企业运营管理系统建设

企业运营管理系统建设

企业运营管理，作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系，它决定着一个企业的市场经营成果；从长远来看，能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。本文对企业运营模式进行简单介绍，推荐一些重要书籍，分析传统与现代模式，企业运营的企业文化关系

一、简介

不同的企业运营模式具有不同的赢利潜力和竞争优势，企业运营管理为企业所带来的竞争优势最终可以归结为能为顾客创造更多的价值。成功的企业运营模式与现存的运营模式相比在本质上是一种创造价值的更好的方法。我们提出创新企业运营模式，也就是要提升客户价值创造能力，延续企业的竞争优势，最终企业的持续发展。

今天，中国企业已经置身于全球经济一体化的大背景下，要想求生存谋发展，必须善于吸取经济变革的新因素，大力培育企业的核心竞争能力，才能在长时期内超过同行业平均水平投资回报率，为企业创造出可持续性的竞争优势，使企业能在竞争中保持长期主动性。一个企业的竞争优势就综合地体现在客户（Customer）、质量（Qulitity）、时间（Time）、成本（Cost）和服务（Service）等关键要素的指标体系上，这些反映了企业实际的市场竞争能力。固然，出色的技术可以是核心能力，雄厚的资金可以是核心能力，但它们都是核心竞争力的体现方式。如果没有一种很好的

管理运行方式和盈利模式将这些要素结合在一起，再出色的技术也会失败。而宏通博智国际咨询公司企业运营部的专家们具有专业和丰富的国内外企业运营经验，有效地协助企业完善运营管理模式，对企业运营管理领域的问题进行诊断，运用科学的方法，经过调查分析，找出运营管理中的主要问题，提出措施进行改进，进而提高经济效益。

二、重要书籍

《企业运营管理》是工商管理丛书中的一本核心著作，企业运营管理是企业管理体系中的重要组成部分。长期以来，在企业运营管理中，泰罗科学管理思想占了重要的“统治”地位，人们习惯将运营管理视作为企业内部“闲系统”的运作管理。这类管理是与指令纵向传递的推动式计划模式相适应的，动作管理的目标是实现企业计划的要求。因此，标准化程序高，计划性较强，规模经济效益比较显著的制作企业，成了科学管理时代人们研究企业运作管理的主要对象，学术理论也通常将企业运作管理称为企业生产管理。

本书在反思传统企业运营管理的基础上，提出对现代企业运营管理的新思考。全文由四篇，十一章构成。第一篇企业运营管理总论，全面系统地阐述了企业运营管理的形成、发展的必然规律，知识经济时代企业运营管理的特点，企业运营系统的构架，企业运营管理的目标体系等。第二篇企业系统的设计，以制造企业与服务企业的区别为研究的出发点，重点阐述了两类企业运营系统设计的差异。第三篇企业运营系统的规划，重点阐述以顾客需求为驱动源的前提下，企业计划如何实现充分利用能力和满足

顾客需求，提高服务质量的矛盾与统一。第四篇企业运营系统的控制，表明在现代企业中，无论是控制的理念、控制的组织形式、控制的方法都对传统的企业控制理论和实践提出了挑战，本篇力求以继承、寻求、探索的立意，对现代企业运营系统的控制问题进行较为全面的阐述。本书引用了大量的示例，案例和图片，有助于增强读者的视觉效果并提高对运营管理的感性认识。

三、传统与现代

传统管理体系与现代管理体系的差异源于两种管理思想体系的差异。在近代大工业产生之初而形成的管理思想，由于其面对的生产力水平不高，管理环境的复杂度展示不够充分，人们对管理本身的认识还不够完整和深入，因此其思想特征具有五方面的集中表现。

物本观念突出

偏重于对设备、厂房、物料等的管理，即使是人员也只把他当作一种静态的生产要素进行组织安排。

个体观念突出

个体观念突出即管理的对象总是针对某一孤立的对象，管理的着眼点总是某一单独事物，或是生产、或是销售、或是人事、或是物料等等。面对管理问题的处理大多是就事论事，就部门论部门，就环节论环节，通盘考虑不多。

简单观念突出

简单决策观念突即决策是直观的、经验的、线性思维的决策。

战术管理观念突出

战术管理观念突出，即管理问题的揭示、分析、管理措施的制定，管理方法的调整大都是针对企业内部的，或某一工作环节的、或眼前的状态变化而进行的。它属于一种狭隘时空中的技术行为。

定式观念突出

定式观念突出即管理行为的实施、选择基本上是依据经验判断一种管理方式或手段在某一范围内获得成效，很快就变成一种公认的“经典”作法，形成管理定式。

企业运营分析

企业运营个体分析

我们要了解我们企业员工的基本素质，我们团队中每个员工的工作心态，团队的员工素质，关注员工整体的个人修养、敬业态度包括是否愿付出、对企业忠诚度、是否有执行力或者对工作是否服从。

企业运营组织分析

企业运营组织分析主要是企业对员工的关注或态度，企业和员工沟通是否畅通，或者说老板对工作，对管理方面的专业度怎样，对员工是否真正的关心，本人认为，单位和员工，是一个平等的关系，当老板需要员工为企业付出，有敬业精神，有忠诚度等时，这不是你想员工这样就这样的，在一定程度上，企业首先要对员工真诚，真正关心，真正舍得，真正懂员工心。只有这样才能与第一点一样能配合，或形成真正企业文化，引导建立真正的文化。说得更白一点，在作为这项工作的执行者，要关注老板或领导的真正思想和思维维度，包括老板的爱好，性格，对事业，对工作的态度，对员工的态度，对管理的专业度及老板的修养，都得了解和剖析，其次，我们中高基层员工，特别是作为企业文化引导者，有什么的方法来”改造“我们老板和领导。这要一个过程，但这一步不能少，否则就成了企业劣根文化的延续者，员工背离的倡导者。

企业状况分析

1、工作是一个人一生中最好的礼物，企业是我们工作的载体，我们的企业在行业中，在社会中的角色怎样，首先是不是一个很好行业，或者是不是一个有发展的行业，或者是不是一个经济状况好的企业，能否给员工带来真正的利益和财富企业。

2、企业在发展中是否有一个明确的目标，有一个真正企业发展目标，企业规模目标，企业经营指标，企业社会责任目标。因为这是形成文化的纽带，是员工有凝聚力的纽带。

企业运营情况

1、企业内部的领导分工是否清楚，系统分工是否清楚，部门工作职责是否清楚，岗位员工工作岗位职责是否清楚。因为这是建立企业运营制度和运营流程的基础。

2、企业内部部门间的配合度，企业内部员工的协作性、企业领导团结度这也是企业运营的重要条件，以上这些因素能够对企业运营提供良好的环境和执行力氛围，也是保证企业内部工作效率提升重要因素。

3、企业诚信的服务态度也不可忽略，有的企业对客户很有诚信度，但对员工却做得不敢恭维；有的企业对员工很人情味，但对客户却连蒙带骗，不负责任。

4、企业良好的执行力是保证。

四、企业运营的企业文化关系

（1）企业文化对企业的长期经营效益有着重大作用。众信集团通过对众信集团机构企业近几年来的研究，发现具有重视所有具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些特征的公司（加盟创成咨询的企业）。

（2）企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。由于种种原因，经营业绩不佳的企业的企业文化，对企业财经管理存在着负面作用。最为重要的原因在于这些企业文化，对企业采用必要的新型经营策略，或经营战术的行为产生抵触。在当今日新月异的世界商海里，一成不变的企业文化，在未来10年中对企业财经管理，会有更大的负面作用，这一点在众信集团是可以预见的。

（3）对企业丰润的长期经济业绩，存在负面作用的企业文化并非罕见，这些企业文化容易孽延，即使在那些汇集了许多通情达理，知识程度高的人才的众信集团公司也是如此。那些鼓励不良经营行为，阻碍了企业进行合理经营策略转变的企业文化，容易在相当长的岁月里温暖怠慢地，不知不觉地产生，常常是当企业正处于获得较好经营业绩的时候。这种企业文化一旦存在，就极难改变。因为这些文化不易为人所察，同时还因为他们表现在对存在企业内权力结构的维护。当然，还有着许多其他原因。

（4）企业文化尽管不易改变，但他们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。这种转变错综复杂，需要时间，同时也需要与最杰出的企业经营管理能力不同的领导才能，这种领导才能必须具有明确现实的洞察力。

企业经营管理模式

三、 企业经营管理模式 1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 1.1管理模式 总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。 分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理 （1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 （2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 （3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。 （4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。 （5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。 （6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。 1.3经济管理 （1）预算管理 总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。 （2）审计控制

不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。 （3）提高财务人员综合素质 一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。 1.4效绩考核方式 为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。 （1）考核原则 战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。 （2）考核周期 企业绩效考核，实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度考核以公历计算，责任期考核期限为3年。 （3）考核方式 年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。 （4）考核关系 总公司对分公司进行考核，分公司对项目部进行考核。 （5）组织管理 公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案；审批子公司考核指标、考核标准及考核程序；负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实；负责本企业考核工作的监督、管理。 （6）考核目标 考核指标和权重的设置原则： 战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。

EOM企业运营管理系统

企业运营管理系统(EOM) 企业运营管理系统就是对整个企业从头到尾(端到端)的业务，从原料供应，到生产制造与产品分销，把工厂、供应链和业务连接在一起的实时管理系统。 二十世纪七十至八十年代，分布式控制系统(DCS)通过提高工厂的操作效率，带来了提升过程工业盈利能力的第一次浪潮。二十世纪九十年代，企业资源计划系统(ERP)掀起了第二次浪潮。如今，全球过程工业处于供应和制造能力提升的一个拐点。信息技术还能为过程工业再带来一次提升企业盈利能力的新浪潮吗?它将来自何方? 一、何为企业运营管理系统 过程工业的下一个价值浪潮就是利用信息技术提升企业运营管理(EOM)。企业运营管理系统就是对整个企业从头到尾(端到端)的业务，从原料供应，到生产制造与产品分销，把工厂、供应链和业务连接在一起的实时管理系统。也有人称之为“实时企业”，即能够随时监控和适应一切变化的企业，还有人称之为“智能企业”。 EOM是一个全企业范围的集成解决方案，它采用了最先进的IT技术，把过去分散开来的管理层(如ERP)、执行和最基层的系统(如DCS)与人员连接在一起，企业的员工登录到系统后，即可以看见自己所需要的被授权的生产经营资料与决策支持工具，确保全企业的每一个员工可以即时而正确地访问这些信息。它通过优化企业的工程、制造与供应链等核心业务流程，以及提高信息的可靠性和可视性，并横跨整个业务流程把用户连在一起，使其更加高

效地建造工厂流程，以及持续不断地根据千变万化的市场信息和生产运营状况的变化，做出更好、更准确的决策，从而更加高效地设计、管理和运营制造与供应链业务，充分发挥企业的潜能。 同时，EOM也是一种融合剂，通过它可以把企业的人员、流程和技术融为一体，使企业分分秒秒、时时刻刻、每日每天都能达到和保持高效。 二、EOM提升两大战略业务流程 目前，全球过程工业每年用于资产项目的投资达3000亿美元，另外还有2500亿美元用于资产管理与维护。因而，企业运营管理的核心就是要提升“工程资产”和“运营业务” 两大业务流程。 目前，大部分企业管理此价值链的方式，与20多年前并没有什么大的区别。许多企业仍仅专注于局部范围，缺乏对整个企业的了解和可视性，远未实现对整个业务流程从头到尾的优化。 AspenTech的EOM企业运营管理系统就是要打破这些各自为政的单元间的壁垒，通过一个“虚拟联系室”把人们连成一个网络，使他们优化整个企业的收益性，而不是部门的或局部的收益性。 AspenTech的EOM企业运营管理系统可协助客户企业提升“工程资产”和“运营业务”两大战略业务流程。工程资产就是横跨从经济规划和技术研发，到工艺设计与工程，详细设计，工厂和供应链资产的运营与维护，以及资产管理的全生命周期，通过建模、协同工程、设计的再用和最佳业务实践的共享等，实现资本利润率的最大化。运营业务则横跨整个价值链，从需求管理、采购/贸易，到生产调度、生产执行和产品分销，优化企业的营业利润。 构筑企业运营管理系统的基本要素，如模拟、优化、控制、信息管理和Internet等技术，已在过程工业得到广泛应用，促进了企业运营管理系统的实施。实施企业运营管理系统有着十分巨大的效益机会，对于整个过程工业来说，每年高达数千亿美元。优先采用企业运营管理系统的企业，将获得显著的竞争优势。 三、EOM与ERP的关系 企业运营管理(EOM)系统与企业资源计划(ERP)系统是不同的，但协同增效。ERP回答“已发生了什么?”，也即是关于“已发生事件的业务报告”，并基于过去的数据，管理现在，如生成历史报表和执行交易等。EOM则回答“未来该怎么做?”，即“为了实现企业利润的最大化，我们应该持续不断地决定如何做，然后执行这些决策”，并基于过去和现在，管理未来，如生成决策替代性方案和执行最佳的决策等。

6-民营企业经营管理模式研究

烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究 学生姓名： 入学时间：2008.9 专业名称：汽车技术服务与营销 班级：08汽车营销一班 指导教师： 职称：讲师 烟台汽车工程职业学院

二〇一一年五月 摘要 民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。 关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新

目录 0 引言 (1) 1.企业管理模式的概念 (2) 2.民营企业管理模式的演变 (3) 2.1初创阶段 (3) 2.2成长阶段 (3) 2.3 快速发展阶段 (4) 2.4 思考 (4) 3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6) 3.1 民营企业发展的优势 (6) 3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6) 3.2.1企业股权单一，企业管理家族化 (6) 3.2.2经营管理集权化 (7) 3.2.3决策机制不健全，缺少科学的决策机制 (7) 3.2.4激励机制不完善，管理倾向人治 (7) 3.2.5重视硬件建设，忽视企业文化的作用 (8) 3.2.6 组织制度缺失，造成效率低下 (8) 3.2.7注重眼前利益，缺乏长远的战略规划 (8) 3.2.8靠策划起家，缺乏核心竞争力 (9) 3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9) 4.我国民营企业家族式的管理模式 (10) 4.1 家族式经营 (10) 4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10) 4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10) 4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11) 4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11) 5.我国民营企业管理模式优化模型 (13) 5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)

大型连锁超市商业管理信息系统解决方案

大型连锁超市商业管理信息系统解决 方案 1

大型综合百货连锁超市解决方案 一．概述 前言,中国零售业信息化状况的三个层面的分布基本明朗:在高端企业,进销调存核心结构体系基本运作正常,面临的主要问题是数据的深挖掘和加工、财务业务系统的高度集成、根据企业的并购重组保证系统和数据的统一、稳定;在中端企业,分散营运向集中管理转变,进销调存核心结构系统正在由分散单店管理、销售核算向连锁管理、进价核算过渡;在低端企业,刚刚涉足、转向连锁零售业,对于信息化认识处于表面层次,业务流程和信息系统建设需要一段时间的探索、认识和渐进过程。而整个零售行业对信息化的认识已经逐渐趋向一致的认识:信息化是企业可持续发展、增强核心竞争力的必要手段。 百威3000XP商业POS软件——超市版是在认真研究众多客户需求的基础上,凭借智百威科技多年积累的、专注于零售行业应用的丰富经验、对客户需求的理解、对企业信息管理的认知及结合我们在帮助其它零售企业实施商业自动化的实战经验而开发的。本系统从企业运营及管理的实际情况出发,结合当前中国零售业业态 2

发展趋势,提供了一个大型连锁超市商业管理信息系统的全面技术解决方案。 二．业态分析 众所周知,西方零售业态总体来说经历了四次大的革命,即百货商店、连锁超市、购物中心和无店铺销售。这种业态的演进不是偶然的或无根据的,而是零售业适应社会经济和文化技术发展的产物。如百货商店的出现是适应西方工业革命大量生产大量销售和城市化进程的要求而产生的,连锁超市是适应商业降低成本、方便顾客的要求产生的,购物中心则是城市空洞化、居住郊区化的必然反映,而无店铺销售则是电子技术和信息技术在流通领域的延伸。应该说,零售业态的每次创新都更好地满足了消费者的利益和需求,更好地推动了工业生产的发展。 从零售业的发展史看,商业零售业态主要受到消费需求和工业生产两股力量的制约。在供给力量大于消费力量的卖方市场下,谁适应工业生产的要求,谁就能生存发展,此时的流通业只是”桥梁”和”渠道”作用。然而在买方市场下,特别是在今天人们的物质需求已获 得相对满足,供给日愈过剩的情况下,虽然”供给决定需求"仍具意义,但消费者已成为主宰市场的绝对力量,只有那些胜任消费需求的企业才有生命力。此时的零售业已不但仅是”桥梁"和”渠道",而是起着先导作用,即一方面开发需求,另一方面引导生产。谁能更好地发 3

[餐饮企业运营系统的特点]企业运营管理系统

[餐饮企业运营系统的特点]企业运营管理系统 餐饮企业运营系统核心思想是建立以流程为核心驱动力、按职能划分部门的餐饮企业组织，通过组织的有效运转建立起餐饮企业的全面运营机制。下面带你了解餐饮企业运营系统的特点。 餐饮企业运营系统为各个档次的餐饮企业提供了适合的运营模式，具有很高的灵活性，能结合不同企业的情况提出可行性建议并配合目前餐饮业者现行作业的需求，结合各成功企业的实战经验，提出具体规划方法与步骤，并制定出所遵循的工作规范及流程，以最有经济效率的方式，达到指导餐饮企业成功运营的目的。 餐饮企业运营系统在为餐饮企业提供规范化管理的基础上，针对不同经营方式提出不同的管理方式，并为各个餐饮企业形成自己的特色提出建议，从而使餐饮企业既规范化又特色化，既科学化又合理化。餐饮企业在运用该系统时需灵活使用，只有以“万变不离其宗”为核心才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。 面对日新月异的技术变革、突如其来的规则改变、瞬息万变的市场格局以及愈演愈烈的竞争压力，餐饮企业靠什么获得永续发展的动力?实践证明，学习、全面而持久的学习，是企业不断适应环境变化、保持竞争力的根本途径。

作为管理理念的一次革命，管理大师彼得·圣吉在其代表作《第五项修炼》中提出了“学习型组织”的概念。该理论认为：人具备自我超越的天性，强调通过个人修炼来激活组织的细胞;通过团队学习 将个人的力量凝聚为组织的力量;通过开放自由的深度交流来检视和 修炼组织的心智模式，谋求组织智慧的升华;描绘组织的共同愿景来 激发个人和组织神圣的使命感;以系统思考为方法论，探寻对问题系统、长远、深刻的解决之道。在这里，学习已不仅仅指单纯的吸纳知识、增进技艺，而在于改变个人的思维和行为方式，促进个人理解、交流、判断等全面素质的提升，并最终促进组织目标的实现。 餐饮企业运营系统是以流程为核心驱动力的现代企业组织结构。该模式一改过去那种以“管理、组织和控制”为信条的管理思想，取而代之的是以“愿景、价值观和心智模式”为理念的新思想。其目的在于依托个人和团队的知识，增强组织主动适应外部变化和自我发展的能力。一个企业只有当它成为学习型组织的时候，才能获得绵延不绝的发展动力，才能促使创新源源不断地出现，才能具备快速应变的能力，才能充分发挥员工知识资本的作用，也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者满意和社会满意的最终目标。 餐饮企业运营系统设计时应充分考虑模式的可操作性，它为餐 饮企业规范化管理提供了可应用、可操作的模本。餐饮企业运营系统的应用操作性表现在：

什么是商业运营模式

什么是商业运营模式 什么是商业运营模式 企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一 个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和 服务的系统进行设计、运行、评价和改进。过去，西方学者把与工 厂联系在一起的有形产品的生产称为经营方法。 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营 的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。 现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括 运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。 所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资 本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。 商业运营模式的概念 企业的经营模式，就是企业赚钱的方式——企业如何将自己所有的人力、物力、财力等资源有效组合，从而使得企业价值不断增长 以达到盈利的目的。简而言之就是经营的方法而也。 刚性企业经营模式是指传统的以生产为中心的经营模式。 根据市场需求的不断变化。还有以下四种经营模式：

(3)利基经营模式。作为中小企业，大多是市场补缺者。作为市 场补缺者，他们应精心服务于市场的某个细小部分，不与主要竞争 对手竞争，通过专门化经营来占据有利的市场位置。利基经营模式 是指通过对市场的细分，企业集中力量于某个特定的目标市场，或 严格针对一个细分市场，或重点经营一个产品和服务，创造出产品 和服务优势。通过选择一个特殊的利基市场，企业的战略更突出表 现为企业家对顾客和竞争对手的决策。与大企业相比，中小企业在 满足消费者多层次需求的方面最具竞争力。 在虚拟企业中，企业只掌握核心功能，也即把企业知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手里，而把其他低增值部门虚拟化。通过借助外力进行整合，其目的就是在竞争中最大效率地利用企业 经营模式的分类： 从企业在产业链的位置、业务范围、实现企业价值的方式三个维度对经营模式作了系统总结和分类。 从企业在产业链的位置角度,经营模式可分为8种:销售型、生产(代工)(纺锤型)型、设计型、销售+设计(哑铃型)型、生产+销售型、设计+生产型、设计+生产+销售(全方位)型和信息服务型; 从实现企业价值的方式角度可以分为成本领先模式、差别化模式、目标集聚模式以及独资和合资经营模式。 从企业所涉及的业务和产品范围可以分为单一化经营模式和多元化经营模式。 什么叫商业地产运营管理? 商业地产的管理运营与商业地产前期的策划、招商工作等同样重要。 最为重要的是商业定位,根据实际情况选择适当的运营管理模式。 商业地产运营管理的3种模式：委托运营、自行运营、合作运营 在未来，将出现专业且独立的商业管理公司，但目前这种委托第三方来运行的比较少，还不成熟，即独立商业管理公司的运营模式

零售企业运营管理系统平台建设方案详细

零售企业运营管理系统平台建设方案 目录

第一部分项目概述 (5) 1.1 项目建设背景 (5) 1.2 系统平台建设方案概述 (5) 第二部分方案规划 (6) 2.1 项目设计原则 (6) 2.2 总体设计 (7) 2.2.1 总体架构 (7) 2.2.2 业务架构 (8) 2.2 技术线路 (9) 2.2.1 面向对象的分析设计方法 (9) 2.2.2 多层结构 (9) 第三部分系统平台设计 (10) 3.1 主页面效果图预览 (10) 3.2 平台主要功能规划 (12) 3.2.1 电子商务平台系统 (12) 3.2.2 市场营销客户关系管理系统 (15) 3.2.3供应链管理系统 (16) 3.2.4 零售配送系统 (17) 3.2.5 运营管理系统 (18) 3.2.6 自动补货系统 (18) 第四部分系统功能概述 (19) 4.1 统一信息门户 (19) 4.2 资料管理平台 (19) 4.2.1 资讯管理 (19) 4.2.2 产品管理 (19) 4.2.3 消费者管理 (19) 4.2.4 收藏关注 (20) 4.2.5 交易管理 (20) 4.2.6 资金账户管理 (21)

4.3 网络推广平台 (21) 4.3.1 产品展示 (21) 4.3.2 广告发布 (22) 4.4 信息咨询平台 (23) 4.5 评论平台 (23) 4.6 业务交易平台 (23) 4.6.1 购买产品 (23) 4.6.2 支付结算 (24) 4.6.3 退货管理 (25) 4.7 系统后台管理 (25) 4.7.1 个人设置 (25) 4.7.2 用户及权限管理 (25) 4.7.3 日志及访问统计 (26) 4.7.4 数据备份及恢复 (26) 4.7.5 数据清理 (26) 第五部分项目报价表 (27) 第六部分系统安全预案 (28) 6.1 周密的安全策略和攻击防护体系 (28) 6.2 上传文件自动扫描 (29) 6.3 包过滤技术 (29) 6.4 特定容过滤 (29) 6.5 防SQL注入技术 (30) 6.6 用户管理和身份认证 (30) 第七部分项目实施方案 (30) 7.1 技术力量与人员 (30) 7.2 进度计划 (31) 7.3 验收标准 (32) 7.4 项目质量控制 (32) 7.5 培训计划 (34) 7.6 售后服务 (35)

企业运营模式-(51634)

..WORD完美格式 .. 一、运营模式概念 企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施 和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供 公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和 改进。过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的 生产称简单来说就是经营方法。 二、运营管理的对象 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一 个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的 生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换 过程得以实现的手段。 现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产 过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、 产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链” ，对其进行集成管理。 另外，有两个运营名词值得注意： 一是“首席运营官(COO)”。首席运营官(COO)的职责主要是负责公司的日常营运管理，辅助 CEO的工作。一般来讲，COO负责公司职能管理组织体系的建设，并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则 COO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展， 负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行 考核。

二是“资本运营” 。所谓资本运营，就是对公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。 从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。 三、运营模块（子系统） 一个公司的运营模式可细分为：战略运营模式、战术运 营模式、公司组织运营模式、人力资源运营模式、产品运营 模式、营销运营模式等。 把运营模式细分为若干模块（子系统）以利于管理和实 效评估。 当今大多数企业的内部运营模式具有相近的特点，不论 是国资还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结 构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发 展会有很大的帮助。 （一）主要结构 从结构上看大致可分为五个主要部分： 行政管理层面。 销售层面。 生产层面。 技术层面。 资金管理层面。 （二）基本职能 其基本职能体现为： 1、行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”，其主要职责为： （1）企业的规划、决策、管理、监督、考核。 （2）人员聘用与任免以及相关的人事管理。 （3）公关与企业形象推广、相关社会活动。

“4+1”经营管理系统

企业经营管理的倚天剑――“４+１”系统 ――――圣帝罗阑管理学院“4+1”系统落地纪实最近了解到圣帝罗阑管理学院推出了企业经营管理的“4+1”系统，对企业管理有很强的实效性。笔者认为很有必要和大家进行分享。 “4+1”企业经营管理系统即信念系统、授权系统、目标考核系统、门店标准化系统和商业模式。“4+1”系统是由圣帝罗阑管理学院院长兼圣帝罗阑公司常务副总孔宪君教授和他的团队总结研发，结合了2０余年的企业经营管理实践，将德鲁克管理思想、美国零售连锁的先进管理理念和传统文化完美地结合起来，找到了一条适合中国企业健康、快速发展的经营管理之道，“4+1”经营管理系统避免了管理学中的教条主义，更加注重实效性，将国际先进的管理理论本土化。“４+１”系统将企业使命、愿景、价值观的信念层次通过科学的战略定位、目标分解，形成了企业的授权系统，让企业发展触手可及；通过目标考核系统保障企业战略目标的有效达成；标准化系统将企业中复杂的管理简单化、工作流程化。 圣帝罗阑管理学院将“４+１”系统最早植入了圣帝罗阑郑州分公司，“４+１”系统便在中原腹地郑州开花结果，并呈现硕果累累之势，“４+１”系统与郑州团队撞出了炫丽火花，其经典案例希望对鞋服企业有所帮助。 信念系统(BVR)------ 天行健，君子以自强不息 信念系统是由信念、价值观、规条组成。侧重于员工心态的改善和团队建设，所谓信念是人们对某种思想坚信不移并身体力行。简而言之，你相信某种东西并天天念道就是信念，信念升华后就成了信仰。企业信念系统就是将共同使命、共同愿景和企业价值观植入员工脑袋里，体现在行动中。 圣帝罗阑郑州分公司是“４+１”系统最早的体验者，圣帝罗阑管理学院结合郑州分公司的实际情况，通过以往销售的历史数据分析，与其一同明确了郑州３年后的奋斗目标，即销售业绩突破１个亿。围绕目标层层分解，管理学院又通过导入早会、交心会、启动大会、例会和拓展活动等时效性很强的信念系统的支撑活动，更加巩固与推进了其业绩的提升。 团队通过早会激励，明确每天的目标和任务。“不抱怨、不找借口，保证完成任务”的工作作风，使郑州团队的价值观更加统一了，整个团队的精神面貌得到了很大改观。2011年9月26日，圣帝罗阑管理学院辅导老师与郑州三名员工去豫东某店支援，由于时属店庆，几天的营业非常繁忙，三个小姑娘在店铺内站了三天，有的两只脚都站肿了，但她们没有抱怨，没有喊累，坚持了下来，有付出就有收获，三天的店庆日营业额达到2.2万多元。 郑州团队信念系统的导入，使郑州团队后劲十足，圣帝罗阑品牌在郑州鞋城叫得更响了。

企业经营管理模式调研报告

企业经营管理模式调研 报告 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT

就企业经营模式及经营现状等问题，分别对柏巢公司、建安公司和辰旭公司进行了调研，并通过调研，初步掌握了企业的基本情况。现将调研掌握的情况归纳、分析和总结如下。 一、企业经营模式定位和评估 目前，国内企业的经营管理模式是集团通过控制方式进行经营和管理。其形式主要有资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型等管理模式。前三种管理模式已经比较成熟，国内外许多企业都建立了规范的运作形式，但对于集团公司的文化管理模式却鲜有报导。 新星宇集团公司采用的是资本控制和人事控制的方式。根据了解的情况，我们认为，建安企业处在制度管理的层面上，确切地说，处在硬管理，即投资控制、人事控制控制阶段。 依据行业特点和企业自身实际，两年来，经过不断摸索，新星宇建安版块初步形成了全面承包的经营管理模式。在这种模式下，形成了三种经营方式，即总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式、个体挂靠承包模式、联营和自营的经营模式。这三种经营模式是建安版块在市场机制引导下，根据本企业实际，扬长避短，深化改革，立足于产业结构调整和优化而发展起来的，值得鼓励发展壮大的经营方法和发展方向。 在吉林省的建筑市场上，建安企业属于专业化的中型建筑企业。实践证明，尽管还有很多需要完善和改进的地方，但这类企业的特点比综合类建筑业企业学习得更快，运作灵活方便，在建筑施工过程中，参与竞争更灵活并能获得较好经济效益的经营模式。从目前情况看，这三种经营模式，得到了经营者的普遍认可。 二、基本经营管理模式和现状 （一）基本经营模式 在经营模式上，建安版块采用了全面承包的经营管理模式的基本形式，简述如下。 第一，总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式

集团运营管理系统

集团运营管理解决方案 引言 在经济全球化和互联网时代，影响现代企业生存与发展的三种力量：顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(chang)，简称3C，也发生着深刻的变化。面对竞争激烈、瞬息万变的国内外市场，企业必须引进现代管理思想，提高市场反映速度，提高客户服务水平，加强企业信息化建设，以改革企业管理模式，提升企业的管理水平，以增强企业竞争力，从而改善企业旧的管理方式，使企业管理真正由经验管理进入到科学管理。 近几年来，随着资产重组、行业联合、跨行业兼并等企业扩张行为的实现，涌现出了众多的大企业集团。而如何发展企业集团、管理企业集团?如何从财务上为集团发展把好关?这是当前我们所面临的重大课题。成立集团采购、集团营销、集团结算中心，强化集团财务管理便是一种较为有效的措施，并在一些集团获得了成功经验，但同时也暴露出不少不容忽视、觅待解决的问题。 通过对集团公司经营管理重要问题的研究和分析，适应以“顾客、竞争、变化”为特征的外部环境，本着“以客户为中心”的思想，以全面提升集团企业市场应变能力和整体竞争能力为目的，在充分考虑管理现状和经营环境以及企业的未来发展趋势的基础上，吸收国际领先的企业经营管理理念，用信息技术和现代管理技术改造传统产业，为企业发展战略的实现，组织结构的改革及业务流程重组(BPR)，构建集团企业经营体

系，打造核心竞争力和企业信息化建设，全面提升人力资源管理水平，以使集团企业能有效降低运营成本、提高管理水平，增强市场竞争能力。 本集团运营管理平台针对集团运营通过管理平台，构建集团信息高速公路网，加强运营控制，协同工作，提高集团运营效率，为集团发展保驾护航。 第1部分背景 一、集团定义 以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织，在各自的职权，经营范围内从事经营管理活动，并承担相应的经营责任。按照统一的经营方针、或统一管理进行重大业务活动的经济实体，或者虽无产权控制与被控制关系，但在经济上有一定联系的企业群体。 二、集团特点 集团在结构形式上，表现为以大企业为核心、诸多企业为外围、多层次的组织结构；在联合的纽带上，表现为以经济技术或经营联系为基础、实行资产联合的高级的、深层的、相对稳定的企业联合组织；在联合体内部的管理体制上，表现为企业集团中各成员企业，既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，建立了集权与分权相结合的领导体制；在联合体的规模和经营方式上，表现为

运营模式

运营模式 分享 转载 复制地址 火星女骑士2011年03月30日16:35 阅读(3) 评论(0) 分类：个人日记 举报 字体：中▼小 中 大 运营的定义就是：对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称 运营模式：简单来说就是经营方法。为“production”或“manufacturing”,而将提供服务的活动称为“operations”。现在的趋势是将两者均称为“运营”。企业运营管理最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，必须对上述五大职能进行统筹管理，这种管理就是运营。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。另外，有两个运营名词值得注意：一是“首席运营官(coo)”，二是“资本运营”。首席运营官(coo)的职责主要是负责公司的日常营运管理，辅助ceo的工作。一般来讲，coo负责公司职能管理组织体系的建设，并代表ceo处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则coo还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助ceo制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。 企业运营模式 当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点，不论是国营还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发展

航空公司运行管理系统

航空公司运行管理系统（FOC）解决方案 1.方案简述 1.1 FOC的定义 FOC（Flight Operations Control）是一个对航空公司进行运行管理的系统，它囊括了公司运行所涉及到的各部门的职能，同时还应与公司进行机务、商务管理的系统建立接口，以及与机场和空管局等相关单位的生产系统建立接口。 1.2 FOC总体结构 目前，各航空公司FOC系统根据其特点会有所不同，但从总体上包括的内容基本上是一致的，下图描述了航空公司FOC系统的总体结构。 1.3 建设目标 航空公司通过FOC系统的建设，基本上可以实现运行管理的自动化、规范化和信息化，具体体现在： 1. 建立整个航空公司的数据仓库，对历年的航班时刻数据、飞机的性能数据、全球的导航数据、各航班的运营数据等等进行有效的管理。一方面可以为本系统所用，同时也可以为其它系统提供数据上的有力支持。 2. 对航班运行计划进行有效的管理，确保各部门是按照同一份航班计划来工作，避免产生工作脱节现象。 3. 有效及时地监控公司航班的执行情况，并根据实际情况（如天气、延误、旅客人数等）对航班进行合理有效地调整。 4. 根据各方面汇总的信息（如油量、机组、飞机、气象、NOTAM等）对飞机进行放行评估，保障飞机飞行的安全性。

5. 建立ACARS、SITA、AFTN等报文系统的接口，提高获取信息及发送信息的效率。 6. 制作计算机飞行计划，在最大程度上节约燃油成本，保障飞行安全。 7. 对本公司飞机的飞行进行全程监控，保障飞行安全。 8. 提供多种信息的网上查询手段，为旅客提供方便；同时也为相关人员的航前准备提供方便。 1.4 系统特点 安全性：通过对用户的有效管理，可有效防止非法用户登录和修改数据；通过应急系统的的设计，使主系统出现故障时仍能开展基本的工作。 可扩展性：完全按照IATA AHM和SSIM标准对系统数据结构进行设计，保证系统在今后的建设中可以基本不对目前系统进行修改；通过接口的方式，提供与其它系统的数据交换，可在必要的情况下对系统体系不做修改而增加数据的来源。 高效性：通过基于消息的数据传输，提高对关键数据的响应速度，并有效减轻系统的负荷。 数据完整性：通过对数据库备份方案的严谨设计，以保证在出现硬件故障的情况下，能够尽可能完整地恢复系统数据。 容错性：通过各种数据来源之间的相互备份关系，保证在部分数据源出现故障的情况下，系统仍然可以正常运行。 2. 适用对象 本方案主要针对航空公司的航务、机务、机组、配载、地面服务等调度部门。 通过本系统航务部门可以实时了解航班运行动态、地面保障情况、飞机状况、机组信息，制作航班飞行计划，从而实现航空公司航班运作的中心调度、控制和协调。 机务部门实时跟踪飞机状况，制订停场维修计划，保障公司航班运行的正常性和安全性。 机组部门安排机组执行航班计划，实时跟踪机组执行航班情况，并根据实际情况进行人员调整。 配载部门实现对航班的载重平衡。 地面服务部门实时了解航班动态及地面保障进展情况，从而保证地面服务工作的有序性、正常性，减少由于地面工作而引起的航班延误。 3. 功能概述

分公司管理运作模式

分公司管理运作模式 目录 一、组织机构及职能 二、各岗位职责 三、营业部工作流程及薪酬制度 四、市场部薪酬制度 五、行政人员奖励制度 六、培训制度及奖惩制度 七、办公用品管理制度 八、考勤管理制度

机构职能 根据公司的机构组织设置，现将主要的机构的职责分工予以明确化，力求责权分明，高效协调，以适应现阶段经营和发展的需要。 一、分公司总经办 1．负责安排分公司总经理日程 2．负责E-mail、传真、电话、特快专递的接收和发送。 3．负责骨干中层会议安排及记录。 4．协助总经理其他事务安排。 5．负责各部门间协调工作。 6．关注同行业，及时提供重要信息。 二、行政部 1．各部门办公室费用计划搜集、审核、报销，费用支出情况的审查。 2．办公用品采购、入库、入账及物品领用登记。 3．重要物品的保管（相关合同、相关证明、办公文柜备用钥匙的保管） 4．对外关系的协调以及内部各部门间的关系。 5．办公设备的维护、保养、车辆管理。 6．办公资料的打印、复印、登记、统计。

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2．监督：遵照会计法及财务会计制度，对企业各项经营活动的真实性、合法性进行监督。具体到原始凭证的 完整性和真实性，财务处理的合法性等。对企业良性发 展起促进作用。 3．财务管理：具体到企业内部的管理、针对企业具体状况，制定出合理发展战略，建立一整套控制制度，避 免盲目性。 三、人力资源部 1．人员招聘 2．档案管理 3．员工福利 4．考核 5．人事管理制度 6．培训 7．薪金核定 各岗位职责 总经理助理岗位职责 一、向上关系：直接对总经理负责，接受公司的统一考核。 二、平级关系：与经理室其他成员同级。 三、职务要求： 1．学历及专业要求

《新零售运营管理》课后习题答案

《新零售运营管理》 思考与训练习题答案 第1章 1．新零售模式与传统零售模式的区别主要表现在以下几个方面。 （1）在渠道布局上：在传统零售模式下，零售企业或者是在线下布局实体门店，或者是在线上开设网上店铺，其运营渠道单一化。而新零售打破了传统的线上线下的壁垒，实现了线上线下的融合。消费者不仅可以通过互联网在线上完成消费，也可以在线上下单后，到线下门店去体验商品和服务。同时，在新零售模式下，购物渠道更加多样化，消费者可以运用语音、VR/AR等技术购物。 （2）在消费场景上：在传统零售模式下，消费者在线下的消费场景通常是到店、拿货、付款、走人；消费者在网店的消费场景通常是浏览、下单、付款、收包裹。无论是线下门店，还是线上网店，消费场景都是比较简单的。而在新零售模式下，线上与线下实现了深度融合，消费场景多样化，包括线下门店购物场景、App购物场景、店中店触屏购物场景、VR购物场景、智能货架购物场景、网络直播购物场景等，消费者可以在线上浏览商品后到线下实体门店购买，也可以在线下实体门店体验商品后通过App购买，还可以在网络直播中直接点击链接来购买商品。 （3）在消费时间、空间上：在传统零售模式下，消费者只能在规定的时间、固定的场所够买商家存在的商品。而在新零售模式下，消费者可以在任何时间、任何地点，用任何方式购物。并且消费者可以选择到店自提、门店配送、快递配送、定期送等多种配送方式。 （4）在经营思维上：传统零售讲究以商品为中心，零售企业依托真实的线下实体场景来向消费者提供商品，最后通过差价来获得收益。而在新零售模式下，零售企业更加注重消费者，注重消费体验的营销，同时注重满足消费者的个性化需求。 （5）在消费者分析上：在传统零售模式之下，企业难以收集全面的消费者行为数据，无法准确地洞悉消费者的需求。而在新零售模式下，企业可以借助大数据、云计算等技术对消费者的行为进行分析，从中挖掘出消费者最精准的需求，此外，企业可以通过线上线下数据的深度融合，借助大数据分析结果及其他信息构建消费者画像，从而为消费者打造个性化、精准化、智能化三位一体的消费体验。 2．（1）技术升级，加速传统零售数字化升级：移动支付的发展打通了线上线下支付生态系统；大数据让企业实现对海量数据进行分布式数据挖掘，云计算技术为大数据应用提供了存储和计算环境；物联网帮助企业实现了人与物、物与物数据的交流和传输；人工智能创造新的消费模式，并提升了企业运作效率。 （2）消费升级：消费者的购买力提升；消费主体更加个性化。 （3）传统零售存在缺陷：传统零售不能更好地满足消费者的需求，同时，传统实体门店发展面临着商品同质化严重，流量不足的问题，纯电商模式的获客成本也在不断上升。 （4）利好政策相继出台：随着新零售概念的提出，相关支持政策陆续出台，为新零售发展提供了有利的生产环境。 3．略。 第2章 1．零售企业应该以消费者为中心塑造自身价值，可以从以下三个方面着手。

细说怎么实现企业高效经营管理

细说怎么实现企业高效经营管理 对于现代企业，特别是中小企业而言，实行全面预算管理已经成为不可或缺的管理模式。但目前，真正实行预算管理的企业并不多，很多企业在发展中要么不进行预算，要么只有预算编制而没有很好的执行机制，预算的编制和管理过程随意性很大，无法起到应有功效。企业如何玩转战略预算管理，实现规范高效运营？9 月21 日，由群象岛企业家俱乐部举办的第十一期群象汇在波尔多酒行郑东新区品鉴会所成功举行，来自不同行业的十位企业管理者，与河南牧鹤集团执行总裁袁文龙先生，就此话题展开了一场精彩的深度对话。 经营管理系统是指企业经营管理的各方面和整个过程，即把人员、设备、资金、材料、信息、时间等有限资源，合理地组织起来，最大地发挥它们的作用，以求达到某些经营性目标的企业系统。 现代企业经营管理系统是一个复杂的多目标的系统，既要致力于提高产品和服务质量，又要致力于提高资本运营质量，降低质量成本，提高质量效益，提高资本增值盈利等多重目标。正是由于企业目标的多元性及其核心问题是质量问题，所以企业的生产经营和资本运营活动从本质上看就是质量效益的经营活动。 企业有了良好的环境结构不等于企业经营就搞活了。可以说环境结构的变化只是为企业高效营运创造了前提和可能性,企业要真正地成为一个动态开放系统,还必须以良好的内部机体来作用于环境。现在企业内部体制存在许多弊病,经营管理系统不健全,指挥多中心,管理权限不集中,各部门配合不利,运行混乱,难以使企业形成一个拳头。 因此必须根据系统论原则建立一个完善的经营管理系统,使企业内部体制统一化、协调化、效率化。 凡事预则立，不预则废。对于现代企业，特别是中小企业而言，实行全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。但目前，真正实行预算管理的企业却并不多，很多企业仅仅停留在财务预算，生产、业务等方面的预算成为盲区。 现代企业在发展中要么不进行预算，要么只有预算编制，没有执行控制分析考核等整个管理过程，或者没有很好的执行机制，预算的编制和管理过程随意性很大，无法起到应有功效。对企业家而言，建立起包括组织、流程、方法、工具、数据等在内的预算管理体制，并正确有效运用这一重要管理模式，使企业高效规范运营成为企业日常经营管理过程中尤为重要的一点。 市场经济是一个洗牌经济,在同一个行业内,为什么有些企业能够发展,能够在逆境中求 生,有的企业却垮下去了?这个问题很大程度上涉及到内因,内因很重要的元素就是管理.要实

浅谈零售企业的IT管理

浅谈零售企业的IT管理 企业信息部门的目标，也可以说是职责就是要利用计算机硬件、网络等信息产品和技术，结合行业先进的管理思想和企业自身的战略和管理目标，制定适合企业自身特点的IT规划，选择合适的IT建设模式和合作伙伴，有计划、分步骤的组织和实施各项IT项目，为企业提供数据分析、流程优化等服务，以此来提升企业资源的集中利用、降低企业经营管理成本、提高各项业务工作的效率，从而促进企业的发展，提升企业的核心竞争力。这也就是企业IT管理的主要内容。 企业级的IT 规划 IT部门只有制定与企业的战略、管理目标匹配的规划，并跟随甚至需要超前企业战略实施自己的规划，才能为在企业实现战略、管理目标的过程中起到支持和促进作用，否则将会拖累企业实现自己的战略目标。 企业的战略目标为IT规划明确了方向，而IT规划也可以为企业战略做有效的补充，两者应该互为促进和依靠。在企业快速发展之前，就为未来的企业建设IT平台，这就是所谓兵马未动，粮草现行的道理。可是就算是在信息化程度不断提高的今天，很多企业往往在高速发展的过程对IT系统还是不够重视，只有在发展到了一定的时候发现IT无法提供有效支持时才被动进行IT系统的升级，而被动的IT升级往往时间紧迫，无法进行充分的组织架构和业务流程的重组，更无法高度细化业务的需求，最终很可能导致IT项目的失败，从而影响企业经营管理目标的实现，严重时甚至会导致企业经营管理水平的倒退。很多企业IT部门人员都抱怨是老板对信息部门的不重视，其实这就是企业IT部门的失职，因为IT部门没有让企业高层了解IT的作用、没有用足够的案例来说服决策层，引起企业决策层的重视。 IT规划的制定和小幅超前实施，可以让企业在实现自己的发展战略时增加动力，减少拖累。