业
跨度不大的设备工程项目的监理，其监理机构的设置可以考虑采用这种形式。 在直线型组织结构的基础上，演化出多种组织结构形式，如职能型组织结构、项目型组织结构、事业部制式组织结构等。以下对前两种组织结构形式进行简单说明。 (1)职能型组织结构 职能型组织结构特点: 自上而下实行垂直领导，指挥与管理职能基本上由主管领导独立执行，各主管人员对所属单位的一切问题负责，不设职能机构，只设职能人员协助主管人员工作。 职能型组织结构的优点:决策迅速、命令统一、机构简单、权责分明、组织稳定; 职能型组织结构的缺点: 组织缺乏弹性，下级对上级绝对服从，缺乏民主，容易造成独断专行。同时由于它要求主管领导者熟悉所管辖范围
的全部业务，对主管领导者在管理知识和专业技能方面要求较高。 在这种组织系统中也会有项目，项目的实施一般总是需要各职能部门的共同配合，共同完成。在这种情况下，项目管理实施小组的组织并不十分明确，各职能部门均承担项目的部分工作，而涉及职能部门之间的项目事务和问题由各职能部门负责人处理和解决，在职能部门经理层进行协调。 (2)项目型组织结构 项目型组织结构特点: 在项目型组织结构中，每一个工作部门同样只有唯一的一个上级领导或上级部门，即上下级之间是直线型的领导与被领导的权责关系，一级服从一级，上级工作部门在所管辖的范围内对直接下级具有直接的指挥权，下级部门必须绝对服从。 项目型组织结构中的工作部门一般是按项目综合设置的，部门主管人员(项目管理)要监管各种管理业务，一切由个人决定。项目型组织结构中的每一个工作部门，只有唯一
项目管理组织机构
项目管理组织机构 一、项目部组织机构设置 我公司积极参与本项目的投标工作，如我公司有幸中标承建，公司将严格按照项目法施工管理的要求组织施工，把本工程列为重点工程，认真贯彻公司的质量方针和保持9001 质量体系有效运行，充分发挥公司纵向专业部门服务控制和横向项目法施工交叉管理的矩阵式管理模式优势，对本工程的施工过程实行全面、全员和全过程的监督管理，争取把本工程建设成即满足设计要求，又满足实用功能要求的合格工程。 项目经理是公司总部授权管理机构，项目管理将按照企业项目管理模式（即公司《程序文件》9001:2000 质量体系；公司《程序文件》14001:2004 质量体系；28001-2001：职业健康安全管理体系规范；18001:2000 安全管理体系标准有关文件）建立的质量、安全、环境管理体系来运作，形成以全面质量管理为中心环节，以专业管理和计算机管理相结合的科学化管理体制。 项目部将严格执行公司颁布的《质量、环境手册》、《程序文件》、《作业文件》、《项目管理手册》、《质量管理手册》、《工作手册》、《项目技术管理手册》、《项目质量管理手册》、《项目安全管理手册》、《项目成本管理手册》。 根据本工程的特点和我公司的多年类似工程施工经验，项目部由我公司直接领导和统筹安排，并由我公司指派一名施工经验丰富的技术人员担任项目经理全面组织管理本工程施工，专款专用，单项核算，
团结、能打; 势，精力充I 3、管理 硬仗的尤 应秀 队，在 龄、 :吉 ^大 预 年富力强 员: 员 层次高、 资 料员 综 合 办 公 4、大部分管 护 监理及专业分包单位密切合作, 理人员由从事总承包工程施工管理经验 工 整个项目的全 过程 Ik 主、 _后 勤 统配协调解决本工程所需的劳动力、机械、材料等问题，并常驻现场 统一组织协调指挥，另配项目副经理协助项目经理，负责实施项目总 承包的管理职能，确保工程顺利进行 附图：项目部组织机构图 项目部组织机构图 项目经理 二、拟组建的项目部的特点 1、主要领导：具有较强的创优意识，主管类似工程施工的项目 项目技术负责人 项目副经理 经理，所承担的工程均得至术了甲方的肯定；精心组织、严格管理、受 到建设单位及监理单位的好评，赢得了良好的社会信誉 2、项目班子：拟组建的本工程经理部领导班子将是一个干练、 大专以上学历为具有中级以上职称；各级业务人员,F 拥有相应行 业资质证书及5年以上的岗位工作经验 5、 工作，与地方政府各相关部门有着丰富的协调合作经验， 而且具有较 好的群众工作经验。 6、我公司在项目管理上有着成套的管理方案，进场后将按公司 的管理规定编制《项目质量计划》 ，明确项目经理部的管理体系，和 各类管理 人员的配备及所在项目上承担的任务。 管
实施组织形式和管理措施
（1）项目领导小组 项目领导小组由建设方和开发方的主管领导组成，作为项目的发起方，主要职责是参与项目重大决策，对关键问题的决策，协调各职能部门的工作，参与项目阶段点（里程碑）的确认，以及进行双方高层间的沟通。 （2）项目经理 项目经理统一协调项目中软件、硬件、第三方软硬件供货等事宜。并领导项目硬件实施小组开展工作。项目软件经理统一协调应用软件系统的调研、设计、开发、测试、实施的组织、协调工作，负责软件部分的项目管理。这些工作包括项目计划的制订，项目队伍的管理，计划的监控执行、质量保证协调、文档制订等。另外还与项目经理、项目领导小组、客户方各部门进行沟通和协调工作。 （3）软件开发经理 项目软件经理本角色负责对所辖项目的全部软件活动，负责控制项目的软件资源，就软件部分向项目经理实施承诺。项目软件经理还负责开发计划编制、评审分配需求和软件开发计划、参与软件工程内部的定期审核，对照软件开发计划跟踪技术进展、性能和问题项与有关人员共同解决审核中出现的问题。 （4）软件构架师 软件架构设计师负责总体架构的设计，并保证总体架构在具体的设计开发过程中得到贯彻实施。这些总体架构包括软件系统的业务需求框架、系统总体模块划分、系统设计总体原则制订、编码规范
制订、应用开发框架规划等工作。 （5）数据整合小组 数据整合小组按需求说明，对系统输入信息进行整合，确定数据格式要求，读入方式、存储方式等等，由开发人员专责处理。 （6）文档管理小组 项目文档小组按照ISO9000规范制订项目的文档规范，整理各种项目文档，并监督各开发小组的项目文档写作情况。 从项目管理的角度看，项目还需要有外围支撑的项目管理团队来支持，这些团队是诸多项目开展的公共资源。根据我公司ISO9001项目管理要求及软件工程的要求我方有成熟的项目管理平台，以支持项目领导小组和项目工作小组的工作。
1.+项目管理组织机构和人员配置
施工组织措施 1.项目管理组织机构和人员配置 1.1.1 项目部决策岗位职责 1.1.1.1 项目经理 代表公司全面履行本项目安装工程合同，拥有现场全面调度、指挥权，对实现本工程的安全、质量、工期等目标全面负责，同时对公司现场全体员工的管理全面负责。 1.1.1.2 项目总工程师（主管技术及质量、质保体系工作） 负责组织本工程相关的各种标准、规程、规范的实施，审核施工组织总设计、专业施工组织设计、重大施工技术方案及措施；对本工程的质量活动实施全程指挥控制。 1.1.1.3 项目副经理（主管安装施工、安监保卫工作） 负责安装工程现场的指挥、调度；协调工期、质量、安全及其他相关事务；负责施工区域的安全监督管理及文明施工和保卫、消防管理工作。 1.1.2 项目部各管理部门职责 1.1. 2.1 综合办公室 ▲行政、党群综合管理，协调督办；对内、对外沟通、接待，信息收集及综合处理；会务管理和车辆调度；现场后勤管理。 1.1. 2.2 经营管理部 ▲人力资源管理；工资、薪酬分配管理；项目部员工培训管理、特殊工种人员资格核查管理；合同管理；施工进度计划管理；工程预算管理；财务管理；会计核算；物资及工机具管理；资产管理。 1.1. 2.3 工程管理部 ▲现场施工调度；施工技术管理，负责施工进度过程控制；技术标准、规程、规范管理；质量保证体系建立、运行和维护；工程质量检验；组织工程质量检验和内部验收及对外移交；施工技术文件、资料、图纸与安全管理相关资料收集、保管、
整理、编目、移交、归档。 1.1. 2.4 质量保证部 ▲本工程质量体系的运行和维护。QC活动管理。施工全过程质量管理和过程控制；工程质量检验。质量检验、评定资料的收集、保管、整理、编目、移交、归档。 1.1. 2.5 安全保卫部 ▲安全监察；现场文明施工管理；安全与环保体系建立运行和维护；现场安全培训与考核；安全技术措施的审核并监督贯彻实施；现场保卫。 1.1. 2.6物资管理部 ▲与业主就工程物资的供应、管理进行协商。 负责所有施工生产所需构成工程实体的设备、原材料、加工材料、构配件、低值易耗品以及不构成工程实体的周转性材料、不属固定资产规定范围内的小型工具、工具性仪表等物资的采保、供应、租赁。 编制设备、材料和非标计划，配合施工进度保障物资供应。 1.2 项目经理的资质、业绩
项目管理组织结构图 (1)
项目管理组织结构图 项目管理人员职责和权限： 1、项目经理 （1）项目经理代表公司实施施工项目管理工作，参与工程合同的谈判与签订；负责组建项目部，选择项目人员，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益； （2）对项目质量、安全、工期、成本控制负责，履行《项目管理目标责任书》规定的任务； （3）根据项目管理目标责任书编制工程项目管理策划书（项目管理实施规划），并组织实施、检查、考核； （4）参与公司内部施工项目投标和签订施工合同，合理配置人力、材料设备、资金，并实行动态管理； （5）组织制定项目部的各项管理制度，建立质量、职业健康安全、 环境保证体系并组织实施； （6）主持制订安全技术措施计划、安全技术措施、施工方案、季节 性安全技术措施、施工用电组织设计、审批作业计划并检查监督实施情 项目经理 项目副经理 技术负责人 施工员 质检员 预算员 安全员 资料员 材料员 技术员 取样员 设备员
况； （7）负责项目综合管理，协调处理与施工项目有关的内外部事项，解决项目中出现的问题，发现和处理突发事件； （8）参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计； （9）配合公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作； （10）负责处理项目经理部善后工作； （11）负责用户回访及质保维修。 2、项目副经理 （1）协助项目经理开展项目管理工作，对施工进度、质量、安全、成本等实行全面控制； （2）组织有关人员学习法律法规、标准、规范、规程和技术文件。交流质量、安全管理经验； （3）参与图纸审查、施工组织设计、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电方案的编制并提出可行性意见； （4）负责项目部质量、安全教育活动的检查、监督，组织做好安全、质量检查计划并组织实施、检查、总结、评比； （5）负责材料、设备、文明施工等现场管理。参加工程验收，处理质量事故； （6）织做好质量检验和进场材料质量验收； 3、技术负责人 （1）组织图纸预审，参加工程设计交底、图纸会审，并向项目部有关人员进行交底； （2）主持编制、修订工程项目施工组织设计、作业指导书及各专项施工方案； （3）负责指导监督按设计图纸、施工规范、操作规程、施工组织设计、技术安全措施进行施工，发现问题及时处理； （4）负责组织工程项目预验收和分部工程质量评定工作，参加隐蔽工程验收及竣工验收工作； （5）组织项目部范围内质量检查，主持工程质量事故的调查、分析、
项目组织管理系统机构及人员配备
项目组织管理机构及人员配备 第一节项目组织管理机构 1.项目管理模式 项目管理是一个全过程、全方位的规划、组织、控制与协调工作，其目的是使项目顺利实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算，因此，对于一个施工项目来说，采取具有程序性、全面性、科学性的项目管理方法，做到“三控制、二管理、一协调”（即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理、组织协调），是顺利完成施工任务、实现施工工程目标的保证。 本工程由我公司选派最优秀且具备相应资质与业绩要求的项目经理负责组建本工程项目经理部，负责本工程的具体施工管理。同时根据《建设工程项目管理规》及《珠规建建[2010]48号》的要求，将严格按照“项目法”施工管理模式进行项目管理，项目管理机构实行项目经理负责制，设项目技术负责人、项目副经理，下设施工、质量、安全、造价等管理部门，项目经理对质量、工期、安全、成本及文明施工全面负责。各施工管理职能部门在项目经理的直接指导下做到有计划的组织施工，确保工程质量、工期、安全等方面达到目标要求。施工期间，我公司的骨干力量（项目经理、项目副经理、技术负责人、专业施工员）保持稳定。 由于本工程的重要性和地理位置的特殊性，该工程被列为本公司重点工程，专门设立后方保障部门，从人员、机具、施工物资上为该工程提供充分保证，组织好本工程的计划协调，公司各部门也在各自业务管理围制订为本工程提供服务的保证措施，确保工程优质按期完工，及早交付并投入使用。 2.项目组织机构 组织强有力的工程承包项目经理部，根据本工程的特点，项目管理机构由四个层次组成。 （1）决策层——工程指挥部核心层 工程总指挥部是项目施工决策和保护机构，在公司整个围，对项目施工所需要的人员、机械、材料、资金等进行统一协调和调配，为项目提供可靠的保障。
项目管理目标及组织机构
项目管理初探目录 1．项目管理主要目标 1．1质量目标 1．2工期目标 1．3安全目标 1．4服务目标 2．项目组织机构 2．1项目组织结构图 2．2项目经理部人员组成 2．3项目经理部人员岗位职责 2．3．1项目经理岗位职责 2．3．2技术负责人岗位职责 2．3．3质量员岗位职责 2．3．4安全员岗位职责 2．3．5材料员岗位职责 3．项目施工方案 3．1项目施工工序流程 3．2项目施工现场组织及管理 4．项目施工进度计划 5．机械设备资源需求计划 6．主要技术组织措施 6．1项目质量管理说明 6．1．1项目施工质量的组织保证 6．1．2项目施工前期准备工作 6．1．3项目施工过程质量控制 6．1．4项目施工验收及交付
6．1．5项目施工质量监督管理 6．1．6项目主要施工方法 6．2项目安全管理说明 6．2．1组织落实责任管理 6．2．2项目施工作业现场安全管理6．2．3工器具、车辆、仪表使用的安全管理6．2．4项目施工安全监督管理 6．3项目进度管理 6．3．1工期计划 6．3．2影响工期的因素 6．3．3相应采取的措施 6．4项目竣工技术文件管理 7．文明施工 7．1明确文明施工的意义 7．2文明施工条例 8．项目施工组织设计的修改
项目管理初探 1．项目管理的主要目标 1．1．质量目标 以“________________________”的质量方针为指导，按照本企业ISO—9001：2000质量管理体系标准运行的要求对施工项目进行精心组织规范管理，施工质量达到优良。 1．2．工期目标 根据工程总体规划的特点和建设方的进度要求，将确保本工程在__天内完成。同时在保证质量和安全的基础上，尽量缩短工期，满足招标方的要求，做到一切服从于用户的需求。 1．3．安全目标 严格按照企业《施工项目安全生产管理办法》组织施工中各项生产活动，达到施工安全生产无事故。 1．4．服务目标 略
企业项目管理的常见组织形式
企业项目管理的常见组织形式 本文作者未知摘自机电之家 企业项目管理的常见组织形式主要有三种类型： 一、职能式 当今世界上最普遍的组织结构是基本的层次组织。职能组织结构是由这是一个标准的金字塔结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。这一组织结构通常被划分为不同的职能单元，如工程、研究、财务和行政等，因而这种结构又常被称为“职能结构”。 职能式组织方式的长处：将类似的资源集中使用，为相互支持创造了条件； 职能式组织方式的缺点：当涉及多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上必然会产生冲突；项目协调比较困难； 二、项目式 与层次化相反，项目式组织是一个单目标的垂直组织方式。在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目经理为首的自控制单元。项目经理在项目实施方面被赋予相当大的权力，并且可以调动整个组织内部或外部的资源。项目的所有参加人员在项目实施过程当中都被置于项目经理的直接掌握之中。 项目化组织的优点：目标的单一和命令的协调； 项目化组织的缺点：由于资源独占，可能造成资源浪费；临时项目结束时的工作保障问题； 三、矩阵式 矩阵化组织方式是一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的力量并尽量避免其弱点。它在标准的垂直层次结构上，叠加了项目协调员形成的侧向或水平结构，矩阵式中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。 矩阵化组织的优点：通过项目协调员使各项目目标平衡、各个功能部门条块之间的协调、以及项目目标的可见性； 矩阵化组织的缺点：中层管理人员为两个以上的主管工作，当有冲突时，可能处于两难困境； 适应前提：面临外界压力，要实现多重目标；不得不提高信息处理能力；不得不分享资源； 以特许职权的方式，从高层管理的角度明确项目经理的责任、权力以及各职能部门的作用是十分重要的； 项目协调员或项目经理必须采取必要的措施调解矩阵化组织中的冲突。双重权力下的冲突是不可避免的，但可以建设性地加以引导； 由于冲突是不可避免的，因此，采取积极的步骤来推动工作开展是十分重要的。经常性地午餐聚会或者社交聚会有助于培养一种集体精神。 项目协调员的权力，主要来自经过批准认可的项目目标、计划和预算。利用这些文件以敦促各部门完成所
[全]项目管理机构及人员配备
项目管理机构及人员配备 第一节项目组织管理机构 1.项目管理模式 项目管理是一个全过程、全方位的规划、组织、控制与协调工作，其目的是使项目顺利实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算，因此，对于一个施工项目来说，采取具有程序性、全面性、科学性的项目管理方法，做到“三控制、二管理、一协调”（即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理、组织协调），是顺利完成施工任务、实现施工工程目标的保证。 本工程由我公司选派最优秀且具备相应资质与业绩要求的项目经理负责组建本工程项目经理部，负责本工程的具体施工管理。同时根据《建设工程项目管理规范》及《Z规建建[2010]48号》的要求，将严格按照“项目法”施工管理模式进行项目管理，项目管理机构实行项目经理负责制，设项目技术负责人、项目副经理，下设施工、质量、安全、造价等管理部门，项目经理对质量、工期、安全、成本及文明施工全面负责。各施工管理职能部门在项目经理的直接指导下做到有计划的组织施工，确保工程质量、工期、安全等方面达到目标要求。施工期间，我公司的骨干力量（项目经理、项目副经理、技术负责人、专业施工员）保持稳定。 由于本工程的重要性和地理位置的特殊性，该工程被列为本公司重点工程，专门设立后方保障部门，从人员、机具、施工物资上为该工程提供充分保证，组
织好本工程的计划协调，公司各部门也在各自业务管理范围内制订为本工程提供服务的保证措施，确保工程优质按期完工，及早交付并投入使用。 2.项目组织机构 组织强有力的工程承包项目经理部，根据本工程的特点，项目管理机构由四个层次组成。 （1）决策层——工程指挥部核心层 工程总指挥部是项目施工决策和保护机构，在公司整个范围内，对项目施工所需要的人员、机械、材料、资金等进行统一协调和调配，为项目提供可靠的保障。 （2）指导层——工程指挥部 由公司相关职能部门组成，对工程施工中涉及的各方面对口进行指导、协助和协调，为项目施工提供全方位的服务。 （3）项目管理层——工程承包项目经理部 按照“项目法施工”组成的项目经理部，对工程进度、质量、安全、文明施工、合同履约全面负责，并协调各专业分包之间的工序搭接和进度、场地、交叉作业的相互配合。确保工程按照既定质量、进度目标交付使用。项目经理部由项目经理、技术负责人、施工员、质检员、安全员、材料员、造价员、机械员、内业技术资料员、试验员、财务成本员、计量员计划统计员等人员，具体实施项目部的职能。
项目管理组织机构及分工
项目管理组织机构及分工 1、项目管理组织机构 2、项目管理人员分工职责 (1)项目经理：贯彻执行国家方针政策、有关法规和公司各项规章制度，明确施工项目的总目标，负责施工项目的进度、质量、成本、安全、全面管理工作，对项目部管理人员严格要求，严格管理，以身作则起模范作用；对项目总目标（包括进度、质量、成本）起决定性作用。 负责施工组织设计在项目的落实运行工作，定期召开进度、质量、安全会议，及时解决质量和安全存在的问题，落实各职能部门岗位责任制。 定期组织项目部管理人员对施工现场做全面检查，落实施工计划完成情况，
落实文明施工情况，落实安全措施情况；对施工现场管理进行综合分析，对存在的问题及时制定合理措施加以解决。 做好与业主及监理单位的协调工作。 （2）安全负责人：贯彻执行国家有关安全生产方针政策、法令和各项安全规章制度。执行党和国家的劳动保护政策、法规和制度。协助经理领导组织本单位安全生产和劳动的落实； 协助项目经理抓好文明施工、安全生产的全面工作，对项目文明安全施工负具体的领导责任； 协助项目经理组织好日常安全检查工作，发现问题及时督促和协助解决，发现重大隐患时指令停工，并立即报告领导研究处理； 领导组织文明安全施工检查和评比活动，落实整改措施及时解决生产施工中不安全的因素； 建立保卫工作领导小组，与分包单位签订安保协议，对施工外来人员管理；发生事故及时组织调查，研究和分析事故发生原因并拟定整改措施，对事故的责任者进行处理； 按时完成上级领导的各项工作。 （3）技术负责人：对本项目的质量管理和工程质量负全面责任；协助项目经理贯彻落实公司的质量方针、质量目标。 认真贯彻执行国家的有关规范、验收标准和上级部门规定的制度、措施，监督施工人员履行质量职责，对工程施工进行指导和监督。 负责编制施工组织设计和质量计划及重要的施工措施和施工方案，负责向施工人员进行交底，对施工过程进行检查。
【项目管理知识】企业项目管理的常见组织形式
企业项目管理的常见组织形式 企业项目管理的常见组织形式主要有三种类型： 一、职能式 当今世界上普遍的组织结构是基本的层次组织。职能组织结构是由这是一个标准的金字塔结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。这一 一组织结构通常被划分为不同的职能单元，如工程、研究、财务和行政等，因而这种结构又常被称为“职能结构”。 职能式组织方式的长处：将类似的资源集中使用，为相互支持创造了条件； 职能式组织方式的缺点：当涉及多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上必然会产生冲突；项目协调比较困难； 二、项目式 与层次化相反，项目式组织是一个单目标的垂直组织方式。在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目经理为首的自控制单元。项目经理在项目实施方面被赋予相当大的权力，并且可以调动整个组织内部或外部的资源。项目的所有参加人员在项目实施过程当中都被置于项目经理的直接掌握之中。 项目化组织的优点：目标的单一和命令的协调；
项目化组织的缺点：由于资源独占，可能造成资源浪费；临时项目结束时的工作保障问题； 三、矩阵式 矩阵化组织方式是一种多元化结构，力求限度地发挥项目化和职能化结构的力量并尽量避免其弱点。它在标准的垂直层次结构上，叠加了项目协调员形成的侧向或水平结构，矩阵式中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。 矩阵化组织的优点：通过项目协调员使各项目目标平衡、各个功能部门条块之间的协调、以及项目目标的可见性； 矩阵化组织的缺点：中层管理人员为两个以上的主管工作，当有冲突时，可能处于两难困境； 适应前提：面临外界压力，要实现多重目标；不得不提高信息处理能力；不得不分享资源； 以特许职权的方式，从高层管理的角度明确项目经理的责任、权力以及各职能部门的作用是十分重要的； 项目协调员或项目经理必须采取必要的措施调解矩阵化组织中的冲突。双重权力下的冲突是不可避免的，但可以建设性地加以引导； 由于冲突是不可避免的，因此，采取积极的步骤来推动工作开展是十分重要的。经常性地午餐聚会或者社交聚会有助于培养一种集体精神。 项目协调员的权力，主要来自经过批准认可的项目目标、计划和预算。利用这些文件以敦促各部门完成所承担的工作；
项目管理组织机构
XXX公司项目经理部组织机构 1、组织机构 我单位在接到中标通知书后，迅速反应，积极筹备，成立XXX项目经理部”，同时根据本工程的工程特点，从我公司抽调曾参与过山区桥隧、道路、专业技术能力强、综合素质高的工程技术和管理人员，按项目法组织施工。 本着机构职能齐全、人员精干的原则，现场设置项目经理部和施工队两级管理机构。项目经理部机构设项目经理1人、项目副经理1人、安全长1人、总工程师1人，下设工程技术部（含技术室、测量队）、安全质量管理部、计划合同部、财务部、物资设备部、综合办公室等五部一室，共六个职能部室。 2、现场组织机构框图 XXX项目经理部组织机构见下图。 项目经理部下设“工程技术”、“安全质量管理”、“财务”、“计划合同”、“物资设备”、“综合办公室”七个职能和保障服务机构，各职能机构及施工队管理人员均由责任心强、经验丰富的专业人才担任，项目经理部定员A人，下设B个施工队。
项目部组织机构框图
3、项目经理部人员主要职责划分 项目经理作为本公司的全权代表，行使管理职权及履行合同的义务，并负直接管理责任；项目副经理负责现场工程进度计划的落实和对外协调工作；安全长负责工程实施过程中工程内、外的安全保障工作；总工程师负责技术、质量的管理及计划、合同管理。 ⑴项目经理职责 项目经理负责对本合同工程实施组织、管理、指导、协调与监控，对发包人负责。 项目经理是本标段工程安全保证的第一责任人，负责建立健全安全生产保证体系，建立和实施安全生产责任制，确保各项安全活动的正常开展。落实质量责任终身制。 项目经理是本标段工程质量保证的第一责任人，负责组织开展质量体系活动，确立本项目质量目标，组织编制实施性施工组织设计。贯彻执行国家方针、政策、法规，坚持全面质量管理，推进各项活动正常开展，确保产品质量稳定提高，满足发包人要求，争创名牌工程。组织向发包人提供质量依据，处理监理工程师、发包人提出的有关质量方面的要求。负责对工程项目进行资源配置，保证质量体系在本标段工程上的有效运行。 项目经理是本标段工程文明施工的直接责任人，负责施工现场全面的文明施工管理，组建施工现场的文明施工领导小组，并结合本标段工程特点，制定文明施工管理细则。 项目经理是本标段工期保证的第一责任人，负责按批准的施工计划，全面组织实施，并根据工程进展，适时调整资源配置，确保阶段、整体工期目标的实现。 ⑵项目副经理职责 全面管理合同工程施工进度、质量、安全及协调工作。在施工中
(项目管理)项目组织机构设置及岗位职责
LH13项目组织机构设置及岗位职责 编辑：超级管理员日期：2010年5月8日阅读次数：582 一、机构设置 二、岗位职责
项目经理岗位职责： 1、项目实施全面管理，贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；贯彻实施公司质量方针，科学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等生产要素。 2、关心人、管好人、用好人，项目经理必须在项目班子团队中树立起核心形象，使项目班子凝聚成文明的、遵守规章的、有进取心的、高效率的团队。 3、严格计划管理。坚持先有计划后有实施的原则。施工作业计划、劳动力使用计划、材料设备进场计划、质量控制计划、安全文明施工计划、后勤支持计划等必须纳入第一管理范畴，并由项目经理签署、检查。 4、严格控制工程成本；负责督促相关专业人员建立并检查工程材料和临时设施用料的入库、出库、领用、堆放、保管、退回、核算，以及配套的奖惩制度，堵截浪费和流失。 5、执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；抓好项目班子各职能人员岗位责任的贯彻落实工作；负责对项目部工作的检查、评审，提出奖罚制度。 6、协调好与建设单位、设计单位、监理单位和地方部门、土建总包单位等各方面的关系。 7、对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，深入现场及时解决施工中出现的问题，确保工程质量和工期进度。 8、检查督促合规的技术经济资料的及时收集、外部签章、整理归档工作。要求相关业务人员对影响工程结算的资料必须及时核算、入账。 9、实现安全管理和文明生产，组织好定期或不定期的安全文明施工检查，落
实安全措施。项目经理是施工安全的第一责任人。 10、保证施工项目按照规定和目标高速优质低耗地全面完成，保证各生产要素在项目经理授权范围内做到最大限度的优化配置。 11、制定项目部会议制度并实施。 12、完成公司临时交办的工作。 项目技术总负责人职责： 1、严格执行国家有关建筑工程的技术政策、技术标准和技术规范，严格组织实施公司和项目经理部制定的有关保证工程质量的技术要求和技术措施； 2、参加或主持本项目的设计交底和图纸会审；负责编制本工程的《施工组织设计》文件并报公司审签；负责本项目的工程技术管理工作；全面负责工程上的设计技术处理问题。 3、统筹项目质量计划中各项工作的安排，组织实施“项目质量计划”开展项目质量教育，增强项目施工人员的质量意识。 4、主持处理施工中的技术问题，参加质量事故的处理和一般质量事故的处理方案编制。 5、组织编制施工进度计划；审核大宗材料的采购计划；组织与主持关键工序的检验和验收工作；审批现场施工及物资贮存、搬运，各分项工程、各分包队伍的施工方案； 6、负责督导专业施工员对各分项、分部工程的质量检查验收及资料的归档工作。