企业人力资源管理师三级总复习大纲
企业人力资源管理师三级总复习大纲
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第一章人力资源规划
?人力资源规划内涵P1
1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。
2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
?人力资源规划的内容：P1战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。
?人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。P2
工作岗位分析P2是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
工作岗位分析的内容：P2
1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。
2、明确素质要求，提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件。
3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件。
工作岗位分析的作用P3：
1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
2、为员工的考评、晋升提供了依据。
3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。
岗位规范和工作说明书：
?岗位规范P4亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
?工作说明书P6是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
?工作岗位分析的程序：1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。P7-9
工作岗位设计：
?工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标②合理分工协作③责权利相对应。是设置岗位的基本原则。P15
? 改进岗位设计的基本内容：P16①岗位工作扩大化与丰富化 ②岗位工作的满负荷
?人事相宜。”P18
? 工作岗位设计的基本方法：P19①传统的方法研究技术（程序分析+动作研究）②现代工效学方法③其他可以借鉴的方法。
? 工业工程P23是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科 企业定员
? 企业定员：P24亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。
? 企业定员管理的作用：P26①合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 ? 企业定员的原则：P27-28
1、以企业生产经营目标为依据；
2、以精简、高效、节约为目标；
3、各类人员的比例关系要协调；
4、要做到人尽其才、人事相宜；
5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；
6、定员标准适时修订 ? ：企业定员的基本方法P28 某类岗位用人数量＝某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率
1、按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率×出勤率）
2、按设备定员P30：定员人数=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）/（工人看管定额×出勤率）
3、按岗位定员P30：
①设备岗位定员：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间） ②工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。
4、按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比）
5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。
编制定员标准的原则P38：
①定员标准水平要科学、先进、合理 ②依据要科学
③方法要先进 ④计算要统一 ⑤形式要简化 ⑥内容要协调
制度化管理的特征P42：
①在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任
②按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统
③规定岗位特性，对组织成员进行挑选④所有权与管理权相分离
⑤因事设人、必要权力、权力限制⑥管理者的职业化
制度规范的类型：P43①企业基本制度②管理制度③技术规范④业务规范⑤行为规范
企业人力资源管理制度体系的特点P45
1、体现了人力资源管理的基本职能（现代企业人力资源管理至少具有录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能）
2、体现了物质存在与精神意识的统一
?人力资源制度规划与企业其他规划的关系P45
人力资源管理制度规划的原则、基本步骤：
?人力资源管理制度规划的原则：P46
①共同发展②适合企业特点③学习创新并重
④符合法律规定⑤与集体合同协调一致⑥保持动态性
?制定人力资源管理制度的基本要求：P49
①从企业具体情况出发②满足企业的实际需要③符合法律和道德规范
④注重系统性和配套性⑤保持合理性和先进性
?人力资源管理制度规划的基本步骤：P49
①提出草案②征求意见、组织讨论③修改调整、充实完善
①概括说明建立制度原因、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性；
②对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定；
③明确规定管理的目标、程序和步骤，以及基本原则；
④说明设计依据和基本原理，采用数据使用形式和方法，以及指标、标准等的解释和说明；
⑤详细规定活动的类别、层次和期限；
⑥对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求；
⑦对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定；
⑧对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定；
⑨对活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出规定；
⑩对管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。
人力资源费用预算的审核与支出控制：
?审核人力资源费用预算的基本要求P51（1）确保人力资源费用预算的合理性；（2）确保人力资源费用预算的准确性；（3）确保人力资源费用预算的可比性。
?工资指导线：P53 基准线、预警线、控制下线。
?人力资源费用支出控制的作用、原则与程序：
作用P56：（1）是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段；
（2）是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径；
（3）为防止滥用管理费用提供了保证。
原则P56：1、及时性原则；2、节约型原则；3、适应性原则；4、权责利相结合原则。
程序P56：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。
第二章人员招聘与配置
招聘渠道的选择和人员招募的方法：
①准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备
④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作
?内部招募的主要方法：P62 ①推荐法②布告法③档案法
1、推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意度较高；劣势：比较主观，容易受个人因素影响。
2、布告法：优点：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：劣势：花费时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。
3、档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。
?外部招募的主要方法：P63-65
①发布广告②借助中介（人才交流中心、洽谈会、猎头公司）③校园招聘④网络招聘⑤熟人推荐
(1)发布广告(媒体选择、内容设计)：优点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。
(2)借助中介：A．人才交流中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想；B．招聘洽谈会：选择余地大，但找到合适的高级人才难；C.猎头公司：费用高(被招人年薪的25％～35％)，但推荐的人才素质高
(3)校园招聘：大学生招聘(招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐)。
(4)网络招聘：成本低，方便快捷；选择余地大，范围广；不受地点和时间的限制；资料处理便捷和规范化。
(5)熟人推荐：优点：情况了解、成本低、信度高，但问题在于可能再组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针、政策和管理制度的落实。
网络招聘的优点：P65
①成本较低、方便快捷②选择的余地大，涉及的范围广③不受地点和时间的限制④使应聘者重要资料的存贮、分
类、处理和检索更加便捷化和规范化。
校园招聘的注意事项P65-66
1、了解大学生在就业方面的一些政策和规定；
2、签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任；另外，做好思想准备，预留名额，以便替换；
3、注意对学生的职业指导，纠正其错误认识；
4、对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。
采用招聘洽谈会方式时应关注的问题P66
1、了解招聘会的档次；
2、了解招聘会面对的对象；
3、注意招聘会的组织者；
4、注意招聘会的信息宣传。对应聘者进行初步筛选
?笔试：P66是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的
一种选择方法。
?对应聘者进行初步筛选的方法：
（1）筛选简历的方法：P67-68
分析简历结构；审察简历的客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。
（2）筛选申请表的方法P68：判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。
（3）提高笔试的有效性应注意P69：命题是否恰当；确定评阅计分规则；阅卷及成绩复核
面试的组织与实施
?
面试
?面试的基本程序P71：①面试前的准备阶段②面试开始阶段③正式面试阶段
④结束面试阶段⑤面试评价阶段
?面试的方法：P73
①从面试所达到的效果来看，分为初步面试和诊断面试
②根据面试的机构化程度，分为结构化面试和非结构化面试
?面试提问的技巧P75：
①开放式提问②封闭式提问③清单式提问④假设式提问
⑤重复式提问⑥确认式提问⑦举例式提问
①尽量避免提出引导性的问题②有意提问一些相互矛盾的问题
③了解应聘者的求职动机④所提问题要直截了当，语言简练⑤观察他的非语言行为
其他选拔方法
?心理测验的分类P77-78：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法
?人格测试包括P77：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。
?兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。P78
?情景模拟测试的方法P79：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演
应用心理测试法的基本要求：P81
①要注意对应聘者的隐私加以保护②要有严格的程序③结果不能作为唯一的评定依据。
员工录用决策
?员录用的主要策略P81：①多重淘汰式②补偿式③结合式
?做出最终录用决策应注意P82：①尽量使用全面衡量的方法②减少作出录用决策的人员③不能求全责备。
如何进行员工招聘的评估：P83-85
（1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益成本比P83。
（2）数量与质量评估：数量评估、质量评估。
（3）信度与效度评估：信度评估、效度评估。
人力资源的有效配置
?人员配置的原理P86：①要素有用②能位对应③互补增值④动态适应⑤弹性冗余
?劳动分工P88—是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。
?劳动分工的原则P89：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；
2、把不同的工艺阶段和工种分开；
3、把准备性工作和执行性工作分开；
4、把基本工作和辅助工作分开；
5、把技术高低不同的工作分开；
6、防止劳动分工过细带来的消极影响。
?劳动协作P89 —是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。
?劳动协作的形式：P90简单协作、复杂协作。
工作地组织
?工作地组织的基本内容：P92
①合理装备和布置工作地②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境③正确组织工作地的供应和服务工作
?工作地组织的要求：P92
①有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作②有利于发挥工作地装备
③有利于工人的身心健康④为企业所有人员创造良好的劳动环境
?员工配置的基本方法P93：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。
?5S P101：整理、整顿、清扫、清洁、素养
?劳动环境优化包括P103：①照明与色彩②噪声③温度和湿度④绿化
人力资源的时间配置
?工作轮班组织应注意的问题：P105
①应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力；
②要平衡各个轮班人员的配备；③建立和健全交接班制度；
④适当组织各班工人交叉上班；⑤注意工作轮班制对人的心理、生理的影响，特别是夜班员工。
?工作轮班的组织形式：P107两班制、三班制、四班制
?四班轮休制：P108即四班三运转，亦称四三制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜
三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。
五班轮休制：P109即五班四运转。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过6小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务
劳务外派与引进
?概念：P109指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。?外派劳务工作的基本程序：P110
①个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记②外派公司负责安排雇主面试劳务人员
③外派公司与雇主签订《劳务合同》④录用人员递交办理手续所需的有关资料
⑤劳务人员接受出境培训⑥劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》
⑦外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续⑧离境前缴纳有关费用
?外派劳务的管理：P111
（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训（①培训的内容②培训方式）?劳务引进的管理：P112-113
（1）聘用外国人的审批；（2）聘用外国人就业的基本条件；（3）入境后的工作
?聘用外国人提供的有效文件：P112
①拟聘用的外国人履历证明②聘用意向书③拟聘用外国人原因的报告
④拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明⑤拟聘用的外国人健康状况证明⑥法律、法规规定的其他文件。
第三章培训与开发
?培训需求分析的作用P115：
①有利于找出差距确立培训目标②有利于找出解决问题的方法③有利于进行前瞻性预测分析
④有利于进行培训成本的预算⑤有利于促进企业各方达成共识
（一）做好培训前期的准备工作
①建立员工背景档案；②同各部门人员保持密切联系；③向主管领导反映情况；④准备培训需求调查。
（二）制定培训需求调查计划
①培训需求调查工作的行动计划；②确定培训需求调查工作的目标；
③选择合适的培训需求调查方法；④确定培训需求调查的内容。
（三）实施培训需求调查工作
①提出培训需求动议或愿望；②调查、申报、汇总需求动议；
③分析培训需求；④汇总培训需求意见，确认培训需求。
（四）分析与输出培训需求结果
①对培训需求调查信息进行归类、整理；
②对培训需求进行分析、总结；③撰写培训需求分析报告。
?培训需求分析模型P125：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型
培训需求的分析
?重点团队分析法P123：通常由8-12人组成一个组，其中有1～2名协调员，一人组织讨论、另一人负责记录
?设计调查问卷应注意问题：P124
①问题清除明了，不会产生歧义②语言简洁③问卷尽量采用匿名方式
④多采用客观问题方式，易于填写⑤主观问题要有足够空间填写意见
运用绩效差距模型进行培训需求分析—P126
①发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。
②预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。
②需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了
?实施培训需求信息调查工作应注意的问题：P126-127
①了解受训员工的现状②寻找受训员工存在的问题③在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果
④调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求
培训规划的制定
?培训规划的主要内容P127-128
1、培训项目的确定；
2、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。P127）；
3、实施过程的设计；
4、评估手段的选择；
5、培训资源的筹备；
6、培训成本的预算
1、培训需求分析。需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。
2、工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数据。
3、任务分析。一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等因素来决定。
4、排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序
上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。
5、陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动。
6、设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。
7、制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。
8、设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。
9、实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去
培训组织与实施
?培训前对培训师的基本要求P134：①做好准备工作②决定如何在学员之间分组
③对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍
?培训课程的实施与管理工作的阶段P135-137
1、前期准备工作：①确认并通知参加培训的学员；②培训后勤准备；③确认培训时间；④相关资料的准备；⑤确认理想的培训师。
2、培训实施阶段：①课前工作；②培训开始的介绍工作；③培训器材的维护、保管。
3、知识或技能的传授：①注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；
②协助上课、休息时间的控制；③做好上课记录、摄影、录像。
4、对学习进行回顾和评估。
5、培训后的工作：①向培训师致谢；②作问卷调查；③颁发结业证书；④清理、检查设备；⑤培训效果评估
?企业外部培训的实施需做好：P137
①自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备案
②需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务③最好不影响工作，不宜提倡全脱产学习
?如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者②培训时间的开发和利用③培训空间的充分利用
培训效果的评估
?
①培训及时性信息②培训目的设定合理与否的信息③培训内容设置方面的信息
④教材选用与编辑方面的信息⑤教师选定方面的信息⑥培时间选定方面的信息
⑦培训场地选定方面的信息⑧受训群体选择方面的信息⑨培训形式选择方面的信息
⑩培训组织与管理方面的信息
?培训效果评估的指标P141：①认知成果②技能成果③情感成果④绩效成果⑤投资回报率
?培训效果跟踪与监控的程序和方法P143-144
（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相
关的方面的知识、技能和水平。
（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。
1、受训者与培训内容的相关性；
2、受训者对培训项目的认知程度；
3、培训内容；
4、培训的进度和中间效果；
5、培训环境；
6、培训机构和培训人员。
（三）培训效果评估。
1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；
2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；
3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。
（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让高层领导知道投资后的回报。培训方法的选择
易出单选、多
．．．．．．选．)
一、直接传授培训法。P145-147包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。
讲授法－是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解
专题讲座－适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。
研讨法－是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。
■研讨法的优点：P146①多向式信息交流②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力③加深学员对知识的理解④形式多样，适应性强
?研讨法的难点：P147①对研讨题目、内容的准备要求较高②对指导教师的要求较高
二、实践型培训法。P147-149通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。
工作指导法－应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。
?工作指导法：P147又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。
工作轮换法－鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。
?工作轮换法：P148工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。
特别任务法－通常用于管理培训。
个别指导法－是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。
三、参与型培训法。P149-152参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。
其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。（每种形式的方式大概看一下，了解究竟是怎么回事）
?案例研究法P150是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。
四、态度型培训法。P152-155具体包括角色扮演法和拓展训练等。
角色扮演法－适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。
拓展训练－应用于管理训练和心理训练等领域。
五、科技时代的培训方式。P155-156通常有网上培训、虚拟培训等方式。
六、其它方法。P156函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。
找问题-分主次-查原因-提方案-细比较-做决策-试运行
?5W2H原则：何人、何事、何时、何地、何物、如何做、多少费用。
?畅谈是头脑风暴法的创意阶段。规则P160 ：①不要私下交谈，以免分散注意力②不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法③发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解
?企业培训制度的构成包括P161：
培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度
?培训制度的内容：P163
1、制定企业员工培训制度的依据；
2、实施企业员工培训的目的或宗旨；
3、企业员工培训制度实施办法；
4、企业培训制度的核准与施行；
5、企业培训制度的解释与修订权限的规定
（一）培训服务制度。
1、培训服务制度条款。
①员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；
②在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续；③培训服务协议签订后可参加培训。
2、培训服务协议条款。
①参加培训的申请人；②参加培训的项目和目的；③参加培训的时间、地点、费用和形式等；
④参加培训后要达到的技术或能力水平；⑤参加培训后要在企业服务的时间和岗位；
⑥参加培训后如果出现违约的补偿；⑦部门经理人员意见；⑧参加人培训批准人的有效法律签署
（二）入职培训制度。
①培训的意义和目的；②需要参加的人员界定；③特殊情况不能参加入职培训的解决措施；
④入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；⑤入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；⑥入职培训的方法。
（三）培训激励制度：①完善的岗位任职资格要求；②公平、公正、客观的业绩考核标准；③公平竞争的晋升规定；④以能力和业绩为导向的分配原则。
（四）培训考核评估制度：
①被考核评估的对象；②考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；
③考核的标准区分；④考核的主要方式；⑤考核的评分标准；⑥考核结果的签署确认；
⑦考核结果的备案；⑧考核结果的证明（发放证书等）；⑨考核结果的使用。
（五）培训奖惩制度：
①制度制定的目的；②制度的执行组织和程序；③奖惩对象说明；④奖惩标准；⑤奖惩的执行方式和方法。（六）培训风险管理制度：
①企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；
②根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；
③在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；
④根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿
1、依据；
2、目的或宗旨；
3、实施办法；
4、核准与施行（与公司相结合）；
5、解释与修改（本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）
第四章绩效管理
绩效管理系统的设计包括P168：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计
成功的绩效管理组成P169：指导、激励、控制、奖励
绩效管理总流程的设计P170：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段
绩效管理涉及五类人员P170：考评者、被考评者、被考评者同事、被考评者下级、企业外部人员
确定具体绩效考评方法的重要因素P173：①管理成本②工作实用性③工作适用性
企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点P170－184
1、准备阶段
①明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。②根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。
确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。
③根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。
④对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。
2、实施阶段：①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力②收集信息并注意资料的积累。
3、考评阶段（是绩效管理的重心）
①考评的准确性。②考评的公正性。③考评结果的反馈方式。④考评使用表格的再检验。⑤考评方法的再审核。
4、总结阶段
①对企业绩效管理系统的全面诊断。②各个单位主管应承担的责任。③各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。
5、应用开发阶段
①重视考评者绩效管理能力的开发。②被考评者的绩效开发。③绩效管理的系统开发。④企业组织的绩效开发绩效管理程序的设计
?为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略。
?具体办法P176：①获得高层领导的全面支持②赢得一般员工的理解和认同
③寻求中间各层管理人员的全心投入
提高员工工作绩效的环节P177：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五
对企业绩效管理系统的诊断内容：P180
①对企业绩效管理制度的诊断②对企业绩效管理体系的诊断③对绩效考评指标和标准体系的诊断
④对考评者全面过程的诊断⑤对被考评者全面的、全过程的诊断⑥对企业组织的诊断。
在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。P182
应用开发阶段P182是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。
在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法：
①重视考评者绩效管理能力的开发②被考评者的绩效开发③绩效管理的系统开发④企业组织的绩效开发绩效管理系统的运行
绩效面谈的种类
1、按具体内容区分P184：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。
2、按具体过程及其特点又可分为P184：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈有效的信息反馈方式，达到以下要求P187：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性
分析工作绩效的差距的方法P188：目标比较法、水平比较法、横向比较法
负激励策略P191：也称反向激励策略，惩罚的手段有：扣发工资奖金/降薪/调任/免职/解雇/除名/开除等
激励策略有效性体现的原则P192：及时性、同一性、预告性、开发性
改进员工绩效的具体程序和方法P188－189
（一）分析工作绩效的差距与原因。
1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。
2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。
（二）制定改进工作绩效的策略。
1、预防性策略与制止性策略。
2、正向激励策略与负向激励策略。
3、组织变革策略与人事调整策略
绩效管理中的矛盾冲突与解决方法
绩效管理中的三种矛盾P193：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾。
化解绩效矛盾冲突的措施：P194
①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流
②在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分
③适当下放权限，鼓励下属参与
为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？P195
1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。
2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。
3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。
4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价
绩效管理的考评方法与应用
员工绩效的特征P197：多因性、多维性、动态性
从考评内容上看，绩效考评分为P197：品质主导型、行为主导型、效果主导型
考评的三类效标P197：特征性、行为性、结果性
品质主导型P197：着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力素质。
行为主导型P197：着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。
强制分布法P199：亦称强迫分配法、硬性分布法。
各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题P197-198
从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。
（1）品质主导型的绩效考评，采用
型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。
（2）行为主导型的绩效考评，采用
程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
（3）效果主导型的绩效考评，采用
队的产出和贡献，即工作业绩，所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合
行为导向客观考评方法P200-203：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法
结果导向考评的形式P205-207：
①目标管理法（可测量的工作结果）②绩效标准法（指标要具体、合理、明确）
③直接指标法（可监测、可核算的指标构成）④成绩记录法（适合从事科研教学工作的人员）
应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题P207
1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。
2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。
3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。
4、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。
5、企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。
6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。
第五章薪酬管理
?外部回报P210指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。
?外部薪酬包括P210：直接薪酬和间接薪酬。
?内部回报P210指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。（参与企业决策）?影响薪酬水平的主要因素P211：
个人：劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄
企业：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略
薪酬制度的设计
?企业薪酬管理的基本原则P212：①对外具有竞争力②对内具有公平性③对员工具有激励性④对成本具有控制性
①体现保障、激励和调节三大职能②体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态
③体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件④建立劳动力市场的决定机制
⑤合理确定薪资水平，处理好工资关系⑥确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制
⑦构建相应的支持系统。
?制定企业薪酬管理制度的基本依据P214-215：
①岗位薪酬调查②岗位分析与评价③明确掌握企业劳动力供给与需求关系
④明确掌握竞争对手的人工成本状况⑤明确企业总体发展战略规划的目标和要求。
⑥明确企业使命、价值观和经营理念⑦掌握企业财力状况⑧掌握企业生产经营特点员工特点
?P216在薪酬方面，国家的主要政策法规主要体现在最低工资、经济补偿金两大方面。
?常用工资管理制度制定的基本程序：P217岗位工资或能力工资的制定程序、奖金制度的制定程序
?工资奖金调整的方式P218：①奖励性调整②生活指数调整③工龄工资调整④特殊调整
工作岗位评价
?工作岗位评价的原则：P223对岗不对人；参与评价；结果公开
?岗位评价的功能：
1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。
2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。
3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。
4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础
①将全部岗位划分为若干个大类②收集有关岗位的各种信息③建立工作岗位评价小组
④制定工作岗位评价的总体计划⑤找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标
⑥构建工作岗位评价的指标体系，规定衡量标准，设计量表⑦抓几个重点岗位进行试点
⑧全面落实工作岗位评价计划⑨撰写各个层级岗位的评价报告书⑩对工作岗位评价工作进行全面总结。
工作岗位评价指标与标准
?工作岗位评价要素的分类P225 ：1、主要因素；2、一般因素；3、次要因素；4、极次要因素。
?工作岗位评价指标的构成P226：
1、劳动责任要素；
2、劳动技能要素；
3、劳动强度要素；
4、劳动环境要素；
5、社会心理要素。
工作岗位评价要素和指标的基本原则P228
1、少而精的原则；
2、界限清晰便于测量的原则；
3、综合性原则；
4、可比性原则。
?测评误差的分类P229：登记误差、代表性误差
?工作岗位评价指标的分级标准P230－236
（1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。
分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。
（2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。
分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。
?工作岗位评价指标的计分标准制定方法P237
（1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。
（2）多种要素综合计分标准的制定。含简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。
评价指标权重标准的制定P239：是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。
?工作岗位评价结果误差调整的方法P241：分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整
?岗位测评信度和效度检查P241
（1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。
（2）效度的检查。
1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。
2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。
工作岗位评价方法与应用
?评分法的步骤P248
1、确定工作岗位评价的主要影响因素。
2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。
3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。
4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。
5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。
?评分法的优缺点及使用范围：P251
优点是容易被人理解和接受，提高了评定的准确性；
缺点是工作量大，较为费时费力，在评定项目以及给定权数时还带有一定的主观性。
适于生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企事业单位采用。
?人工成本P252：企业人工成本，也称用人费，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。
?人工成本的构成P253：从业人员的劳动报酬（含不在岗员工生活费）、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其他人工成本。
?人工成本的影响因素P254-256：企业的支付能力、员工的生计费用和工资的市场行情。
?人工成本核算的意义P257：通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力
?人工成本核算的程序和方法：
（一）核算人工成本的基本指标P257：包括企业从业人员年平均人数、企业从业人员年人约工作时数、企业销售收入（营业收入）、企业增加值（纯收入）、企业利润总额、企业成本（费用）总额、企业人工成本总额等。
1、企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数纯收入（1）生产法：增加值=总产出-中间投入
（2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余
2、人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本
（二）核算人工成本投入产出指标P257
1、销售收入（营业收入）与人工费用比率
人工费用比率=人工费用/ 销售收入（营业收入）
=（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数）
=薪酬水平/ 单位员工销售收入（营业收入）
2、劳动分配率=人工费用/ 增加值（纯收入）
?企业如何确定合理的人工成本？P258
1、劳动分配率基准法
劳动分配率是指企业人工成本占企业附加价值的比率
计算附加价值
扣除法：附加价值=销货（生产）净额－外购部分
=销货净额－当期进货成本（直接原材料＋购入零配件＋外包加工费＋间接材料）
相加法：附加价值=利润＋人工成本＋其他形附加价值的各项费用
=利润＋人工成本＋财务费用＋租金＋折旧＋税收
合理的人工费用率=人工费用/ 销货额
=（净产值/ 销货额）×（人工费用/ 净产值）
=目标附加价值率×目标劳动分配率
（1）用目标人工费用（也称计划人工费用）和目标净产值率（也称计划净产值率）及目标劳动分配率（也称计划劳动分配率）三项指标计算目标销售额（也称计划销售额）。
目标销售额=目标人工费用/ 人工费用率
=目标人工费用/（目标净产值率X目标劳动分配率）
（2）运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度。
具体办法：在计算上年度和确定本年度目标劳动分配率的基础上，根据本年的目标销售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。
目标劳动分配率=目标人工费用率/ 目标净产值
?销售净额基准法P259
（根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额）
目标人工成本=本年计划平均人数X上年平均薪酬X（1+计划平均薪酬增长率）
目标销售额=目标人工成本/ 人工费用率
A、利用人工费用率（人工费用/销售额）计算销售人员每人的目标销售额
步骤：先确定推销员的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的年度销售目标销售人员年度销售目标=推销人工费用/ 推销员的人工费用率
B、根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例
推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额/ 毛利额
目标销售毛利=某推销员工资/ 推销员人工费用率
?损益分歧点基准法P260
即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货额或销售量。
①销售收入=制造成本+销售及管理费用
如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、是指不随生产量多少而增减的费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是指随产销数量变动而增减的费用，如材料费、保管费、直接人工费等）。
②销售收入=固定成本+变动成本
?为便于表达，上式各因式可用符号表示。P—单位产品售价；V—单位产品变动成本；F—固定成本；X—产量或销售量。
①损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX
②在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/（P-V），式中，P-V为每单位产品边际利益。
③每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边际利益率=（P-V）/ P
④以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为：
损益分歧点之销售额=固定成本/ 边际利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）
?损益分歧点基准法可应用于三种目的P261：（以损益分歧点为基准）
（1）计算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。
（2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率（3）计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率（也称之为安全人工费用率）
第六章劳动关系管理
?劳动关系P268：通常是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中所发生的关系。
?劳动法律关系P270－是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利义务关系。?劳动法律关系构成要素P271包括劳动法律关系的主体、内容与客体。
?劳动法律事实P271依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象就是劳动法律事实。
?劳动法律行为中的意思表示应符合以下基本要求：P272
（1）行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法律关系的意图；
（2）意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更和终止的必须内容，残缺不全的，通常不能使法律行为成立；
（3）行为人必须以一定的方式将自己的内心意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。
劳动关系的调整方式
?体现中国特色的劳动关系：P274
①国有企业的劳动关系仍然占重要地位，在肯定利益差别的前提下，坚持利益一致的价值取向
②劳动关系的转型具有过度性，体制转换，利益主体的分化和独立需要一个过程，工会职能的转变也需要一个过程
③集体主义的观念、和谐的文化传统与西方国家自由主义、个人主义的价值取向的文化传统有巨大的差别
?集体协商比个别协商重要的原因：P275
①由于企业内的分工、协作和资本使用的统一性和社会性，使得企业中很多事务属于“公共事务”
②工作于企业组织内的雇员个人，由于其劳动力的本质特征以及劳动力市场的状况不可能与雇主保持力量上的均衡
?劳动争议处理制度中调解的基本特点P277：①群众性②自治性③非强制性
集体合同制度
?集体合同P278—指用人单位与单位职工根据法津、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。
?订立集体合同应遵循的原则：P279
①内容合法②相互尊重，平等协商③诚实守信，公平合作④兼顾双方合法权益⑤不得采取过激行为。
?集体合同的形式分为：P280主件（综合性集体合同）和附件（专项集体合同）。期限为1—3年。
?集体合同的内容包括：P281
①劳动条件标准部分（劳动合同内容的基础）
②一般性规定（规定劳动合同和集体合同履行的有关规则）
③过度性规定（集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等）
④其他规定（此条款通常为劳动条件标准部的补充条款
?政府劳动行政部门审核：P282
由企业一方将签字的集体合同文本及说明材料一式三份，在集体合同签订后的10天内报送县级以上政府劳动行政部门审查。说明材料应包括：企业的营业执照、工会的社团法人证明材料、双方代表的身份证（均为复印件）、委托授权书、职工代表的劳动合同书、相关审议会议通过的集体合同的决议、集体合同条款的必要说明等
?集体合同审核期限和生效：P283
劳动行政部门在收到集体合同后的15天内将审核意见书送达，审核意见书的确认日期为生效日期。15日内未提出异议，即行生效。经审核认定存在无效条款或部门无效条款的，签约双方应对其进行修改，并在15日内
重新报送审核。
企业民主管理制度
?职工代表大会P290：由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权利的机构
?职工代表大会的职权P291：①审议建议权②审议通过权③审议决定权④评议监督权⑤推荐选举权
?信息沟通制度P293：
1、纵向信息沟通：①下向沟通②上向沟通；
2、横向信息沟通；
3、建立标准信息载体：①制定标准劳动管理表单②汇总报表③正式通报、组织刊物④例会制度
举例说明工作满意度调查问卷问题设计的提问方法，并分析其优缺点P295-296
?调查问卷一般分为两类：
1、目标型调查。一般形式是提出问题，并且设定问题的若干个答案，由被调查对象对设定的答案进行选择，有选择法、正误法、序数法等。优点是便于进行统计分析，降低调查费用、提高调查效率；缺点是被调查者只能选择那些最接近自身心理感受的答案，而设定的答案并不能完全准确地表达他们的真实感受，不能给被调查者更多的机会表达自己的意愿。
2、描述型调查法。由被调查者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法，准确地表明自己的感受。有确定性提问和不定性提问两种。确定性提问可以比较深入地了解员工对某一问题的感受，不定性提问的重点在于了解一般员工的一般感受，但可以使管理者了解组织运行中迫切需要解决的问题是什么
最低工资保障制度
?最低工资P304：是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其所在单位应支付的最低劳动报酬
?确定和调整最低工资应考虑的因素：P305
①劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；②社会平均工资水平；
③劳动生产率；④就业状况；⑤地区之间经济发展水平的差异
?工资支付的一般规则P307-308：1、货币支付；2、直接支付；3、按时支付；4、全额支付。
此外，以下减发工资的情况也不属于“无故克扣”：
1、国家的法律、法规中有明确规定的；
2、依法签订的劳动合同中有明确规定的；
3、用人单位依法制定并经职工代表大会批准的厂规、厂纪中有明确规定的；
4、因劳动者请事假等原因相应减发工资等。
劳动安全卫生管理
?职业安全卫生保护费用分类：P310
①劳动安全卫生保护设施建设费用②劳动安全卫生保护设施更新改造费用
③个人劳动安全卫生防护用品费用④劳动安全卫生教育培训经费⑤健康检查和职业病防治费用⑥有毒有害作业场所定期检测费用⑦工伤保险费用⑧工伤认定、评残费用等
?职业病的分类P311：
职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤、其它职业病
何种情况下可以认定为工伤？P312
①在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的；
②工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的；
③在工作时间和场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的；④患职业病的；
⑤因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的；
⑤在上下班途中，受到机动车事故伤害的；
⑥法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。
劳动者有下列情形之一的，视同工伤：
①在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死亡的；
②在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的；
②劳动者原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的
工伤保险待遇
工伤医疗期待遇：P313－314
①医疗待遇（治疗工伤所需费用符合工伤保险诊疗项目目录、工伤保险药品目录、工伤保险住院服务标准的，从工伤保险基金支付）
③
2020电大企业战略管理复习资料(全)
企业战略管理单项选择题汇总 一、单项选择题（题库共 60 道试题，答案完成后公布。） 1.西单商场的目标市场定位是：大众化的精品店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题？（） A. 建议的措施方案与企业目标不一致。 B. 建议的措施与企业领导的想法不一致。 C. 建议的措施符合顾客的需求，可以实施。 D. 建议的措施可能会降低商场的利润。 2.企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低的成本，从而在取竞争优势的一种战略是（）。 A. 低成本战略 B. 营销战略 C. 竞争优势战略 D. 差异化战略 3.百事可乐把自己的目标顾客定位在年轻人，并通过低价，从而把可口可乐的市场份额硬生生地抢夺了一部分过来。百事可乐所采取的战略类型是（）。 A. 差异集中化 B. 低成本集中化 C. 成本路线战略 D. 差异化战略 4. TCL并购法国阿尔费公司，这属于（）。 A. 成长型战略 B. 稳定型战略 C. 收缩型战略 D. 以上都不是 5.价值链理论所依据的基本逻辑关系是（） A. 竞争优势—经营资源—价值活动 B. 价值活动—经营资源—竞争优势 C. 经营资源—价值活动—竞争优势 D. 经营资源—竞争优势—价值活动 6. 战略实施的变革型模式的特点是企业总经理主要考虑如何（）。 A. 实施企业战略 B. 让其他管理人员一起共同实施战略 C. 与其他管理人员一起修订战略 D. 制订一个最佳战略 7. TCL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（） A. 公司战略
最新现代企业管理试题库及答案(1)
第一章企业与企业组织 一、名词解释： 1、企业 企业：指集合着各种生产要素，为社会提供产品或服务（1分），以盈利为目的，具有法人资格（1分），实行自主经营，自负盈亏、独立核算的盈利性（1分）的经济组织或经济实体。 2.管理幅度 管理幅度：是指一名上级管理者（1分）直接管理的下级人员（1分）的人数（1分）。 3、法人 法人：是社会组织的人格化，是相对于自然人而言的，是指依法成立（1分）并能独立行使法定权力（1分）和承担法律义务（1分）的社会组织。 二、单项选择 1、管理幅度与管理层次之间的关系是（d ）。 A 正比例关系 B 无比例关系 C 结构比例关系 D 反比例关系 2、根据《公司法》规定：有限责任公司注册资本的最低限额为人民币（ a ）。 A 3万元 B 10万元 C 500万元 D 30万元 3、合伙企业是属于( a ). A 自然人企业 B 法人企业 C 公司企业 D 企业集团 4、在企业组织结构的设计上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导系统，这种组织结构属于（ b ） A直线制组织结构 B 矩阵制组织结构 C事业部制组织结构 D 直线职能制组织结构 5、最基本的，又是比较简单的结构形式是( a)。 A直线型组织结构 B职能型组织结构 C直线参谋型组织结构 D矩阵型组织结构 6、管理幅度是指主管人员( b ) A直接而有效地指挥和管理下级部门的数量 B直接而有效地指挥和管理下属的数量 C指挥和管理的全部下属的数量 D职责与权力的范围 7、根据《公司法》规定：一人有限责任公司注册资本的最低限额为人民币（ b ）。 A 3万元 B 10万元 C 500万元 D 30万元 8、根据《公司法》规定：股份有限公司注册资本的最低限额为人民币（ c ）。
职工入场三级安全教育(提纲)
职工入场三级安全教育 一级教育： 1、安全生产方针、政策意义的要求，真正认识到安全生产的重要性、必要性。 建筑业安全生产的指导方针是，必须贯彻“安全第一，预防为主”的思想。安全生产的原则是坚持“管生产必须管安全”，安全技术也要贯彻预防为主的方针。当生产进度与安全技术发生矛盾时，要坚持安全第一的原则，服从安全的要求，在解决了安全技术，保障安全的前提下，才能进行生产。 2002年6月29日第九届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议通过2002年6月29日中华人民共和国主席令第70号公布的《中华人民共和国安全生产法》。制定此法是为了加强安全生产，防止和减少生产安全事故，保障人民生命和财产安全，促进经济发展。工人有依法获得安全生产保障的权利，并应当依法履行安全生产方面的义务。 2、有关公司的主要安全规章制度。 建立安全生产教育制度，实行职工安全教育实行先教育后上岗的制度，经常举办多种培训班，开展多种形式的安全教育、安全竞赛活动，加强对特殊工种的专业培训。 建立健全安全生产检查制度，及时发现施工现场的各种隐患，杜绝事故发生，制止违章指挥、违章操作，违反劳动纪律。 及时处理违章及安全事故，组织调查，研究并拟定改进措施。 工地对招收的工人必须分工种进行三级安全教育，并由本人签字，必须由市建委及劳动局联合进行安全培训，考核发证（教育重点，施工现场教育，个人劳保用品的正确佩带，工地安全设施的保护，施工机具的保护）。工种开工前由安全员或技术负责人对工人进行安全技术交底。当天施工前班组长对本班组工人进行班前安全教育。 3、建安企业的性质特点和预防措施等。 建筑施工生产周期长、流动性大、露天高处作业多、交叉作业多、繁重的劳动、变化大规则性差等特点，伤亡事故也多发生在高处坠落、物体打击、机械和起重伤害、触电等方面。避免伤亡事故的发生就应有完整的安全生产管理制度，当然也要求工人本身的自身安全意识。故对培训不合格的人员严禁上岗。 4、建筑行业典型事例教育。 某建筑工程公司的项目发生一起井架伤害事故，造成一个死亡。该工地在浇捣四层楼面砼，当时井架一侧吊篮运送二辆装满砼的斗车到四层楼面，这时走入两个工人分别推二辆斗车，第一辆斗车推入楼面后，由于振动把第二辆斗车上的砼振倒到吊篮上，民工赵某看到了就拿铲子走入吊篮，把倾倒的砼铲回斗车内，由于铲砼需要一定时间，这时地面上的另一侧的井架吊篮已装上二辆斗车，一个工人催促开升降机的操作工林某开机，林在没有电铃信号情况下开动井架，由于赵和另一推斗车的工人还在一侧吊篮内，吊篮突然下降，推斗车的工人大叫，这时一侧吊篮已下降到离四层楼面2米左右的位置，林听到喊声发现吊篮内有人，赶紧倒转开关，由于吊篮一下一上的抖动，造成赵某身体失稳，在井架吊篮快速上升过程中头部撞击到卸料平台板，严重碰伤，当场死亡。 作业安全用电等安技知识教育，明确申明安全纪律及单位安全生产奖罚制度。 奖罚标准：公司《工地安全达标要求奖罚实施细则》。 奖罚的目的：通过奖励与处罚激励各工地主动的积极地做好安全管理工作，从而达到奖励先进，鞭策落后，共同提高的目的。
人力资源三级考试复习资料
第一章人力资源规划 第一节工作岗位分析与设计 一.人力资源规划的内涵：（重要）广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一；狭义的人力资源规划是指实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业的内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 二.人力资源规划的内容： 1.战略规划 2.组织规划 3.制度规划 4.人员规划 5.费用规划 三.工作岗位分析的概念：工作岗位分析是指各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务所具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 四.工作岗位分析的作用 1. 工作岗位分析为招聘、选拔和任用合格的员工奠定了基础。 2.工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 3.工作岗位分析是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才的供给和需求预测的重要前提。5.工作岗位分析是工作岗位评价的基础，工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 五、工作岗位分析信息的主要来源：（重要） 1.书面资料 2.任职者的报告 3.同事的报告 4.直接的观察 六. 岗位规范的概念：岗位规范也称劳动规范、岗位规则或岗位标准、它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 七. 岗位规范的主要内容： 1.岗位劳动规则 2.定员定额标准 3.岗位培训规范 4.岗位员工规范 八. 岗位规范的结构模式： 1.知识能力规范 2.岗位培训规范 3.技术业务能力规范 4.生产岗位操作规范 九. 工作说明书的概念：工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 十.工作说明书的内容：（重要） 1.基本资料 2.岗位职责 3.监督与岗位关系 4.工作内容和要求 5.工作权限、6 劳动条件和环境7.工作时间8.资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评 十一.工作岗位分析的程序： 准备阶段：1 根据工作岗位分析的总目标总任务，对企业各类岗位的现状进行）一（初步了解，掌握各种基本数据和资料。2.设计岗位调查方案。3.为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作。4.根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环
企业战略管理复习资料 (3)
1、简述战略管理的特点。 答：第一，战略管理具有全局性。第二，战略管理的主体是企业的高层管理人员。第三，战略管理涉及企业大量资源的配置问题。第四，战略管理从时间上来说具有长远性。第五，战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性。第六，战略管理也是以企业的资源和能力为基础，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分地利用机会。第七，战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。 2、简述战略的“５Ｐ”的含义。 答：战略包括：计划、计谋、模式、定位、观念。第一，战略是一种计划，强调企业高层管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后。第二，战略是一种计谋，强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。第三，战略是一种模式，强调战略重在采取行动，是一系行动的表现。战略也可自发地产生。第四，战略是一种定位，强调企业应适应外部环境，创造条件以更好地进行经营上的竞争或合作。第五，战略是一种观念，强调战略过程的思维观念，要求企业成员共享企业的价值观和企业文化，形成一致的行动。 3、决定进入障碍大小的主要因素有哪些？ 答：（1）规模经济（2）产品差异优势（3）资金需求（4）转换成本（5）销售渠道（6）与规模经济无关的成本优势 4、分辨五种竞争力量并说明它们如何决定行业的潜在收益。 答：五种竞争力量：（1）潜在的行业新进入者（2）替代品的威胁（3）购买商讨价还价的能力（4）供应商讨价还价的能力（5）现有竞争者之间的竞争。 这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获得的最终潜力。在竞争激烈的行业中，不会有一家企业能获得惊人的收益；在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可以获得较高的收益。行业中竞争的不断进行，会导致投资收益率下降，直至趋近于竞争的最低收益率。若投资收益率长期处于较低水平，则投资者将会把资本投入其他行业，甚至还会引起现有企业停止经营。在相反情况下，就会刺激资本流入和现有竞争者增加投资。所以，行业竞争力量的综合强度还决定资本向本行业的流入程度。这一切最终将决定企业保持高收益的能力。 5、企业资源、企业能力、企业核心竞争力与企业竞争优势之间存在什么关系？ 答：企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又源于企业能力，而企业能力源于企业资源。资源是企业所控制或拥有的有效要素的总和，企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能，一般而言，资源本身不能产生竞争能力和竞争优势，企业可持续性的竞争优势是在企业长期运行过程中，由将具有战略价值的资源和能力进行独特整合、升华而形成的核心竞争力所产生的，这样一个整合过程正是企业素质的提升过程，也是一个以资源为基础的战略分析过程。 6、企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？ 答：应具备以下四个特征：（1）有价值的资源或能力（2）具有独特性的资源或能力（3）难于模仿的资源或能力（4）不可替代的资源或能力。综上所述，只有符合有价值的，独特的，难于模仿的和不可替代的四项标准的资源和能力才能成为独特的竞争能力。（即核心能力） 7、为什么说企业使命决定了企业的战略方向？ 答：企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命。这是因为企业使命的确定过程，常常会从总体上引起企业方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化。此外，确定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是分配企业资源的基础。 8、企业使命与企业文化建设有什么样的关系？ 答：根据企业使命包含的两个方面，企业哲学和宗旨，结合企业文化来回答这一问题。 如：企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。这种经营哲学是企业文化的内在表现，企业哲学和宗旨与企业文化一旦形成，就会对企业活动发挥指导作用。这是一切经营政策和行动的前提。
现代企业管理试题及答案详细整理版
现代企业管理试题及答案详细整理版现代企业管理考试重点(整理版) 一、名词解释: 1、企业:指集合着各种生产要素，为社会提供产品或服务，以盈利为目的，具有法人资格，实行自主经营，自负盈亏、独立核算的盈利性的经济组织或经济实体。 2、管理幅度:是指一名上级管理者直接管理的下级人员的人数 3、法人:是社会组织的人格化，是相对于自然人而言的，是指依法成立，并能独立行使法定权力和承担法律义务的社会组织。 1、现代企业制度:指适应社会化大生产需要，符合市场经济规范，具备现代企业特征的企业基本制度体系。 2、企业治理制度:指维护以股东为核心的权益主体的利益，对企业的权力制衡关系和决策系统所做出的制度安排。 1、企业管理:是通过计划、组织、领导和控制，协调企业中以人为中心的资源与职能活动，以有效实现企业经营目标的活动。 2、企业文化:指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，企业在生产经营实践过程中所创造或逐步形成的价值观念、行为准则、作风和团体氛围的总和。 1、目标管理:是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。 2、决策:是指在明确问题的基础上，为未来的行动确定目标，并在多个可供选择的行动方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。 3、管理控制:指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切行动。
1、人力资源(微观):指企业可以利用的且能够推动企业发展的具有智力劳动和体力劳动能力的劳动者数量的总和。 2、人力资源管理:是对企业所从事的人力资源规划、招聘、培养、使用及组织等各项管理工作的总称。 3、激励:管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝着所期望的目标前进的心理过程。 1、公共关系:社会组织运用双向信息传播手段，遵循社会利益之上、平等互惠原则，协调与公众的关系，以树立良好组织形象的一种现代管理职能。 2、企业的总体形象:企业通过其经营和社会活动在其公众心目中形成的综合化、系统化印象。 3、沟通:为达到一定的目的，将信息、思想和情感在个人或群体间进行传播与交流的过程。 1、企业经营目标:指在一定时期共10分) 一、企业系统的基本资源要素主要包括: (1)人力资源(2)物力资源(3)财力(4)信息 二、管理既是一门科学，又是一种艺术。 三、有限责任公司是指由2个以上50个以下股东共同出资设立，每个股东以其出资额为限对公司承担责任公司以其全部资产对其债务承 1 担责任的企业法人。 四、控制的类型: (1)前馈控制(2)同期控制(3)反馈控制 五、企业战略主要包括以下几个方面: (1)经营范围(2)资源配置(3)竞争优势(4)协同作用 六、要判别一种能力是否是核心竞争力，只需要看其是否满足四个标准:
施工现场三级安全教育培训(培训大纲及讲义)
达芬奇家居华山路展厅工程施工现场三级安全教育培训 （培训大纲） 上海波涛装饰集团有限公司 二零一一年三月
施工现场安全培训教育内容 目录 一、工地工人入场安全教育-------------------------------------------- 2 二、三级教育内容---------------------------------------------------- 3 1、公司一级教育内容------------------------------------------------ 3 2、项目部二级教育内容---------------------------------------------- 3 3、各班级三级教育内容---------------------------------------------- 3 三、工人入场三级教育签名登记卡-------------------------------------- 3 四、三级教育安全生产知识考核试题------------------------------------ 3
_ 北京友谊商店外立面装修工程_工地工人入场安全教育 安全教育是安全管理工作的重要环节和基础，工人入场安全教育是根据有关规定，结合施工现场的实际情况进行的。 1、参加本企业生产的职工要热爱本职工作，努力学习，提高政治，文化，业务水平和操作技能，积极参加安全的各种活动，提出改进安全生产工作的一件，搞好安全生产。 2、遵守劳动纪律，服从领导和安全检查人员的指挥，工作时思想集中，坚守岗位，未经许可不得从事非工种作业；严禁酒后上班。 3、严格执行操作规程（包括安全技术操作规程和质量的操作规程等）不得违章指挥和违章作业；对违章指挥得指令有权拒绝，并有责任制止他人违章作业。 4、听从班组长和现场施工人员得指挥，服从分配，团结一致，共同完成好生产任务。 5、正确使用个人防护用品，进入施工现场必须戴好安全帽，扣好帽带；不得穿拖鞋，高跟鞋或光脚上班；不得穿硬底和带钉易滑鞋上高空。 6、施工现场的各种施工设施，“四口”“无临边”防护，一图五牌，安全标志，警示牌，安全规程等，不得任意拆除或移动，要移动时必须经现场施工人员负责人同意方可。 7、不得在工作地点中开玩笑，打闹以免发生事故。 8、不得带小孩进入施工现场，不得叫小贩进入工地卖点心。
三级人力资源考试简答题及答案
三级人力资源管理师考试 《专业能力》简答题及答案 1.简述情景模拟法的分类及特点 答：（1）情景模拟法的分类根据情景模拟测试内容的不同，可以分为语言表达能力测试，组织能力测试，事务处理能力测试等。其中，语言表达能力测试重于考察语言表达能力，包括演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试等；组织能力测试重于考察沟通能力，如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等；事务处理能力测试重于开叉失误处理能力，如公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试等。这些数字也是现代管理人员必备的能力要求。 （2）特点：将测试者放入一个模拟的真实环境当中，让应聘者解决某方面的一个“现实” 问题或达成一个“现实”目标，因而容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等，比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。但是，由于这种测试方法复杂，且费时耗资，因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多。 2.面试时应该注意哪些问题？ 答：（1）尽量避免提出引导性问题。不要问带有提问者个人倾向的问题，例如以“你一定… 或“你没…开头的问题。不要让应聘者了解你的倾向、观点和想法，以免出现应聘者为迎合你而掩盖它真实的想法。（2）有意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。（3）面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职 动机，这是一件比较困难的事，因为一些应聘者往往把自己的真实动机隐藏起来，但我们可以对他的离职原因、求之目的、个人发展、对应聘岗位的期望等方面加以考察，再与其他的问题联系起来加以综合判断。如果应聘者属于高职低就、高薪低求，离职原因讲述不清或频繁离职，则应引起注意。在这方面，一定要注意通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，而不要轻信应聘者的自己说法。（4 ）所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并及时做好记录。并且，不要轻易打断应聘者的讲话，对方回答完一个问题，在提问下一个问题。（5）在面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为，如脸部表情、眼神、姿势、讲话的声调、语调、举止，从中可以看出对方是否诚实，是否具有自信心等情
企业战略管理-期末考试参考复习题-题目
二、单选题 1．以下哪项不包括在对经济环境的分析中？ D A．利率。 B．贸易赤字和盈余。 C．其他国家经济的健康情况。 D．就业人口的种族划分。 2．环境中的法律政策因素表现在： C A．社会中不同种族群体的政治取向。 B．社会中不同政治团体的技术价值观。 C．公司和其他组织与政府之间相互影响的结果。 D．对企业和其他组织对政府的态度的研究。 3．总体环境中社会文化方面主要关注的是： B A．社会的经济条件。 B．社会的态度和价值。 C．公司开展业务所处的社会的政治条件。 D．社会的技术条件。 4．在研究总体环境中哪方面的因素时需要对社会态度和价值进行分析？ A A．社会文化因素。 B．全球因素。 C．人口因素。 D．经济因素。 5．环境分析中技术方面的因素包括： A A．创造新知识，并将新知识转化为新的产出的机构和活动。 B．在一个特定的公司中，关于什么时候机械设备需要被重置的决定。 C．公司为了获得竞争优势而产生的对新技术的需要。 D．公司的技术在什么地方能够支持公司去控制这个市场。 6．理解新技术如何能够去开发新产品、新流程或新材料是对总体环境中哪个方面分析的结果？ C A．经济。 B 政治法律。 C．技术。 D．全球环境。 7 所谓行业，可以被定义为： D A．生产同类产品的企业组成的群体。 B．生产的产品通过相同的分销渠道进行销售的公司群体。
C．具有相同的由7位数字组成的标准行业代码的公司群体。 D．生产的产品具有很强的可替代性的公司所组成的群体。 8．以下哪项不是行业进入壁垒？ D A．预期的竞争者的报复。 B 规模经济。 C．品牌忠诚度。 D．供应商的讨价还价能力。 9．在什么情况下。新进入者的威胁会增加？ C A．进入分销渠道很困难。 B．行业的规模经济性很高。 C．行业中企业产品差异化很低。 D．行业对资本的需求很大。 10．产品差异化是指： C A．产品的购买者争取低价购买的能力。 B．行业内现有公司对新进入者的反应。 C．顾客相信现有的产品是独特的。 D．产品生产得越多，单位产品会变得越便宜这一事实。 11．转换成本是指： D A．当新的技术出现时，生产者更新设备的配置所花的成本。 B 改变公司的战略群组所需的成本。 C．当对一个不同的顾客进行销售时，供应商发生的一次性成本。 D 当从一个不同的供应商处购买时，顾客发生的一次性成本。12．在什么情况下供应商有很强的讨价还价能力？ C A 有很好的替代品。 B 它们出售的日常用品。 C．它们有能力进行前向整合。 D．它们处于被分割得很厉害的行业。 13．在以下哪个条件下，购买者群体没有很强的讨价还价能力？ B A．当他们采购一个行业的大部分产品时。 B．当存在很高的转换成本时。 C．当供应商出售的是日用品时。 D．当他们有能力进行后向整合时。 14．在什么情况下购买者拥有强的讨价还价能力？ C A．不存在后向整合的威胁。 B．他们不是供应商产品的重要采购者。
现代企业管理考试试题库及答案
第一章企业与企业组织 一、名词解释： （中）1企业 （易）2、管理幅度 （中）3、法人 、单项选择 （易）1管理幅度与管理层次之间的关系是（ ）。 A 正比例关系 B 无比例关系 C 结构比例关系 D 反比例关系 （中） 2、根据《公司法》规定：有限责任公司注册资本的最低限额为人民币（ ） B 10 万元 C 500万元 D 30 万元 （中）3、合伙企业是属于（）. A 自然人企业 B 法人企业 C 公司企业 D 企业集团 （中）4、在企业组织结构的设计上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）戈y 分的横向领导系 统，这种组织结构属于（ ） A 直线制组织结构 B 矩阵制组织结构 C 事业部制组织结构 D 直线职能制组织结构 （易）5、最基本的，又是比较简单的结构形式是 （） A 直线型组织结构 B 职能型组织结构 C 直线参谋型组织结构 D 矩阵型组织结构 （难）6、管理幅度是指主管人员 （） A 直接而有效地指挥和管理下级部门的数量 B 直接而有效地指挥和管理下属的数量 C 指挥和管理的全部下属的数量 D 职责与权力的范围 （中） 7、根据《公司法》规定：一人有限责任公司注册资本的最低限额为人民币（ B 10 万元 C 500万元 D 30 万元 （中）&根据《公司法》规定：股份有限公司注册资本的最低限额为人民币（ ）。 A 3万元 B 10 万元 C 500万元 D 30 万元 三、 判断题： （中）1、管理幅度较小，而管理层次较多，则会形成高层结构的组织，反之，则会形成扁平结构的组织。 （易）2、在组织成员一定的条件下，管理层次和管理幅度的关系是反比关系。（ ） （中）3、个体企业和合伙制企业具有法人资格。（ ） 四、 简答题 （易）1、企业是由哪些基本要素构成的？ （易）2、企业组织结构的基本类型主要有哪些？ （易） 3、部门划分的原则有哪些？ 第一章企业与企业组织答案 一、名词解释： 期末试题库 A 3万元 A 3万元
人力资源三级重点整理完整版考试必备
人力资源三级重点整理 第一章人力资源规划 1.人力资源规划的内涵： 广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一. 狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 长期规划（5年以上）中期规划（1年到5年）短期规划（少于1年） 2.人力资源规划的内容 1）战略规划：对大政方针、政策和策略的规定，是人力资源具体计划的核心，关键性规划。 2）组织规划：是对企业整体框架的设计（组织信息，组织结构，组织设计，组织机构，组织调查，诊断，评价）3）制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证。 4）人员规划：对企业人员总量，构成，流动的整体规划（现状分析，企业定员，人员需求与供给预测，供需平衡）5）费用规划：企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划（预算，核算，审算，结算，费用控制） 3.工作岗位分析的概念： 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 4．工作岗位分析的内容（名称，工作条件，地点，范围，对象，资料） 1）科学界定时间，空间范围。系统分析岗位内在活动的内容。逐一比较岗位之间的联系和制约方式等因素。2）明确岗位对员工的素质要求：如知识水平，工作经验，道德标准，心里素质，身体状况等方面的资格和条件。3）以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书，岗位规范等人事文件。 5.工作岗位分析的作用 1）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2）为员工的考评、晋升提供了依据 3）是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 4）是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提 5）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬只制度的重要步骤 6.工作岗位分析信息的主要来源 1）书面资料（现职人员的资料记录和岗位责任说明） 2）任职者的报告（访谈、工作日志） 3）同事的报告（上级、下属）4）直接观察下属，顾客，用户 7.岗位规范的概念 岗位规范也称劳动规范，岗位规则，岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 8.岗位规范的主要内容 1）岗位劳动规则（时间，组织，岗位，协作，行为） 2）定员定额标准（编制定员标准，各类岗位人员标准，时间定额， 产量定额，双重定额标准） 3）岗位培训规范（对本岗位员工 的职业技能培训与开发所作的具 体规定） 4）岗位员工规范（任职资格，知 识水平，工作经验，文化程度， 专业技能，心理素质，胜任能力 等做统一规定） 9.岗位规范的结构模式（格式） 1）管理岗位知识能力规范（职责， 知识，能力，经历） 2）管理岗位培训规范 ○1指导性培训计划：总体性规 划（培训目的、对象、时间、项 目、课程的设置与课时分配、培 训方式、考核方式） ○2参考性培训大纲和推荐教 材：大纲要明确教学目的，内容， 要求，教学方式，方法，推荐教 材讲求针对和实用 ○3生产岗位技术业务能力规 范：传统的国有企业使用的统一 劳动规应知范。（应知，应会，工 作实例） ○4生产岗位操作规范（岗位的 职责和主要任务、岗位各项任务 的数量和质量要求，以及完成期 限、完成各项任务的程序和操作 方法、与相关岗位的协调配合程 度、其他种类的岗位规范如管理 岗位考核，生产岗位考核） 10．工作说明书的概念 工作说明书是组织对各类岗位的 性质和特征、工作任务、职责权 限、岗位关系、劳动条件和环境、 以及本岗位人员任职的资格条件 等事项所作的统一规定。 11.工作说明书的内容 基本资料，岗位职责，监督与岗 位关系，工作内容和要求，工作 权限，劳动条件和环境，工作时 间，资历，身体条件，心理品质 要求，专业知识和技能，绩效考 评。 12.工作岗位分析的程序 一．准备阶段 1）根据工作岗位分析的总目标、 总任务，对企业各类岗位的现状 进行初步了解，掌握各种基本数 据和资料。2）设计岗位调查方 案。明确调查目的，确定调查对 象和单位，确定调查项目，确定 调查表格和填表说明，确定调查 的时间、地点、方法。3)做要员 工思想工作，使有关员工对岗位 分析有良好的心理准备。 4）根据工作岗位分析的任务、程 序、分解成若干工作单元和环节， 以便逐项完成。5）组织有关人 员，学习并掌握调查内容，熟悉 具体的实施步骤和调查方法。 二、调查阶段三、总结阶段 13.起草和修改工作说明书的具 体步骤 1）系统全面的岗位调查，起草工 作说明初稿 2）分析专家（各部门经理，主管 及相关管理人员）分别召开有关 工作说明的专题研讨会，对工作 说明书进行订正，修改提出具体 意见 14.工作岗位设计的基本原则 明确任务目标的原则，合理 分工协作的原则，责权利相对应 的原则 15.设置岗位时应考虑并处理好 的 1.根据企业发展的总体发展战略 的要求 2.在组织结构模式和组织机构设 置科学合理的前提下，所有岗位 工作责任和目标是否具体、明 确？是否足以保证组织的总任务 和总目标的实现 3.岗位设置的总数目是否符合最 低数量的要求 4.站在组织总体系统的高度上俯 视每个岗位，观察各个岗位之间 的关系是否协调是否发货积极作 用5.对每个岗位进行剖析，是否 体现了科学化，合理化，系统化 16.改进岗位设计的基本内容 工作扩大化：横向扩大化， 纵向扩大化，增加任务扩大岗位 任务结构，是完成任务的内容， 形式，手段发生变更工作丰富 化：充实工作内容，增加岗位技 术和技能含量。考虑5个方面 的内容： 1)任务的多样化实现一专多 能2）明确任务意义3）任务的整 体性4）赋予必要的自主权5）注 重信息的沟通与反馈 岗位工作的满负荷：每个岗 位的工作量应该饱满，有限的劳 动时间应当得到充分利用。这是 进行岗位设计的一项最基本的原 则和要求。岗位的工时制度：对 企业它影响工时利用的状况，劳 动生产率，整体经济效益，对员 工体现以人为本，科学合理地安 排员工的工作轮班和作业时 间。劳动环境的优化： 物质因素：1）工作地的组织 2）照明与色彩3）设备、仪表的 操纵器的配置 自然因素：空气，温度，湿 度，噪声，厂区绿化（生理，心 理，人体工程，工效，环境学等 知识） 17.改进工作岗位设计的意义 1）企业劳动分工与写作的需要 2）企业不断提高生产效率，增加 产出的需要3）劳动者在安全， 健康，舒适的条件下从事劳动活 动在生理上，心理上的需要 工作岗位分析的中心任务是要为 企业的人力资源管理提供依据， 实现“位得其人，人尽其才，适 才适所，人事相宜” 18.工作岗位设计的基本方法 1）传统的方法研究技术（实证方 法）检测和消除岗位员工费时费 力的操作，克服停工，等待工时 浪费的现象，有效促进岗位工作 的满负荷。 步骤：1）选择研究对象2）直接 观察方法记录全部事实3）分析 观察事物的事实4）通过分析， 研究实用经济有效的新方法5） 贯彻新方法 方法研究具体应用的技术： 1)程序分析：将人力物力耗费降 到最低限度，以提高岗位工作的 综合的方法 作业程序图：能全面显示出在 生产过程中原料投入，检验及全 部作业的顺序。 作用：○1为剔除、合并、简化、 重排操作程序提供依据○2可用 于核算半成品、在制品的单位成 本○3为原材料、配件、半成品 的购进，供应，保管提供了依据 ○4可为岗位劳动定额标准的制 定提供依据流程图：更详细， 常被用于分析研究某种产品，某 一零部件或一项工作任务的加工 制作过程。单柱型、多栏型线 图：充分揭示了产品的实际制作 过程，能清晰显示出物料流动的 轨迹人-机程序图 多作业程序图：研究多个岗位 分工与写作关系 操作人程序图：适用于工作地 固定，操作重复性强，加工批量 大的工作程序，不受工作地点变 更的影响，随时 采用，简便可靠，可用于测时写 实，制定时间定额标准，促进手 工操作合理化，制定作业指导书 提供依据。 2）动作研究：动作经济原理：1） 人体的利用2)工作地布置和工 作条件的改善3）有关工具和设 备的设计现代工效学的方法：人 -机-环境 其他可以借鉴的方法：最具现实 意义的是工业工程所阐明的基本 理论和基本方法IE的功能的具 体功能表现为规划，设计，评价， 创新 19.企业定员的基本概念在一定 的生产技术组织条件下，为保证 企业生产经营活动正常进行，按 一定素质要求，对企业配备各类 人员所预先规定的限额。 企业制定用人标准要加强企业定 编，定岗，定员，定额工作，促 进企业劳动组织的科学化。人员 编制按照社会实体单位的性质和 特点可分为：行政编制，企业编 制，军事编制 劳动定员与劳动定额的区别：内 涵相同（数量质量界限）计量单 位不同（只有量的差别）实施和 应用范围不同 企业定员制定方法：1）按劳动效 率定员2）按设备定员3）按岗位 定员–与劳动定额有直接联系 4）按比例定5）按组织机构 ----制定劳动定额的基本方法 20.企业定员管理的作用： 1）合理的劳动定员是企业用人的 科学标准2）合理的劳动定员是 企业人力资源计划的基础 3）科学合理的定员是企业内部各 类员工调配的主要依据4）先进 合理的劳动定员有利于提高员工 队伍的素质。 21企业定员的原则 1)定员必须以企业生产经营目 标位依据2)定员必须以精简，高 效，节约为目标3)各类人员比例 关系要协调4)要做到人尽其才， 人事相宜 5)要创造一个贯彻执行定员标 准的良好环境6)定员标准适时 修订 计算看手写稿 22.零基定员法：确定二、三线人 员定员人数。 改变了按比例定员的传统方法， 以岗位劳动量为依据，一切从零 点开始，按工作负荷量和岗位负 荷标准决定岗位设置。对工作量 不饱和的岗位实行并岗或者由于 一人兼职兼岗，使定员水平趋于 合理。 23.劳动定员标准作为劳动定额 标准体系的重要组成部分，属于 劳动定额工作标准，即人力消耗， 占用为对象制定的标准。 具有劳动定额标准的“科学 性，技术性，先进性，可行性， 法定性，统一性”等特征。 24.企业定员标准的分级：国家， 行业，地方，企业定员标准 25.企业定员标准的分类： 1）按定员标准的综合程度：单项 （详细）综合（概略） 2）按定员标准的具体形式：效率， 设备，岗位，比例，职责分工定 员标准 26.企业定员标准的内容 企业定员标准根据生产规模，加 工方法，工艺流程，设备类型和 性能，岗位工作内容，职责范围 等生产技术，劳动组织条件，明 确规定出各类人员的数量和比 例，并提出各个工序，设备或工 作岗位具体的用人标准。 行业定员标准还应对不同类型企 业的机构设置，管理层次，轮休 轮班组织形式，作业率，出勤率， 以及设备开动率等提出原则性要 求。 27.编制定员标准的原则（确保先 进性，技术性，科学性，可行性） 1）定员标准水平要科学，先进， 合理2）依据要科学3）方法要先 进4）计算要统一5）形式要简化 6）内容要协调 28.定员标准的编写依据：法规， 条例，规定，实施细则 29.定员标准的总体编排 1
蓝海林-企业战略管理-期末复习提纲
企业战略管理复习提纲 单选（2’*5），多选题（3’*5），简答题（10’*3），论述题（20’*1），材料题（25’*1） 第一章战略管理导论 ?战略：就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而做出的一系列重大、长期和根本性的决策和行动 ?战略的特点（5P理论）： 战略是一种计划（Plan）（计划学派） 战略是一种模式（Pattern）（学习学派） 战略是一种定位（Position）（定位学派） 战略是一种愿景/期望（Perspective）（企业家学派） 战略是一种计谋（Ploy）（权力学派） ?战略管理：“企业战略管理是依据企业内外环境变化制定战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程”。 企业战略管理过程模型 ?有效的战略: 两个目的——发现现有优势→←创造未来优势 ?有效的战略管理：坚定的承诺，科学的决策，迅速的行动 ?竞争优势（competitive advantage）：是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造更多的超额利润或获取高于所在行业平均盈利水平的资源和能力。 ?利益相关者：能够影响企业的愿景和宗旨，同时也受企业战略产出的影响，并对企业经营绩效拥有主张权的个人或群体。 资本市场利益相关者、产品市场利益相关者、组织利益相关者 利益相关者关系可以成为竞争优势的来源
战略思维模式：产业组织模式（I/O ） 战略思维模式：资源基础模式（RBV ） 外部环境·总体环境·行业环境·竞争环境 有吸引力的行业 ·该行业的结构特点预示着它能带来超额利润 战略设计 ·选择在某一特定行业中可获取超额利润的战略 资产和技能 ·实施所选战略所需的资产或技能 战略实施 ·选择战略行动以有效实施所选战略 超额利润 ·赚取超额利润 1. 研究外部环境，尤其是行业环境 2. 选择超额利润潜力巨大的市场 3. 找出此行业赚取超额利润所需的战略 4. 发展或购买实施战略所需的资产和技能 5. 利用公司优势（发展或购买的资产和技能）实施战略 资源 ·企业生产过程的投入 能力 ·将众多资源结合起来运用以完成一项任务或活动的能力 竞争优势 ·企业在经营表现上超越竞争对手的能力 有吸引力的行业 ·利用公司资源和能力能够发掘出机会的行业 战略设计和实施 ·采取能够获取超额利润的战略行动 超额利润 ·赚取超额利润 1. 找出公司资源，研究其对于竞争者而言的优势与劣势 2. 确定公司的能力，以及这种能力可以让公司做些什么以战胜竞争对手 3. 确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势 4. 定位于有吸引力的行业 5. 选择能使公司最大限度利用其资源和能力来发掘外部环境机会的战略 第二章 外部环境分析 2.1 外部环境的构成 外部环境分析的步骤和目的 2.2 宏观环境分析：PEST 模型（详细看PPT ）
合肥工业大学现代企业管理考试试题答案优选稿
合肥工业大学现代企业管理考试试题答案 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
@1.梅奥在霍桑厂搞了哪几个试验？ 三项：照明、访谈和绕线圈试验。 试验结果：（1）工作环境对工作效率的影响不明显（2）工人在没有监工的环境下心情舒畅，配合默契（3）工人中一般都有非正式领袖，他对工人的工作效率影响很大 @2.X理论和Y理论是谁提出的内容是什么 麦格雷戈提出了两种人的本性假设以及相应的管理方式——“X理论和Y 理论”。 （1）X理论对人性的假设为：多数人生来懒惰，不愿意负责任，只有少数人勤奋，有责任心；多数人工作是为了追求物质利益满足，企业主为获得最大利润，工人为追求最高报酬；个人目标与组织目标是相矛盾的。大多数人具有上述特点，只能是被管理者，只有少数人能克制自己，成为管理者。 （2）Y理论对人性的假设是“自动人”，或称为“自我实现人”。认为：人天生勤奋，每个成熟的人除有物质和一般社会需求外，还有一种要充分运用自己才华，发挥潜能做出成就的愿望；人只有在实现了自己这种愿望时才会感到最大的满足；人在追求自我实现的过程中，会表现得主动、有自制力和有创造性。 @3.什么叫柔性管理有哪些特征有什么新发展 （1）“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。“刚性管理”以“规章制度为中心”，用制度约束管理员工。而“柔性管理”则“以人为中心”，对员工进行人格化管理。
（2）特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。 （3）发展：随着批量生产时代正逐渐被适应市场动态变化的生产所替换，一个制造自动化系统的生存能力和竞争能力在很大程度上取决于它是否能在很短的开发周期内，生产出较低成本、较高质量的不同品种产品的能力。柔性已占有相当重要的位置。 @4.什么叫管理幅度受哪些因素影响如何进行管理幅度有效性分析 （1）管理幅度是指一个管理者能够直接有效指挥和监督下属的数目。（2）影响因素：C=N（2N-1+（N-1））。 C——上下级之间存在的关系数；N——一个上级所管辖的下属人数。①管理者及其所管理下属的工作能力②管理者及其下属的工作内容性质 ③管理者的工作条件和工作环境 （3）判断管理幅度有效性的准则：当主管人员增加一个下属所引起的主管人员的业务工作的减少量，应大于由此而引起其管理协调工作的增加量。 5.什么叫目标管理此方法为何有助于计划实施 (1)目标管理（Management By Objectives, 简称MBO），是指以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。 （2）
新工人入场三级安全教育表(含教育)
新工人入场三级安全教育登记表 AQ2.5.2 工程名称：施工单位： 填表说明： 1.应建立健全定期的安全生产教育培训制度。 2.新工人入场必须填写登记表个人部分的内容。 3.进行公司、项目部、班组每级安全教育后，经教育人和受教育人分别签名。
公司（第一级）安全教育记录 注明：1.对新进工人或调换工种的工人必须按规定进行安全教育和技术培训，经考核合格，方准上岗。三级安全教育是每个企业的新工人首次安全方面的基本教育，三级安全教育分为分公司或项目部、车间或工段、班组共三级。 2.一级教育：主要进行安全基本知识、法律、法规、标准规范的教育，授课人必须编写教学大纲或依据培训教材进行。 3.教育内容只写提纲，内容附后。 4.一级教育不少于15小时。 5.此表一式两份，公司或项目部、资料存档各一份。
工程项目部（第二级）安全教育记录 注明：1.对新进工人或调换工种的工人必须按规定进行安全教育和技术培训，经考核合格，方准上岗。三级安全教育是每个企业的新工人首次安全方面的基本教育，三级安全教育分为分公司或项目部、车间或工段、班组共三级。 2.二级教育：主要进行现场规章制度、作业环境、遵章守纪教育。 3.教育内容只写提纲，内容附后。 4.二级教育不少于15小时。 5.此表一式三份，公司或项目部和车间或是工段、项目资料存档各一份。
班组（第三级）安全教育记录 注明：1.对新进工人或调换工种的工人必须按规定进行安全教育和技术培训，经考核合格，方准上岗。三级安全教育是每个企业的新工人首次安全方面的基本教育，三级安全教育分为分公司或项目部、车间或工段、班组共三级。 2.三级教育：主要进行本工种安全技术操作规程、作业环境、遵章守纪及本班过去事故案例教育 3.教育内容只写提纲，内容附后。 4.二级教育不少于20小时。 5.此表一式三份，公司或项目部、班组、项目资料存档各一份。