长松组织系统工作分析笔记

第一章工作分析原理

第一节工作分析是什么

工作分析是指按照标准化工作流程，在法律和理论指导下，将企业各相应岗位进行合理的分工，完整的确认个岗位的工作内容、任职资格，从而为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。

通俗的理解，工作分析就是分工，要想在农田里种庄稼，如何选土壤、如何找种子、如何中耕、如何浇水、谁来做、多长时间做一次、达到什么要求，在种植过程中，不但要分工明确，还要有一个量化的过程。只有这样做，整个运作与管理才会更加清晰。

工作分析可以了解岗位哪些信息

是什么——即岗位名称是什么，岗位属于哪个部门

为谁——即该岗位归谁管，直接上级是哪个岗位

用谁——即岗位的任职资格要求是什么，必须满足何种条件才能上岗

做什么——即岗位的工作内容、工作职责包括哪些方面，要做哪些工作

如何做——即岗位工作内容必须要达到何种标准、何种要求

有什么——即岗位具备何种权利、权限去达成工作内容要求

工作分析的信息体现在工作分析的最终结果——工作说明书或职位说明书上。

工作分析有什么用

要想让一个人的潜力得到最大限度的发挥，企业就一定要给他分配好工作，让他真正的实现自身的价值。而要做到这一切，工作分析是最好的解决办法。

工作分析可以起哪些作用

1、人人有事做，事事有人做。

工作分析可以明晰各岗位的工作职责，将企业的各项工作内容分配落实到各相应岗位上，令各岗位都具备相应的工作内容，工作量亦得到合理的分配，把人的性格特征、个人优势发挥到极致，每个人的价值做到最大化。

责任到岗

工作分析能清晰的显示哪项工作内容为哪个岗位负责，即责任人是谁，由谁承担，则一旦该项工作内容出现问题，则由该岗位从业人员负责。

权责匹配

4、对岗不对人

人力资源管理的标准是，先设定岗位，再找到人。所有的工作分析、薪酬标准设定都必须是基于岗位的，只能说根据这个人的能力素质高低在现有的标准中选取高档标准或抵挡标准，甚至做特区处理，而不是根据人来设定岗位。

疑难解答

已经存在职责要求的企业是否可以不开展工作分析

有些企业只按照自己的态度来行事，岗位职责形同虚设。究其根源，是没有满足四个条件：没有量化。什么是好、什么是坏，没有清晰的、量化的说明，太模糊，难以把握；

没有任职的资格要求。岗位是需要满足任职资格条件才能上岗的，人与岗之间存在适配性，性格等天性上不能匹配的人事难以达到岗位职责要求的；

没有核心工作内容的考核指标。对于工作职责要有要求，对这个要求要进行考核，要跟工资收入相挂钩，否则难以产生实质性效果；

对工作的重要性没有要求。哪些是岗位的首要工作内容，哪些是次要的，这些不清晰，让人抓不住重点。

本身已具备职位说明书、工作说明的企业，应监视是否满足以上的四项条件，如果满足则只须进行微调，如果未满足建议企业全面开展工作分析。

工作分析的流程

工作分析是企业所有管理的基础，所以其开展必须得到企业高层领导的支持，由企业负责人挂帅，成立工作小组，制定相应工作方案，认真推行、实施。

一、开展工作分析方法培训

首先开展关于工作分析的培训，由人力资源部组织，老板亲自坐陈，各部门负责人甚至全体员工参加，对大家讲解一遍工作分析的方法，比如《工作分析表》应该如何填写、有哪些注意事项等。

培训的时间不宜过短，至少要超过八个小时，每个岗位都要详细深入的进行培训，甚至不仅培训一次，而要培训三次、四次、甚至更多次。

组建工作分析小组，选择工作分析方法

工作分析小组由老板亲自挂帅，总经理、人力资源部、各部门高级管理人员、员工代表共同组成，也可以邀请部分外部专家参与。

小组成员确定后要选择一种工作分析方法，是面谈法、还是工作日志法，或者关键事件法，确定一种或两种共同辅助的方法。

准备、搜集工作分析资料

工作分析正式展开前，需搜集、整理企业各类现行相关资料，包括：

企业组织架构图：组织架构图揭示了当前各岗位与组织中的其他岗位间是一种什么样的关系，以及在整个组织中的地位。它不仅确定了每一职位的名称，而且用相互关联贯串的直线明确表明了向谁汇报，以及同谁进行合作。

企业业务流程：各部门、各岗位的工作流程图等文件

部门职责说明

各岗位现行职位说明文件

试分析

先挑选部分岗位，尝试性的进行分析，以对方法做进一步的熟悉掌握，同时也让小组内成员实现共识。

试分析时挑选的岗位尽量基、中、高层各选部分岗位。

开展工作分析

试分析完后，大规模的开展工作分析，按照既定的方案和计划。

注意：

1、管理人员应指导、辅导下属岗位人员填写相应工作分析文件；

2、工作分析小组成员应以身作则，起到带头作用；

3、人力资源部人员应及时提供各项技术辅导。

六、对工作分析的信息进行调查、审核和修订

很多员工可能基于自身文化水平，或者对工作分析的理解问题，所填写的工作分析信息文字表达不一定严谨，信息不一定完整，导致所上交的信息不够健全、合格，这就需要我们的专业人员，比如员工的直接上级、人力资源部人员、工作分析小组成员等，对他所提交的信息进行审核和修订。

对工作分析信息进行量化

在商业社会中，快鱼吃慢鱼，服务能力差、速度慢的企业势必被竞争对手所取代，而要保证整家企业的速度快，服务到位就必须对所有岗位都做出相应的要求，量化的、精准的要求。

所以，要对工作内容进行标准的量化，这也是企业进行绩效考核的有效依据。

量化必须结合企业的实际情况、岗位的实际情况，必须要严谨、认真对待。

编制工作分析文件，批准颁布

在以上的基础上，由人力资源部牵头，编制工作分析文件，经工作分析小组讨论后，形成可正式颁布的工作分析文件（如职位说明书、工作说明书等），由企业决策层批准颁布后执行。疑难解答

企业应于何时开展工作分析

企业未具备任何工作分析说明文件时，应全面开展工作分析。

当企业的战略、战区分布出现大的调整时，应全面审视现有的工作分析。

当企业出现新部门，新岗位时，应对新部门、新岗位开展工作分析。

当企业的目标、要求整体有大的提升时，应对工作分析结果进行优化、调整。

工作分析的应用

工作分析是企业建设组织系统最基础的内容，没有工作分析，薪酬的标准、绩效的依据、招聘的要求等等都是伪标准。没有工作分析，员工不清楚自己应该做什么工作，也就无从谈如何考核、如何定薪酬了。

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工作分析如何运用到招聘中

通过工作分析能了解岗位特征和完成工作所需的要求，从而体现各岗位人员的任职资格条件上，为人员招聘的基础依据，即人员上岗必须具备的硬件资质条件，招聘甄选的工作要求均来源于此。

工作分析如何运用到人力资源规划中

工作分析与组织架构相结合，体现了组织的横向、纵向关联。工作分析能掌握每个岗位承担工作量的大小、员工承担的工作负荷，从而确定企业的岗位数量、任职人数及任职构成，得出定岗定编定员计划。定岗定编定员计划为人力资源规划提供了依据。

工作分析如何运用到培训中

工作分析能够明确培训目标、培训内容、培训方法，确定员工需要的培训种类、需要达到的效果，将培训与日常工作结合起来以提高培训效率，降低培训成本。

工作分析如何运用到薪酬中

薪酬设计的第二步就是工作分析，得出工作分析系统。只有在工作分析的基础上才能开展岗位价值评估，进行薪酬设计。

工作分析能理清企业内部各部门、各岗位所承担的责任、工作价值，使薪酬设计具备内部公平性。

工作分析系统如何运用到绩效考核中

绩效考核指标通常来自两个方面：（1）企业目标分解。（2）岗位职责提炼。工作分析中所体现工作内容、工作职责均是均是绩效考核指标的原始依据。通过工作分析，企业可以了解工作岗位的特质和特征，确定岗位工作中的关键工作领域和关键业务指标，建立各岗位关键业绩指标体系。

工作分析开展

工作分析有哪些方法

工作分析的方法有：访谈法、观察法、问卷调查法、工作日志法、关键事件法等。访谈法

通过面对面的沟通交流，配合专业的技术，把对方所有做的工作、工作的具体内容、从事工作必需的条件和要求一一罗列出来，从而收集岗位信息的方法。

访谈对象包括：该岗位的目前任职者、任职者的直接主管上司、与该岗位任职者工作联络比较密切的其他岗位人员、任职者的直接下属等。

访谈法非常费时，因此往往只针对部分重要岗位采用访谈法。

观察法

指去到岗位工作现场，实现观察员工的具体操作情况，将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，再将其整理成文字资料的方法。

观察法比较适用于工作周期短、规律性强的基层岗位，如流水线工人、保安、清洁、收银员等。

问卷调查法

问卷调查法指根据工作分析的目的、内容等，实现设计好一套统一调查问卷，包括你的上级、你的下级、需要的学历、工作内容、重要性、占用时间等项目，然后组织人员填写，再将其问卷加以汇总，从中找出有代表性或精准信息的方法。

问卷调查法是使用最为广泛的一种工作分析方法，尤其适用于办公室岗位、中高层管理岗位。关键事件法

关键事件是指对岗位工作影响极为重要（包括极为成功、极为失败）的事件，如失窃对于保安就是关键事件，工伤事故对于车间主任也是关键事件等。

关键事件法要求该岗位工作人员或其上级搜集工作过程中的各“关键事件”，并详细甲乙记录，再结合岗位的特征和要求进行分析研究。

关键事件法往往不是一种单独的工作分析方法，而作为其他方法的有效补充。

工作日志法

工作日志法是指要求岗位任职人员把这个岗位每一天做什么事情，按照固定或统一的格式罗列出来，通过一段时间（如一个月）的罗列和积累后，再进行文字性量化，从而形成《工作分析表》的方法。

工作日志法克适用于操作型的工作，如技术工人；以及部分负责的技术性工作，如技术研发人员，很多科学家或实验室的工作人员就是采用工作日志法，每天写一遍《工作日志》，记录当天的进展情况、发生了什么特别事件。

工作日志的最大问题是工作日志内容的真实性很难得到保证，大量的信息需要鉴别和甄选。

工作分析表的制作办法

长松组织系统工具包工作分析常用工具为《工作分析表》，其格式如下所示：

由上可知，《工作分析表》由两部分组成：表一和表二，本教材将分别对此量表进行说明。填写说明

《工作分析表》由从事工作的员工本人填写，由其上级主管进行修订。

如该岗位从业员工有多人，则可自从中选择1-2名有代表性人员填写即可。

表一的填写

表一的填写包括哪些内容：

（一）如何填写“从事岗位名称”：

岗位名称填写应注意两个问题：

规范化。有些企业的岗位名称过于个性化。

一家企业的岗位层级，建议分为五级：总经理级、总监级、部门经理/部长级、主管级、员工级。同一层级岗位要同一称谓。

2）岗位名称与其所承担的职责应该相对应。比如岗位名称为财务经理，就应该承担财务经理的职责。

（二）如何填写“有无兼职”

正处于发展期的民营企业，很多时候会存在一人兼多岗的情况。

疑难解答

1、为什么要将兼职岗位分开，进行工作分析

企业在发展阶段，难以要求每个岗位都专、精、通，相当多时候会存在使用通才、一人兼多职的情况，但并不代表企业对岗位的要求有所放松。随着企业不断发展壮大，每个岗位都要求专业，呈现专人任专岗的情况，所以在开展工作分析时，就应将兼岗岗位与本职岗位分开，从而为日后奠定基础。

2、将兼职人员工作分析分开，是否会影响所兼职人员薪酬

不会，将兼职在人员的工作分析分开体现，并不是要降低兼职人员薪酬，只是对其工作做更清晰的界定而已。

况且，对于兼职人员的薪酬发放在薪酬管理制度中已由相应考虑，具体详见本系统《薪酬管理》模块。

如何填写“我认为上岗人员的条件”

上岗人员的条件除学历外，还包括以下六项常见条件：

年龄、性别、学历、岗位经验、行业经验、籍贯、婚姻状况。

以上者六个因素同学历条件一起，共同组成了岗位的七项标准，我们会发现优秀的岗位从业者具备相同的基因，他们在这七个因素上会有很多的类似或相同点。

除了这七项标准外，上岗条件中附加条件还包括：

知识要求、电脑要求、语言要求、资格证书要求、身体素质要求、能力要求（如沟通能力、协调能力、领导能力、逻辑分析能力等），其他胜任力要求：主要针对管理型岗位。

疑难解答

1、什么是胜任力

1）决策力，管理人员尤其是高层管理人员成功与否取决于决策力，取决于他决策的反应时间和决策准确率。在关键的时刻敢于下命令，而不是拖拖拉拉，犹豫迷茫，以致贻误大好时机；

2）行动力，优秀的中层管理、销售人员都具备极强的行动力。

3）承担力，勇于承担责任是管理人员的必备素质。

2、《工作分析表》表一的作用是什么

表一的目的是为了分析岗位的工作环境和任职资格要求。岗位有岗位自身的要求和优秀者的共性特征，这些都是可以通过分析进行量化的，每个人天生也有匹配的基因，如果两者相匹配，将人尽其用；

表二的填写

填写顺序是什么

先填写“具体工作”，再填写“重要性”，最后填写“占用时间比”。

如何填写具体工作内容

最简单的办法是：填写者先找张白纸，将自己目前所从事岗位的所有工作内容全列出来，一般以月度为单位列举，即使是一个月只做一两次的事情亦将其列出。

列举具体工作内容的方法有以下几种：

按每日工作事项进行列举。这种方式类似于“工作日志法”，较适合于基层员工。

按工作流程要求：比如有家IT企业，从事的是IT类产品的系统集成服务，走的是招投标式的大客户营销，其业务流程为搜集市场信息→找客户→了解客户信息→招投标→签订销售合同→执行合同→回款→客户服务，其销售代表的工作分析就可以按照这个业务流程列出如下工作内容：

调研市场信息，搜集意向客户资料；

寻觅意向客户，及时备案；

负责意向客户、项目的跟踪，完成季度。年度业绩目标；

负责项目招投标，投标文件的递交；

销售合同谈判、签订，确保不因合同条款产生纠纷；

合同条款执行，回收货款，与客户对账；

回访客户，保持良好客户关系；

了解行业内竞争对手的价格、信息等情况，定期提交市场调研报告。

按工作结果要求。

有些岗位，尤其是管理类岗位、销售类岗位的工作内容是以结果为导向的，比如副总经理，每周召开部门例会，目的是为了对工作计划执行情况有所了解，同时布置工作任务，在工作分析的时候要体现出这种要求。

按普遍职能要求，这种方式尤其适合于财务、人力资源、行政等通用性的职能岗位。

如何填写“占用时间%”

将一个人的时间设为100%，各项工作内容就有一个相应的所占百分比，所有工作内容的时间加起来一共为100%。占用时间比一般以月度为单位。

季度或年度才进行一次的工作可分摊到月度，计算其占用时间百分比。

每个季度只出现一次的工作如何反映在《工作分析表》里

每个季度只做一次的工作视其工作重要性而决定是否反映在《工作分析表》里，重要的工作必须体现在《工作分析表》里。比如会计每季度清算一次企业所得税，则可将该项工作所需时间分摊到每月，体现在《工作分析表》里。

是否所有的工作内容均需体现在《工作分析表》里

是的，员工应该讲自己的所用工作内容均列举出来，按照不同的占用时间比例体现在《工作分析表》里，但阶段性的、不再重复的工作可不体现。

比如说办理企业营业执照，公司一旦注册完成后此项工作内容即不再重复，则应体现的工作内容为“对公司证照记性年检、变更”，而非“办理公司证照”。

重要性和占用时间是否必须对应：否。

表二填写时应注意的误区

过分简约：有些岗位的工作分析非常简单，只有一行，比如厨师，就是“做菜”，这显然是不够的，要充分考虑工作的各项关联性事务，将各项相关的工作内容都罗列清晰。

过分细致：尤其是一些事务性工作的岗位。

只体现工作过程不体现工作结果

这点尤其是在管理类的岗位中体现得比较明显，在工作分析中体现具体的事务性工作，却极少体现工作结果的要求。

区分公司要求和个人要求：工作分析表是公司对员工所担任岗位的任职资格和工作内容的要求，所以其工作内容也应基于公司立场，从公司角度出发进行列举。

工作分析表的修订

一、修订的目的和原则

《工作分析表》是由员工填写的，反应员工目前的工作状态、工作内容,是从员工角度出发的，是工作分析的依据性文件。而要变成企业管理的可行操作性文件，应从整个企业工作流程的角度对员工所填写的《工作分析表》汇总后进行审视。

所以，要由工作分析小组，对所回收的《工作分析表》进行统一的修订。

最关键的是，在修订的同时，要对各项内容进行标准界定及量化。

为何要对工作内容进行量化

《工作分析表》只罗列出了工作内容，没有具体的要求，就形同虚设，不具备可执行性和可考核性。工作分析本质是关于要求的文件，对员工只有说明没有要求，意味着不能落实到位。所以，要针对各项工作内容，详细地列出工作的要求、标准。

修订时注意什么问题

1）修订上岗人员的条件，需要按照岗位自身要求、结合行业共性、企业要求、目前任职人员情况设定岗位所需任职资格条件；

2）修订工作内容，应对工作内容进行甄别、选择、增添、细化；

3）对各项工作职责内容列出对应的、可考量的标准。

表一的修订

如何修订岗位名称

1）对岗位名称的修订应该注意岗位名称的规范化、对应性；

2）岗位名称应尽量简洁、易理解，不要做人为性地复杂设定。

3）岗位名称还应与外部市场接轨，市场部就是负责市场推广、策划的，不是负责销售的。公关部就是复杂公关关系处理、危机处理、对外联络的；还有对部门负责人，南方一般称谓是经理，北方称谓是部长，者都是有统一的、标准化的称谓，要在修订时统一进行考虑。如何修订“上岗人员的条件”

1）工作分析有一个非常重要的特征，就是对人的优点做出匹配。每个人都有自己适合的岗位，自己适合的位置，有些人天生就是做业务的。通过工作分析，对岗位的认知资格做分析，就是要把每个人的基因用到位，把每个人的优势发挥出来。

2）员工在填写工作分析表时，所反映的上岗人员条件往往是跟自身情况较贴切的，或者就是自己目前的情况，不一定代表企业的要求，且同一岗位不同任职人员的理解也不存在不一致。

3）随着企业的发展，对“上岗人员的条件”会有更高或更客观的要求，这个要求不是凭空出来的，而是对现有同岗位的优秀人员情况进行提炼而得出来的七个基因。

疑难解答

任职资格是否需要在现有基础上进行提升

这个问题必须区别对待。

有些岗位经过大量的事实验证，并不需要太高的任职资格要求，就不需要人为拔高。有些岗位，尤其是管理岗位和技术岗位，随着企业的发展，确实存在提升标准的可行性。这时可以参照同行业的优秀人员标准去制订岗位的任职资格条件。

现行人员任职资格普遍偏低如何处理

在进行岗位任职资格设定时，需要注意企业先行任职人员条件与企业未来岗位任职资格条件要求之间的差距。企业在发展初期，由于各方面原因，先行任职人员的硬件条件可能会偏低，但并不能以此为依据制定企业的岗位任职资格条件，应结合企业的发展要求、同行业的普遍标准、企业的薪酬策略来进行设定。

表二的修订

如何对表二的工作内容进行甄别、增加

删除非该岗位的工作内容

企业从不规范走向规范的一个标志性的代表就是从之前的因人设岗，因人分配事情，变成因岗设人，因岗分配职责和权限。很多企业因为历史因素、现有岗位设置等原因，往往为一人兼多岗，但在工作分析结果上应分岗位体现。

将单纯阶段性的工作内容从该岗位中去除

这项工作内容只要一旦完成，就基本上以后不会再出现了。比如说“注册新公司”，这项典型的阶段性工作内容，只要注册完成了，就不会每年都会去注册，以后的工作就是年审了，所以“年审”就需要在工作分析结果上体现。

检查各岗位工作内容是否是该岗位可控的工作内容

可控的工作内容指该岗位可以对项工作内容的结果起到决定性影响作用或对其负责，只有满足这样的条件，才能对该项工作内容进行考核和要求。

增加工作分析表中未反映的属于该岗位的工作内容

主要是体现在管理人员身上，或者由于企业的长远要求一些目前做得还不够完善的职责内容。

将工作内容转换成书面表述方式

《工作分析表》是由员工自行填写，表述上可能存在各种风格、各种格式，但做为企业的规范文件，必须是统一风格，语言规范，所以必须将工作内容都转换成书面表述方式。

如何规范工作内容的描述

工作内容的描述可以统一采用以下描述格式：主动词+动词+宾语+结果，其中：

主动词——多采用“负责”“协助”等词，以表示该岗位人员对此项工作职责的承担程度；

负责：指岗位任职人员需对此项工作内容的完成及结果承担主要责任；

协助：指岗位任职人员需协助其他岗位完成此项工作内容，只承担连带责任。

动词——岗位的职责主要分为两大类：管理职责、工作职责，不同的职责均有一些通用的动词用语，如下表所示：

宾语——指该项工作内容的作用对象，如主持某项工作，编制某项计划，登记某项信息等；结果——结果表示该项工作内容应实现的目标，可用“确保、保证、争取、推动、促进”等词语进行描绘。

如人力资源经理对于招聘工作的内容可表述为“负责组织并实施人员招聘工作，保证在规定时间内实现人才达成”。

如何对工作内容进行量化要求

量化的目标就是对员工进行要求，没有量化就没有要求。

对工作内容的要求包括哪些方面：

时间要求：

某些定期完成或本身有时间要求限制的工作，可给予其确定的时间要求，即在何种期限前完成。如统计人员由一项工作内容“每天需提交销售统计报表”，则对此项工作内容的要求可表述为“每天下午17:00千提交当天销售统计报表”，这就是一个明确的时间要求。

数量要求：

如部门经理有项工作内容为“对本部门人员进行培训”，则对此项工作内容的要求可表述为“对本部门人员进行培训，本月培训课时不少于10课时”，者就是一个明确的数量要求。

质量及效率要求：

很多时候，对公众内容的要求不能够用时间、数量来表示，而往往要求其完成质量。完成效率，往往用“xxx率”、“xx度”来进行表示。如客服人员有一项工作内容为“解决客户投诉，保证客户满意”，则对此项工作内容的要求可表述为“对客户投诉在一个工作日内作出响应，客户投诉解决率达到95%以上，客户满意度达到90%以上。

无差错要求

有些岗位的某些工作内容必须是不能出现差错的，一旦出差错即面临处罚，这时往往用差错率或出错次数来进行要求。如司机有一项工作内容为“按公司下达的《派车单》执行出车任务”，则对此项工作内容的要求可表述为“按公司下达的《派车单》执行出车任务，安全驾驶，无安全事故，无违章、违纪现象发生”。

疑难解答

是否所有的工作内容都需要列出考量标准

不一定，以下两种工作内容可不列出明确考量标准：

1）协助性的工作内容，

2）占用时间比为3%以下，且重用性排名在最后一两位的工作内容。

工作内容的量化标准还有什么重要作用

对工作内容进行细化，列出考量标准不仅是对工作分析的完善修订，亦是为设立各岗位考核指标服务，因各岗位KPI考核有相当部分来源于《工作分析表》。

总经理和董事长的职责如何区分

董事长是一个战略制定者，他的主要工作是住持制定企业中长期的发展战略，推动监督与执行企业战略。并根据内外部环境进行调整。所以，董事长是做战略的，是召开懂事会议的，审批各项决议的，以及聘用考核企业的副总经理以上级别高级管理人员和财务人员，包括总经理都有可能是董事长聘用的。董事长需要协调股东和高管人员的关系，代表股东监督高管人员的工作，负责公司的财务管理、审批财务报告，从而确保完成企业的年度目标。

从人员管理的角度分析，董事长直线管理的只有两个岗位，一个是总经理，一个是财务负责人，也就是管人、管钱。另外，董事长还需要代表企业，维护政府和重要客户关系，参加重点的公关活动，审批企业的重要规章制度（如薪酬管理制度、绩效管理制度等），董事长主要精力是做战略的，是做宏观管理的。但现实企业中，往往是董事长吧总经理的工作也给做完了。

总经理是一个战略执行者，根据懂事会提出的战略目标制定各项业务规划、经营方针，并且实施；还需要主持公司的基本团队建设，规范内部的管理，包括拟定内部管理机构的设置和具体规章等。所以，总经理主要是做具体事的，把企业每年的目标给实现。

正确的流程应该是，董事长告诉总经理，今年要实现多大目标，销售额多少，利润多少，管理成熟度达到什么程度，然后总经理去把他实现，所以总经理要建设团队，执行制度，负责奖罚措施，审定每个月要发的工资数额，以及绩效挂钩。签发公司的文件等等。

根据这些分析，我们可以把董事长和总经理工资简单做个分类，凡是做战略决策的归董事长管；凡是做具体经营和团队建设的，归总经理管。这就是董事长和总经理的本质区别。常用岗位的工作分析开展

采购经理分析开展

及时、准确完成采购任务。

供应商信息库的建设和分析。

控制采购成本。

销售现款现在，争取最长还款周期

供应商谈判，争取最佳政策，并落实实施

采购信息搜集，提交分析报告

员工培训

组织部门日常工作管理

营销经理工作分析

营销经理，事实上包括了两层意思：营销，他自己做业务，做营销；经理，也就是管理，要带团队做管理。

一个人做管理，一般要管理四项内容：管理人；管理钱；管理信息；管理客户（包括内部客户和外部客户）。

营销经理的管理具体工作包括有：

1）规划市场，跟踪市场，这就是管理信息。要求每年每月召开销售会议，制定销售计划。

2）接受任务并带领团队成员，落实各项销售任务，这是管理客户。因此营销经理要以

身作则，示范给业务人员如何去开发新客户，如何成交，可以要求每月完成销售额100万；

3）搜集本区域内所有客户资料的方案、信息，这也是管理信息，对于潜在意向客户的调查和了解，可以要求为每月5号前上交；

4）不仅要了解客户，还要了解区域竞争对手的产品销售情况，以及竞争对手的动态，搜集竞争对手产品价格、销售通路、促销手段，并且预测本企业市场情况和销售情况，从而形成报告，每月十号前提交，然后每日、每周向上定期反馈信息，这也是管理信息。

5）带领销售团队完成销售目标，销售目标包括销售收入和销售毛利润要求，这是管钱，要求每月实现销售毛利润50万元。

6）销售还存在费用支出，营销经理还要合理的控制费用支出，费用支出比例要达标，控制在销售收入的10%以内，这也是管钱

7）营销经理还要招聘业务人员，协助业务员成交，培训业务员销售技能，每个月至少开展两场培训，每场培训不低于4个课时，这是官人。

营销经理工作分析表

表一

人力资源部部长工作分析表

很多企业的人力资源管理还停留在人事手续的办理、基本的人事管理层面，出现了三种现象：

贬值化

工资发的比较低，地位低，在所有部门里面排名倒数第几位。而在国外成熟的企业，人力资源部门的工资都很高，甚至排名到所有部门的前三位。

被边缘化

有的公司没有人力资源部，只有一个行政部，甚至有的连行政部都没有，只有一个办公室部门或者综合部，综合部有时候就是，别人不干的活统统都归你管的部门。

被事务化

人来资源管理实际上是让别人完成工作的艺术，也就是其实自己是不干活的，让别人干活，我来检查、监督、考擦。但目前相当多企业的人力资源部，都陷入了具体的事务当中。对人力资源部长进行工作分析，既要结合企业目前的现状，也要考虑到岗位本身所予以的职责，进行认真区分，量化要求。

人力资源部长的主要工作主要会包括这么几个部分：

根据公司发展规划制定公司人力资源规划，这是一项年度工作，时间比约为5%，要求为每年12月20日前提交下一年度规划；

起草及修改薪酬文件，组织发展绩效考核，并交总经理签字执行，这项工作比较繁琐，占比约为20%，要求每月25日前提交；

负责人才招聘、甄选工作，同样是非常需要花费精力的事情，占比约为20%。要求人才达成率为90%以上。

对新员工还要组织培训，以及其他人员的培训计划制定、实施，时间占比约为20%，要求培训计划实施率不低于90%，新员工培训部低于20小时每月。

审核工作和绩效考核表，每月一次，时间占比约为3%，要求每月2号前提交，准确率100%对社会保险进行审核，时间占比只有2%，要求及时率100%、准确率100%

本月还要负责《工作分析表》和《职位说明》的编制及修订工作，时间占比去到15%，要求完成率100%

于是，我们得出人力资源部长的工作分析表如下：

表一

表二

工作分析06092

《工作分析》(课程代码06092) 第一大题：名词解释题 1、工作分析 2、职位 3、工作说明书 4、职责 5、胜任力 6、工作要素 7、工作规范 8、关键事件法 9、工作评价 第二大题：填空题 1、从内容上划分，设计调查问卷可以从______和_______两个角度考虑。 2、工作分析的成果是______和______ 。 3、工作评价应在人员和时间上保持一致，其中在人员上保持一致是指 ____________________，在时间上保持一致是指_______________。 4、编写工作说明书应遵循的原则是：_________ 、________ 、 _________ 、_________ 。 5、工作评价的根本目的是_______________，它为企业的薪酬设计奠定了基础。 6、岗位工作说明书由_________和________两部分组成。 7、工作分析的主体有：_______、_______、________ 。 8、工作分析的实施过程为：__________、_________、__________、___________、 ___________。 9、海氏职位评价体系中，讲工作要素分为：__________、___________、 ___________ 等三大类。 10、美国电器制造协会和美国金属贸易协会开发并推荐实用的一种工作评价标准中，将工作要素分为________、_________、___________、_________等四大类。11、按分析的导向划分，工作规范推导方法可分为_________的工作规范推导方 法和_________的工作规范推导方法 第三大题：单项选择题 1、工作分析思想溯源可追溯自：（）. ? A.泰勒 ? B.狄德罗

长松组织系统内容

系统具体内容重要级别 组织机构图 1. 如何设计组织机构图，让其科学合理 2. 如何规划企业未来五年组织发展，既给员工以愿景和激励 的作用，又能权责清晰，规划明确 ★★★★★ ★★★★★ 工作分析表 1. 如何开展工作分析，奠定扎实的人力资源管理基础 2. 如何明确各岗位职责、对应权限，达到“人人有事做，事 事有人做” 3. 如何明确各岗位用人标准，为招人选人提供依据 4. 如何编制有效的职位说明书，为员工提供清晰的工作指引 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★★ ★★★★★ 薪酬管理系统 1. 如何进行岗位价值评估，让岗位薪酬与岗位价值量对等 2. 如何一步步设计出各岗位薪酬标准，度身定制切合企业实 际的薪酬方案 3. 如何让企业薪酬更富竞争力，吸引及留住人才 4. 如何设计能充分激发营销体系人员动力的薪酬机制，驱动 营销人员挑战业绩极限 5. 如何通过薪酬机制倡导内部PK，形成良性竞争的文化氛 围 6. 如何制定科学严谨的薪酬管理制度，明确各岗位薪酬结 构、方式 7. 如何设计财务体系人员薪酬机制，加强对财务人员管控 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★★ ★★★★ 绩效管理系统 1. 如何有效地对人员进行绩效考核，驱动员工朝企业希望的 方向前进 2. 如何建立各部门、各岗位绩效考核指标辞典，让各岗位考 核有据可查 3 .如何对员工进行品行考核，评判其品行得分 4. 如何对员工进行能力考核，判断员工能力级别程度 5. 如何对员工离职进行管理，在法律允许的范围内界定对员 工的规范要求 6. 如何对财务人员进行考核，让财务人员成为企业坚实的后 盾 7. 如何制定科学严谨的绩效考核制度，让绩效考核能顺利实 施 8. 如何分配绩效工资，让员工能感受到企业严肃的爱 9. 如何界定不同类型岗位的考核要点，既考虑各岗位特色又 传递出企业目标 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★★ ★★★★ 招聘 管理系统1. 如何科学有效地选拔人才，让企业招到最适合的人 2. 如何设定各岗位招聘所需经历程序，让各岗位招聘有章可 ★★★★★ ★★★★★

工作分析报告12篇汇总版

《工作分析报告》 工作分析报告（一）： 培训工作总结分析报告 一、所规划培训的课程及部门安排 1、已提交的培训规划表及签字确认的部门共有8个。 2、因部门内部任务规划及相关原因确认本年度不开展内部培训的中心部门共有2个。 3、20xx年度确认开展的培训中心及部门共有8个。 二、培训工作成绩概述 1、总部主要成果： （1）编制20xx年度《新员工入职培训课程》 人资中心打破以往只有培训专责人员独立完成新员工入职培训课程工作，实现人力资源模块负责人独立宣导模块课程的专业局面，重新编制模块培训课件，深入为新员工讲解公司管理细则，使新员工感受到公司的规范性、归属感。 （2）完成了公司20xx年度培训规划的统筹汇总工作 鉴于过去中基层培训工作一向是人力资源培训工作的薄弱环节，人力资源中心在20xx年始便开展各中心部门关于内部培训需求调查分析工作，搜集各部门的实际培训要求，综合分析构成最终的《20xx年培训规划总表》，明确培训方向和具体培训资料。 （3）监督及支持各中心部门的内部培训工作人力部门主动跟进业务部门的培训工作促使培训目标的实现。 （4）各中心部门按部门任务规划编制培训课程，提高部门人员的岗位技能及内部沟通。 2、事业部 由于事业部培训规划刚终审不久，暂时只完成展新员工入职培训工作。人资中心将会加强对基地培训工作的监督。 三、存在的问题 1、授课方式方法有待改善。 部分课程专业性强、资料较枯燥，且授课方式单一，员工在上课时无法充分理解讲师所授资料，培训效果差。3、管理力度不足。 培训与考勤、转正、晋升等一系列考核工作不挂钩，促使培训的重要性及管理力度大大降低，相应的配套措施、考核机制也相对缺乏，处罚不及时导致处罚威慑力不足。

2018年04月自学考试06092《工作分析》历年真题及答案

2018年4月高等教育自学考试工作分析 (课程代码06092) 注意事项： 1. 本试卷分为两部分，第一部分为选择题，第二部分为非选择题。 2. 应考者必须按试题顺序在答题卡（纸）指定位置上作答，答在试卷上无效。 3. 涂写部分、画图部分必须使用2B铅笔，书写部分必须使用黑色字迹签字笔。 第一部分选择题 —、单项选择题：本大题共25小题，每小题1分，共25分。在每小题列出的备选项中只有一项是最符合题目要求的，请将其选出。 1.提出分工是国民财富增进的源泉的是 A.狄德罗 B.泰勒 C.苏格拉底 D.亚当斯密 2.提出“四民分业定居论”的是 A.孔丘 B.管仲 C.荀况 D.孟轲 3.以特定现象为目的，以个人或工组为对象，有观察人员实施的工作日写实是 A.特殊工作日写实 B.工组工作日写实 C.个人工作日写实 D.个人及工组工作日写实 4.收集工作分析信息时，对多个从事同样或相近的工作的员工进行访谈的方法是 A.个别员工访谈法 B.群体访谈法 C.董事人员访谈法 D.陪审团访谈法 5.功能性职务分析法（FJA)认为所有的工作都涉及到 A.工作执行者与数据、人、事的关系 B.工作执行者与数据、组织、事的关系 C.工作执行者与组织、人、事的关系 D.工作执行者与数据、人、组织的关系 工作分析试题第1页（共5页) 6. 以一个工序或某一作业为对象，按照操作顺序进行实地观察、记录、测量和研究工时消耗的工作分析方法是 A.工作日写实 B.测时 C.参与法 D.瞬时观察法

7. 我国最早开始的工作分析的初始研究是1916年，当时研究的是 A.劳动经济学 B.人事心理学 C.劳动定额学 D.工业心理学 8.制定实施计划属于工作分析基本流程中的 A.准备阶段 B.实施阶段 C.结果形成阶段 D.应用修订阶段 9.成本最高的工作分析方法是 A.关键事件法 B.问卷调查法C.职位分析问卷 D.资料分析法 10.工作分析的发展趋势是 A.工作分析系统化B.对客户进行工作分析 C.工作分析技术多样化 D.职位说明书标准化 11.冰山素质模型中不可见素质是 A.知识与技能 B.感知 C.动机 D.认知过程 12. 与有关人员的沟通在工作分析实施基本流程中的 A.准备阶段 B.实施阶段 C.结果形成阶段 D.应用修订阶段 13. 工作任职者的必备条件分析是想确定工作任职者应具备的 A.最高资格条件 B.最低任职资格 C.胜任资格条件 D. —般性任职资格 14. 职位分类法的不足是 A. 对职位等级的划分和界定存在难度 B. 方法不太灵活 C. 不适用于组织中职位发生变化的情况 D. 只能适用于小型组织 15. 职位描述中关于职位主要做什么的内容被称为 A.工作概要 B.工作职责

工作分析精讲七官方笔记

《工作分析》精讲七官方笔记目录 一、本节课知识点结构图 二、本节课知识点总结 三、配套练习题 一、本节课知识点结构图本节课内容包括：（1）第七章；（2）第八章8.1

二、本节课知识点总结 1、岗位评价【名词解释、填空】 （1）狭义的岗位评价是指通过设计评价指标、评价标准，对组织中所需的岗位数量进行设计，进而逐一对岗位进行分析，确定岗位的价值量高低的一系列方法和技术的总称。 （2）岗位是组织的最小构成单位。 （3）岗位名称是区分某一岗位与其他岗位的首要因素，是一种身份的象征。（4）岗位职责是指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责 任范围。

2、岗位评价的特点【简答题】 （1）对岗不对人 （2）岗位评价不考虑该岗位上任职者个人的工作能力或在工作中的表现（3）岗位评价衡量各岗位在企业内部的相对价值 （4）所选定的评价要素应该是共同的、容易理解的、普遍适用于所有被评价岗位的 （5）岗位评价不是一种标准，而是一种方法论，是可以评定岗位价值的人力资源管理工具 3、岗位评价的原则【简答、选择】 （1）评价因素针对性——针对不同企业实际情况 （2）评价因素互斥性 （3）统一性——不同岗位评价方法统一 （4）及时反馈纠偏性 （5）保密性 4、岗位评价的作用【简答题】 （1）岗位评价能够对岗位进行科学定量测评，便于比较岗位之间的相对价值的高低。 （2）确定公平合理的薪资结构。 （3）岗位评价可以使各个工作与企业对应的报酬相适应，从而使员工能够明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准。

5、岗位评价包括四项基本指标【选择、填空】 （1）责任指标 （2）岗位性质指标 （3）知识技能指标 （4）工作环境指标 6、岗位评价指标确定的原则【简答题】 （1）评价指标应反映公司的价值观。 （2）评价指标应普遍适用于所有岗位。 （3）评价指标不应在含义上有覆盖。 （4）评价指标应该获得管理层与员工的共同认可。 7、排序法【名词解释】 排序法是指由评价人员按照自己的判断，根据一些特定的标准进行整体比较，从而将岗位按照相对价值进行排列的一种方法。 排序法是使用较早、操作最简单、非定量的岗位分析方法。 8、分类法【名词解释】 分类法是指建立一个具有不同级别标准的岗位级别体系，然后将每一个岗位与标准进行比较，进而将其纳入合适等级的岗位评价方法。

江苏省自考工作分析重点复习资料

江苏省自考06092工作分析重点复习资料 一、单选1*20=20 1. 工作分析最初产生于美国的工业企业中p2 2. 1747年，狄德罗在编纂百科全书的过程中实施了一次工作分析，据说他是历史上首次大规模实施工作分析的人 3. 系统的工作分析最早出现于19世纪末20世纪初p2 4. 系统的工作分析是在美国科学管理之父——F.W.泰勒的科学管理理论的基础上发展而来的p2 5. 1950年，赛迪.范提出了“职能职业分类计划”理论p4 6. 工作分析被誉为“人力资源管理系统的基石”p8 7. 职位即岗位，是某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合p1 9 8. 职务是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称p19 9. 职系又被称为工作族，由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位的集合。P19 10. 职组是指若干工作性质相近的所有职系的集合，也叫职群p19 11. 职级是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合p 20 12. 职等是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合p20 13.工作任职者是工作分析的一个最关键主体p21 14.工作岗位的任职者是工作分析中的“天然的”最佳主体p21 15.工作分析内容的确定是进行工作分析的一个最重要和最基本的要素p26

16.系统原则：任何一个组织都是一个相对独立的系统，组织中的每一个职位都不是孤立存在的，而是整个组织系统的一部分p30 17. 动态原则：工作分析的结果不是一成不变的，要根据实际情况及时加以调整p3 0 18. 参与原则：工作分析一般由人力资源部门组织实施，但不能把这项工作看成仅仅是人力资源部的事p30 19. 经济原则：工作分析是一项非常费心费力费钱的工作，它涉及企业组织的各个方面。P31 20. 岗位原则：工作分析的出发点是从岗位出发分析其内容、性质、关系、环境以及任职资格等，即分析完成这个职位工作的从业人员需要具备什么样的资格与条件，而不是分析在岗的人员如何，否则会产生防御心理等不利于工作分析结果结果的问题p31 21. 访谈法即适用于短时间可以把握的生理特征的分析，又适用于长时间能把握的心理特征的分析p40 22. 除访谈法外，问卷法也是国内目前运用最广泛、效果最好的工作分析方法之一p 48 23. 一般来说，观察法适用于短时间的外显行为特征的分析，适用于比较简单、不断重复，又容易观察的工作分析 24. 工作评价因子是用来评价管理类工作相对价值的纬度，即用来衡量某一管理工作（职位）相对其他工作（职位）而言对组织的贡献度有多大p88 25. 职能工作分析法最早起源于美国培训与职业服务中心的职位分类系统p90 26. 通用技能就是指是人能够将事、人和信息（数据）有机联系在一起，虽然受个人偏好和个人能力的影响，联系的程度存在差异p91

06092工作分析自考复习资料

工作分析复习资料06092 第一章工作分析的历史与发展) (每小题1分一、单项选择题）的工业企业中，当时被称为岗位研究，后来又被应用于政府文1、工作分析最初产生于（ 官管理中，被称为职位分类。．日本D．英国A．美国B．德国C年在编纂百科全书的过程中实施了一次工作分析，历史上首次大规模实施工作分析2、1747 。的人（）．中国管仲D．英国亚当斯密A．美国狄德罗B．德国狄德罗 C 。、系统的工作分析最早出现于（）3 50年代．．1914—1945年C．19世纪末20世纪初D20世纪A．1747年B）的科学管理理论的基础 上发、工作分析，作为一项管理工具，是在美国科学管理之父（4 展而来。D．泰勒A．狄德罗B．宾汉C．巴鲁斯 年，提出来职能职业分类计划理论的是（）5、1950。D．泰勒A．狄德罗B．赛迪?范C．巴鲁斯2分）二、多项选择题（每小题）。1、工作分析的思想起源于社会分工思想，许多中外 学者都论述如（．亚当斯密B．管仲．苏格拉底C．荀况D．柏拉图EA ）。2、工作分析面临的挑战有（CA．工作分析者面临的挑战B．工作面临的困难．组织体系面临的挑战E．组 织经营环境的变化D．社会环境的变化1分）三、填空题（每小题、（工作分析）被誉为人力 资源系统的基石的是。1 6分）四、简答题（每小题1、简述工作分析的发展趋势。1）工作分析的战略化；2）工作分析信息来源的扩大化；3）工作分析技术的信息化；4）对客户进行工作分析；）角色说明书取代岗位说明书。5 工作分析概述第二章) 1分一、单项选择题(每小题。、主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称称为（1 ）．职系C．职位 D A．职务B．职组。2、同一职系中职责繁简、难以、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合称为（）．职位D．职系A．职务BC．职级 。最佳主体（）、工作分析的一个最关键的主体，也是是工作分析中的3‘天然的'．工作任职者C．工作分析对象的直接领导BD．专家A．工作分析小组二、多项选择题（每小题2分）1、某一时间内某一主体所负担的一项或数项相互联系的职责集合称为（）。 A．职位B．职务C．职业D．职组E．岗位 2、有两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需的资格条件不同，但。）工作性质充分相似的所有职位集合称为（． ．职组E．岗位．工作族A．职位B C．职系D 。、若干工作性质相近的所有职系的集合称为（）3 ．岗位．职组E．工作族A．职群 B C．职系 D 分）三、填空题（每小题1 （职责）由一个人负担的一项或多项相关联系的任务集合的是。1、（工作分析）是最为基础的工作，同时也是非常复杂、繁琐和2、在人力资源的各个环节中，极具挑战的工作。它是工作分析人3、（工作分析内容）的确定是进行工作分析的一个最重要和最基本的要素，员进行工作分析的依据。4。、工作分析的客体就是（工作岗位）也是整个人力资源开发与管理的奠基工程。（工作分析）是现代人力资源管理的首要环节，5、、6（职业生涯）是指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。四、名词解释（每小题3分）1、工作分析经过系统的工作分析也叫职务分析，是指在组织中通过采用标准的程序和科学的管理办法，岗位调查，收集有关工作职务的信息，包括职务的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等全面的信息，进行分析与整理，进而制定出岗位规范、工作说明书、岗劳动为组织的人员甄选、员工培训与开发、位分类图等各种人力资源管理文件，薪酬设计、关系、工作设计等一系列基础职能活动提供客观依据的系统过程。2、工作要素是形成职责的信息来源和分析工作要素是指工作生活中不能够再继续分解的最小动作单位，基础，并不直接体现于岗位说明书中。、任务3既工作活动中达到某一工作任务是指一系列为了不同的目的所负担完成的不同的工作活动，目的的要素集合。4、职业职业是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。5、职位分类，然后职位分类是指将所有的工作岗位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上

长松组织系统1

长松组织系统 它是一套能够激活企业员工，让企业发展壮大过程中，有理论指导、有法律依据，有标准化的企业运营系统。 光盘的内容: 组织机构图、工作分析表和职责的分工、薪酬管理、绩效管理、培训管理、招聘管理、生涯规划七个方面的培训。 三个特征： 1、有钱没系统 2、伪系统 3、小作坊式的规格和格局 企业的目的： 1、赚到资金 2、社会责任 财富转移三大规律 1、股票是从散户向庄家转移的过程 2、消费者的钱向企业转移 3、居民的钱向国家转移 人过50岁能力大小一个样 人到60岁官大官小一个样 人到70岁钱多钱少一个样 人到80岁是男是女一个样 人到90岁活不活着一个样 人到100岁就不一样了 真正的孝道： 1、不要陷父母于不义之地 2、不要陷父母于不安之中 3、不要陷父母于不敷 财富定律十大法则： 1、大众法则客户越多财富越多 2、身体记忆 3、复利原则被拒绝的次数越多的人越有钱主动销售不是自然销售 4、空间优化拉小提琴乞讨剧场胆大剥皮不要脸企业当中保护强者 5、类金融融资投资赊账越大越累越空 6、系统复制打破人情化管理 7、风险转移 个人成功指标： 他说的话满嘴是风险大的事，他做的事都是成功概率小的事

奢侈品的魅力 就是完美无缺根本不需要退货 把客户的所有风险全部逆转掉 8、资源控制中国移动中国石油 9、删除梦想 人不成功有两个原因：1、没有梦想2、梦想太多 最佳时间28-43岁完美等于完蛋 10、提前审判黄光裕道德等于得到有品德的人才可以得到 真正的富翁是内在的富有一个人的能力就像一张支票一样不能变成现金就是废纸一张 第三集 伪系统的定义：它是由于历史原因和管理水平的原因，没有经过系统形成，并且没有法律依据和理论基础的经验主义系统。 伪系统的十种现象 1、经验主义标准没有理论支持昨天的经验会变成今天的障碍 2、老板的主观意志而非市场的意志 3、对制度没有敬畏感 4、个人喜欢，只考虑自己的利益不考虑别人的利益给多少就是价值的体现 5、员工把企业当成老板的而非个人的一部分 6、追求成本员工是投资不是成本 7、以利润为前提而不是以法律为前提 8、以维护股东和亲人的利益而非公司权力员工的利益 9、不是以管理成熟度为代表 10、感性用人而非数字化用人 人力资源总监四级划分： 1、一级总监建制度 2、二级总监搞培训 3、三级总监教文化 4、四级总监教品行 伪系统的四种人： 1、有能力但是要求太高 2、对制度没有敬畏感 3、好高骛远 会计有四种： 1、做报表（1500元） 2、资产分析数据分析，分析类会计（3000元） 3、预算会计可以节约20%的成本（6000元） 4、了解金融投资，银行贷款、基金。

山东自考工作分析笔记

工作分析笔记 第一章工作岗位分析（是人力资源的管理的基础工作）的 起源与发展 1 工作岗位分析在人力资源管理中的重要性（即作用） 1）增强人力资源规划的准确性和有效性 2）确保组织中的所有任务得到明确的安排 3）有助于主管和员工明确员工的职责和相关工作任务 4）有助于工作再设计和员工职业生涯发展 5）为员工的绩效考核提供了客观的工作标准 6）为有效性，低成本的培训指导方向 7）为工作岗位招聘提供了有效的工作信息 8）明确管理者和下属的汇报关系 补充 A 统一指挥：每个雇员应当只接受来自一位上级的命令，有助于组织目标统一性 B 统一领导：每组具有同一目标的组织活动，应当在一位管理者一个计划的指导下进行 9）明确工作岗位在组织中的相对价值，保持内部公平性 薪酬公平分包括： A 外部公平性：将组织内的薪酬水平与外部市场同等劳动力价格进行比较而确定 B 内部公平性：通过员工所在的工作岗位与其他工作岗位所承担的工作和所需投入进行比较而确定 C 投入公平性 2 工作岗位分析在人力资源管理中的应用 （一）员工招聘，选拔方面 通过工作分析确定组织空缺职位所需承担的工作任务，进而确定所需招聘员工基本条件的选拔标准，为组织招聘，筛选新员工提供客观基础，通过工作岗位分析选择有效的测试方式和内容组织测试，能让组织预测招聘者的工作能力，避免招聘盲目性，减少组织新进员工因知识，技能极端不足造成不必要的高培训成本，降低因招聘不当引发的高流动性 （二）岗位定编方面（岗位定编定义：合理确定某种类型的岗位人员配备数量，定编的依据是客观的组织任务量和现职员工的平均绩效） 通过客观科学的进行工作分析，科学的衡量组织岗位的配备数量 （三）培训方面 需要通过工作分析明确培训目标，培训内容，培训方法及培训效果，将培训与日常生活结合起来以提高工作效率，降低成本 （四）绩效考核方面 通过工作分析明确衡量岗位工作绩效的方法和标准，以及任职者是否达到期望的绩效标准，通过绩效改进计划提高绩效产出 （五）任职资格方面 通过工作岗位分析，准确确定任职者应具备的知识，能力，对应聘者和现任任职者执行工作任务能力的分析得出有关改进绩效，所需提供相应培训的相关信息，从而提高任职者的工作适应性与工作产出能力，为组织更好的利用人力资源做好准备 （六）职业生涯发展方面 通过工作岗位分析寻找最适合员工发展的方法，从而尽力为员工提供有吸引力的工作，提高员工对工作的兴趣，从而增加工作投入，为组织提供更多产出 （七）薪酬管理方面 通过工作分析，工作评价，能对组织内部和岗位的相对价值进行确定，将组织中的相关岗位工作内容，任职者资格与外部劳动力市场的薪酬水平进行比较，从而确定组织中的纵横薪酬体系，建立内部公平，外部具有相对竞争力的薪酬水平，有助于提高员工的工作满意感和投入度 3 工作岗位分析的内容（从工作分析中直接产生的结果是工作说明书和岗位规范） 1）工作职责与工作活动 2）工作上下关系 3）工具，机器，仪器和工作辅助设备 4）工作如何完成 5）对工作岗位任职者的要求 6）工作关系 7）与工作相关的事物 泰勒的科学管理原理方法确定了： A 工作的标准作业方法B 选择标准的作业工具 C 确定标准作业时间 D 制定单位时间的标准工作量 员工职级制---以工作分析为基础 系统工作分析起源于19世纪末到20世纪初 泰勒--科学管理之父 工作分析发展： A 起源 19C末-20C初 B 创始 1911 管理学原理《科学管理原理》C 兴盛1964 民权法案反歧视运动 D 目前主流定量化与个性化 E 工作分析成就：管理的规范化与职业化要求 美国公民权利法实施---工作分析开始得到重视 工作分析、工作评价首先应用于--工商企业 20C 30年代，工作分析与评价方法在欧美企业产生、推行4 工作分析（岗位分析）定义：是指以工作岗位为研究对象，收集有关工作岗位的职责、任务、活动、标准，对履 行工作的任职者的资格要求、工作流程、工作完成的环境 信息，进行整理、分析、服务于某一特定目的的过程。 5 工作分析的层次 1 要素：指工作活动中除单个动作外的最小划分单位 2 任务：指为达到某一特定目标而进行的一系列相关的活 动或要素 3 职责：指特定的工作岗位所负责承担的某类工作任务的 集合 4 工作：a 工作任务b 一系列相互联系、职能类似或所需 水平相似的任务所组成的工作岗位，一个工作对应一项职 责或多项职责 5 职务和职位：职务指在某一组织中具有同等垂直位置的 一组工作岗位的集合，这一组工作岗位所承担的工作任务 和职责虽然不同，但具有可比的重要性 职务强调一个工作岗位所承担的任务，而职位更强调岗位 在工作组织中的上下位置和关系 6 职业：指某类具有相似特征的，人们赖以为生的工作类 型，指在不同的组织中存在的类似的工作类型 7 职系：指工作性质大体类似，但工作责任、难易程度不 同的一系列职位 8 职级：指职系中职责要求、工作任务有所区别的一系列 职位所组成的级别或指其中的某一个级别 9 职组：若干工作性质相似的职系组成的集合 6 工作岗位分析的流程 （一）工作岗位分析的准备阶段 包括：A 明确工作岗位分析的目的 B 选择 和培训工作岗位分析人员 C 选择工作岗位分析的方法和工具 D 与组织中的 相关成员沟通工作分析的目的和意义以及所需要的相关配 合工 （二）工作岗位分析的执行阶段 包括：A 选择工作岗位分析信息的来源（ 1 任职者 2 任 职者群体 3 任职者同级相关岗位任职者 4 任职者上级） B 收集工作的有关信息 C 制定工作岗位分析文件 D 与相 关人员确认信息的准确性 （三）工作岗位信息的分析、整理阶段 最常见的工作分析结果为工作说明书（岗位说明书）和岗 位规范 （四）工作分析结果的运用和修订阶段（半年至1年内可 对工作分析结果检查、回顾将工作分析结果形成标准文件， 形成正式的工作说明书和岗位规范） 补: 工作分析可能遇到的阻力 A 组织成员不配合，调查工作不能及时按要求进行，影响 工作分析进度甚至造成整个计划的流产 B 由于组织成员在工作信息收集阶段配合不好，影响工作 分析质量，信息收集不全面，导致工作分析结果不准确和 可接受度较差 C 由于员工对工作分析目的不了解，提供不准确信息或者 不配合，使工作分析所获信息被人为的扭曲。 7 工作岗位分析的时机 1）组织环境的变化需要对组织结构进行调整 2）组织内部高层管理人员的变化可能需要对组织中工作进 行重新界定 3）组织业务发生变化后，组织工作流程变化可能引起对工 作分析的需求 4）组织中大规模的招聘需要对工作进行分析后确定所需要 招聘人员的基本要求 5）制定绩效考核标准时需要对工作岗位的职责进行界定， 明确工作产出的标准 6）制订员工培训计划时需要了解工作对员工的要求 7）在衡量工作岗位的相对价值时需要从工作分析中获取有 关工作的全面信息 8 工作岗位分析涉及组织中的人员及其角色 涉及人员：A 组织高层管理者 B 中层管理人员 C 工作岗 位分析人员 D 员工 E 工会 F 工作岗位分析顾问 （一）组织高层管理者的角色 A 建立工作岗位分析的需要，根据组织的发展状况，提出 工作分析的必要性，并在组织内发起工作岗位分析的工作 B 发布政策陈述，指示和进行其他沟通，向组织内传递有 关信息，倡导工作分析过程 C 为执行工作岗位分析的多方面工作授权，在组织内安排 相应的工作人员以协调组织工作分析过程 D 为实施计划建立时间框架，为工作岗位分析过程确定明 确的时间要求 E 密切注视工作岗位分析的全过程，并解决在工作岗位分 析过程中可能出现的各种冲突 F 为工作岗位分析过程提供持续的支持，包括有形的和无 形的 G 任命他人或亲自担任审核和认可工作程序，使工作分析 的结果与实际工作需要相结合 （二）中层管理人员的角色 A 在需要的情况下，协助人力资源管理专家实施工作岗位 分析计划 B 在必要的情况下参加工作岗位分析，为工作岗位分析提 供相关信息 C 在涉及工作岗位分析的员工沟通，增强员工对工作分析 过程的认可度 D 需要审核和认可工作岗位分析过程中有关工作岗位的职 责，任务，工作内容，活动以及工作流程的初期结果 （三）工作岗位分析人员的角色 A 根据工作分析的目的和预期结果开发信息收集方法，以 最有效方法获得所需信息 B 在调查阶段中收集数据，信息，分析所获结果 C 根据实际工作的进展，能从人力资源专业人士的角度研 究和开发可达目的因素，提供解决问题方案 D 根据信息收集过程和信息分析过程的结果，准备或参加 工作说明书等工作分析结果文件的编制 E 在团队中，工作分析人员应该能做到相互沟通，交流， 以监督或协调工作委员会的工作 F 在需要时应能参与工会谈判，向工会结实员工对工作分 析的过程和结果中产生的有关问题 （四）组织中员工的角色 A 参加数据收集（填写调查问卷，参加工作分析面谈） B 参与工作说明书草案的制定 C 工作委员会中，需要有员工参与，以获得全体员工对工 作岗位分析公平性的认同，需要普通员工参加审核委员会 对工作分析的结果进行验收。 （五）工会的角色 A 在工作分析过程中，需要获得工会的积极支持，保证资 料收集顺利进行 B 需要工会代表或工会授权的代表参与工作说明书的编制 C 工作岗位分析的最终结果也需要工会成员参与审核和认 可，表明工会对此最终结果的态度，以增强员工对工作岗 位分析结果的认同度 D 若在工作岗位分析过程中，工会代表认为工作岗位分析 的过程或结果有损害工作人员利益的可能，工会可能会代 表员工的利益与管理层谈判 （六）工作岗位分析顾问的角色 A 为管理层提出工作岗位分析的建议，制定有关工作岗位 分析的计划，审核和检查工作流程 B 与分析人员一起工作或在 a 数据收集和分析 b 编制工 作说明书 c 符合法律需要 d 建立系统的工作程序等方 面进行建议 C 参与工资，薪酬管理的其他开发阶段的工作 D 监控工作岗位分析的全过程，使之能按预定计划进行 第二章工作分析的方法 1 工作分析方法的分类 （1）传统的工作分析方法：主要是通过对任职者的观察、 访谈等形式收集工作中的相关信息，以文字的形式准备工 作岗位说明文件。（该方法以工作活动为工作描述指标，将 工作分析重点集中在工作活动的内容与任务完成方面）信 度，效度难以衡量，因其结果是非量化、描述性的。 传统的工作分析方法是主观性的分析过程，工作分析结果 的质量依赖于 A 工作分析人员客观分析的过程 B 对工作 进行分析的能力 C 任职者和信息来源所提供工作信息的 准确程度 （2）标准化工具和方法：最著名量化分析方法：麦克米 克职位分析问卷（PAQ）及职位分析清单方法等 （3）任务清单方法：最著名的任务清单法：综合职位分 析方法（CODAP）雷蒙德.克里斯托为美国空军开发的的 任务清单库 任务清单法：（量化方法）强调工作活动，使用这种方法， 需要建立与一组工作相关的任务清单，由工作任职者及其 上级对此任务清单中的任务进行分级评定，然后用计算机 对分级评定的结果进行统计处理，开发出量化的工作分析 方法 实际所有的工作分析方法都能用任务清单法表述，即使是 描述性的工作说明书也可能转化为量化的任务清单方法 （4）结构化的方法。如范纳开发的功能性工作分析方法， 以任职者处理“数据”、“人员”、“事物”三种对象的任务 为基础，建立结构化的等级图，对工作的功能程度进行分 类 2 收集工作分析所需信息的方法 1）观察法：指由工作分析者通过对任职者现场工作直接或 间接的观察和记录，了解任职者工作内容，收集有关工作 信息的方法。 A 在主要是由身体操作的活动所组成的工作岗位中，观察 法比较有效 B 也可用于行为化的工作分析，以便了解工作任职者在工 作中的实际表现和实际工作困难 C 观察法只适合外显操作、行为性工作的分析，而不适合 单独用于抽象的智力活动、心理素质的分析，脑力劳动较 多的工作岗位中，仅用观察法难以达到预期效果，还需要 其他方法配合才能收集必需信息进行工作分析的目的。 D 对复杂工作难以全面观察。 2）访谈法：工作分析人员通过访谈的方式获取需要收集的 信息 因访谈对象不同将访谈分为三大类： A 对任职者单独访谈（任职者本对工作岗位最有发言权） B 对承担同类工作的任职者进行群体访谈（也称专家座谈 法） C 与熟悉该工作的任职者的上级进行访谈 使用访谈法的注意事项：1 选择适当的时间地点 2 选择 适当的访谈对象 3向被访谈者介绍访谈的目的，建立信任 4 多采用开放式问题，了解更多的信息，鼓励被访谈者发 表更多的观点 5 每次只提一个问题 6 所提问的问题按 逻辑顺序排序，每个问题最好有一个主题 7进行记录8 针 对工作分析目的，使用结构化分析方法9 客观的收集信息 3）问卷法：是通过让任职者和相关人员填写问卷收集工作 分析所需信息的方法。 分类 A 采用开放性问卷：收集有关工作的所有信息，请填 写问卷者全面的描述其工作。简单，但收集到的工作信息 无规律性，整理困难 B 在对工作已彻底了解的基础上，编制出完善的结构化问 卷，只需要填写问卷者在所提供的工作任务中进行选择。 前期编制问卷难度相当大，但一旦编制完成，所收集的工 作信息就易于整理、归纳。 4）现场工作日志法：要求任职者在一段时间内实时记录自 己每天发生的工作，按工作日的时间顺序记录下自己工作 的实际内容，形成某一工作岗位一段时间以来发生的工作 活动的全景描述，使工作分析者能根据工作日志的内容对 工作进行分析 现场工作日志法不足： A 现场日志法需任职者全面配合，任职者需要即时记录工 作活动及消耗的时间，这项工作对任职者在进行自愿记录 这段时间要求较高 B 现场日志中提供的信息失真，包括遗忘，不能及时填写 及刻意隐瞒等原因 C 即使得到了完整的工作日志，在一般的工作日志的信息 中也只能了解到各项活动及在每项活动上消耗的时间，不 能完全了解各项工作活动的目的和重要性 D 工作日志法也记录任职者在一段时间内工作活动的情 况，却不能了解长期的周期性的变化的工作活动 3 量化的工作分析方法： （1）职位分析问卷PAQ：应用最广泛的量化工作分析方法， 包括194项问题 （2）美国劳工部工作分析程度DOL （3）职能性工作分析FJA：在美国劳工部工作分析基础 上产生 职能性工作分析标度表 A 资料职能标度表 B 人员职能标 度 C 事物职能标度 （4）管理职位描述问卷调查法MPDQ：用来决定那些被提 名进入管理职位的人员是否需要培训，也被用来评价和确 定管理工作的报酬率，并用于对工作进行分类。 确定工作分析问卷每个问题是否适用于被分析的工作的6 个维度：A 应用范围 B 时间长短 C 对工作的重要性 D 发生的可能性 E 适用性F 特种代码 4 任务清单法：（核心在于拟订某一类工作有关所有任务清 单）定义：需要开发一组与工作有关的任务清单列表，然 后由工作任职者及其上级以次为据对工作中的各项任务进 行评价，最后，这些评价信息用计算机进行统计处理，形 成量化的工作分析结果 （1）综合职位数据分析方法CODAP 应用最多 （2）工作信息矩阵系统JIMS 核心仍是任务清单 5 工作分析的内容 A工作职责与任务分析 工作职责与任务分析从哪几方面进行： 1）工作职责与任务的完整性：将组织目标层层分解，确保 组织所有任务得到明确安排 2）工作职责与任务的合理性：组织内职员与任务的 分派根据组织的实际情况予以安排设计，可根据需要灵活 变动、调整，合理安排 3）工作职责与任务的系统性：本组织中各项工作任 务具备各种与工作流程相关的系统性，职责与任务按权限 分配控制完成 B 工作流程与工作过程分析 工作流程：工作任务从组织外部开始，在组织间各部门进 行传递，最终得到产出的过程 工作过程：组织中的成员为了完成某一特定的任务，需要

自考工作分析理论与应用复习资料资料

工作分析理论与应用 1.工作分析的内容是什么？工作分析内容包括工作职责分析、工作流程分析、工作权限分析、工作关系分析、工作环境条件分析、任职资格条件分析. 2.工作分析系统的选择应慎重,主要应考虑哪几种因素？①工作的结构性.工作分析系统的选用首先取决于工作的结构性.②产业的类型.工作分析系统的选择与产业的类型相关.③工作结果和过程特征.工作结果和过程特征也影响工作分析系统的选择.④企业价值观.工作分析系统的选择取决于企业价值观中对人性的假设.⑤研究的对象.研究的对象也与工作分析系统的选择密切相关. 3.工作说明书的内容,其含义以及作用？内容:工作说明书的主要内容包括工作标识、工作概要、工作职责和任务、工作联系、工作的绩效标准、工作环境条件、工作规范. 含义及作用:工作说明书是对企业各类工作岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容与方法、工作应用实例、工作条件与工作环境以及人员资格条件等所做的统一要求. 工作说明书在人力资源管理中有着重要的作用,它是人力资源管理活动的基本依据. 4.科学编写工作说明书,应注意哪几方面？1.高层的支持和认可.在编写工作说明书之前,人力资源的经理一定要和相关的高层领导进行讨论,明确工作分析的意义,正确定位工作说明书的编写工作,取得领导对工作分析和工作说明书编写的理解和支持.2.员工的参与和配合.企业在编写工作说明书时,各部门的主管以及员工应该积极参加人力资源部提供的编写技术培训、指导和审核.人力资源部应做好充分的准备工作,向员工宣传制定工作说明书的意义,界定说明书中各项内容的含义.3.逐步分层实施.（1）开展工作分析与调查.（2）界定部门职责（3）分析部门职责（4）分解部门工作任务.4.使用规范用语.规范工作说明书的描述方式和用语关系到工作说明书的质量,因此这一工作不容小视. 5.建立动态管理机制.工作说明书的管理工作相当重要,行业的发展、企业的变革会给工作岗位提出不同的要求.因此企业编写出规范的工作说明书后,人力资源部门应建立工作说明书的动态管理机制,由专人负责管理更新. 5.编制工作说明书的一般准则是什么？（案例分析题）1.确定工作说明书的内容.工作说明书的内容要依据工作分析的目的加以调整,可简可繁.2.选择工作说明书的格式.可以采用叙述式,也可采用表格式.3.界定岗位.必须指明工作范围和性质,可以使用“为部门”或“按照经理的要求”这样的词语来说明.4.使用专业词汇.在编制工作说明书时,选用最专业的词汇来表述,比如分析、收集、分解、监督等.5.使用规范文字.工作说明书应使用规范文字填写,字迹要清晰,地方不够可续页. 6.使用正确的表述方式.如使用简明、直接的语言；每个句子应该以动词开头；每个句子必须反映出一定的目的,应该使用让读者一目了然的表达方式；不必要的词语应省略,在使用那些只有唯一含义的词语以及用来详细描述工作方式的词语时,要小心谨慎；对于工作任务的描述应能反映所分配工作的执行情况以及任职者的性格特征. 7.使用统一的格式.所有的工作说明书最好都用统一的格式,注意整体的协调,做到美观大方. 8.多层次、多角度审核把关.为了搞好工作说明书的编写工作,需要企业最高层领导、人力资源管理部门、典型岗位代表、部门经理及主管和员工代表、外聘工作分析专家协同工作,共同审核把关. 6.为了保证生产经营活动的正常运行,在安排各类岗位及人员的比例时,应处理好哪几个关系？1.企业直接与非直接生产岗位的比例.直接生产岗位直接创造物质财富,处在生产第一线,对于劳动生产率的提高起着决定性作用.非直接生产岗位,为直接生产岗位提供服务,对于保证企业生产经营活动的正常进行也是必不可少的.2.企业中生产工人内部基本工人岗位与辅助工人岗位的比例.基本工人岗位与辅助工人岗位都是直接从事生产的岗位,是生产过程中不可缺少的.它们两者之间的比例,要根据生产条件和各自的工作量大小进行合理安排.3.基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例.在生产工人和辅助生产工人内部,由于劳动分工的不同,又可分为许多不同的工种.这些工种需相互协作,才能使生产经营活动协调地进行.4.管理人员与全体员工的比例.企业在保证做好各项管理工作、减少管理工作失误的前提下,应力求降低管理人员的比重,消除机构臃肿和人浮于事地现象.5.服务人员与全体员工的比例.企业内部的各种服务性岗位,应

(精选)2015年10月自学考试06092《工作分析》历年真题及答案

2015年10月高等教育自学考试 工作分析试题卷 (课程代码06092) 本试题卷分为两部分，共6页，满分100分，考试时间150分钟。 第一部分第1页至第4页。应考者必须在答题卷上按要求填涂，不能答在试题卷上。第二部分第5页至第6页。应考者必须在答题卷上按要求答题，不能答在试题卷上。 第一部分（共40分） 一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分） 在每小题列出的四个备选项中只有一个是最符合题目要求的，请将其选出并在答题卷上将相应代码涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。 1. 在职位说明书中，如“处理客户的电话咨询与投诉”，属于任职者的 A.任务 B.职责 C.职务 D.职责细分 2. 界定工作对任职者的教育程度、工作经验、知识、技能、心理特征等方面要求的是 A.工作描述 B.工作规范 C.职位评价 D?工作分类 3. 最早提出“四民分业定居论”，将职业分工划为士、农、工、商四类并按职业属性聚居的人是 A.管仲 B.孟子 C.荀子 D.孔子 4. 把工作分析列为科学管理原理五大原则的第一原则的人是 A.丹尼斯?狄德罗 B?芒斯特伯格 C.泰勒 D.吉尔布雷斯 5. 科学管理运动的创始人之一，被公认为是“动作研究之父”的人是 A.泰勒 B.斯科特

C.巴鲁什 D.弗兰克?吉尔布雷斯 6. 被认为是斯科特对工作分析的首要贡献事件是 A.面谈考核科学方法的形成 B.制订了军衔资格标准 C.入伍新兵分类 D.编写了人事配置表 工作分析试题卷第1页（共6页） 7.由心理学家弗莱内根开发的，为工作分析提供了最真实、客观与定性资料，广泛应用于非结构化工作分析的方法是 A.工作要素法 B.关键事件法 C.功能性工作分析法 D.任务清单法 8.侧重于调查工时利用、确定定额时间、总结先进工作方法的工作日写实法是 A.个人工作日写实法 B.访谈法 C.工组工作日写实法 D.观察法 9.对某工人压实工序进行测时记录为：1.1s、l_3s、1.7s、1.8s、1.6s,按算术平均法计算，该工人在这道工序的标准时间是 A. 1.4s B. 1.5s C. 1.6s D. 1.7s 10.对不同组织内管理层以上的职位进行分析，最适合的方法是 A.关键事件分析法 B.问卷法 C.观察法 D.管理职位分析问卷法 11.在工作分析信息收集中，以下属于外部组织或人员渠道的是 A.职业数据 B.职业信息网 C.组织的上游供应商 D.职位的任职者 12.选择业绩标准的提取方法时，对职责目标十分清晰且易于衡量的职责，一般是以什么为导向 A.时间 B.结果 C.关键点 D.差错率 13.在能力要素的等级界定中，具有较强的客观性，能引导任职者的行为改进的方法是 A.人群百分位法 B?等级行为描述法 C.利克特量表法 D.比较法 14.更适用中高层管理人员、技术人员和专业人员的任职资格构建的模型是 A.胜任特征模型 B. GATB模型 C. HAY的冰山模型 D. SWOT模型 15.将职位与特定的级别标准进行比较，且对职位要素进行量化评价的职位评价方法是 A.职位排序法 B?因素比较法 C.职位分类法 D.要素计点法 16.在海氏职位评价方法系统中，技能、解决问题能力与职位责任两级因素权重分配为(70%+30%)的形态被称为 A.上山型 B.中间型 C.下山型 D.平路型