当前位置：文档库 › 销售阶段划分

销售阶段划分

销售实施阶段的划分

销售实施阶段的划分是根据市场销售规律、工程进度及形象配合等因素进行。由于实实情况的不可预见性，后期的策略应根据本项目的实际销售情况、工程进度以及同期市场竞争状况再进行相应调整。

按项目销售时间及进度，可将房地产销售分为以下几个阶段：

预热期、强销期、持续销售期、尾盘期，如下表（一个销售期为12个月的项目划分）

阶段时间累计销售量大约

预热期开盘前1~2个月 5~10%

强销期开盘后1~2个月（2个月） 40~50%

持续销售期开盘后1~2个月（4个月） 70~80%

尾盘期开盘后1~2个月（4个月） 90~95%

二、销售实施各阶段的市场推广策略

房地产项目的销售能否成功是建立在成功的推广策略的基础之上，因此房地产项目的销售阶段往往是由发展商、代理商和广告公司共同完成。由于房地产销售的特殊性，房地产推广策略往往前置于各个销售期1~2个月。结合实际的案例，我们总结出不同销售阶段的推广策略：

（一）预热期的推广策略

这个阶段的推广策略主要是整个项目的形象推广，不需要涉及具体的情况，主要是让目标客户知道整个项目的主题概念和倡导生活方式等。这是整个楼盘的档次、定位的最重要的阶段。这个阶段需要进行售楼处、楼书的设计及样板的制作，并包括适量的广告推广，如有必要还可以进行电子楼书的准备工作，此阶段的推广工作是各阶段中相当重要的。

这个阶段广告公司的工作显得特别重要，他不是简单地将发展商和代理商所创意的主题通过平面方式表现出来，更重要的是如何让消费者能够接受项目的主题。

（二）强销期的推广策略

这个阶段的推广策略主要是预热期的形象推广与实际楼盘的品质相结合，来进一步深化项目主题，并让消费者切身感受到我们的宣传是实实在在的。例如，对于居住环境的宣传可结合园林的规划设计，生活空间的畅想可结合户型，生活的方便快捷可结合社区内外的配套等不同的方式进行。这个阶段的推广主要是以广告推广和活动推广为主，广告推广主要是积聚大量的人气，而活动推广可以丰富项目的主题，获得目标客户的认同感.。

在这个阶段广告推广一般由广告公司和代理商共同完成，活动推广则主要由发展商和代理商配合完成。

（三）持续销售期的推广策略

在持续销售阶段，由于该阶段时间较长，销售相对较为困难，对整个项目是否能够实现成功销售尤为关键，因此在这个阶段除了平面广告以外，还要有大量的促销活动来支持。在这个阶段，平面广告需要根据前一阶段的销售总结，针对已成交客户某些需求特征，变化推广主题来吸引客户。而活动推广主要是为了在较长的持续销售中保持人气，并吸引前一阶段的准客户成交。

对于平面广告主要是由代理商和广告公司共同来确定并推行，而促销则需要发展商和代理商配合来完成。

（四）尾盘期的推广策略

在尾盘期，一般不以华丽广告，而主要以装修、配套等工程不断竣工的形象广告为主，并辅助以适量的价格策略。

该阶段的工作主要是以代理商和广告公司为主。

三、销售实施各阶段的销售策略

房地产项目进入销售阶段，通过前期项目定位及各销售阶段的总结，可得出下一阶段的销售策略。

（一）预热期的销售策略

房地产市场的发展越来越理性，置业者在购房时都会反复比较和挑选，寻求性价比最高的物业，多注重眼见为实；对比于现楼，置业者对楼花的信心相对不足，因此，入市的时机一方面取决于当时市场的竞争状况，更重要地取决于入市时的工程形象和展示是否到位。

一般来说，项目在正式进入市场前都要有一个预热及提前亮相的阶段，一般说来，有以下几种作用：

1．不具备销售条件，但需要提前发布将要销售的信息以及吸引客户等待；

2．面对市场竞争激烈，提前预销，可分流竞争对手的部分客户；

3．为了在开盘时能达到开门红，先行在市场中建立一定知名度和客户基础；

4．对目标客户及市场进行测试，为正式开盘时的销售策略提供准确依据。

（二）强销期的销售策略

此阶段一般为项目正式进入市场开始销售，在此阶段项目会投入大量的广告、推广费用，一般还配合有开盘仪式以及其它各种促销活动等。相应此阶段的销售数量及能力需求也较高。

强销期内需注意以下问题：

1．顺应销售势头，保持较充足的房源供应量，否则有可能造成客户资源的浪费，如需要保留房号，数量不宜超过总量的15%；

2．此阶段现场热销气氛非常重要，困此应加强促销，不要轻易停止，可根据实际情况变换不同方式，以保持热销场面；

3．价格调整一定不能一次太多，一般每次不应超过1%，但在客户可接受的前提下，可采用小步慢跑式（即提价可多次，但每次较少）。

4．此阶段为项目的最关键阶段，如在市场中成功建立入市形象及市场认同感，则为持续期奠定了较好基础。

（三）持续销售期的策略

当项目通过大规模广告及促销后，逐渐进入平稳的销售期，此阶段即为持续销售期。此期间上门客户量逐渐趋于平稳，广告量也不如前段那么大，因此此阶段应多根据项目特点和剩余房源挖掘个性进行销售。

如深圳某项目，因其紧靠山景公园，楼盘最大卖点为山景高尚住宅，因此，朝向山景的单位在前期销售较好。销售在进入持续销售期后，剩余大量房源为无山景的住宅，此时及时发掘这部分房的价值，发现住宅背山面水在风水上是大吉，故对此部分单位主推此卖点，吸引大量重风水的客户成交，很快起到效果。

（四）尾盘期的策略

项目进入尾盘，尾盘销售速度明显减缓，项目入伙临近，销售问题尤其突出。一是剩余房号可供客户选择的范围小，剩余户型集中中户型设计相对不合理或总价高无市场竞争力；二是部分户型定位与区位环境不符合。

进入尾期后，一般剩下的销售额即为开发商利润，因此解决此部分的销售对开发商特别关键，

解决尾盘应注意：

1．即考虑售价，也要考虑时间。即尾盘不能追求高价格，因追求高价而不能变现，反而增加风险；

2．可多考虑现楼因素多做促销。

客户等级划分

我总结了一下这几年从事销售的过程中的客户管理经验，感觉对于客户的管理无非也就是以下几个阶段：1、客户信息收集；2、客户划分；3、客户跟踪处理。这其中最关键的就应该是客户的划分和跟踪处理了。那对于客户的如何划分也就决定了怎么样跟踪处理客户信息了。我们首先来看客户的划分，对于手上现有一个客户信息，我们可以从以下四个角度产生四种不同的划分方式。第一，我们可以从客户是否已经和我们成交的状态把客户分为：已成交客户、正在谈判客户以及潜在客户。第二，我们可以从客户的重要性（一般用可成交额度或者业务潜在量来衡量）来划分为重要客户和非重要客户。第三，从需要处理客户信息的时间段上可以把客户分为： ①紧急客户（一般需要在一周做出处理） ②缓急客户（一般指一周到1个月需要对该客户作出处理） ③不紧急客户（1个月以上3个月以必须处理的客户） ④可慢反应客户（3个月以后才可能发生关系的客户）第四，我们还可以从客户的需求状况上把客户分为：目标客户（现在就有需求）、潜在客户（未来有需求）和死亡客户（不会有任何需求）以上就是通常的四种划分方式，我前面也都说过了，不同的划分有不同的管理方式。像上面的分法，我们如何管理客户呢？我总结了以上的分法，将他们杂合，产生一种新的分法----客户等级划分。我们现在就来看什么样的等级划分，客户等级划分总共将客户划分为A、B、C、D、E 五个等级： A级客户：有明显的业务需求，并且预计能够在一个月成交； B级客户：有明显的业务需求，并且预计能够在三个月成交； C级客户：有明显的业务需求，并且预计能够在半年成交； D级客户：有潜在的业务需求的客户或者有明显需求但需要在至少半年后才可能成交； E级客户：没有需求或者没有任何成交机会，也叫死亡客户。

销售团队建立和区域划分

销售团队建立和区域划分全国七大区域的划分 1、东北大区：辽宁、吉林、黑龙江 2、华北大区：北京、天津、河北、山西、内蒙古 3、华东大区：上海、江苏、浙江、安徽、福建、江西 4、华中大区：河南、河北、湖南 5、华南大区：广东、广西、海南 6、西南大区：重庆、四川、贵州、云南、西藏 7、西北大区：陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆备注：山东地区为公司直辖区域。一、公司将全部收编销售人员，成为公司正式职工。工作满三年的公司给予缴纳养老保险，并设立有责任底薪，即完成销售任务发放底薪1000元，其他业务费用自理。二、分配原则：个人认领+公司指定的分配原则，以原区域经理为主，自由组合。公司指定大区负责人，带领团队，完成销售任务。无明确区域的销售人员，由公司将根据个人情况指定区域三、人员编制：大区经理一人，销售人员若干。公司将该区域承包给销售团队，并将客户信息提供给该大区负责人。内部区域分配、利益分配，自行商定（建议将区域划分到个人）。并报公司备案。四、区域保护。销售人员分配完毕后，各区域划分明确，实行严格的区域保护制度。五、公司与各大区签订年度销售任务（任务=去年该区域销售额× 增长率），并缴纳一定的市场保证金。

六、激励办法：1、目标激励。公司将年度任务分解到各月，并按月进行考核。 2、竞赛激励：七大区域按月竞赛，完成月度任务且排名第一的，授予销售冠军。给予该区域1000元的奖励（大体数字）。 3、季度冠军。完成季度任务，且排名第一的，授予季度冠军。给予该区域3000元奖励。 4、年度总冠军。完成全年任务，且全面排名第一的，奖励区域10000万元奖励。 5、超额完成任务奖励（年终奖励）。完成全年任务起点给予2%的返利奖励。每超额完成100万元，增加1%的奖励。例如：200-300万元，2%的返利奖励。 300-400万元，3%的返利奖励。 400-500万元，4%的返利奖励。 500-600万元，5%的返利奖励 600万元以上，6%的返利奖励。七、负激励办法：1、公司对每月排名倒数第一的大区，通报批评。 2、没有完成年度任务且排名倒数第一的大区，其市场保证金没收。且没有任何其他奖励。八、个人激励办法：对于个人区域开发比较成功的将重点奖励。对于个人区域全年销售排名倒数第一且成绩不理想的给予解除合同关系。

客户等级划分的办法

客户等级划分管理办法按照国家烟草专卖局《烟草零售业态分类标准》( 国烟法[2005]845 号) 、《关于统一烟草商业企业卷烟零售客户分类标准的通知》（中烟销网[2006]12 号）和《关于进一步规范订单采集和卷烟货源供应办法的通知》（国烟办[2008]20 号）等相关文件的精神，结合“按客户订单组织货源”工作的新要求，为进一步完善客户分类和评价，制定合理的货源供应政策，确保货源投放的公开、公平和公正，最大限度地满足零售客户的需求，提高市场供应水平和客户满意度，按照国家局和市局公司提出的稍紧平衡、均衡销售的工作要求，在综合考虑市公司营销策略统一性和各区县公司具体实际的基础上，经过多次征求各单位意见和修改，制定本管理办法。一、卷烟零售客户分类管理办法零售客户分类在业态分类的基础上，结合市场类型、经营规模、守法情况进行细分，分类后产生84 种客户类型。 1. 卷烟零售业态分类标准根据《烟草零售业态分类标准》（国烟法[2005]845 号），把烟草零售业态共分为7 类：食杂店、便利店、超市、商场、烟酒商店、娱乐服务类和其他类。食杂店（标识代码头字Z ）：以销售烟、酒、饮料、休闲食品及日杂货为主，独立、传统的无明显品牌形象的零售业态。便利店（标识代码头字B ）：以开架自选为主，销售小容量应急性的食品、日用小百货等，以满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。超市（标识代码头字C ）：以开架自选、消费者在出口付款为形式，满足消费者一次性购全大众化适用品需求的零售业态。

商场（标识代码头字S ）：在一个建筑物内, 经营若干大类商品; 实行统一管理, 分区销售，满足顾客对时尚、中高档商品多样化选择需求的零售业态。烟酒商店（标识代码头字Y ）：以销售烟草制品、酒类商品为主的零售业态。娱乐服务类（标识代码头字F ）：以提供餐饮、住宿、休闲、娱乐等服务场所的业态。其他类（标识代码头字Q ）：以经营各类非烟草制品为主的其他商品零售或服务形式，并不能归入上述6 类业态的其他零售业态。 2.零售客户分类标识方法客户分类标识代码主要为四位模式，即Xxxx（详见零售客户分类标识一览表）业态分类代码（Z\B\C\S\Y\F\Q）+ 经营规模代码（1\2\3）+市场类型代码（1\2）+守法情况代码（1\2 ）; 其中注意：一是新增零售户。由于其没有历史销售数据，即暂时没有经营规模，用大写字母“X”代替经营规模代码。新户标识统一为：业态分类代码（Z\B\C\S\Y\F\Q）+ 大写字母“X”+ 市场类型代码（1\2）+ 守法情况代码1（默认其为合法）。正常经营1个月后，实行正常的4位标识码。二是超市，有连锁和非连锁经营之分。连锁类在4位代码最后加大写字母“L”，与非连锁进行区分。（在实际经营中还要注意，连锁超市是总店进货还是分店进货，以及有多少家分店。）经营规模代码说明：某类业态中按从烟草公司购进卷烟数量由大到小排序，位于前面20%的客户为大型经营规模，代码为1；位于中间60%的客户为中型经营规模，代码为2；位于后面20%的客户为小型经营规模，代码为3 ；市场类型代码说明：店铺位于城市市区（含县城）的零售客户为城市客户，代码为1；店铺位于非城市市区的零售客户为农村客户，代码为2 ；

销售区域如何划分.doc

销售区域如何划分: 1. 经济圈划分(商贸集散地, 辐射范围), 而非行政区域划分 2. 区域划分扩大, 减少数量 3. 7大板块(地域经济, 文化特点); 区域市场规模适度, 减少成本费用支出, 应推行大区制管理 4. 现有分支机构进行合并, 600万以下的市场应建办事处或其他形式 5. 考虑运输覆盖, 成本等因素, 来划分大区 6. 大区划分: 下设分支机构的统一性(分公司和销售员不能并存) 7. 大区下设办事处: 存在税务障碍; 现在还存在现金交易 8. 区域划分需要在渠道战略和市场进入战略确定后, 根据战略制定销售区域; 应当在现有结构下, 按照行政划分为主, 经济区域为辅 9. 自己做终端, 阵地稳定, 精耕细作, 但费用大, 管理难度上升 10. 有些区域可能需要分拆 11. 目前, 不需要划分大区, 可以做适度整合, 可以做细终端, 避免增加一层管理, 而带来的管理问题, 影响决策和反应速度 12. 三部曲: 方太的优势(品牌, 研发), 1. 区域整合(根据销售量), 2. 大区管理和渠道管理结合(行政区域制/经济区域制/特殊区域制结合), 3. 大区制管理, 代理商/专业分工实地销售运营模式 1. 首先建立市场细分方法和系统, 确定市场细分(1,2,3级市场); 人口容量/销售预期; 1类市场是重点, 二类市场需要争取, 三级市场可以放弃 2. 物流配送和服务外包 3. 零售终端的销售价格难以控制, 越远的地区价格越高: 需要首先明确分销的层级, 通过分析, 判断是否可以缩短, 替代代理商的功能 4. 方太以品牌为导向, 考虑目前的通路环境不健全, 所以必须做终端 5. 业务员常驻三级市场, 不用设办事处, 管理经销商/零售商 6. 建立省级服务中心, 二三级市场外包, 总部8名服务主管进行省级服务中心巡查管理, 外包部分需要提供竞争性的价格和完善的监督机制 7. 成立区域仓库, 由总部负责管理, 与分公司分离; 现有网络进行整合, 减少数量; 第三方物流负责配送至终端 8. 带货安装问题如何考虑: 9. 财务集权,总部划分人员管理, 加强检查周期 10. 对第三方物流的库存管理: 同样需要建立帐簿; 不赞成外包, 同意自建大区仓库, 总部管理 11. 资金和货物不应由分公司经理管理, 应当分离 12. 货物和销售分离, 服务和销售分离, 人事管理和销售分离(关键岗位/主管人员由总部控制, 削弱分公司经理人事权); 赞同物流分离, 但需要自己做, 总部成立物流部门进行管理 13. 分销模式应当考核品牌定位, 中心城市和二级市场, 三级市场可以放弃; 寻找代理商进行深度分销, 覆盖二级市场 14. 二三级市场需要有政策支持

中国销售大区及城市级别的划分

中国销售大区及城市级别的划分 2014-05-21数据化管理数据化管理按行政区域划分渠道是企业一种常规的做法，如图所示，是截止到2012年12月31日的中华人民共和国行政区域统计表。这种行政区域的划分每年都会有些小的调整，如图6-7所示，是2010-2012年的行政区域统计，其中地级市、县级区、市辖区、县级市、县几乎每年都有变化。同时民政部区划地名司还把全国分成了七大区（不含港澳台地区）：

华北地区：北京、天津、河北、山西、内蒙古东北地区：辽宁、吉林、黑龙江华东地区：上海、江苏、浙江、安徽、福建、江西、山东华中地区：河南、湖北、湖南华南地区：广东、广西、海南西南地区：重庆、四川、贵州、云南、西藏西北地区：陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆以上的分类更多是行政管理的一种分类方法，在我们实际以销售为导向的渠道管理过程中，大区分法会有些不同，常规会有四大区、六大区、八大区三种分法（不含港澳台地区），具体明细如图6-8所示。当然，不同行业、不同公司、不同业务阶段都会有略微不同的分法。

这三种销售区域分法的原则是区域间销售额和行政管理的一种平衡。我们一般不对省级进行分级管理，不过会按级别对城市进行分类，分类标准一般会参考该城市的人口数，人均年收入、经济实力、社会零售品销售总额等因素。特级城市：北京、上海、广州、深圳（这是传统的四个特级城市，不过随着成都在西部零售市场的崛起，有些零售公司或品牌商将成都替代了深圳）一线城市：南京、苏州、无锡、杭州、宁波、福州、厦门、长沙、武汉、天津、济南、青岛、大连、沈阳、哈尔滨、成都、重庆、西安二线城市：珠海、佛山、泉州、东莞、南宁、海口、三亚、昆明、绵阳、贵阳、拉萨、石家庄、太原、包头、、呼和浩特、、烟台、长春、鞍山、南昌、郑州、合肥、乌鲁木齐、兰州、西宁、银川三线城市：唐山、秦皇岛、邯郸、保定、廊坊、大同、阳泉、长治、临汾、抚顺、本溪、锦州、吉林、四平、齐齐哈尔、大庆、佳木斯、牡丹江、常熟、镇江、连云港、江阴、宜兴、昆山、湖州、丽水、萧山、瑞安、义乌、芜湖、蚌埠、马鞍山、安庆、莆田、漳州、石狮、景德镇、九江、鹰潭、东营、潍坊、泰安、威海、滨州、开封、洛阳、平顶山、十堰、宜昌、襄樊、株洲、湘潭、衡阳、邵阳、韶关、汕头、江门、茂名、中山、潮州、柳州、桂林、北海、自贡、攀枝花、乐山、宜宾、南充、曲靖、玉溪、保山、大理、遵义、铜川、宝鸡、咸阳、汉中四线城市：除上面城市之外的所有城市乡镇市场：位于农村的乡镇，全国有40,446个乡级市场目前我国的高线城市竞争都非常激烈，现在大家都将重心向下移，未来二三线城市将是竞争的主战场。点击“原文链接”可以阅读本人的【零售店铺销售追踪预测分析模板】介绍。阅读原文举报

客户分级管理制度

客户分级管理制度目的：根据客户等级的分布，依据客户价值来策划配套的客户关怀项目，针对不同客户群的需求特征、采购行为、期望值、信誉度等制定不同的营销策略，配置不同的市场销售、服务和管理资源，对关键客户定期拜访与问候，确保关键客户的满意程度，借以刺激有潜力的客户等级上升，使企业在维持成本不变的情况下，创造出更多的价值和效益。 1．0范围：公司的所有客户。 2．0分类等级：根据年度销售额、销售价格、货款回收情况等多项综合指标，对公司所有客户分三级进行评估管理。 3.1 销量指标： 3.2综合指标 4.0职责： 4.1经营销售部负责对客户的具体分类管理与服务、维护与提升工作：促销科负责提供客户销售数据分析等相关资料；负责定期对公司所有客户，组织进行分类级别的评定和修改更新。 4.2财务部负责客户资信等级的评定、货款核实、及时对帐调帐等相关结算工作。 5.0规范与程序 5.1客户分类的评定办法：

5.1.1客户分类的评定时间：每年进行一次客户分类的综合评定，包含所有客户的资信等级的审定。一般在每年初3月份的25—30日。 5.1.2客户分类的评定的组织：各销售科长/代表处经理负责事先对所管辖区域的客户，根据客户的销售额、合作状况及发展趋向等相关指标对进行初步评级，并填写《客户质量等级评估表》。由促销科牵头召集各部门长，以会议形式进行讨论复评，并修正《客户质量等级评估表》，按以下几个类别进行分类汇总： A 关于A类客户：列定A类客户的名单；对A类客户给予生产及销售服务支持计划。 B 关于享有公司特殊政策的客户：核实已给予了特殊政策的客户的稳定性、以及提出建议新政策或需调整的政策。 C 关于客户资信等级的审定：按公司规定的结算政策中部分客户享受特别方式的稳定性、对新增特殊结算方式客户的提请或调整撤消。 D 新合作的客户：按每次合作状况对照客户质量评定报评定暂时等级，在合作满六个月后，进行评估。 E 其他 5.2客户分类管理的实施：由销售员在日常的各项工作认真贯彻实施，由销售经理/科长具体安排与组织实施中定期抽查，由销售部长及以上领导在日常订单审批中予以贯彻和确认。 6.0 A级客户的管理： 6.1 A级客户和管理概念： A级客户是公司营销网中的重点客户。A级客户因为有共同发展的愿望与意识，所处市场容量大，与我司合作忠诚、信誉好，竞争力与实力强，并且有良好的发展潜力，成为我司营销网中的领导者、基本力量和最主要的合作者。A级客户的确认与管理是软的服务与硬的优惠结合的过程管理。A级客户不采用终身制，依据年度综合数据进行评定。 6.2 A级客户的内部管理与服务支持： 6.2.1 A A级客户长期合作协议的拟定、修正：由销售部长会同销售科长/经理执行； B A级客户的申报评估与确认，每年度一次，具体时间依年度安排而定（附《客户质量等级评定表》）；由销售科长（经理申报），销售部长负责审核，总经理董事长批准； C A级客户的订单，应尽可能争取；如因其他原因需拒单，要销售部长及以上审核予以确认。 D 生产支持：A级客户的订单，在同等情况下，优先安排，优先保障，具体见生产部相关管理办法。 E 在服务资源的配置上不要有“大锅饭”或“倒置”现象，即对所有客户一视同仁，而使重要客户并未得到更多的服务，任何企业的资源都是有限的，企业的各项投入与支出都应用在“刀刃”上，在日常工作中，各项生产资源、销售资源均应该向为公司提供更多利益的A级客户倾斜。 F 销售人员应经常联络，定期走访A级客户，为他们提供最快捷、周到的服务，享受最大的实惠，销售主管也应定期去拜访他们。 G 销售应密切注意该类客户的所处行业趋势、企业人事变动等其它异常动向。

医药客户等级划分办法和要求

医药客户等级划分办法和要求．客户等级评定办法和要求一、基本原则客户分类评级遵循的原则： 1、公平、公正、公开； 2、权责明确、协调联动； 3、简便易行、方便操作； 4、动态管理、程序规范。二、客户分类

客户分类由客户经营情况评估组成，并据此分出客户等级，该等级是公司统筹全局销售的重要依据。本着权责明确的原则，销售部依据客户守法情况，会同财务部全面负责客户的经营情况评估、客户星级评定工作。根据评估得分，将客户守法程度统一分为A、B、C、D四类： A类：评估得分91分-100分客户； B类：评估得分81分-90分客户； C类：评估得分71分-80分客户； D类：评估得分在70分（含70分）以下客户。 2 （一）经营情况评估 1、经营情况评估内容：由销售部结合公司相关制度和对客户期望，对客户的经营情况从客户自身经营状况、合作水平两个方面进行打分评估（评分表见附件）2、经营情况具体评估标准：（1）进货额（20分）：每半年按所有客户的进货金额从高到低进行排序，总销售金额排名第1的客户得20分，其他客户的得分按照半年月度平均销售额/最高月度销售额×20分，小数点后保留4位数；（2）进货量（10分）：每半年按所有客户的进货数量从高到低进行排序，总销量排名第1的客户得10分，其他客户的得分按照半年月度平均销量/最高月度销量×10分，小数点后保留4位数；

（3）财务毛利率（12分）：每半年按所有客户的财务毛利率从高到低进行排序，总排名第1的客户得12分（财务毛利率低于12%，按后面等级划分），其他客户毛利率在12%以上得12分，11%以上得11分，10%以上得10分，以此类推。负毛利不得分；（4）进货稳定性（10分）：计算公式：（半年销售额的月平均值-（最高月金额-最低月金额））/半年销售额的月平均值×10分； 3 （5）平均回款天数（15分）：根据客户的回款周期，通过CMS查询，确定客户得分。超红线客户的2分，超一年客户的0分，其余客户得分按照公式计算：（问题应收界限-平均回款天数）/问题应收界

销售区域划分与提成办法

鲁万文【2012】03号签发人：秦马庄关于实施鲁山县万通通机械制造有限公司《销售区域划分及业绩提成办法》的决定公司各部门：公司2012年《销售区域划分及业绩提成办法》已经常务副总经理秦马庄同志批准，现印发给你们，望遵照执行。自发文之日起，原有与本《销售区域划分及业绩提成办法》相抵触的有关规定自动废止。附：《销售区域划分及业绩提成办法》二0一二年二月十三日

附件：鲁山县万通通机械制造有限公司销售区域划分及业绩提成办法

2012.2 一．市场运营中心组织结构图：

二．区域划分和人员配置： 1.0.全国分为四个区：（区域划分由市场运营中心依据市场情况适时调整） 1.1.一区区域：河南、河北、山东、北京、天津、中内蒙（张家口和大同地区）。 1.2.二区区域：吉林、黑龙江、辽宁、北内蒙（赤峰和赤峰以北）。 1.3.三区区域：湖南、湖北、贵州、重庆、四川、云南、江苏、上海、浙江、江西、广东、广西、福州、深圳、海南、安徽。 1.4.四区区域：山西、陕西、宁夏、西内蒙、新疆、西藏、青海、甘肃。 2.0.国外市场。 3.0.人员配置： ①营销总监1名，区域经理4名，大客户经理2名，商务部经理1名，办公室主任1名，营销部共计8人。

②外贸部经理1名，外贸业务主管1名，内勤1名。 ③企划推广经理1名，网络优化、推广1名。三.年销售任务和月销售任务依照年度销售任务标准。四．业务津贴标准：备注：1.非特殊需要不坐出租和动车,无特殊情况不坐卧铺车，需要时提前申请。五．业务提成方式和标准： 1.0.业务提成： 1.1.业务总监提成（年/月）=四区（年/月）总销售额×A%； 1.2.业务经理、大客户经理和部门主管提成（年/月）=个人（年/月）总销售额×B%； 2.0.营销总监提成标准： 2.1.大客户经理（成套设备）提成标准：

如何做好销售区域划分与管理

如何做好销售区域划分与管理课程描述：销售区域是指一定时期内分配给销售人员、销售部门、经销商、分销商的一组现有的和潜在的顾客，即销售区域指的是“顾客群”。划分销售区域有利于提高市场覆盖率、提高销售队伍的士气，有利于节约销售成本以及对销售人员的业绩评估和考核。销售区域的划分与管理不仅可以是企业创造利润的根本，也是企业任用和留住人才的基础，乃至企业长远发展的基石。本课程结合三个典型销售区域划分与管理案例，寓教于乐，重点讲述销售区域划分的原则、方法以及销售区域管理的知识点，以供销售管理人员实战参考、应用。解决方案：他山之石，可以攻玉！虽然销售管理人员在对销售区域划分和管理方面都有不同的方式方法，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。做好销售区域划分与管理，一般包含三个方面。一是销售区域划分的原则二是销售区域划分的方法

三是进行销售区域管理销售区域的划分与管理不仅是企业创造利润的根本，也是企业任用和留住人才的基础，乃至企业长远发展的基石。在这节课中，我们讲述了销售区域划分的原则、销售区域划分的方法、进行销售区域管理三个案例。首先，销售区域划分的原则。一般包括所属行业及市场分析、销售成本分析、区域产销匹配分析三个方面。所属行业及市场分析一般分为行业分析和市场分析两个方面。行业分析，主要是依据资源依赖性、区域性、市场导向性、产品同质性、客户分散性等因素划分为生产制造业和服务业两类。良好的销售成本分析可以减少企业不必要的成本支出，增加企业利润率，为企业未来稳步发展带来保证。销售成本包括：企业所处地理位置所带来的企业建设和运营成本；原材料供应商及目标市场与企业地理位置之间距离所产生的物流成本；因周边教育及生活环境所影响的人力成本；因气候、文化、观念等人文环境而导致消费观念不同所丧失的机会成本。做好区域产销匹配分析对企业发展规划具有重要的战略意义，也是平衡企业近期利润和长远发展的关键。

业务区域划分操作管理制度

广告运营部业务区域划分操作管理制度一、目的为规范公司业务管理，保障公司长远利益和持续稳定发展及平衡各区域业务代表利益，特制定此管理制度。二、范围 A.市场区域的政策划分及操纵方案 B.区域管理方案三、职责 1.广告运营部根据前期对市场的了解结合实际情况对市场进行区域划分，杜绝市场交叉现象； 2.业务代表根据市场划分情况，进行各自市场划分后的市场开发和市场维护；四、标准 1.区域划分以中山路与锡林路交叉路口为中心将销售区域划分为4大区域，区域划分如下：西南区域，设立销售主管一名，业务代表二名。西北区域，设立销售主管一名，业务代表二名。东南区域，设立销售主管一名，业务代表四名。东北区域，设立销售主管一名，业务代表四名。 2.客群划分销售主管：负责开发以栏目主题设定的商超、影院、房地产、汽车、旅游、金融、酒品、民族用品/食品、可参与栏目主题的规模型餐饮等行业为主；业务代表：负责开发餐饮、休闲娱乐、眼镜、婚纱摄影、美容美发、建材家居、培训教育、手机/电子产品、快消品及其他类别行业客户。 3.市场维护（1）销售初期，对销售区域进行粗略划分，整体销售思路是以销售主管对本区域主要类别的规模型客户针对栏目进行主题维护，业务代表维护零散型及小型客户。（2）原则上各销售人员做好各自区域的业务，不允许跨区操作，特殊情况除外。有下列情形之一的，不属于跨区操作：

a.客户在A区，找到A区的业务代表，由B区的客户上级单位签订合同的，不属于跨区操作。但需要A区业务代表填写《客户区域转移申请表》上报到广告运营部并经运营总监批准，由公司客服部和财务部备案，并由公司客服部通知B区销售主管，并在客户管理系统进行标注。 b.客户在A区，找到B区的业务代表，由B区的客户上级单位签订合同的，不属于跨区操作。但需要B区业务代表填写《客户区域转移申请表》上报到公司客服部，经总经理批准，由公司客服部和财务部备案，并由公司客服部通知A区销售主管，并在客户管理系统进行标注。 c.业务代表甲在自己的区域内开展业务两个月后，无发展趋势，而业务代表乙具备在该区域拓展业务的能力，并确保在一个月内将业务签单，公司将准许其介入。 d.在公司不知情的情况下，业务代表私自与他人区域的客户达成交易且私自签订合同的，区域属于谁的，此单业绩无条件划给相应的业务代表，但不计算提成。不属于本区域范围内的均属于跨区。例：客户在A区，找到B区的业务代表，由A区的客户签定合同并付款的，属于跨区。（3）各区域业务代表接到自己区域外的咨询电话，应自觉通知客服部及相应的区域业务代表联系跟踪。客服部应在一个工作日内，电话询问相应区域业务代表与此客户的联系情况，并做记录。（4）有效的《客户区域转移申请表》由客服部负责人、信息提供者及信息接收者三人同时签字有效，并各保存一份。有效的《客户区域转移申请表》上的客户跟我公司签定的第一单合同，此销售订单50%的提成奖励给此客户信息的提供者（仅限公司员工），且奖励的提成部分与原客户所属区域业务代表的业绩奖惩无关。若客户已经有联系我公司相应区域的业务代表，则此《客户区域转移申请表》作废。由公司客服部在1个工作日内通知填写《客户区域转移申请表》的同事。（5）公司客服部只做服务，不谈业务，应遵循公平公正的原则，不能徇私舞弊。若有违反规定，处以100元/次的罚款。（6）若有接到别人区域的客户咨询又不通知公司客服部的。公司发现一次处以100元的罚款，第二次出现处以200元的罚款，第三次罚款500元。（7）各业务代表接到客户咨询，应无条件耐心跟进。若发现业务代表因某种原因不愿意或者不跟进客户的。公司有权将该区域收回并交给公司其他同事跟进。并罚款200

业务员区域划分区域保护管理制度

1.目的为规范公司业务管理，保障公司长远利益和持续稳定发展及平衡各区域业务员利益，特制定此管理制度。 2.范围 A.市场区域的政策划分及操纵方案 B.区域管理方案 3.职责 3.1销售部经理根据各自业务员前期对市场的了解结合实际情况对市场进行区域划分，杜绝市场交叉现象； 3.2市场业务员根据市场划分情况，进行各自市场划分后的市场开发和市场维护； 4.标准 4.1区域划分将销售区域划分为8大区域，区域划分如下：河南区域（），设立业务员一名，开发思路以市、县级代理为主。华北区域（），设立业务员一名，开发思路以市级代理为主。山东区域（），设立业务员一名，开发思路鲁西以市、县级代理为主。豫东区域（），设立业务员一名，开发思路豫东区濮阳到鹤壁之间要求连成一条销售线。华南一区（），设立业务员一名，开发思路把区域市场连成一条销售线。华南二区（），设立业务员一名。华南三区（），设立业务员一名。华西区域（），设立业务员一名。 4.2市场启动策略 A产品进入市场，以宣传、上访、关系维护为主导。 B对于已合作客户，捆绑式促销带新产品等活动协助客户启动市场。 C充分借势大用集团的销影响力，让公司产品以最快的速度进入市场。 4.3区域划分市场维护 A公司现处于销售初期，对业务人员经销区域进行了粗略划分，公司的整体销售思路是以

市级代理销售覆盖县级。 B原则上各业务员做好各自区域的业务，不允许跨区操作，特殊情况除外。 C公司不得在已经划分区域进行非（对该地区负责人）沟通的情况下进行商务洽谈，厂部签单，若采集销售记录发现次行为，公司每批客户应赔偿1000/次，职业操守抚慰金。 4.3.1、有下列情形之一的，不属于跨区操作： a.客户在A区，找到A区的业务员，由B区的客户签合同采购的，不属于跨区操作。但需要A区业务员填写《价格保护申请表》上报到公司总经办并经总经办批准。由公司客服部和财务部备案，并由公司客服部通知B区办事处。 b.客户在A区，找到B区的业务员，由B区的客户签合同采购的，不属于跨区操作。但需要B区业务员填写《价格保护申请表》上报到公司客服部，经总经理批准，由公司客服部和财务部备案，并由公司客服部通知A区办事处。 B、不属于本区域范围内的均属于跨区。例：采购商在A区，找到B区的业务员，由A区的采购商付款并签定合同的，属于跨区。 3、各区域业务员接到自己区域外的咨询电话，应自觉填写《客户资料转移表》交给公司客服部，由客服部负责人通知相应的区域业务员联系跟踪。客服部应在一个工作日内，电话询问相应区域业务员与此客户的联系情况，并做记录。 4、公司客服部只做服务，不谈业务，应遵循公平公正的原则，不能徇私舞弊。若有违反规定，处以100元/次的罚款。 5、若有接到别人区域的客户咨询又不通知公司客服部的。公司发现一次处以100元的罚款，第二次出现处以200元的罚款，第三次罚款500元。 6、公司正常调动的业务员，在工作调动之前填好原区域的《客户资料移交表》，移交给公司客服部。原区域范围内发生过业务往来的，以后客户再与此业务员联系时。业务员有责任与义务将信息交回给公司，但不属于客户信息移交范围。在公司下发正式区域划分文件后，如果手上还有原区域客户在跟进的，需要在三个工作日内，以书面的形式填写《价格保护申请表》向公司销售部备案。在业务成交后公司可以将此笔交易的业绩及提成计算给原区域业务员。无备案的，则原区域所有客户自然转移到现区域负责人名下。 7、对跨区域报价或者有已发文的《价格保护申请表》又报价的，公司严格追究违反规定之业务员的责任，且处以500元/次的罚款。 8、业务员在离职时需要将客户的详细信息，与公司销售部做好客户移交手续。财务部需凭销售部经理签字后的《客户资料移交表》才予计算工资及提成。 9、离职人员的区域原则上暂交给公司客服部管理，也可以由公司依据销售区域指定人员

销售区域如何划分

重要电力用户等级划分

自治区重要电力用户划分标准及围按照国家电监会《关于加强重要电力用户供电电源及自备应急电源配置监督管理的意见》，结合当地实际，确定区区域重要电力用户负荷分级的划分标准及围。一、重要用户负荷分级的围（一）特级重要用户是指在管理国家事务工作中特别重要，中断供电将危害国家安全的用户。细化围：党和国家最高首脑机关办公地点；国家军事指挥中心、军事基地；国家级重要广播电台、电视台、通讯中心、航天、国家级航空港、国家领导人和来访外国首脑经常出席的活动场所。（二）一级重要用户是指中断供电可能产生下列后果之一的： 1、直接引发人身伤亡的； 2、造成严重环境污染的； 3、发生中毒、爆炸或火灾的； 4、造成重大政治影响的； 5、造成重大经济损失的； 6、造成较大围社会公共秩序严重混乱的。细化围：国家级信息中心、金融中心、证券交易中心；国家级地震、气象、防汛等监测指挥中心；国家级重要会议、重要宾馆、饭店，外国驻华领使馆；自治区党政首脑机关；首府党政首脑机关；自治区级公安、、军队指挥机关；机场、轨道交通枢纽、铁路枢纽站、铁路调度中心；重要水利枢纽大坝；煤矿、非煤矿山；危险化学品生产企业；停电可能造成爆炸、火灾或有毒气体排放的石油石化、化工以及其它企业。（三）二级重要用户是指中断供电可能产生下列后果之一的：

1、造成较大环境污染的； 2、造成较大政治影响的； 3、造成较大经济损失的； 4、造成较大围社会公共秩序严重混乱的。细化围：地（市）、县级党政机关办公地点；自治区及地（市）电台、电视台、通讯中心、信息中心；重要消防指挥中心、交通指挥中心、重要监狱；重要的科研单位、医院、文体场所、金融中心；重要国防、军工单位；电铁牵引站；重要会议、重要外宾活动场所；四星级及以上重要宾馆、饭店；外国驻华外交机构办公地点；地震、气象、防汛等监测指挥、预报中心；停电将造成较大经济损失或连续生产工艺较长时间不能恢复的企业；重要院校（大、中、小学校）、大型商场、影剧院等人员集中的重要的公共场所等用户。重要用户划分围的解释权在自治区经贸委。当发生划分争议时，由自治区经贸委裁定。煤矿井下安全供电一、直流电与交流电（一）直流电直流电：电流的方向保持不变的称为直流电。如矿灯、蓄电池电机车、架线电机车等均用直流电。是指方向和时间不作周期性变化的电流，但电流大小可能不固定，而产生波形。又称恒定电流。所通过的电路称直流电路，是由直流电源和电阻构成的闭合导电回路。（二）交流电交流电：电流流动方向和大小来回作周期性变化的电流叫做交流电。通常所指的交流电是指正弦交流电。交流电分为单相交流电和三相交流电。 1、如果用电设备中只流过一个正弦交流电流，这种交流电就叫做单相交流电。例如：电灯、电铃等用的都是单相交流电。

公司客户风险等级划分管理办法

浙商基金管理有限公司客户风险等级划分管理办法第一章总则第一条为履行反洗钱义务，规范公司反洗钱客户分类工作，根据《金融机构客户身份识别和客户身份资料及交易记录保存管理办法》、《基金管理公司反洗钱客户风险等级划分标准指引（试行）》、《金融机构洗钱和恐怖融资风险评估及客户分类管理指引》等规定，制定本办法。第二条本办法所称客户风险等级划分工作，是指公司在反洗钱工作中，根据一定的风险等级划分标准，并在持续关注的基础上，对客户在洗钱方面的风险等级进行划分的活动。第三条公司应遵循“了解你的客户”的原则，在掌握客户的身份基本信息，了解客户及其交易目的和交易性质，了解交易的实际受益人的基础上，进行反洗钱客户风险等级划分。第四条公司在为客户开立基金账户时，应当对客户身份进行识别，并在此基础上对客户的洗钱风险进行等级划分。公司与其他基金销售机构签订基金销售协议时，应在协议中明确投资人身份资料的提供内容及客户风险等级划分职责。第五条客户风险等级划分工作应遵循以下原则：（一）风险相当原则。依据风险评估结果科学配置反洗钱资源，在洗钱风险较高的领域采取强化的反洗钱措施，在洗钱风险较低的领域采取简化的反洗钱措施。（二）全面性原则。除《金融机构洗钱和恐怖融资风险评估及客户分类管理指引》所列的例外情形外，全面评估客户及地域、业务、行业（职业）等方面的风险状况，科学合理地为每一名客户确定风险等级。（三）同一性原则。建立健全洗钱风险评估及客户风险等级划分流程，赋予同一客户在本公司唯一的风险等级，但同一客户可以被同一集团内的不同公

司赋予不同的风险等级。（四）动态管理原则。根据客户风险状况的变化，及时调整其风险等级及所对应的风险控制措施。（五）自主管理原则。经评估论证后认定，自行确定的风险评估标准或风险控制措施的实施效果不低于《金融机构洗钱和恐怖融资风险评估及客户分类管理指引》或其中某项要求，即可决定不遵循《金融机构洗钱和恐怖融资风险评估及客户分类管理指引》或其中某项要求，但应书面记录评估论证的方法、过程及结论。（六）保密原则。不得向客户或其他与反洗钱工作无关的第三方泄露客户风险等级信息。第六条运营保障部职责：为反洗钱客户风险等级划分工作提供技术支持，为客户风险等级标识提供技术平台，不断完善反洗钱监控系统。第七条监察稽核部职责：（一）会同相关部门研究制订公司反洗钱客户风险等级划分标准；（二）对公司反洗钱客户风险等级划分落实情况进行检查。第二章客户风险等级划分标准第八条公司监察稽核部负责设立洗钱风险评估指标体系，该体系包括客户特性、地域、业务（含金融产品、金融服务）、行业（含职业）四类基本要素。在四类基本要素的基础上，合理设立风险评估指标，并根据风险控制效果影响力进行权重赋值，各项指标权重均大于0，总和应等于100。第九条公司按风险评估指标对客户进行风险评估，将客户风险等级分三级，风险等级依次上升，分别为低风险、中风险、高风险。评估得分在50分以下（含50分）的为低风险客户；评估得分在50分（不含50分）以上，80分（含80分）以下的为中风险客户，评估得分在80分以上（不含80分）的为高风险客户。第十条以下客户应当被直接列入高风险等级：（一）国务院有关部门、机构发布的恐怖组织、恐怖分子名单；司法机关发布的恐怖组织、恐怖分子名单；联合国安理会决议中所列的恐怖组织、恐怖