时间驱动的作业成本法
时间驱动的作业成本法
罗伯特-卡普兰，史蒂文-安德森
Robert S. Kaplan and Steven R. Anderson
2003年11月
摘要：
传统的作业成本（Activity-Based Costing，ABC）模型，在一些组织中很难应用。因为传统的作业成本法需要花费大量成本和时间去访谈和调查员工以设计初始的模型，并且采用了主观且耗费精力的时间分配方法。在模型变更时，如（1）改变处理程序和资源消耗，（2）增加新的作业，（3）订单、渠道和客户的多样性或复杂性增加，维护和更新模型也很困难。
时间驱动的作业成本法（Time-driven ABC）仅仅需要确定两个参数：（1）提供的资源的单位成本，（2）完成一项事务或一项作业需要的时间。时间驱动的作业成本模型能够：-快速的建立、应用。
-容易更新和维护，以反映流程、订单多样性和资源成本的变化。
-直接从事务性的ERP和CRM系统中获取数据。
-通过直接的观察可以确定模型估计的单位时间是否合理。
-很容易处理大范围内的几百万条事务，而不影响报告的适时的制作和交付。
-显性的描述资源能力，并突出空闲的资源能力以辅助管理。
-建立时间方程，可以描述订单和客户行为的多样性，但不会增加模型的复杂性。
这篇论文使用几个简单的例子，示范如何构建时间驱动的作业成本法。并提供几个公司的例子，这些公司已经实现了这个方法，并获得了快速和显著的利润提升。
时间驱动的作业成本法
在1980s年代中期，哈佛商学院的几篇文章和几个案例，让大家了解了作业成本法[1]。虽然这些案例有不同的特色，但是都有一个共同的特征：分配到一项作业的资源消耗是通过时间分配的比例来确定的，而时间分配比例是通过访谈、时间日志和直接观察确定的。例如，产品存储的成本将需要分配到一些作业，如产品接收、检查、处理、挑选、包装和装运，分配的比例是基于仓储员花费在这些作业上的时间比例。项目团队用这些作业的成本除以输出
来计算作业的驱动因子的单位成本。驱动因子，例如收据的数量、检查的数量、挑选的数量以及装运的数量，用于将作业成本分配到单个产品或者客户。
这样确定作业成本模型的过程，虽然在早期的研究中是可行的，但是事实已经表明当模型推广到全公司时，这个过程会非常困难，且耗费大量的成本。并且，即使在初始的模型建立之后，当公司的运营改变时，需要重新进行这个完整的过程，来更新这个模型，需要通过新一轮的访谈、调查来重新估计参数。结果就是，这个模型将不会维护，用这个模型核算的成本很快就过时了。在这篇论文中，我们回顾了传统的作业成本模型存在的问题。描述了一个新的方法，这个方法更简单-不管是建立初始的模型，还是维护模型-并且更准确。新的时间驱动的方法允许作业、订单和客户行为的更多差异性，而不会为计算作业、产品和客户的成本带来更多的负担。
一个基本的作业成本模型
建立一个简单的作业成本模型的标准过程，是从识别出完成多项作业的资源集合开始的。例如，客户服务部门需要完成以下三项作业：
-处理客户订单。
-处理客户投诉。
-执行客户信用检查。
假设每个季度，完成这些作业消耗的资源的成本共560 000美元，包括员工、管理、信息技术、通讯、职场等成本。在为客户服务部门构建作业成本模型时，系统设计人员要求员工估计他们在这三项基本的作业上花费的时间的比例（或者他们期望的比例）。假设他们估计的在这三项作业上的时间比例分别为70%、10%和20%。系统设计人员也了解到这个季度这三项作业的准确的（或者估计的）工作量是：
-9 800个客户订单。
-280个客户投诉。
-500个信用检查。
作业成本系统基于时间的比例，将这560 000美元的成本分配到这三项作业上，并计算作业的成本驱动因子的单位成本，如下所示：
作业时间分配分配的成本驱动因子数量因子的单位成本
处理订单 70% 392 000美元9 800 40美元/订单
处理投诉 10% 56 000美元 280 200美元/投诉
信用检查 20% 112 000美元 500 224美元/信息用检查合计100% 560 000美元
然后，基于每个客户需要处理的订单数量、投诉的数量和执行的信用检查的数量，项目团队就可以使用计算出来的因子的单位成本将这三项作业的成本分配到单个的客户。
在应用这个方法的前几年里，常常仅仅应用在单个的部门、工厂和区域，由于设置比较少，故能够应用的很好。并且，一些早期的应用，仅仅是一次性的事件，以提供工厂的当前经济状况的有用的快照，例如识别出高成本、无效率的流程，和无利润的产品和客户。即使在今天，识别高成本流程、产品和客户，以辅助采取短期的行动（作业成本管理），也常常可以带来快速而显著的利润提升。
构建和维护作业成本模型的问题
但是，当公司尝试将这个模型推广到全公司范围，或者更新这些模型，以反映作业、流程、产品和客户的变化时，常常会出现一些问题。首先，访谈和调查员工，以获得他们在多个作业之间的时间分配，这个过程需要花费大量的时间和成本。例如，在一个银行经纪业务的资金运营中心应用该模型的时，传统的作业成本模型需要在超过100站点调查70 000个员工的时间分配，并提交他们的调查结果。为了管理作业成本的数据收集、处理，并编写报告，公司需要14个全职员工。一个20亿美元的经销中心需要超过12人花几个月的时间来构建内部的作业成本模型。构建并维护-通过重新访谈和调查-作业成本模型需要这么多的时间和成本，已经成为作业成本法广泛应用的一个主要障碍。此外，由于持续的更新作业成本模型需要耗费很高的成本，一些作业成本系统常常不更新，导致出现过时的因子单位成本，进而导致流程成本、产品成本和客户成本的估计不准确。
因为因子的单位成本是由员工根据过去或者预期未来的行为来主观确定的，它的准确性也成了一个问题[2]。除了员工错误的估计他们的时间分配会出现错误外，由于预期到数据的用途，员工提供的数据也有可能带有偏见，或者直接提供错误的时间分配。结果就是，运营经理、销售经理和市场管理人员常常争论模型评估的成本和利润是否准确，而不是如何改善无效率的流程、无利润的产品和客户，以及如何处理模型显示的多余的资源[3]。
另一个问题就是传统的作业成本法难以大规模应用。给模型增加新的作业，例如在一个作业中引入异质性，需要重新估计分配到新作业中的成本。例如，考虑“为客户递送”这个作业的复杂性。如果每个订单的递送成本不是相同的，公司希望识别不同递送方式的成本差异，当一个订单装满一整车、少于一车（a less than truckload，LTL）、隔夜的快递，或者使用外包的运输商，递送订单的成本是不同的。另外，可能有手工的或电子的订单，也可能是标准的或者加急的递送。为了反映不同递送方式在资源需求方面的明显差异，必须向模型中增加新的作业，因此增加了模型的复杂性[4]。
不管是为了反映作业的更小粒度和细节，还是将模型推广到整个公司，作业的数量会不断的增加，对计算机的存储和处理需求也在大幅度的增长。例如，如果一个公司有150项作业，600 000个成本对象（产品、SKU或者客户），以月为周期运营该模型2年，需要估计、计算和存储的数据达到2亿条[5]。
数据增加的如此快，已经导致一些公司的作业成本系统超过了表格工具的处理能力（如
微软的Excel），甚至超过一些正式的作业成本软件包的处理能力（如ABC Technology’s Oros）。如果这个方案覆盖到整个公司的话，常常需要花费几天的运算才能得到一个月的数据。例如，Hendee Enterprises公司，一个销售收入12亿美元的遮阳篷制造商，计算该公司40个部门、150个作业、10 000个订单和45 000条产品线的每个月的成本，需要花费3天时间[6]。
为了减少运行整个公司的作业成本模型的计算和存储负担，公司常常在每一个站点运行一个单独的作业成本模型。这样的模型在计算覆盖多个站点的产品的成本时，就不是那么容易。例如，一个钢铁制造和运输工厂，一种特级钢在送达客户之前，需要三个不同的站点处理。由于每个站点都有自己的作业成本模型，尝试着协调多个作业成本模型，以估计跨站点的产品的成本，或者估计由多个站点生产的组件组合的产品的成本，将基本变成了一个不可能完成的任务。
对于构建作业成本模型的人员来说，实现模型已经是一个很明显的问题了。一个更微妙、更严重的问题是访谈和调查过程本身。当员工估计他们在多项作业上的时间分配的时候，他们会毫不犹豫的将这些比例凑成100%，很少有员工说他们有一部分空闲或者没有使用的时间。因此，是在假设资源得到充分利用的情况下，计算因子的单位成本的。但是，实际情况必然是，满负荷工作的情况是很少的，那么，员工估计的各项作业的时间不准确就是一种常态了。
因子的单位成本应该按照实际使用的资源来计算，而不是按照资源刚好完全使用的情况来计算[7]。回到本文开始的那个例子，如果9 800个客户订单、280个信用检查和500个信用批准，并没有使用完所有的资源。那么，如果按照资源的实际使用情况来计算的话，因子的单位成本就应该低一些，可能会低很多。
总之，实践证明，通过访谈、观察和调查来计算作业成本的过程，需要花费大量的时间和成本来收集、存储数据，处理和制作报告也是很昂贵的。模型的更新，即使是少量的变更，也是很困难的。并且计算因子的单位成本的时候，没有空闲的资源，从理论上看也是不正确的。
时间驱动的作业成本法：一种简单、准确的方法
一种替代的构建作业成本模型的方法，我们称作“时间驱动的作业成本法”，可以解决上面提到的所有问题[8]。这种方法更简单，消耗更少的成本，能更快的构建出来，并在计算因子的单位成本时，使用的是实际使用的资源量。在过去，1980s年代的作业成本法的革命时，我们希望能有一种方法，使得这种方法一出现就能够应用。但是，在1980s年代作业成本法刚刚出现的时候，还没有完整的作业成本法方面的理论，在那个时候这个新方法还不是很简洁，概念也不是很清晰。
在早期的成本管理文章中，大量的强调了新方法的基础。在那些文章中，Robin Cooper
澄清了“事务性”的和“效果性”的成本驱动因子之间的区别[9]。事务性的成本驱动因子计算一个作业执行的次数。例如，产品运行的次数、安装的次数、递送的次数、下订单的次数以及客户订单的数量。当每次完成作业所需要的资源变化时，如当一些安装作业比其它的安装作业更困难或者更复杂时，或者当处理一些客户订单需要更多时间和努力时，简单的根据完成的作业的次数来估计完成工作需要的资源，就会不准确。
对于作业成本系统，有两种方法来处理事务中的异质性。一种方法是增加作业的数量，例如，可以说处理简单的订单、处理正常的订单和处理复杂的订单。这时，成本将分配到三种类型的订单处理作业中，并且每项作业分别使用一个事务性驱动因子-简单订单的数量、正常订单的数量、复杂订单的数量。另一种方法是可以使用“持续的时间驱动因子”，这个因子估计完成这些任务需要的时间。例如，安装的时间、处理材料的时间，当然还有劳务时间和机器时间。一般来说，虽然持续时间驱动因子比事务性驱动因子更准确，但是确定这些因子也比确定事务性驱动因子更困难，需要花费更多的成本。所以无论什么时候，他们总是有理由近似的确定完成每次作业的资源需求时，成本系统的设计人员一般都使用事务性驱动因子[10]。
大多数的作业成本系统，例如前面的客户服务部门的例子，使用大量的事务性驱动因子。因子的单位成本是根据事务性驱动因子的数量（例如，安装的数量，客户订单的数量），来分配作业花费的成本得到的，计算结果就得到了完成每项事务的成本。这个过程假设完成每次事务（例如一次安装、一个客户订单），消耗了相同数量的资源，这个假设是寻找替代方法来估计因子的单位成本的关键。
作业成本法和作业成本管理的本质是测量和管理组织的能力[1]。按照这个目的，作业成本系统需要估计两个参数：
1、提供的能力的单位成本；
2、产品、服务和客户的作业，消耗的组织的能力（单位时间）的数量。
单位成本估计
与传统的方法一样，新的过程，也是从估计提供的能力的成本开始的，识别完成作业的不同类型的资源。例如，在客户管理部门，分析人员认为有接受和反馈客户请求的前线员工，指导人员，以及完成这些工作需要的支持资源-职场、电脑、通讯、家具和其它部门的支持（信息技术、人力资源、工具等）。在前面的例子中，这些资源的和为每个季度560 000美元[12]。另外，与那些设计的比较优秀的作业成本模型一样，分析人员也估计了提供的资源的实际使用的能力。
测量一组资源的实际能力不是一件琐碎的事情，但也不是一个难以克服的问题。实际使用的能力常常估计为理论能力的一个比例，如80%或者85%。也就是说，如果一个员工或者机器正常情况下，一个星期可以工作40个小时，实际使用的能力可以假设为一个星期32
个小时。允许空闲20%的个人时间，如被打断、到达和离开，沟通和阅读与实际绩效不相关的工作。而允许20%的机器时间停机，以维护、维修和反映工作量的波动。
一个估计实际使用的能力的简单的替代方法是回顾过去一系列的作业水平的时间。例如，查看在过去12个月或者24个月的客户订单处理的数量，并找出处理的最多订单的那个月。检查在那个月的工作是否被拖延，出现低质量、超时，或者员工是否在工作压力的情况下完成的。如果不是，则以此为起点，使用那个最大的数量作为完成作业的实际使用的能力的估计。在整个作业成本设计过程中，分析人员不会对估计的参数的小错误很敏感。只需要是近似正确的，在正确能力的数量的5%-10%之间波动即可，而不需要将能力的测量精确到小数点后的四位数。如果估计是错误的，在运行时间驱动的作业成本系统时，会让你看到这个错误。
根据估计的（1）提供的能力的成本和（2）实际使用的能力，分析人员可以计算得到单位成本（unit cost）为：
单位成本 = 提供的能力的成本 / 提供资源的实际使用的能力
在前面的例子中，假设有28个前线的客服员工。每个作业人员每个月大约有10 560分钟，或每个季度大约有31 680分钟。实际使用的能力是理论能力的大约80%，因此为每个员工大约每个季度有25 000分钟，合计700 000分钟。因此，提供的能力的单位成本为：每分钟成本 = 560 000美元 / 700 000分钟 = 0.8美元/分钟
单位时间估计
时间驱动的作业成本法需要估计一个新的参数：完成一项事务作业需要的时间[13]。就像前面讨论的，无论什么时候，一项作业-例如安装机器、处理客户订单的问题或者处理客户咨询—的每项事务花费大约相同数量的时间，作业成本法系统可以使用一个事务性的驱动因子。时间驱动的作业成本法使用的是完成每次作业需要的时间。单位时间估计代替了为获取员工在各项作业上的时间分配而进行的访谈。单位时间估计可以通过直接观察或者访谈来获得。精确性并不是关键问题，粗略的估计就足够了。
回到前面的那个例子，假设分析人员获知三个客户相关的作业的单位时间分别估计为：处理客户订单40分钟
处理客户投诉220分钟
执行信用检查250分钟
现在，就可以很简单的计算出这三项作业的因子的单位成本：
作业单位时间（分钟）因子的单位成本（0.80美元/分钟）
处理客户订单 40 32美元
处理客户投诉220 176美元
执行信用检查250 200美元
这里计算的单位成本比前面估计的低。当我们计算最近这个季度完成这些作业的成本时，这个差异的原因就很明显了。
作业活动单位时间因子数量合计时间-分钟合计成本
处理客户订单 40 9 800 392 000 313 600美元
处理客户投诉220 280 61 600 49 280美元
执行信用检查250 500 125 000 100 000美元
合计578 600 462 880美元分析人员可以得到，在这个时期，提供的资源的实际能力仅仅有83%（578 600/700 000 = 83%）被用于有产出的工作（因此在这个时期，全部成本560 000仅仅有83%分配给了客户）。传统的作业成本系统高估了完成作业的成本，因为他们花费大量时间调查而得到的时间分配的结果-70%，10%，和20%-是在这三项作业近似准确的时间分布，包括了使用的资源的成本和没有使用的资源的成本。通过明确完成各项作业的单位时间[14]，公司获得了两个更明确的信号：每项作业的成本和效率，以及这项作业中没有使用的资源的数量（121 400小时）和成本（97 120美元）。
在估计资源的成本时，提供的资源的实际使用的能力，以及用这项资源完成每项作业的单位时间，每个时期的报告系统就变得很简单了。假设在下个时期，作业的数量改变了，处理了10 200个订单，230个客户投诉，和540项信用检查。那么在这个时期，三项作业的每一项作业的成本都基于标准的因子的单位成本来分配，按照实际使用的能力计算：32美元/订单，176美元/投诉和200美元/信用检查。计算过程可以随着客户事务的发生，适时完成，并计算单个客户的客服管理成本。
这个时期末，提供的报告既简单，又提供了丰富的信息，如下：
作业因子数量单位时间合计时间单位成本合计分配的成本处理订单10 200 40 408 000 32美元326 400美元
处理投诉 230 220 50 600 176美元 40 480美元
信用检查 540 250 135 000 200美元108 000美元
合计使用593 600 474 880美元
合计提供700 000 560 000美元未使用106 400 85 120美元这份报告显示花费在这三项作业上的时间，以及处理这些作业需要花费的资源成本。报告也强调了提供的能力（数量和成本）和实际使用的能力之间的区别。管理人员可以检查没有使用的能力106 400分钟（1 773小时）的成本85 120美元，并采取行动减少资源供应和相关的费用。
相对于减少当前没有使用的能力，管理人员可能更倾向于选择储存这些能力以应付未来的增长。当管理人员计划引入新的产品、向新的市场扩张，或者仅仅增加产品和客户的需求
时，他们可以预测现有的能力可以多处理多少新的业务，以及哪里有能力短缺，需要补充，从而需要增加成本以应付增加的需求。例如，在Lewis-Goetz公司，一个Pittsburgh的水管和皮带制造公司，它的运营副总，提到一个工厂仅仅在27%的能力下运行。他不是去减少这个工厂的规模，而是决定保持高能力，因为他预计在那一年后期他们将会有更多的合同。
时间方程
一般来说，不是所有的订单都是相同的，需要相同的处理时间。同样，处理客户投诉、执行信用检查或其他的事务性流程都是如此。我们发现，公司一般会预知导致一些事务比另一些处理起来更简单或者复杂的驱动因子。例如，考虑包装一种化学药品以方便运输这个作业。如果是标准包装，并已经在一个标准的包裹里，包装操作仅需要花费0.5分钟，就可以准备运输了。如果需要特殊包装，那么将多需要6.5分钟。如果是空运的包装，那么将再多需要0.2分钟，将包装放到一个槊料包里面。不是为每一种特征的运输定义一项作业，或者为每种特殊的运输方式使用一个时间驱动因子，时间驱动的作业成本法通过一个简单的时间方程来估计资源需求：
包装时间 = 0.5 + 6.5（如果需要特殊处理） + 0.2（如果采用空运方式）
对于特殊处理、运输方法和其它所有的运输特征方面的数据，常常已经存在于公司的ERP系统中，在接受订单的时候已经将这些数据输入了。现在的大多数ERP系统都提供了工具，让系统用户可以很容易就将这些数据导出到数据分析软件包中。用一个简单的、经过现有的影响包装时间的特征的数据测试过的算法，根据订单相关的数据，就可以很快的计算出订单的时间需求。与任何一个传统的作业成本系统中的作业数量相比，时间驱动的作业成本系统中的方程的数量要少的多，同时提供了关于订单、产品和客户的更多种类和复杂性，因此也更加准确。
在同一个行业内，各个工厂和公司的时间驱动的作业成本模型常常是很相似的，因为它们采用的流程常常是很相似的。Denman&Davis公司的CEO，北美钢铁联盟（North American Steel Alliance）的总裁，Dave Deinze提到，“大多数流程，我们是很相似的...切割、锯削并完成最终的冶炼，使用相同的设备，相同的程序。你可以将相同的时间驱动的作业成本模型应用到我们所有的公司。”在一个公司构建的基于时间的算法可以作为一个模板，很容易进行定制化后应用到其它的工厂，甚至是同一行业的其它公司。
时间驱动的作业成本模型的另一个好处是关于关键业务流程的效率方面的信息-单位成本和单位时间。管理人员常常会很奇怪，花费在一个特殊订单处理或者建立一个新客户，花费了如此多的时间，或者是完成一项数据准确性检查的成本是如此之高。公司通过在高成本和无效率流程方面的努力，常常会带来很高的直接利益。
公司也可以在预测中，使用时间驱动的流程方面的信息，使得他们可以改变客户的行为。在Texas州，Houston地区的一个工业控制公司，Wilson-Mohr公司，作为Engineering
Contractors（EC）公司的一个子承包商，为精炼厂和化工厂提供定制化的流程控制系统。时间驱动的模型第一次显示了工程订单变更的高成本，是由他们的EC导致的，如替换部件、重新设计等。在过去，Wilson Mohr仅仅负责订单变更对ECs中可预知的材料成本变化的影响。现在，他也可以预测在订单变更导致的生产劳动时间增加时，对销售、设计、工程和实现方面的成本影响。现在，Wilson-Mohr与ECs讨论工程订单变更时，使用这些信息，以保证重新确定价格。
模型更新
当运营条件改变时，管理人员可以很容易的更新模型，以反映这些变化。例如，他们可能了解到客户服务部门的作业不止初始模型中提到的3种。不必重新访谈部门的员工，只需简单的估计出新增加的作业的单位时间就可以了。就像前面提到的，如果管理人员了解到并不是所有的客户订单或所有的信用检查，都花费相同的时间，通过估计处理复杂事务需要的时间，就可以很容易的应付复杂和简单订单的影响。例如，在Maines Paper和Foodservice，在客户服务时间的算法中，为特殊订单增加了3分钟，如果需要信用备注时，将再需要3分钟。如果订单是通过一个EDI连接时，将减少时间，还可以为其它已知的客户特征增加或减少时间。通过这种方法，根据管理人员了解到的关于流程、订单、供应商和客户更多的多样性和复杂性，这个模型可以不断地改进。
管理人员也可以很容易更新驱动因子的单位成本，导致成本变化的有两个因素。第一个因素，提供的资源的价格变化会影响单位时间的成本。例如，如果员工增加了8%的津贴，单位时间成本将从每分钟0.80美元增加到0.864美元。如果添加或减少了新的机器设备，单位成本也会改变，以反映与新设备相关的运营费用的变化。
第二个因素，作业效率的变化会影响因子的单位成本。质量项目（如六西格玛），以及其它持续的流程改善方面的努力，流程再造，或者引入新技术，都可以使相同的作业使用更少的时间或者更少的资源。当出现了永久性的、持续的流程改善时，作业成本分析人员将修改单位时间估计（因此改变资源的需求）以反映流程的改善。例如，如果客户管理部门使用了一个电子数据库，员工完成一次标准的信用检查可能仅仅只需要30分钟，而不是250分钟。这些改善很容易反映到模型中，仅仅需要将单位时间改为30分钟就可以了，新的驱动因子的单位成本自动的变成了24美元/信用检查（原来是200美元/信用检查）。当单位成本增加（变成高于0.80美元/分钟）以反映数据库和计算机系统的成本时，新的单位成本可能会略高于24美元。
根据程序，可以基于事件而不是日历时间（每季度一次，或每年一次）来更新作业成本模型。在任何时候，分析人员了解到提供的资源的成本出现显著变化时，或者完成作业需要的资源变化时，他们将更新单位成本估计。在任何时候，了解到一项显著且永久性的作业效率变化时，他们将更新单位时间估计。
时间驱动的作业成本法的关键因素有两个：一是估计提供的资源的实际使用的能力和它们的成本，二是估计完成一项作业单位时间。在估计实际使用的能力时，应该做一个确认分析，以避免出现误差，或当没有使用的能力开始用于产品和客户时，成本将大幅上升。在事务性驱动因子观念下，估计单位时间是很不明显的。单位时间不需要估计到四位小数那么精确。管理人员可以根据对战略的理解来使用单位时间，而不是用来监测、控制单个员工和设备的绩效。根据战略观点，一个粗略的估计，一般误差在10%之内，是足够的。如果单位时间没有准确估计，将会在一些事件中暴露出来，如在资源异常充足或短缺时。对于这些奇怪的情况，分析人员能够聚焦在单位时间这个因素，更新这个时间，从而更准确的估计完成这些作业需要的时间。在对照之下，一个用作运营控制的成本系统，需要更紧密、细致的监测资源需求、质量、作业时间和流程时间，以了解或推动持续的改善那些作业。
时间驱动的作业成本法的实际应用
时间驱动的作业成本法不是传统作业成本分析的理论的假设完善。它已经应用在几十家公司，帮助他们迅速而显著的提升利润。
猎人公司（Hunter Company）
猎人公司（the Hunter Company，隐藏了公司的实际名字），是一个大型的、跨国的科学产品分销商，超过20个网点，300 000个客户和460 000个产品SKU，每个月处理超过1百万张定单。Hunter已经在外部咨询团队的协助下，构建了一个作业成本模型。详细的调查发现这个模型能提供大量的信息，但是也存在一些问题。主要抱怨总结如下：-构建和维护模型都很麻烦。超过了1 000项作业，每个月对部门员工进行调查，以得到他们的时间分配，是很复杂的过程并耗费大量成本。此外，跟踪每项作业和客户的驱动因子的数量也很困难。
-模型没有与实际的财务数据保持一致，因为因子的单位成本最近没有更新。
-尽管已经存在大量的作业，模型仍然不够准确，或者粒度不够。他们没有反映订单之间几项很重要的特征。为了增加模型的准确性，需要增加更多的作业，需要重新访谈员工。并且需要抽取更多的数据来跟踪新的成本驱动因子的数量。
现有的作业成本法维护很困难，因此没有持续性。该公司请一个软件/咨询公司来帮助他们实现时间驱动的作业成本方法[15]。时间驱动的方法带来了以下的改变：对于一个部门，例如内部销售部门，以前的作业成本模型需要员工每个月估计他们在三项作业中的时间分配：客户建立、订单输入和订单递送。在时间驱动的方法中，作业成本团队估计完成每项作业的时间。例如，建立一个新客户需要15分钟。因为在Hunter的ERP 系统中已经存在这样一个字段，可以识别出是否为新客户，故将客户建立的成本分配到一个新的客户就是一个很简单的事。对于订单输入作业，项目团队知道每个订单大约花费5分钟
的时间输入基本的订单信息，定单上的每行条目将增加3分钟。这也是很容易计算的，因为ERP系统已经记录了每个订单的条目数量。最后，项目团队知道订单递送由向客户运输这个动作触发的，如果是紧急递送，则需要另外10分钟的协调时间。订单包括一个字段，以识别是否是“紧急订单”。项目团队可以用一个简单的方程来估计内部销售部门接受每个订单需要的时间：
内部销售流程时间 = 15*[如果是新客户] + 5 + 3*[条目数量] + 10*[如果是紧急订单] 用这个时间乘以内部销售部门的每分钟的资源成本，就可以得到内部销售部门处理订单的成本。获得生产、处理和装运等其它部门的成本的计算过程，与这里类似。
注意：一旦项目团队建立了内部销售流程的算法，就不需要再一次访谈员工了。在每个时期，基于处理的事务的本质和数量，就可以分配部门的成本。
从传统的作业成本法转换到时间驱动的方法，Hunter公司认为他们获得了以下的好处：-减少了需要维护的作业的数量。它将1 200个作业（如建立新客户、输入订单、递送订单）变成200个特殊的部门流程（例如，用来估计内部销售部门的成本的时间方程）。同时，更新成本中心和部门的资源成本，也是很容易的，从而准确且及时的获得了流程成本。
-由于成本估计是基于观察到的处理时间和准确的事务数据，而不是基于员工主观估计的时间分配，故可以更准确的估计成本。
-在需要的时候，对于高成本和多特征的流程，增加模型的准确性和粒度，变得更容易。在需要的时候，管理人员可以通过给时间方程增加元素来增加模型的多样性和复杂性。可以让管理人员很容易识别出可以改善的特殊的产品SKU、客户和流程。
-确认模型的准确性变得更容易。基于这个时期所有的事务，计算的合计处理时间，（在这个时期提供的资源）可以测试单位时间估计的合理性。如果合计的处理时间超过实际提供的资源，管理人员就会认识到一些单位时间设置的太长。如果合计的处理时间远远低于提供的时间，但是员工感觉到他们一直在忙或者还要加班，管理人员就知道一些单位时间低估了，或者员工的工作效率低于预期。
-模型很明确的提供了流程是运行在能力之内，还是能力之外的信息。管理人员可以采取行动来消除在未来会持续出现的瓶颈，或者在未来仍然会有大量能力会空闲时，减少流程能力。
现在，每个月仅仅需要2个人花费2天的时间来下载、计算、确认数据，并报告发现。而以前的模型，每个月需要10个人的团队花费3个星期来维护。员工现在可以花更多的时间来从信息中增加价值，而不仅仅是更新和维护信息。
Klein钢厂（Klein Steel）
Klein钢厂，纽约市郊的一个钢铁服务中心，以30%的加价法经销3 500种产品。但是，由于处理和经销的成本很高，边际利润只有1%。他建立了一个时间驱动的作业成本模型，
按照经销中心、产品、客户和订单大小显示成本。根据行业模板，Klein在1-2个月就得到了对改善利润的准确而有用的信息。他们的发现有：
-25%的客户没有利润。
-不管订单多大，如果毛利润少于20%，公司将不能获得任何利润。
-一些经销中心完全没有利润。
-一些销售人员花费了多年的努力，很失败的期望从一些没有利润的客户那里增加订单数量。
Klein迅速采取行动，建立了新的订单接受标准，提供了一些客户刺激方法，组合一些小的订单为较大的订单，以减少处理和运输成本。基于客户的净利润制定一个新的销售计划，并改善那些高成本的流程。Klein很快就获得了4%的利润提升，6个月内就赚回了为安装作业成本系统付出的成本。他们的目标是每年带来700 000美元的利润。
Banta食品（Banta Foods）
Banta食品是美国中西部的一个食品经销商，年收入大约1亿美元，2 700个客户。与Klein钢厂一样，他们只有1%的利润。历史上，它的利润随着每天增加的订单数量、增加的收入、费用的控制而增加。几个星期就投入使用的时间驱动的作业成本系统，通过跟踪产品、订单、客户和区域的成本，显示了更细粒度的费用结构。销售经理了解到，盈亏平衡点的最小订单，1 000美元的订单，可能盈利也可能亏损，依赖于与客户的距离、产品在仓库的位置、订单的大小、递送的频率、服务的类型和客户的信用是否可靠，这些特征现在都集成到时间驱动的作业成本系统的算法中了。公司的总裁和CEO，Chuck Banta说：离仓库50米的服务成本比200米的要少的多。作业成本法允许我们通过各种透视来查看费用。
基于作业成本模型提供的信息，Banta确定了最小订单的大小，减少无利润产品的存货，促销高利润的产品。与客户谈判，对于高成本的服务需求，要么减少需求，要么重新定价。并给他们的销售人员提供激励，以增加客户的净利润。与供应商谈判，以获得给客户回扣的补偿。销售总经理利用这些信息将销售代表从“拿订单”变成“咨询人员”，帮助客户获得更多利润。他说：
销售人员现在可以增加他们的总利润，不是简单的增加他们的利润边际，而是通过知道销售哪些东西。
通过准确的报告确定的业务的成本和利润，Banta已经能够接受新业务，收入增加了35%，净利润增加了22%，远远的高与行业标准，并获得了行业的“年度创新者”[16]。已经采取的行动让Banta的年利润增加了43%。新的计划正在进行，预计可以再产生25%的利润，如下表所示：
识别的机会利润影响（合计增加70%，收入的1.4%）
基于净利润的销售激励+11%
恢复供应商的回扣补偿+20%
新业务的what-if分析+22%
确定最小订单大小+22%
执行供应商评估+ 5%
总结
在过去15年中，作业成本法可以让管理人员看到：并不是所有的收入都是好的，并不是所有的客户都是有利润的客户。不幸的是，实现和维护传统作业成本系统的困难使作业成本系统不能成为一个有效的、节省时间的和反映当前状况的管理工具。时间驱动的作业成本法克服了这些困难。他给管理人员提供了一个有效的方法论，该方法有以下好处：
1、能容易且快速的实现。
2、可以很好的集成当前ERP和CRM系统中的数据。
3、维护和更新很快，且不需要花费太多成本。
4、能够成为一个全公司的模型。
5、能够很容易的集成订单、流程、供应商和客户的各种特征。
6、使流程的效率和能力的利用情况很明确的显示出来。
7、基于订单数量和复杂性的预测，可以预测未来的资源需求。
这些特征确保作业成本法从一个实现复杂、昂贵的财务系统，变成了一个为管理人员快速而便宜地提供有意义和可支持行动决策数据的工具。
作者简介
罗伯特.S.卡普兰（Robert S. Kaplan），哈佛商学院，领导力开发中心的Marvin Bower 教授。在卡内基梅隆大学工业管理研究生院（the Graduate School of Industrial Administration, GSIA）执教16年后，于1984年加入哈佛商学院。从1977年到1983年，是GSIA的院长。获得MIT电子工程的学士和硕士学位，康乃尔大学运营管理的博士学位。1994年，获得斯图加特大学的荣誉博士学位。卡普兰教授的研究、教学和咨询集中于新的成本和绩效系统，主要是作业成本法和平衡计分卡领域。个人或者与他人合作发表论文超过100篇，著作超过10本。在1988年获得“美国会计协会（the American Accounting Association, AAA）”的“突出会计教育奖”，由于“对会计专业的突出贡献”，在1994年获得“管理会计注册师联盟（UK）”的CIMA奖。
史蒂文.安德森（Steven Anderson）是Acorn Systems有限公司的总裁和创始人。Acorn Systems是一个咨询和软件公司，在Houston、Austin和Philadelphia设有办公室，专业从事于利润管理和其它的决策自动化软件工具，以帮助客户增加利润。在1996年，安德森
先生成立了Acorn公司，并开始使用时间驱动的作业成本法。在这个领域，他已经写了多篇文章。安德森公司还是哈佛商学院和麦肯锡公司的校友。他还拥有普林斯顿大学的工程学位，Houston大学的会计专业学士学位。联系方式：（610）687-8400，x1002，或Email：sanderson@https://www.wendangku.net/doc/a75168920.html,。可以访问Acorn Systems公司的网站https://www.wendangku.net/doc/a75168920.html,获得关注这个主题的更多信息。
注释：
1 The cases include Schrader Bellows (186-050), John Deere Component Works (A) and (B) (187-101 and –187-108), Siemens EMW (A) (191-006), and Kanthal (A) (190-002). Papers include R. Cooper“The Rise of Activity-Based Costing- Part One: What is an Activity-Based Cost System?” Journal of Cost Management (Summer 1988): 45-58; R. Cooper “The Rise of Activity-Based Costing- Part Two: When Do I Need an Activity-Based Cost System?” Journal of Cost Management (Fall 1988): 41-48; R. Cooper “The Rise of Activity-Based Costing- Part Three: How Many Cost Drivers Do You Need, and How Do You Select Them?” Journal of Cost Management (Winter 1989): 34-46; R. Cooper and R. S. Kaplan, “Measure Costs Right: Make the Right Decisions,”Harvard Business Review (September-October 1988).
2 Steven Anderson “Should More Companies Practice their ABCs?” (September 1997).
3 C. Argyris and R. S. Kaplan, “Implementing New Knowledge: The Case of Activity-Based Costing," Accounting Horizons (September 1994): 83-105.
4 Steven Anderson and Richard Drobner, “Innovative Approach to ABC Delivers Profound Insight into Process Costs” (2002).
5 According to Acorn Systems, Inc., a simple calculation for database size is # activities x total # cost objects (e.g. line items) x # months = 150 x 600,000 x 24 = 2.1
6 billion items.
6 Steven Anderson “Should More Companies Practice their ABCs?” (September 1997).
7 Robin Cooper and R. S. Kaplan "Activity-Based Systems: Measuring the Costs of Resource Usage," Accounting Horizons (September 1992): 1-13; and “Measuring the Cost of Resource Capacity,”Chapter 7 in R. S. Kaplan and R. Cooper, Cost & Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance (Boston: HBS Press, 1998): 111-136.
8 The modified approach was described in Chapter 14 of Cost & Effect: 296-299.
It was also described by Acorn Systems in “Should More Companies Practice their ABCs?” (September 1997).
9 R. Cooper, “The Two-Stage Procedure in Cost Accounting: Part Two,”Journal of Cost Management (Fall 1997): 39-45.
10 If different amounts of resources are used each time an activity is performed, then even time estimates (duration drivers) may not be adequate. In this case, an intensity driver that directly charges resource cost for each incident of the activity may be required. See Kaplan and Cooper, Cost & Effect: 95-99, for discussion on the nature and trade-offs of transaction, duration, and intensity cost drivers.
11 Kaplan and Cooper, “Measuring the Cost of Resource Capacity,”Cost & Effect.
12 By assumption, the $560,000 of expenses are committed for the upcoming period; they are not expected to vary based on the actual number of customer orders processed, complaints handled, or credit checks performed
13 Steven Anderson “Should More Companies Practice their ABCs?” (September 1997).
14 Alternatively, at considerably higher expense, the company could have used
a duration driver to measure the actual length of time required to perform each instance of the activity.
15 The company is Acorn Systems (https://www.wendangku.net/doc/a75168920.html,) .
16 ID Magazine, April 7, 2003.
作业成本法原理与应用模型
作业成本法原理与应用模型 第一部分作业成本法的基本原理 1．1作业成本计算 作业成本法最初作为一种正确分配制造费用、计算产品制造成本的方法被提出。其基本思想是在资源和产品之间引入一个中介——作业，基本原则是作业消耗资源，产品消耗作业；生产导致作业的发生，作业导致成本的发生。 根据这一原则，作业成本计算按如下两个步骤进行： 第一步，确认作业、主要作业、作业中心，按同质作业设置作业成本库；以资源动因为基础将间接费用分配到作业成本库； 作业是基于一定目的，以人为主体，消耗了一定资源的特定范围内的工作，是构成产品生产、服务程序的组成部分。实际工作中可能出现的作业类型一般有：起动准备、购货订单、材料采购、物料处理、设备维修、质量控制、生产计划、工程处理、动力消耗、 存货移动、装运发货、管理协调等。 作业引发资源的耗用，而资源动因是作业消耗资源的原因或方式，因此，间接费用应当根据资源动因归集到代表不同作业的作业成本库中。 由于生产经营的范围扩大、复杂性提高，构成产品生产、服务程序的作业也大量增加，为每项作业单独设置成本库往往并不可行。于是，将有共同资源动因的作业确认为同质作业，将同质作业引发的成本归集到同质作业成本库中以合并分配。按同质作业成本库归集间接费用不但提高了作业成本计算的可操作性，而且减少了工作量，降低了信息成本。 第二步，以作业动因为基础将作业成本库的成本分配到最终产品。 产品消耗作业，产品的产量、生产批次及种类等决定作业的耗用量，作业动因是各项作业被最终产品消耗的方式和原因。例如，起动准备作业的作业动因是起动准备次数，质量检验作业的成本动因是检验小时。明确了作业动因，就可以将归集在各个作业成本库中的间费用按各最终产品消耗的作业动因量的比例进行分配，计算出产品的各项作业成本，进而确定最终产品的成本。 成本计算程序如下图所示： 综上所述，作业成本法区别于传统成本计算法的主要特点是： 其一，以作业为基本的成本计算对象，并将其作为汇总其他成本(如：产品成本、责任中心成本)的基石；
作业成本法的基本原理
作业成本法的基本原理 作业成本法没有唯一固定的正确的分析方法，每个组织都应根据自己具体情况运用作业成本法分摊成本。但是其基本的原理是相通的。作业成本法是一种以“成本驱动因素”理论为基本依据，根据产品生产经营过程中所发生和形成的产品与作业、作业链与价值链的关系，对成本发生动因加以正确的分析，选择“作业”为成本计算对象，归集和分配生产经营费用的一种成本核算方法。作业成本计算法建立在以下基础之上:作业消耗资源;产品消耗作业;生产导致作业的发生，作业间接导致费用或间接成本的发生。由此，其基本原理可以概述为:依据不同的成本动因分别设置作业成本库，再分别以各种产品所消耗的作业量分摊其在成本库中的作业成本，然后，分别汇总各种产品的作业总成本，计算各种产品的总成本和单位成本。由此可见作业成本计算法将着眼点放在作业上，以作业为一种过渡的成本计算对象，依据作业对资源的消耗情况将资源成本分配作业，再由作业依据成本动因追踪到产品成本的形成和积累过程，由此得出最终产品的成本。 对作业成本法原理进一步的分解，其主要原理有以下三个方面: 1、任何企业的一切活动都服务于产品和劳务的生产、销售和运输，因而应视为产品成本的构成因素。 2、在每个企业作业链中，存在着这样一种关系:“资源一作业一产品”，即作业耗用资源，产品耗用作业，作业成为沟通企业资源和企业最终产品之 间的一座桥梁。 3、作业成本法将传统变动成本法的变动成本进一步划分为短期变动成本和长期变动成本两类。短期变动成本如直接材料、直接人工等，应采用“数量相关的成本驱动因素”，如直接材料成本、直接人工工时等，而长期变动成本与企业产品产量没有直接关系，如制造费用和部分期间费用，只是受作业量的变动而变动，故应采用“作业量相关的成本驱动因素”，如折旧可以采用机器工时进行分摊等。
论文作业成本法在第三方物流企业仓储管理应用研究报告
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 作业成本法在第三方物流企业仓储管理应用研究 研究的背景与意义 随着现代社会经济的高速发展和企业生产经营理念的转变，越来越多的企业把他们的非核心业务外包给具有专业服务功能的能满足他们需求的第三方物流企业。第三方物流正是适应这样的环境及需求出现的一种物流形态，是物流专业化、产业化的结果。从杜会敏等的总结可以看出目前我国仓储业在国家实施宏观调控的推动下，提升了其运作效率和管理水平，凸显了其发展的良好势头。然而从2006年7月份中国仓储协会举办的现代仓储业“热点问题”座谈会上来看，我国的仓储业还存在着很多亟待解决的问题：仓储业平均规模偏小；仓储业经济效最低；仓储业资产负债率最高等。而从冯雪琰的研究来看，改革开放以来，环境在变化，企业的生存和发展的内外环境都发生了巨大的变化:如面临的竞争者更多；市场竞争加剧使竞争的基础和层面多样化；顾客需求多样化、个性化；经营环境的变化及新的技术和管理理念层出不穷等等。 以此为背景，在这个对我国第三方物流机遇与挑战并存的时代，虽然越来越多的高科技设备替代了普通的人力，但是由于第三方物流的行业的特殊性，与之相关的费用却越来越模糊。成本是一个企业关注的重点，也是企业的生存之本，很多的企业也越来越关注它了。因此对于第三方物流企业的成本我想谈一下一种新的管理成本计算方法，即作业成本法。本文希望能从作业成本法的角度下，通过详细的案例来证实该方法的先进性，从而为企业了解和引用这种方法做一个有利的导引。 对作业成本法的研究情况分析 美国和日本等一些物流很发达的国家，很早就开始关注物流成本。如以物流成本占GDP的比重只占10%左右的美国为例，就十分的关注物流活动作业成本看核算与管理研究，作业成本法也被认为是企业物流成本管理最有前途的一种方法。如：Roth等对如可采用作业成本法核算企业的仓储和配送成本进行研究，他们逐
作业成本法的影响及其应用
作业成本法的影响及其应用 现代企业要在激烈的市场竞争中生存和发展，谋求其股东财富最大化，必须对其投入物一各 种生产要素（即资源）进行合理配置和有效使用，使其产出物的代价（即产品成本）最小。作业成本法是适应现代企业和制造环境而产生，弥补了传统成本会计在现代企业制造系统中的一 些缺陷。 一、作业成本法的特征 （一）作业成本法根据“产品消耗作业、作业消耗资源”的指导思想对成本计算方法进行 了根本性的变革。它着眼于依据作业资源的消耗情况（资源动因），将资源成本分配到作业， 再依据作业对最终产品的贡献方式（作业动因），将作业成本迫踪到产品，由此得出最终产品 的成本。 （二）作业成本法不再直接区分直接费用和问接费用，而将它们都视为产品消耗作业所什 出的代价同等对待。对直接费用的确认和分配，作业成本法与传统成本计算并无差别；对间接费用的分配则不局限于单一的工时或机时分配标准。而是依据作业成本动因，采用多样化 分配，从而使成本的归属性大大提高，所得出的产品成本信息更为客观、真实。 （三）作业成本法不仅是一个成本分配、计算的过程，更重要的是依据因果关系分析资源 流动的过程首先要根据市场发出的信息决定该生产哪些产品，生产多少，分析生产这些产品 需要哪些作业及其数量，然后再分析完成这些作业需要哪些资源。这一系列的分析不仅提供 了分配资源成本和作业成木的依据，而且也为管理者进行成本预测、决策和控制提供了翔实、准确的资料。 （四）作业成本法融合了作业管理和过程管理等先进的管理思想。作业管理的出发点是将 企业看作由顾客需求驱动的系列作业组合成的作业集合，在管理中以努力提高增加顾客价值 的作业效率，消除遏制不增加顾客价值的作业为方向。过程管理是对作业链、价值链进行分 析和管理，找出企业业务活动各个环节的症结。作业成本法不仅是先进的成本计算方法，也是成本计算与成本控制相结合的全面成本管理制度，它融合了作业管理、过程管理等先进的 管理思想，形成了一个综合管理体系。 二、作业成本法对传统成本管理的影响 作业成本法促使人们对传统成本管理的企业观和成本观进行重新思索，形成了新的企业 观和成本观。 （一）断的企业观。传统成本管理将企业作为一个职能价值链来看待，这个职业价值链是由1.研究与开发；2.产品、服务或生产过程的设计；3.生产;4.营销;5.配送6客户服务这样一系列企业职能组成，企业通过这些职能逐步使其产品或劳务具有有用性。在新的制造环境下， 企业组织价值链被进一步扩展，“扩展的价值链”强调这种观点：（上游货各方和“下游，’（如顾客整个价值链分析的基本组成部分。“扩展的价值链”分析以“从摇 篮到坟墓”方式管理的产品或服务相关的所有企业职能为中心，而不管那些职能是在同一部 门内发生，还是在一系列的法律上非独立的组织中发生。 作业成本法把企业看作是多职能组合的价值链，并以多职能为中心进行管理，这是与日 益激烈的国际竟争相适应的。与此不同的是，传统成本管理主要关注企业的生产职能，而忽
时间驱动作业成本法
1.作业成本法(A B C) 概念：作业成本法是一种以作业为基础,以成本驱动理论为基本依据,通过分析成本发生的动因,对构成产品成本的各种主要的间接费用采用不同的间接费用率进行成本分配的成本计算方法。 基本原理：作业成本法的理论前提是“作业消耗资源,成本对象消耗作业”。根据这样的理论,我们可以将作业成本法的基本原理概括为:首先深入企业生产经营的过程,分析企业的作业链,划分作业中心。 作业在产品的成本归集过程中处于核心的位置。我们首先根据资源动因将消耗的资源归集到相关的作业中去,从而确定作业的成本,之后再根据作业动因把作业成本分配至成本对象。 局限性： (1)作业成本法的开发成本和维护成本较高,耗时耗力。采用作业成本法必须准确地设置作业中心,并以此为基础设置责任中心,这对成本计算和成本管理的组织体系都提出了严格的要求。如果是在一家大型的制造企业中要实施作业成本法,首先需要花费很大的人力和财力来确认作业和作业中心。 (2)难以反应实际情况的复杂性。传统的作业成本法中,很多假设并不符合企业的实际情况。作业成本法认为下相同的作业具有固定的成本。然而对于一个制造企业来说,尤其是一个大型的制造业企业,其生产经营的过程和技术工艺是非常复杂的,因此对于每一项作业的确定就是一个漫长而困难的过程。我们无法将每一个生产步骤都划分为一个作业,即使是同一个作业,由于业务类型的不同而发生的成本也不是固定不变的。 比如一家企业的物流部门,我们确定了一个作业是“发货”,但是发货业务类型有多种,是整车发货还是拼车发货,是客户自提还是委托发货,是陆运还是水运,使用不同方式导致了每次发货的成本也是不同的。 (3)作业成本法成本分配过程具有主观性。由于企业作业的复杂性和多样性,所以作业成本的确定和作业动因的选择并不总是客观的。大多数实施作业成本法的数据往往通过与员工的面谈和调查取得。但当员工在被调查自己在各项活动中投入的时间时,总是认为自己是将 100%的时间投入到工作中。没有哪一个员工会报告说自己的某一部分时间没有充分利用而是浪费掉了。那么在计算费用时,实际上就是以公司的资源得到了充分的利用为假设前提。但在现实生活中,这是不可能发生的。
作业成本法原理
作業成本法的基本原理 1作業成本計算 作業成本法最初作為一種正確分配制造費用、計算產品制造成本的方法被提出。其基本思想是在資源和產品之間引入一個中介——作業，基本原則是作業消耗資源，產品消耗作業；生產導致作業的發生，作業導致成本的發生。 根據這一原則，作業成本計算按如下兩個步驟進行： 第一步，確認作業、主要作業、作業中心，按同質作業設置作業成本庫；以資源動因為基礎將間接費用分配到作業成本庫； 作業是基于一定目的，以人為主體，消耗了一定資源的特定范圍內的工作，是構成產品生產、服務程序的組成部分。實際工作中可能出現的作業類型一般有：起動準備、購貨訂單、材料采購、物料處理、設備維修、質量控制、生產計劃、工程處理、動力消耗、存貨移動、裝運發貨、管理協調等。 作業引發資源的耗用，而資源動因是作業消耗資源的原因或方式，因此，間接費用應當根據資源動因歸集到代表不同作業的作業成本庫中。 由于生產經營的范圍擴大、復雜性提高，構成產品生產、服務程序的作業也大量增加，為每項作業單獨設置成本庫往往并不可行。于是，將有共同資源動因的作業確認為同質作業，將同質作業 GAGGAGAGGAFFFFAFAF
引發的成本歸集到同質作業成本庫中以合并分配。按同質作業成本庫歸集間接費用不但提高了作業成本計算的可操作性，而且減少了工作量，降低了信息成本。 第二步，以作業動因為基礎將作業成本庫的成本分配到最終產品。 產品消耗作業，產品的產量、生產批次及種類等決定作業的耗用量，作業動因是各項作業被最終產品消耗的方式和原因。例如，起動準備作業的作業動因是起動準備次數，質量檢驗作業的成本動因是檢驗小時。明確了作業動因，就可以將歸集在各個作業成本庫中的間費用按各最終產品消耗的作業動因量的比例進行分配，計算出產品的各項作業成本，進而確定最終產品的成本。 成本計算程序如下圖所示： 資源動因 作業動因 GAGGAGAGGAFFFFAFAF
2017 会计继续教育 作业成本法
作业成本法 2. 如果完全成本法下计算的单位产品成本和作业成本法下计算的单位产品成本结果不相等，这意味着与业务量相关的间接成本( )。 与制造费用无关 低于制造费用 高于制造费用 等于制造费用 3. 作业成本法和完全成本法都可以核算（）。 产品成本 资源成本 作业成本 定额成本 5. 随着企业程序化与自动化设备的引入，人们将核算的焦点集中在（）。 直接材料的计算上 直接人工的计算上 制造费用的分配上 管理费用的分配上 判断题（共5题） 6. 作业成本法与完全成本法不同，对间接费用采用的分配标志完全不同。（） 正确 错误 7. 作业成本下，间接资源需要依据作业动因计入作业中心。（） 错误 正确 9. 企业从事各项作业所消耗的各种费用要素称为资源，企业资源包括直接资源与间接资源两类。（） 错误 正确 10. 因为企业的经营包括供产销三个阶段，因此企业的作业链只有一条。（） 错误 正确 1. 作业成本法下间接资源的归集对象是（）。 作业 作业中心 作业链 产品 1. 机器调整属于（）。 单位层作业 批量层作业 产品层作业 维持层作业
2. 作业成本法下，间接费用的分配标志是（）。 消耗量 业务量 作业动因 资源动因 3. 无论是完全成本法还是作业成本法，都必须设置的会计科目是（）。 作业成本 作业中心 制造费用 生产成本 4. 按照传统计算，完全成本法下甲产品的单位产品成本为50元。如果制造费用中有1000元的修理费为甲产品而发生，在这种情况下，完全成本法下的单位产品成本（）。 不等于50元 高于50元 低于50元 等于50元 5. 作业成本法下，产品成本的计算公式是（）。 直接资源+间接资源 直接资源成本+间接资源成本 直接资源成本+分入的间接资源成本 直接资源成本+分入的作业成本 1. 无论是作业成本法还是完全成本法，产品成本的构成内容都是（）。 生产成本 经营成本 非经营成本 非生产成本 判断题（共5题） 6. 凡有生产过程的企业都可以采用作业成本法。（） 正确 错误 2. 作业成本法和完全成本法对非生产成本的处理不同，由此导致二者计算的利润不同。（）错误 正确 7. 虽然作业产品成本核算制度允许，但作业损益核算只是一种内部管理方法，损益信息不能对外披露。（） 错误 正确 8. 在作业成本法下应取消“辅助生产成本”科目。（） 错误 正确 9. 在传统成本核算法下，大批大量的产品可能会少分摊制造费用。（） 错误 正确
作业成本法在我国企业中的应用分析开题报告
一、选题的依据及意义： 1．选题依据 自80 年代中期以来,西方发达国家的学术界和实务界开始研究并推广了一 种新的成本会计制度——作业成本法( Activity Based cost ingsystem)简称ABC 法。它是一种以作业为基础,通过对作业成本的确认、计量进行计算产品成本的 科学方法。它的基本理念是产品消费作业,作业消费间接成本,生产导致作业发生, 作业导致间接成本发生, 作业是产品和间接成本的中介。ABC法不仅是先进的成本计算方法,同时也是实现成本控制与成本计算相结合的全面成本管理制度。 作业成本会计,就是要力求消灭非增值作业的一种系统管理活动。它所关注的是 怎样提供准确的会计信息,以便能在企业决策、控制的管理过程中发挥更大的作用。 作业成本法在中国现阶段还是刚刚起步阶段，还不是很成熟，并且对其应用仍然主要集中在制造业中。而在国内作业成本法在学术上的研究虽然涉及面很广，但是缺乏系统性，研究的深度不够，缺乏实证研究。故在此探讨此课题。 2．意义 作业成本法在中国现阶段还是刚刚起步阶段，还不是很成熟。但是作业成本法在我国船舶工业上的意义是十分显著的。 我国船舶工业的发展正处于百年不遇的战略机遇期, 并有望成为世界船舶制造业的中心。我国的一些研究结果表明, 要提高我国造船的国际竞争能力, 控制造船成本是关键。当前, 我国针对单方面成本管理方法的研究较多, 据统计企业采用目标成本法占51. 4% , 采用作业成本法的很少, 仅占4. 2%。 因此本文主要针对中国的船舶制造业，深入浅出的讲解作业成本法在实践应用当中所应注意的问题，并且辅以船厂的案例。结合作业成本法的特点和适用性，分析其在造船业中实施的可行性。中国船舶工业集团公司计划项目“造船成本核算管理信息系统”研究指出，船舶制造企业目标成本法与作业成本法集成的可行性, 给出基于作业成本的船舶制造企业目标成本控制模型。从实践上进一步印证本文的观点，以期对中国的船舶制造业在引进作业成本法时有一个借鉴作用。以便进一步提升我国船舶制造企业的成本控制水平，提高我国造船业的国际竞争能 力。 二、国内外研究现状及发展趋势： 1．国内研究现状 国内有关作业成本法（ABC）的研究，大致经历了以下三个阶段。 第一，翻译国外相关ABC研究的理论成果，介绍和解释ABC的相关概念、原理、
浅析作业成本法在我国中小型制造企业的应用
兰州财经大学陇桥学院 本科毕业论文（设计） 论文(设计)题目：浅析作业成本法在我国中小型 制造企业的应用 系别：会计学系 专业(方向)及班级： 学生姓名： 指导教师： 年月日
陇桥学院本科毕业论文（设计）原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文（设计）是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文（设计）不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。 作者签名： 年月日
浅析作业成本法在我国中小型制造企业的 应用 摘要 在当前新的制造环境下，传统的成本计算存在不科学的问题，为此，我们引入了作业成本法的理念，这是我国企业成本管理研究领域的一次重大突破，在促进我国企业成本管理方面，发挥了重要作用。众多的学者积极研究作业成本法及其在当前环境下的运用。然而，在我国企业的运营中，与国外的应用结果不同，我国大部分地区仍停留在理论研究的阶段，但在实践领域却鲜有成功的运用。由于众多的因素，这种相对先进的成本计算理念，在我国企企业的实施过程中，遇到了不少的难题。 中小企业是我国经济的重要组成部分，目前，世界上许多公司已经实施作业成本法来改善原有的会计系统，增强企业的竞争力。但在我国实施过程中却面临诸多困境，因此，有必要研究作业成本法在我国中小企业实施过程中遇到的障碍，提出有帮助的策略，方便中小企业制订科学有效的经营决策，提高企业竞争能力。 [关键词] 作业成本法；制造企业；应用
Application of Activity-Based Costing in small and medium sized manufacturing enterprises in China ABSTRACT In the new manufacturing environment, the traditional cost calculation is unscientific. Therefore, we introduce the concept of activity-based costing, which is a great breakthrough in the field of cost management in our country. In promoting our country's enterprise cost management, played an important role. Many scholars actively study activity-based costing and its application in the current environment. However, in the operation of enterprises in our country, different from the application results of foreign countries, most areas of our country are still in the stage of theoretical research, but rarely used successfully in the practical field. Due to many factors, this relatively advanced concept of cost calculation in our state-owned enterprises The implementation of the process, encountered a lot of it. [Keywords] Activity-based costing；manufacturing enterprises；applications
作业成本法在企业的应用研究
XXXXXX大学毕业论文（设计）作业成本法在企业的应用研究 学院： 学生姓名： 学号： 专业： 年级： 完成日期：2016年3月22日 指导教师：
作业成本法在企业的应用研究 摘要 作业成本法作为一种全新的会计成本计算方法，是一种全新的会计管理模式。它源于美国，在欧美企业有一定的实施广度，也取得了不错的效果。但引入我国后，我国的企业却对此却难以实施，或者是实施效果一般。 本文将就作业成本法的概念、意义和使用条件进行说明，并与传统的成本计算方法进行对比分析，结合作业成本法在我国的使用情况，深入剖析其中的原因，对现阶段企业应用作业成本计算法提出建设性建议和措施。 关键词：作业成本法，应用研究
As a new accounting method, activity based costing is a kind of new accounting management mode. It comes from the United States, in Europe and the United States have a certain extent of the implementation of the enterprise, but also achieved good results. But the introduction of China, China's enterprises are difficult to implement this,or the implementation of the general effect. This article will discuss the activity-based costing concept, significance and conditions of use is described. And with the traditional cost calculation method were compared and analyzed, activity-based costing method in our country, in-depth analysis of the reasons and of enterprises at this stage of the application of activity-based cost calculation of extracting constructive suggestions and measures. Key words: activity based costing, application research
浅谈作业成本法的发展历程及国内外应用
· 一、作业成本法的产生及在国外的应用 1941年美国会计学家埃里克.科勒（Eric Kohler ）第一次将作业 的观念引入会计和管理中，乔治.斯托布斯（George.J.Staubus ）在1971年出版的《作业成本计算和投入产出会计》一书中首次在作业的基础上设计出了一套成本管理系统，对作业、成本、作业会计、作业投入产出系统等概念作了全面系统的阐述，标志着作业成本法（Activity-Based Costing ，简称ABC 法）的萌芽和成型。对ABC 给予明确解释的是哈佛大学的罗宾.库珀（Robin Cooper ）和罗伯特.卡普兰 （Robert S.Kaplan ），他们发展了斯托布斯的思想，提出了以作业为基础的成本计算，又称作业成本计算。从1988年，库珀在夏季号《成本管理》杂志上发表了《一论作业成本法的兴起：什么是作业成本 法系统》。库珀认为：产品成本就是制造和运送产品所需全部作业成本的总和，成本计算的最基本对象是作业。同年，库珀又在秋季号和冬季号《成本管理》杂志上两论ABC ，《二论作业成本法的兴起：何时需要作业成本法系统》、《三论作业成本法的兴起：需要多少成本动因并如何选择》。库珀在三论ABC 的同时，与卡普兰联手在《哈佛商业评论》上发表了《正确计量成本才能做出正确决策》一文。1989年春，库珀又写了《四论作业成本法的兴起：作业成本法系统到底看起来像什么》。 从1988年夏季到1989年春，库珀通过讨论ABC 兴起的四篇论文以及和卡普兰的合作，基本上对ABC 的现实需要、运行程序、成 本动因的选择、 成本库的建立等做了全面分析，这些文献指出了作业成本计算的两阶段归集步骤，即产品消耗作业，作业消耗资源， 并提出了“成本动因”理论。从此，作业成本法开始得到会计界的普遍重视。可以说，库珀与卡普兰的这些文献，标志着作业成本法的产生，基本上奠定了作业成本法的理论基础。随后，美国众多的大学会计界和公司联合起来，共同在这一领域开展研究。这期间比较有代表性的著作有: 詹姆斯.A.布林逊（James A.Brimson ）在1991年所著的《作业会计:作业基础成本计算法》（Aceivity Accounting:An Activity-Based Costing Approach ），讨论了作业会计的推行与变化着的全球市场之间的关系，提出并解释了许多新的作业成本会计概念，如作业、作业层次、作业会计、作业成本、作业分析等。布林逊虽然未给我们一 个非常 “容易”的答案，或者“固定的解决方案”，但他在理论上和应用上对ABC 的规范化研究，将作业会计推进了一大步。1991年特尼（Peter B.B.Tunney ）在发表的《ABC 的功效:怎样成功地推进作业基础成本计算》讲述了怎样成功的实施ABC ，以及作业成本法实施的功效。 哈佛大学的库珀和卡普兰、《成本管理》杂志编辑劳伦斯.梅塞尔（Lawrence M aisel ）、毕马威会计公司（KPM G ）的艾琳.莫里西（Eileen M orrissry ）和罗纳德.M .奥姆（Ronald.M .Oehm ）等，1992年挑选了八大公司进行实验，通过对试点报告的加工、整理写成的《推进作业基础成本管理：从行动到分析》，回答业界提出的三大问题：“ABC 系统能为组织带来多大的利益？”，“怎样设计和推行ABC 系统 才能获得这些潜在的利益？”，“如何确保一定能获得这些利益？”。这部颇具实地研究特色的书对ABC 的推行起到了关键的作用。 目前，作业成本法的应用已由最初的美国、加拿大、英国，迅速地向澳洲、亚洲、美洲以及欧洲国家扩展。在行业领域方面，也由最初的制造行业扩展到商品批发、电信业、零售业、金融、保险机构、医疗卫生等公用品部门，以及会计师事务所、咨询类社会中介机构等服务行业，并且已不限于生产领域，在企业的客户管理中心、营销部门、票据结算中心等领域也有应用。世界上已有许多成功案例，企业通过应用作业成本法，提高了管理水平，增强了竞争力，取得了良好的效益。 二、作业成本法在我国的应用 第一，我国具备实施作业成本法的条件。自20世纪80年代末美国作业成本法研究兴起不久，余绪缨教授便在1995年7月《会计研究》杂志上向国内介绍作业成本法，分期详细分析作业成本法产生 的原因及其优势。在这之后，国内不少刊物刊载了介绍作业成本法的文章。现今国内关于作业成本法的研究日渐成熟。王平心（2000）等学者通过对农业机械厂、变压器厂、高压开关厂等制造企业开展作业成本法研究，其研究结果显示我国企业具备实行作业成本法的条件。 练惠敏（2005）提出了ABC 应用，需要科学、高效的成本计算和生产管理系统，要拥有强大的管理会计师队伍，企业内部作业中心 必须相对独立，主张作业成本法先在个别自动化程度高、管理水平较好的企业或企业中的某一部门实践，待条件成熟，再全面实施。张凤霞、郑晓春（2007）提出作业成本法实施八步骤：评价公司 行业地位→评价公司产品特性→分析产品成本构成→培养全员成本管理意识→完善ERP 系统→人员专项培训→新旧办法并行实验→完全实现作业成本法管理。实施步骤的提出对将要实施作业成本法的企业具有好的借鉴作用。 第二，作业成本法在各行业的应用。我国学者结合各行业的特点，对作业成本法的应用进行了研究。制造行业。王平心与欧佩玉（2000）在我国先进制造企业初步进行作业成本法分析和成本计算模式构建及应用设计的基础上，对作业分析法进行了理论研究，并结合企业实践，阐述了作业成本 法在我国先进制造企业的应用。 目前，作业成本法在我国制造企业具体应用的有海尔、科龙、美的、康佳、广州宝洁等，它们都已结合 企业资源（ERP ）系统在其内部管理中应用了作业成本法，并且取得了可观的效果。 电力行业。杨文静（2008）以T 电为例，提出在发电企业实施作业成本法对成本费用进行追溯分析，由成本对象追溯至作业，了解成本对象消耗了哪些作业；由作业追溯至资源，了解作业消耗资源的情况。在实施作业成本法一年后，国际咨询机构评估T 电：作业成本数据质量较高，ABC 报告完整有效，具有在电力企业中推广的价值。 建筑行业。孟惊雷（2008）提出实施作业成本法需要较高的信息化水平，需要公司一把手高度重视，公司全员参与，与原有的成 浅谈作业成本法的发展历程及国内外应用 湖南涉外经济学院 屈航 52
(完整word版)作业成本法原理
作业成本法的基本原理 1作业成本计算 作业成本法最初作为一种正确分配制造费用、计算产品制造成本的方法被提出。其基本思想是在资源和产品之间引入一个中介——作业，基本原则是作业消耗资源，产品消耗作业；生产导致作业的发生，作业导致成本的发生。 根据这一原则，作业成本计算按如下两个步骤进行： 第一步，确认作业、主要作业、作业中心，按同质作业设置作业成本库；以资源动因为基础将间接费用分配到作业成本库； 作业是基于一定目的，以人为主体，消耗了一定资源的特定范围内的工作，是构成产品生产、服务程序的组成部分。实际工作中可能出现的作业类型一般有：起动准备、购货订单、材料采购、物料处理、设备维修、质量控制、生产计划、工程处理、动力消耗、 存货移动、装运发货、管理协调等。 作业引发资源的耗用，而资源动因是作业消耗资源的原因或方式，因此，间接费用应当根据资源动因归集到代表不同作业的作业成本库中。 由于生产经营的范围扩大、复杂性提高，构成产品生产、服务程序的作业也大量增加，为每项作业单独设置成本库往往并不可行。于是，将有共同资源动因的作业确认为同质作业，将同质作业引发的成本归集到同质作业成本库中以合并分配。按同质作业成本库归集间接费用不但提高了作业成本计算的可操作性，而且减少了工作量，降低了信息成本。 第二步，以作业动因为基础将作业成本库的成本分配到最终产品。 产品消耗作业，产品的产量、生产批次及种类等决定作业的耗用量，作业动因是各项作业被最终产品消耗的方式和原因。例如，起动准备作业的作业动因是起动准备次数，质量检验作业的成本动因是检验小时。明确了作业动因，就可以将归集在各个作业成本库中的间费用按各最终产品消耗的作业动因量的比例进行分配，计算出产品的各项作业成本，进而确定最终产品的成本。 成本计算程序如下图所示： 综上所述，作业成本法区别于传统成本计算法的主要特点是： 其一，以作业为基本的成本计算对象，并将其作为汇总其他成本(如：产品成本、责任中心成本)的基石； 其二，注重间接计入费用的归集与分配，设置多样化作业成本库，并采用多样化成本动因作为
作业成本核算与资源消耗
作业成本核算与资源消耗 ：The paper mainly discusses the homework cost accounting and the resource consumption. 1.作业成本法 1.1作业成本法的产生 由上所述，由于种种弊端的存在，使得传统的制造成本法难以为企业提供准确的成本信息。因此，需要构建一个新的成本管理模式与之相适应。基于这种要求，1971 年，美国会计学者斯托布斯博士出版了具有重大影响的《作业成本计算和投入产出会计》一书，揭开了全面研究的新的成本会计管理模式的序幕。后来世界各国学者开始关注并研究这一新的成本计算方法。其中美国哈佛大学青年学者罗宾?库伯(Rob in COOpe)和罗伯特?卡普兰( RobertKaplan )率先把这种成本计算方法于1988 年简称为ABC( Aetivity-basedCosting )，从此作业成本法被应用在 西方发达国家的许多先进企业，其理论日臻成熟。 1.2作业成本法的核算特点作业成本法是以作业为核算对象，核算各个作业所耗的生产资源，计算出各个作业的成本，然后按各最终产品所耗用的作业数量将各作业的成本分配计入各最终产品，从而计算出各种最终产品总成本和单位成本的一种成本核算方法。 1.2.1核算内容。在作业成本计算法下，产品成本不是制造 成本，而是完全成本，对于某一个制造中心而言，所有的费用只要是合
理的、有效的，都是对最终产出有益的费用，因而都应计入产品成本。作业成本法强调费用支出的因果，而不论其是否与生产过程直接有关。 1.2.2核算方法。作业成本法认为企业的经营活动是由一系列作业活动组成，产品消耗作业，作业消耗资源。作业成本法的成本核算对象是各个作业，核算各个作业所耗的生产资源，计算出各个作业的成本，然后按各最终产品所耗用的作业数量将各作业的成本分配计入各最终产品，从而计算出各种最终产品的总成本和单位成本。 1.2.3核算流程。作业成本法是以“成本动因”理论为基本依据的一种成本核算方法，关键是要确认产生作业的成本动因，并使产出物和投入之间建立因果关系。在计算产品成本时，作业成本法的基本原理是产品消耗作业、作业消耗资源，将着眼点从传统的“产品”转移到“作业”上。因此，作业成本法应用于成本计算的流程基本为：以作业为核算对象，首先根据资源动因将资源费用分配到作业，再由作业动因追踪到产品，最终得出产品成本。 作业成本法的应用，拓宽了成本计算的范围，并且在费用分配时，将单一标准的分配基础改为按成本动因的多标准分配，排除了人为设定的分配标准的不合理性对成本计算的影响，提高了成本计算的透明度和准确性。因此，企业管理者更倾向于采用作 业成本法提供的成本信息。但是随着作业成本法的深入应用，其弊端也一一显现。 1.3作业成本法成本核算的弊端 1.3.1操作性差。采用作业成本法核算成本的重大缺陷是操作性
作业成本法在物流企业中的应用研究
摘要 伴随着全球经济一体化的快速发展，我国的市场化程度越来越高，企业间的竞争也日趋激烈，由此形成了市场竞争的新格局。为了使企业在如此纷争的市场中立于不败之地，作为“第三利润源”的物流便引起了企业和社会的极大兴趣，尤其是进入21世纪以来，我国的现代物流产业取得了较快发展，物流产业已成为我国最重要的支柱产业和新的国民经济增长点。因此，如何削减物流成本便成为理论界和实务界有待解决的重大课题。 面对减少物流成本的重要现实意义，我国企业积极引入国外先进的物流管理经验和管理技术，组织专门的物流管理人员来研究如何降低物流成本，以便加强物流管理。但是，目前我国物流产业仍存在着管理不规范、成本核算薄弱、制度不健全等系列问题，许多物流企业仍采用传统成本核算方法。一方面，传统成本核算方法固有的局限性已不能满足现代物流企业成本管理的需求，其计算出来的成本信息严重失真，不能为企业经营管理决策提供客观真实的依据；另一方面，国民经济大发展和企业发展的需要对物流产业提出了更高的要求，物流产业自身竞争加强，利润空间受到一定压缩，这些问题的存在都有赖于物流成本管理。 为了寻求和探索适合物流企业自身发展的成本核算方法，本文以现代物流学、会计学、财务管理学以及统计学等学科知识为指导，通过采用定性分析与定量分析、比较分析与综合分析、理论研究与案例研究相结合的研究方法。在总结了关于国内外在物流成本管理核算研究现状的基础上，通过结合物流企业的特点及作业成本法基本原理，从作业成本法对物流企业管理的必要性和可行
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性方面进行了论证，并通过对物流企业成本核算存在的问题及对作业成本法和传统成本计算方法进行比较得出作业成本法的优越性，在此基础上构建了物流企业成本核算模式，结合案例详尽介绍了作业成本法应于物流企业程序和方法，并针对我国物流企业有效利用作业成本法提出相关的对策与建议。 【关键词】作业成本法物流企业成本管理物流成本核算
作业成本法在企业的应用
作业成本法在企业的应用学生姓名：学号： 学部（系）： 专业年级： 指导教师：职称或学位： 20 年月日
作业成本法在企业的应用 摘要 随着科学技术与社会经济的不断发展，国内企业的生产经营环境发生了翻天覆地的变化。因而，传统的成本核算方法提供的成本信息不但严重失真，而且越来越不能满足企业管理的需求。在这样的情形下，一种新型的成本核算方法作业成本法也随之产生了，作业成本法以作业为中心，通过成本动因对企业的成本进行精确的核算，这在一定程度上弥补了传统成本法存在的缺陷。20世纪90年代以来，我国很多学者对作业成本法的理论进行了深入而广泛的研究，也取得了一定的成果，但是在实践方面，我国对于作业成本的运用还不是很广泛。 首先，本文不仅叙述了研究作业成本法的背景以及意义，而且阐述了国内外的学者对作业成本法的理论研究，提出了作业成本法的概念框架。 其次，本论文介绍了作业成本法核算需要的基本概念，进而提出了作业成本法的核算原理以及应用作业成本法的优势所在，并且阐述了作业成本法在企业应用中所面临的现状和问题。 最后，本文提出了作业成本法的应用前景，以及自己对作业成本法应用方面的建议，为作业成本法的进一步推广提出了自己的见解。 关键词:成本管理、作业成本法、成本动因、成本库 目录 摘要 .................................................................................................................错误!未定义书签。关键词错误!未定义书签。 1.绪论 ..............................................................................................................错误!未定义书签。 1.1研究背景及意义错误!未定义书签。 错误!未定义书签。
作业成本核算方法的概念及计算方式
作业成本核算方法的概念及计算方式 成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。 一、作业成本法的基本概念 对作业成本计算法的认识，要从以下几个基本概念着手。 (1)作业与作业中心 广义的作业(Activities)是指产品制造过程中的一切经济活动。这些经济活动事项，有的会发生成本，有的不会发生成本;有的能创造附加价值，即增值作业(Value—added Activity)，有的不能创造附加价值，即非增值作业(non Value-added Activity)。因为我们的目的是计算产品成本，因此只考虑会发生成本的作业;而从管理角度出发，无附加价值的作业要尽量剔除。所以作业成本法的作业是指能产生附加价值，并会发生成本的经济活动，即狭义的作业。 作业具有以下几个基本经济特征： ①作业是“投入——产出”因果联动的实体，其本质是一种交易。 ②作业贯穿于动态经营的全过程，构成联系企业内部与外部的作业链。 ③作业是可以量化的基准。 (2)作业价值链 作业价值链，简称价值链，是指企业为了满足顾客需要而建立的一系列有序的作业及其价值的集合体。这样，作业成本法就在计算产品成本的同时，确定了产品与成本之间具有因
果联系的结构体系，它是由诸多作业构成的链条，即作业链(Activity chain)和各种作业所创造的价值相应形成价值链(Value Chain)的一个集合。表示为：产品的研究与开发→产品设计→产品生产→营销配送→售后服务。通过作业价值链的分析，能够明确各项作业，并计算最终产品增值的程度。按照作业成本法的原理，“产品消耗作业，作业消耗资源”，一项作业转移为另一项作业的过程，同时也伴随着价值量的转移，由此形成作业价值链。 (3)成本动因(Cost drivers) 成本动因理论是由库珀和卡普兰于1987年在《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》一文中提出来的。该理论认为：作业是由组织内消耗资源的某种活动或事项。作业是由产品引起的，而作业又引起资源的消耗;成本是由隐藏其后的某种推动力引起的。这种隐藏在成本之后的推动力就是成本动因。或者说，成本动因就是引起成本发生的因素。 成本动因有两种形式： ①资源动因(resource driver)，是指决定一项作业所耗费资源的因素，反映作业量与资源耗费间的因果关系。 ②作业动因(activity driver)。是将作业中心的成本分配到产品或劳务、顾客等成本目标中的标准，它也是将资源消耗与最终产出相沟通的中介。 (4)成本库(Cost pool) 成本库是指作业所发生的成本的归集。在传统的成本会计中以部门进行各类制造费用的归集，而在作业成本法中，将每一个作业中心所发生的成本或消耗的资源归集起来作为一个成本库。一个成本库是由同质的成本动因组成，它对库内同质费用的耗费水平负有责任。 二、作业成本法的产生及应用 传统成本会计对成本信息反映失真的局限性被人们认识后，会计理论界和实务界开始寻求一种新的更为准确的成本计算体系。1971年美国的斯特布斯(G.J.Stanbus)教授出版了