关于HRBP工具箱“六个盒子”的介绍和应用
六个盒子
一、六个盒子的简洁介绍 Q、六个盒子是什么鬼？ 六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。 六个维度分别是“使命／目标、结构／组织、关系／流程、奖励／激励、支持／工具、管理／领导”。 Q、六个盒子核心作用是什么？ 用HR小伙伴的话来说“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。”
因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。 Q、六个盒子具体怎么用？ 可以作为几种工具： 1、盘点工具：能够就组织现状进行盘点。 2、诊断工具：建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织， 3、沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。 4、平台工具：HR和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。 Q、六个盒子使用场景是什么？ 有三个主要场景： 1、新团队摸底：当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。 2、组织中调频：当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。 3、组织架构调整前：可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。 Q、六个盒子适用于那些人？ 业务Leader，期望对于组织有所发展的管理者，有责任感的领导者，和业务伙伴战斗在一起的HRBP们。 Q、HR怎么才能玩转六个盒子？
两个要点： 1、日常对话：平时跟业务leader或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。 2、专业讨论：与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。 Q、六个盒子到底讲的是什么？ 核心内容是： 1.使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命? 2.结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理? 3.奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻碍了任务的达成? 4.关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？ 5.支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？ 6.管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？ Q、六个盒子落地关键点是什么？ 三个关键点： 1、Who和谁用？关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即“INPUT”高质量的信息将对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。
6个盒子
6个盒子——组织诊断 一，业务诊断靠业务和HR共同推进 二，6个盒子 一）使命、战略、目标 使命——愿景 战略——三到五年的蓝图、里程碑 目标——一年左右切实可行的衡量指标 1，战略大图 1）是否有清晰的客户价值 2）是否清晰 3）是否让人兴奋 4）大家是否有Buy in 2，战略大图回到落地 1）战略路径是否清晰 2）核心抓手是什么——能够最体现战略的落地点核心点或是核心事件或活动例如阿云今年的：200个HC，搜索：移动搜索、云搜索 3）是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解 3，如何衡量 1）KPI是什么 4，拼大图 分享：1，这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。 2，抓手——从量变到质变 3，关于客户价值——1）客户是谁，细分客户市场2）客户需要解决的问题是什么3）什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果） 例如：运维的客户需求：系统的稳定/系统的灵活/成本 4，怎么判断客户价值已经清楚了？——看业务部门是否已近达成一致 客户的声音是被清晰的在内部传递的。阿云是技术驱动业务。 二）结构&组织 1，排兵布阵 分工&职责是否都清晰 1）模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战 2）如何看待跨界 2，核心关键部门Leader是否胜任？ 1）如何搭配 2）有什么好处和风险 3）能力有啥缺失？有没有发展计划？ 3，战略所需要的核心能力是否具备？ 4，扁平化是趋势、弹性、自我驱动
分享： 1，清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。 2，阿云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员可能要更多的进行内部流转。通过人才盘点的形式，了解组织的需求。 1，呼之即来，来之即战，战之及散——未来的方向。 三）关系&流程 1，部门和主体其他部门的关系 1）与集团相关业务块的关系 2）产品、工程、技术的关系 3）和客户部门、横向部门的关系 4）创新小组和本职业务的关系 2，关注官方的流程，更要关注民间的流程 3，边界模糊是常态 4，组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程制度，人际依赖越来越强。 分享： 1，阿云的特点：主观的意识不强，需要突破，但惯性上已经形成。原本希望大家主动的改变，但效率很低。有什么方法？ 答：信息更加透明和公开，同时也要依靠外力——如：轮岗。 根据业务的需求，把问题摆出来，让大家一起来讨论。阿云是共创、互助的心态。2，第三个盒子和第二个盒子的关联。某个人在排兵布阵中已经有了位置，在什么样的关系和流程下才能让他在整个组织中发挥出他所在组织中的作用。 四）酬劳&激励 1，奖励：由外而内激励：由内而外 1）什么是个体动力 2）是否了解和释放了个体的能量和潜力 3）对什么行为和结果予以奖励 4）对什么行为和结果给予鼓励 5）谁被奖励 6）谁奖励个体 7）奖励是公平和有序的吗？ 8）奖励个体还是团队 2，如何奖励和激励 物质、奖项、无意识的潜意识影响、办公环境，鼓励创新 分享：1，多长时间做一次激励，激励的范围（集体还是个人）， 五）支持&工具 1，是否有足够的资源去做？ 1）硬的：技术资源 2）软的：关系、连接 2，公开透明的协调程序
HRBP工具箱【六个盒子】
HRBP工具箱【六个盒子】 一、六个盒子的简洁介绍 六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。 六个维度分别是“使命/目标、结构/组织、关系/流程、奖励/激励、支持/工具、管理 /领导”。 用HR 小伙伴的话来说“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。” 因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。 可以作为几种工具 1、盘点工具能够就组织现状进行盘点。
2、诊断工具建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织， 3、沟通工具是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。 4、平台工具HR 和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。 有三个主要场景 1、新团队摸底当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。 2、组织中调频当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。 3、组织架构调整前可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。 业务Leader，期望对于组织有所发展的管理者，有责任感的领导者，和业务伙伴战斗在一起的HRBP 们。 两个要点 1、日常对话平时跟业务leader 或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。
2、专业讨论与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。 核心内容是 使命——组织是否有清晰的使命?员工是否理解并认同公司的使命? 结构——企业内部工作是如何被分配的?考虑到使命时，人力资源的分配是否合理? 奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻碍了任务的达成? 关系——公司各单元协调的方式是怎么样的?缺乏协调是否会引起矛盾? 支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的? 管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态?若失衡时要采取怎么样的行动及时修正?
六个盒子思维方式
六个盒子思维方式 六个盒子: 第一个盒子——使命目标:我们为谁创造了什么价值, 判断标准: 1、明确性:目标是否清晰和明确 2、一致性:组织中的每一个成员是否都认同并支持这个目标上下都是一张大图 第二个盒子——组织架构:我们是如何分工的, 判断标准: 我们为什么需要组织架构, 组织架构图是对业务实现路径的解决 我们彼此之间的互动方式是怎样的，即日常的组织方式我们的组织架构和日常的组织方式是否能成为一个整体支持目标去实现,,,,,,,,,,,,, 第三个盒子——关系流程:谁应该和谁在一起做什么, 我们客户在我们平台做生意的链路是怎么样的, 我们团队之间基于业务的关系是怎么样的,,,,,,,,,,,,,, 平时花费更多精力让我们去管理的关系流程是怎么样的, 判断标准: 我们在工作需要层面需要的彼此依赖程度 关系的质量(维护重要的关系) 冲突管理的方式(是否有建设性，一个没有经过冲突的团队是经不起风雨的，要建 立一些有益的冲突，帮助我们扫除盲点)
一个组织需要取得成功的5个过程:产出、决策、学习与控制、员工管理、冲突管 理 第一个维度: 部门与部门之间的关系 第二个维度: 个人与个人之间的关系 第三个维度: 个人与工作的匹配 第四个盒子——帮助机制(帮助机制是有活力的介质，使组织的各个部分成为一个 有机的整体):在我们的组织当中是否有足够的帮助机制, 解决如何让我们的主业务流运作的更高效,如何让我们工作其中的人体验更好,的 问题，必须有意识的审视和反思，因为会拖慢我们的主流工作四个范围: 1、信息传递(看获取信息的成本，信息面前是否人人平等) 管理层渴望一线的声音发生的场景 一线的同学渴望策略性的信息，明确的告知他们why，解决动力问题 2、控制体系(什么是刹车,什么是油门,) 3、计划机制(上下计划如何变为一致,) 4、反馈机制 判断标准: 1、我们的帮助机制建构的目的和我们现在实施的状况是否一致, 2、今天在运行中是否有反作用,
盒子模型案例
案例：如图所示： 代码： box3.html代码：
排列组合常见模型
排列组合常用模型 题型一 特殊优先问题 1.如果三位正整数如“abc ”满足,a b b c <>,则这样的三位数称为凸数(如120,352) 那么,所有的三位凸数的个数为 ( ) (A)240 (B)204 (C)729 (D)920 〖解〗A 2.由数字0,1,2,3,4,5组成的奇偶数字相间且无重复数字的六位数的个数是( ) A.72 B.60 C.48 D.12 〖解〗B 3.有5名同学被安排在周一至周五值日,已知同学甲只能值周一或周二,那么5名同学值日顺序的编排方案 共有 A.24种 B.48种 C.96种 D.120种 〖解〗B 4.某单位拟安排6位员工在今年6月14日至16日(端午节假期)值班,每天安排2人,每人值班1天 . 若6位员工中的甲不值14日,乙不值16日,则不同的安排方法共有 (A)30种 (B)36种 (C)42种 (D)48种 〖解〗C 5.由1、2、3、4、5组成没有重复数字且1、2都不与5相邻的五位数的个数是 (A )36 (B )32 (C )28 (D )24 6.解析:如果5在两端,则1、2有三个位置可选,排法为2×2 2 32A A =24种 如果5不在两端,则1、2只有两个位置可选,3×22 22A A =12种 共计12+24=36种 答案:A 7.用5,6,7,8,9组成没有重复数字的五位数,其中恰好有一个奇数夹在两个偶数之 间的五位数的个数为 (A)120 (B)72 (C)48 (D)36 〖解〗D 8.某高校从某系的10名优秀毕业生中选4人分别到西部四城市参加中国西部经济开发建设，其中甲同学不到银川，乙不到西宁，共有多少种不同派遣方案？ 解析：因为甲乙有限制条件，所以按照是否含有甲乙来分类，有以下四种情况： ①若甲乙都不参加，则有派遣方案4 8A 种；②若甲参加而乙不参加，先安排甲有3种方法，然后安排其余学生有38A 方法，所以共有383A ；③若乙参加而甲不参加同理也有3 83A 种；④若甲乙都参加，则先安排甲乙，有7种方法，然后再安排其余8人到另外两个城市有28A 种，共有2 87A 方法.所以共有不同的派遣 方法总数为4332 88883374088A A A A +++=种.
排列组合中的常见模型
排列组合的常见模型 一、基础知识： （一）处理排列组合问题的常用思路： 1、特殊优先：对于题目中有特殊要求的元素，在考虑步骤时优先安排，然后再去处理无要求的元素。 例如：用0,1,2,3,4组成无重复数字的五位数，共有多少种排法？ 解：五位数意味着首位不能是0，所以先处理首位，共有4种选择，而其余数位没有要求，只需将剩下的元素全排列即可，所以排法总数为 44496N A =?=种 2、寻找对立事件：如果一件事从正面入手，考虑的情况较多，则可以考虑该事的对立面，再用全部可能的总数减去对立面的个数即可。 例如：在10件产品中，有7件合格品，3件次品。从这10件产品中任意抽出3件，至少有一件次品的情况有多少种 解：如果从正面考虑，则“至少1件次品”包含1件，2件，3件次品的情况，需要进行分类讨论，但如果从对立面想，则只需用所有抽取情 况减去全是正品的情况即可，列式较为简单。3310 785N C C =-=（种） 3、先取再排（先分组再排列）：排列数m n A 是指从n 个元素中取出m 个元素，再将这m 个元素进行排列。但有时会出现所需排列的元素并非前一步选出的元素，所以此时就要将过程拆分成两个阶段，可先将所需元素取出，然后再进行排列。 例如：从4名男生和3名女生中选3人，分别从事3项不同的工作，若这3人中只有一名女生，则选派方案有多少种。
解：本题由于需要先确定人数的选取，再能进行分配（排列），所以将 方案分为两步，第一步：确定选哪些学生，共有2143C C 种可能，然后将 选出的三个人进行排列：33A 。所以共有21343 3108C C A =种方案 （二）排列组合的常见模型 1、捆绑法（整体法）：当题目中有“相邻元素”时，则可将相邻元素视为一个整体，与其他元素进行排列，然后再考虑相邻元素之间的顺序即可。 例如：5个人排队，其中甲乙相邻，共有多少种不同的排法 解：考虑第一步将甲乙视为一个整体，与其余3个元素排列，则共有4 4A 种位置，第二步考虑甲乙自身顺序，有22A 种位置，所以排法的总数为 424248N A A =?=种 2、插空法：当题目中有“不相邻元素”时，则可考虑用剩余元素“搭台”，不相邻元素进行“插空”，然后再进行各自的排序 注：（1）要注意在插空的过程中是否可以插在两边 （2）要从题目中判断是否需要各自排序 例如：有6名同学排队，其中甲乙不相邻，则共有多少种不同的排法 解：考虑剩下四名同学“搭台”，甲乙不相邻，则需要从5个空中选择2个插入进去，即有25C 种选择，然后四名同学排序，甲乙排序。所以 242542480N C A A =??=种 3、错位排列：排列好的n 个元素，经过一次再排序后，每个元素都不在原先的位置上，则称为这n 个元素的一个错位排列。例如对于,,,a b c d ，则,,,d c a b 是其中一个错位排列。3个元素的错位排列有2种，4个元素
IE6与W3C盒子模型
IE 6与W3C盒子模型 Written by 标点符 on 2010年06月17日 in CSS 盒子模型（Box Model）是CSS 的核心，简单的说Web 布局设计就是一堆盒子的排列与嵌套，掌握了盒子模型与它们的摆放控制，会发现再复杂的页面也不过如此，然而，任何美好的事物都有缺憾，盒子模型有两种不同的诠释，一种来自IE6，一种来自W3C 标准浏览器。 在内容区外面，依次围绕着 padding 区，border 区，margin 区，这一模型结构在所有主流浏览器都是一致的。通过盒子模型，我们可以为我们的内容设置边界，留白以及边距，盒子模型最典型的应用是这样：我们有一段内容，可以为这段内容设置一个边框，为了让内容不至于紧挨着边框，可以设置 padding ，为了让这个盒子不至于和别的盒子靠得太紧，可以设置 margin。 到目前为止，一切都很完美，直到当我们想为这个盒子设置一个尺寸的时候。IE6 和 W3C 标准浏览器对盒子模型有不同的解释，下图是两种类型的浏览器对盒子尺寸的不同解释示意图：
在现实世界中，我们描述一个物理盒子的时候，如果谈到尺寸，是不会只计算其盛放的物体的尺寸的，我们还会算上空隙与盒体本身。拿集装箱装箱为例，我们有 100 只花瓶，每只花瓶用1个纸盒包装，为了防止花瓶破碎，我们在花瓶周围塞上泡沫，这相当于 padding，纸盒的外围纸板相当于 border，在装集装箱的时候，为了防止纸盒之间相互碰撞，纸盒之间塞上稻草，这相当于 margin，很显然，我们向货运公司报告我们货物尺寸的时候，是要将整个纸盒的尺寸，连同纸盒之间需要塞稻草的空隙都告诉他们的，倘若只报告花瓶的尺寸，货运公司是没有办法装箱的。再举一个例子，假若我们有一面墙，要在上面挂10幅油画，油画是用相框裱糊的，相框的边框相当于 border，油画和边框之间的距离相当于 padding，相框之间的间隔相当于 margin，这个例子和 Web 布局设计已经很接近了，对任何人来说，使用 IE6 的盒子模型，将整个相框，包括油画当做一个整体更容易布局，当你知道了整个相框的尺寸后，不必再去考虑 padding, border, margin 这个因素的影响，每个相框就是一个整体，至于 padding, border 与 margin，这是浏览器自己事，不需要设计者去关心。