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华润(集团)有限公司投资管理纲要

集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析

---------------------- 集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析【摘要】企业集团是现代企业发展的方向，其日益凸现的管理问题特别是作为母子公司之间纽带的财务关系的管理成为管理学中的一个焦点。本文着重探讨了集团企业财务管理的模式设置问题。介绍了以日本企业为代表的集权与分权相结合的财务管理体制和欧美通行的投资中心-利润中心-成本中心的财务管理模式。其次根据不同的行业性质探讨了集团企业中母子公司之间的财务权力设置分配问题。最后通过华润集团的一个案例分析了多元化经营集团企业的财务管理解决方案。【关键词】企业集团财务管理权力分配 Abstract As a direction of the development of modern corporations, the management of CORPORATE GROUP, especially the financial management of corporate group grew to be a focus in the field of management. The literature focuses on the financial management mode. Firstly, we will look back the development of Japan and Western corporations’ financial management mode. And then we will talk about the right of companies of different level in the group. At last we will study a case of Huarun Group on the financial management mode of a diverse-operation-group. Key words: corporation group, financial management, right distribution 目录一、序言2 二、文献回顾2 三、企业集团财务管理理论基础2 （一）企业集团定义2 （二）企业集团类型3 （三）企业集团管理的发展 3 （四）企业集团财务管理特征 4 四、企业集团财务管理的国际比较 5 （一）日本型企业集团的财务管理 5 （二）欧美型企业集团的财务管理 6 五、我国企业集团财务管理的目标模式6 （一）建立有利于企业集团的政策体系7 （二）我国企业集团财务管理的目标模式8 六、企业集团财务管理中的权利分配问题探讨9 七、案例分析——华润集团的6S管理体系11 （一）母子公司管理与控制模式的选择11 （二）华润集团全面导入6S管理体系11 资料来源及参考文献13 一、序言经过二十世纪百年中的多次兼并浪潮，企业集团正成为现代企业发展的方向。而其日益凸现的管理问题正成为现代管理学的一个焦点。其中包括运营管理，财务管理，投资管理，人力资源、组织文化管理等方面。而作为母子公司之间的纽带，财务关系，以及投资、融资、日 ---------------------------------------------------------精品文档

华润集团的财务管理理论案例分析

华润集团的财务管理理论案例分析 ---------101554249 “华润”以其业务的多元化著称，其多元化特征是地域分布广，产业跨度大，业务关联度低，母子公司管理复杂。它以“从鸡蛋道导弹”式的产业整合思路，依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等一系列不相关的业务。并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。所谓多元化控股企业的管理，至少可以包括两层涵义。一是多元化，表明集团属下利润中心及行业多。由于业务种类和管理范围之广，集团不可能完全按单一业务实体一样的管法；二是控股企业，表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业，甚至是公众公司，集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。说到底，管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东，在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式，维护出资人权益，实现股东财富最大化的目标。（一）母子公司管理与控制模式的选择总部按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，华润把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心，总部只管一级利润中心，其余公司都划成二、三级利润中心，由一级利润中心统管。并将一级利润中心作为次级资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。华润集团总部在管控层面上只做四件事情：首先是管战略，确定一级利润中心的发展速度、规模、方向；其次是管人，决定一级利润中心一把手及班子成员的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，

某集团资本运营规划

东浩集团资本运营规划一、背景为了加速从计划经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪80年代就开始组建企业集团，当时主要是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一管理的企业集团的雏形。进入20世纪90年代后，通过国有资本授权持股等方式，我国组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征的、较为规范的企业集团。随着国有大中型企业改革的深入以及企业破产、兼并、重组的发展，企业集团的形成和规模扩张的速度逐渐加快。东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下，由政府牵头组建的通过行政关系统一管理的企业集团。成立五年来，在上级领导和部门的关系支持下，在集团上下的共同努力下，集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。尽管几年来集团取得了长足的发展，但随着国有企业改革的不断深入，特别是面对“两会”后国资体制的重大变革以及上海新一年国有资产重组的大潮，上海的国有企业特别是国有大型企业集团的格局将会在未来不长的时间内发生重大变化，以集团目前的经济和实力，也面临着何去何从的问题。2003年4月上海四大国有商业集团合并组建上海百联集团已经发出了明显的信号，将引发我们更多的思考。

在集团所处的外经贸系统中，外经贸委提出了关于系统企业改革的“三化”要求，即集团功能化、二级公司多元化、三级公司民营化，并要求集团成为以资本经营和资产管理为主的贸易型集团。而集团过去虽然在产品经营上有较大的发展，但在资本经营方面，尽管已做出了一些努力和工作，但总体上发展还相对滞后。因此，如何通过资本经营加快集团发展，跨大步、跨快步，进一步增强企业实力，使集团在新一轮的改革和发展中处于比较主动的地位，已成为摆在我们面前的一项重要课题。另一方面，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，资本市场的迅猛发展，也出现了越来越多通过资本运营迅速发展壮大的企业集团，例如上实集团、华润集团、德隆集团、复星集团。这些集团中既有国有大型企业集团，也有民营企业集团，既有上海本地的集团，也有其它地区的集团。他们不仅通过资本运营获得了超常规的发展，更重要的是获得了可持续的超常规发展。他们在规模扩张的同时也注重核心产业竞争力和总体效益的提高，没有因为过渡的多元化导致集团规模扩张的同时效益大幅下降，也不是完全依赖二级市场的炒作而形成的短期的规模膨胀。因此他们资本运营的成功经验，对东浩集团如何开展资本运营将起到很大的借鉴作用。本篇报告将对这四大集团的发展历程和资本运营模式进行深入的研究和探讨，挖掘这些企业集团资本运营成功的共同因素，同时结合东浩集团自身的资本运营经验和能力，总结出既符合东浩集团实际的，又具备集团资本运营成功普遍特征的资本运营模式，并提出相应的举措，以指导集团新三年改革中的资本运营行动计划。

华润公司投资管理手册

投资管理办法

二○○二年元月华润（集团）有限公司投资治理方法为了实现“通过坚决不移的改革和进展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和职员价值最大化”的历史使命，科学制定进展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资治理体制，客观评价项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现持续健康进展，特制定此治理方法。第一部分总则第一条本方法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。第二条本方法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、

兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资也包括在内。第三条投资活动的差不多目的在于顺应经济进展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持连续健康进展，实现集团在不同时期的进展战略目标。第四条集团的投资活动要与集团的进展战略相吻合。行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在进展中调整，以新业务带动进展；形成多元化的相关优势和协同作用。地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在以后五年内再造华润。财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一治理，形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火墙；严格财务治理，加强审计功能。人才战略：广纳人才，内部培养擢升为主；建立目标文化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队建设，实现企业价值最大化与职员价值最大化的统一，

形成“大华润”。组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的治理方式；由集团负责治理战略进展、负责要紧治理人员的任免与擢升、负责财务政策的制定与资金调配、负责预算审批与评价考核、负责内部资源的调配、负责对外形象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞争能力，提高盈利能力。严禁投资与自身业务或进展方向无关的项目。第六条集团严格依据业务分类对各一级利润中心分配资源来支持其投资活动。即： 1.集中资源重点进展明星类业务，在符合投资条件情况下尽可能满足投资需求，以加速进展。 2.配以必要资源支持现金牛类业务，维护其市场地位与盈利能力。 3.研究进展类业务必须在明确能够成长为集团主业时才对其投资活动予以资源支持。 4.严格限制行业调整类业务的资源投入，有投资需求时

红色央企华润集团

华润集团是全球500强企业之一，在《财富》全球500强排名中位列2011年第346位。 2011年华润集团营业额3,365亿港元，利润总额358亿港元，总资产7,644亿港元。有着“共和国长子”之称的华润集团，与党的渊源可以追述到抗日战争的“红色华润史”。华润集团与党的渊源可以追述到1938年。1938年初，抗日战争之际，为了妥善保管募集到的资金并顺利送达抗日前线，杨廉安(秦邦礼，博古的弟弟)依照周恩来、陈云的指示，在香港成立了一家办理仓储和运输业务的公司——联和行。1948年，联和行更名为华润公司。取自“中华”的“华”，毛润之的“润”，蕴含“中华大地，雨露滋润”之意。身为共和国长子的华润，他的诞生与发展始终都与祖国命运紧密相依，在共和国多次重大事件背后，无不跃动着华润的身影。新中国成立之初，华润以航运贸易为掩护，成功护送350多名在港爱国民主人士北上，确保了新中国第一届政协会议的顺利召开，为新中国的成立做出了重大贡献；1956年，华润参与发起广交会；1962年，华润开始承担内地鲜活冷冻

食品供港的“三趟快车”终端销售工作，“三趟快车”被称为港澳供应生命线，对保障香港的顺利回归和保证农副产品供应的优质稳定起到了巨大作用；1972年，华润将内地国产石油打入香港市场，使香港平稳渡过第三次石油危机。1983年，华润大厦落成，华润公司改组为华润集团，开始建立现代企业制度。华润集团最早可以追溯到1938年“联和行”。1983年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。华润植根香港超过半个世纪，一直秉承开放进取、携手共创美好生活的理念。经过多年的努力，华润的基业不断壮大，商誉卓越，已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1,400亿港元，营业额达800亿港元。华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。目录华润公司简介1938年“联和行在香港成立。1948年，“联和行”改名为“华润公司”，第一任董事长为钱之光先生。从1952年起，华润一直是中国进出口贸易在港澳及东南亚的总代理。1957年，华润参与发起了广交会。从1962年开始，华润承担起内地鲜活冷冻商品供港“三趟快车”的运作，保证了香港的食品供应。70年代初，华润将内地国产石油打入香港市场，缓解了香港的石油危机。1983年，随着香港华润大厦的落成，“华润公司”改组为华润（集团）有限公司，属于国务院国资委管理的中央企业。世界500强企业。 2001年，华润集团提出了“再造华润”的宏伟战略目标。短短几年时间，华润集团总资产达2,400亿港元，营业额超过1,100亿港元，员工总数达30万人，成为中国内地和香港最具实力的多元化企业之一。华润的业务与大众生活息息相关，主营业务包括：零售、电力、啤酒、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机、金融等。在高度竞争的环境下，各专业化的利润中心积极开拓，锐意进取，一批企业已经发展成为行业领先者。

集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析(下)(一)

集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）(一) （二）合理的财务人员配备集团母公司的财务机构是整个集团最高层次的理财组织，其负责人也是整个集团最高层次的财务负责人，根据我国企业集团的现状，应设为财务总监。财务总监作为集团财务总负责人，履行财务管理和财务监督的双重职能。他一方面受董事会的领导，有权在集团重大财务问题上监督总经理，另一方面，他受总经理直接领导，在日常财务管理上要服从总经理的指挥，协助总经理搞好工作。财务总监的产生和任免可以由集团公司总经理提名并报董事会批准。10] 母公司下属分公司的各财务部门，应各设财务主管一名，负责日常财务管理工作。同时，母公司还应设置内部审计部门，定期的对于下属子公司进行内部审计。（三）合理完善的财务管理体制对于企业集团，完善的财务管理体制应该是集权与分权相结合的财务管理体制。而目前我国企业集团所体现出来的各种问题如缺乏活力与动力、财务监控严重失控等，正是没有处理好这个问题。我们应该将集权与分权适当结合作为一项最基本、最关键的原则，贯彻到财务管理工作中来，从而完善企业集团的财务管理体制。资金的融通与管理应由集团母公司统一进行。实践证明，凡是资金的融通与管理权分散到各级子公司的企业集团，都造成了不同程度的管理混乱。因此，我国企业集团应认识到，理顺集团内财务管理应从理顺资金管理入手，实行资金集中管理。集团母公司的财务部门应设立专门的资金部，如财务结算中心。财务结算中心作为母公司财务机构的一部分，应与传统的财务部脱离开来，负责一切与资金有关的财务活动，包括资金的外部筹集、内部融通、资金结算、资金计划、资金调控和资金管理。利润分配管理应由母公司统一进行。企业集团应合理地运用集团母公司的财务分配功能，适当集中子公司的收益。母公司是子公司的出资人，对全资子公司、控股子公司的收益有完全的收益分配决策权。母公司应根据集团发展战略和子公司在集团中的地位、作用及发展状况确定各全资子公司和控股子公司的收益分配政策。（四）有效的激励与监督约束机制财务管理工作能否顺利进行，依赖于激励与监督约束机制是否健全。企业集团的财务活动由于其高复杂性和高难度性，更是离不开有效的激励与监督约束机制。有效的监督约束机制应考虑以下几点：首先，考虑前面所述的财务机构的设置和财务人员的配备以及财务管理方式，包括资金融通与管理的方式、投资管理的方式、利润管理的方式，是否先进合理，是否便于母公司对子公司的监督与约束。这是建立有效的监督约束机制的前提条件。第二，保证财务监督的专门机构——内部审计部门能够进行高质量、高权威的审计工作，这是建立有效的监督约束机制的关键。最后，应按照完善的财务管理制度和内部审计制度开展各项工作，这是有效的监督约束机制的保障。现代财务管理是以人为本的，可见激励机制对企业财务管理的重要性。而我国激励机制还很不健全，迫切需要这方面的改革。六、企业集团财务管理中的权利分配问题探讨纵观建立企业集团财务管理，从财务治理结构设置，财务人员配备，到合理完善的财务管理体制，其核心问题集中在权利的分配上。什么样的权利应该由母公司控制；什么样的权利需要下放给子公司；权利如何在母子公司之间平衡。本章将着重探讨企业集团财务管理中的权利分配问题。经过多年实务界与理论界的经验与探讨，投资中心-利润中心-成本中心的企业集团财务管理理论以相对成熟并且被大多数企业集团甚至事业部制公司采用。而在此理论大的框架下，有一些权利的分派依然存在争议。

资本运作型集团运作模式(典型企业案例)

资本运作型集团运作模式（典型企业案例）案例一：中信集团的运作模式中信集团作为国家经济改革试点及对外开放窗口，通过强大资本运作能力开拓了一条通过吸收和运用外资，为国家开放和建设服务的发展之路，现在已成为一家金融（银行、证券、信托、保险、基金、资产管理等）与实业（房地产、工程承包、资源能源、基础设施、机械制造、信息产业等行业和领域）并举的综合性跨国金融控股集团。中信集团通过层层控股放大资本效应，在保证资本控制力的同时延伸产业范围，是典型的资本运作型集团运作模式。一是模式定位。中信集团通过层层控股定位于大资本集团运作模式，同时发展混合所有制，建立股东平等的市场化机构，多元化投资，放大资本杠杆效应的同时实现资本超价值管理。各子公司通过以金融为主体，制造业、文化体育、信息产业、房产为辅助的多元化专业化经营，提升运营水平，保障资本价值的放大。二是模式路径。中信集团通过构建银行、信托、资产管理、保险等金融业务与地产、基础设施建设、工程承包等实业业务的内部资本运作平台，强化集团对金融及实业板块的资本管理、控制、监管能力，利用多层持股等方式发挥资本的杠杆效应，保障资本价值最大化，利用产融结合实现资本的超价值管控。三是模式价值。中信集团跳出单纯金融或单纯实业的产业经营思维，以投资、金融服务等资本运作作为驱动力，以信息、制造、全球范围内的工程承包等产业实体形成支撑力，通过金融与实业的结合形成资本组合效应，获取结构价值；以资本杠杆撬动实业资源获取运营价值。同时还通过集团整体对成本的压缩和风险的管理获取负向价值和风险价值。四是模式进化。中信集团可以以资本为纽带，通过对银行、证券、信托、保

华润集团下属华润投资及资产管理有限公司

华润集团下属华润投资及资产管理有限公司招聘应届毕业生32人公司简介：华润（集团）有限公司建基香港，是香港和中国内地最具实力的多元化企业之一，是中央直属企业。华润的主营业务与大众生活息息相关，主要包括零售、电力、饮品、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机等行业。华润集团旗下共有20家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司：华润创业（HK291）、华润电力（HK836）、华润置地（HK1109）、华润微电子（HK597）、华润燃气（HK1193）和华润水泥（HK1313）。在高度竞争的市场环境下，华润集团各专业化的利润中心锐意开拓，积极进取，一批企业已经发展成为行业领先者。其中，华润万家是中国经营规模最大的零售超市集团；华润雪花啤酒是中国最大的啤酒生产及分销集团；华润电力是中国业绩增长最快、运营成本最低、经营效率最好的独立发电企业；华润置地是中国内地最具实力的综合地产开发商之一。截至2008年12月31日之财政年度，华润集团业绩再创新高，总资产达到3,317亿港元，营业额达1,450亿港元，员工人数达30万人，这些成绩的取得都是与华润集团近年来积极调整企业战略，不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开的。在2008年更坚实的基础上，华润集团在未来的发展将进入一个全新阶段，致力于将企业做实、做强、做大和做持久，迈向理想，创新未来。华润投资及资产管理有限公司为华润（集团）有限公司附属公司，于1988年在香港注册成立，主要负责集团投资并购和资产经营管理业务。公司成立20年来业绩卓越，收购并培育了华润电力、华润万家、长春置地、华润信托等多个一级利润中心。截至2008年底，公司为集团经营管理的资产总值约500亿港元，业务涉及保险顾问、旅游地产开发、商务酒店、基础设施、通讯、修船等领域，业务范围分布在香港、北京、上海、深圳、广州、海南、成都等20多个城市及地区。未来公司将一如既往地推动集团主业发展，不断发掘有创造价值的投资机会，为集团培育新的主营业务，通过投资和资产管理创造价值，实现股东价值和员工价值最大化，并致力于成为中国内地最优秀的投资及资产管理公司。华润停车场发展有限公司为华润投资及资产管理有限公司下属公司，于2007年在香港注册成立，主要从事中国内地城市停车场及配套商业的投资、建设和管理。作为华润集团新兴行业的代表，公司锐意开拓勇于进取，凭借华润与股东、政府和商业伙伴的良好关系，通过专业化的管理、创新性的运作，使得公司业务快速发展。截至2009年底，公司已在成都、中山、唐山等多个城市设立

华润5C体系解读-华润总会计师

2009年岁末，在价值创造型总部定位的基础上，宋林董事长进一步对集团财务管理体系建设给予了具体的指导：财务管理要以资本、资金、资产为核心，最终要上升到价值管理和价值创造，同时确定了以资本结构(Capital Structure)、现金创造(Cash Generation)、现金管理(Cash Management)、资金筹集(Capital Raising)及资产配置(Capital Allocation)为核心的价值型财务管理体系（简称“5C体系”）。2010年初，集团乔世波总经理明确要求将该体系予以制度化系统化。这场注定为“资产负债表的革命”，在华润内部掀起的波澜，不亚于从1999年开始的那一场6S体系全面总动员的态势，势必牵动七大SBU及旗下逾千家法人机构。作为集团总会计师，魏斌如庖丁解牛般向本刊详解了5C体系，不仅仅对传统财技，而且对价值型财务管理之道的关键要素与价值创造和价值形成的逻辑关系，以及其伴随现金流动的整个过程，从资产负债表的右边到左边，形成完整的价值理念的循环，阐述得淋漓尽致，不啻为商学院公司财务课程的一则精湛案例。经理人驱动力：价值创造 5C风暴：经过职能转型，财务部确定了以价值管理、价值创造为核心理念的财务管理框架，其中核心组成部分就是5C财务管理体系。《华润》：魏总，华润5C体系的关健词是什么？通俗一点地说，什么是好公司，它可以回答这个问题吗？魏斌：什么叫一家好公司，如果从股东角度来讲，肯定是价值最大化。最好的公司，一是市场价值大，二是股东投入小，当然如果仅有市场价值，股东投入很多的话，它value added肯定不能算大。什么叫公司价值？价值是面向未来，通俗地讲，是未来创造的现金的贴现值。2008 年金融海啸，资产负债表出现危机，资产泡沫引发大量坏账。今年的主权债务危机，引发企业利润表危机，究其原因，第一，可能是成本上升，导致利润不确定

集团公司资本运营规划

集团公司资本运营规划一、背景为了加速从计划经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪80年代就开始组建企业集团，当时主要是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一管理的企业集团的雏形。进入20世纪90年代后，通过国有资本授权持股等方式，我国组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征的、较为规范的企业集团。随着国有大中型企业改革的深入以及企业破产、兼并、重组的发展，企业集团的形成和规模扩张的速度逐渐加快。 XX集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下，由政府牵头组建的通过行政关系统一管理的企业集团。成立五年来，在上级领导和部门的关系支持下，在集团上下的共同努力下，集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。尽管几年来集团取得了长足的发展，但随着国有企业改革的不断深入，特别是面对“两会”后国资体制的重大变革以及上海新一年国有资产重组的大潮，上海的国有企业特别是国有大型企业集团的格局将会在未来不长的时间内发生重大变化，以集团目前

的经济和实力，也面临着何去何从的问题。2003年4月上海四大国有商业集团合并组建上海百联集团已经发出了明显的信号，将引发我们更多的思考。在集团所处的外经贸系统中，外经贸委提出了关于系统企业改革的“三化”要求，即集团功能化、二级公司多元化、三级公司民营化，并要求集团成为以资本经营和资产管理为主的贸易型集团。而集团过去虽然在产品经营上有较大的发展，但在资本经营方面，尽管已做出了一些努力和工作，但总体上发展还相对滞后。因此，如何通过资本经营加快集团发展，跨大步、跨快步，进一步增强企业实力，使集团在新一轮的改革和发展中处于比较主动的地位，已成为摆在我们面前的一项重要课题。另一方面，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，资本市场的迅猛发展，也出现了越来越多通过资本运营迅速发展壮大的企业集团，例如上实集团、华润集团、德隆集团、复星集团。这些集团中既有国有大型企业集团，也有民营企业集团，既有上海本地的集团，也有其它地区的集团。他们不仅通过资本运营获得了超常规的发展，更重要的是获得了可持续的超常规发展。他们在规模扩张的同时也注重核心产业竞争力和总体效益的提高，没有因为过渡的多元化导致集团规模扩张的同时效益大幅下降，也不是完全依赖二级市场的炒作而形成的短期的规模膨胀。因此

华润集团的管理体系

华润集团的6S管理体系 6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是：利润中心编码体系(Profit Center number system)、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、利润中心预算体系(Profit center budget system)、利润中心评价体系(Profit center measurement system)、利润中心审计体系(Profit center audit system)、利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)。 6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点。 6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。 6S管理体系的基本思路 1、利润中心编码体系。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。 2、利润中心管理报告体系。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。 3、利润中心预算体系。在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层

华润集团有限公司投资管理办法

华润集团有限公司投资管理办法二○○二年元月华润（集团）有限公司投资治理方法

为了实现“通过坚决不移的改革和进展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和职员价值最大化”的历史使命，科学制定进展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资治理体制，客观评判项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现连续健康进展，特制定此治理方法。第一条本方法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。第二条本方法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资也包括在内。第三条投资活动的差不多目的在于顺应经济进展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持连续健康进展，实现集团在不同时期的进展战略目标。第四条集团的投资活动要与集团的进展战略相吻合。行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在进展中调整，以新业务带动进展；形成多元化的相关优势和协同作用。

地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳固的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在以后五年内再造华润。财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一治理，形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火墙；严格财务治理，加强审计功能。人才战略：广纳人才，内部培养擢升为主；建立目标文化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队建设，实现企业价值最大化与职员价值最大化的统一，形成“大华润”。组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的治理方式；由集团负责治理战略进展、负责要紧治理人员的任免与擢升、负责财务政策的制定与资金调配、负责预算审批与评判考核、负责内部资源的调配、负责对外形象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞争能力，提高盈利能力。严禁投资与自身业务或进展方向无关的项目。第六条集团严格依据业务分类对各一级利润中心分配资源来支持其投资活动。即： 1.集中资源重点进展明星类业务，在符合投资条件情形

集团公司华润组织管理手册

集团公司华润组织管理手册 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】

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手册说明一、手册的基本内容本手册是华润（大连）有限公司组织管理的基本文件，用以说明组织结构、部门职责等内容，该手册一共包括四个部分：第一部分手册说明。第二部分组织设计基本思路。第三部分公司组织架构及决策委员会设置。第四部分部门通用职能及各部门主要职能。二、手册的发布本《手册》经华润（大连）有限公司总经理批准后发布实施。三、手册的调整和修订公司应根据发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结果适时提出调整修订方案。组织结构与部门职能确定后，在一定时期内应保持相对稳定。四、手册的管理本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。五、关键词、特定用语本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为：公司：特指华润（大连）有限公司；负责：属于本部门应负职责，承担主要责任，同时需要其他部门配合；组织：需要本部门与其他部门共同完成的工作，由本部门承担协调事务；配合：不承担主要职责，但必须在负责部门领导下参与此项工作并承担相关责任；参与：仅需要较低程度配合其他部门的工作，一般不承担责任。

组织设计的基本思路组织设计的基本原则 1.反映企业战略的原则组织设计的基本出发点是为了实现公司的战略目标，因此在组织设计中必须考虑公司的专业化、规模化和稳健发展的要求，同时要考虑公司现有人员的能力和素质水平，以及公司内外部环境条件，充分体现公司专注房地产开发建设、稳健发展、以客户为导向、创立区域知名品牌的发展思路。 2.体现行业特点的原则房地产业是一个资源整合型的行业，在整个价值链上有大量的环节采用外包方式或借助专业公司的力量来完成，公司的业务运作是由一个个具体的项目组成，同时牵涉到大量资金和其它资源的管理，具有很高的风险，因此在组织设计时要充分考虑这些因素。 3.优化业务流程的原则组织设计时，充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅。组织架构是部门职能的集合，在进行部门设置与职能分配时应优先考虑业务流程的顺畅与合理。这一基本原则在项目决策、项目策划、规划设计、施工管理、营销管理和客户服务等各流程中充分体现，应尽可能使流程的关键环节由专业部门、专业岗位完成，需要多方协调的环节尽量减少，主导者和责任人需要进一步明确。 4.促进管理绩效的原则组织设计应能保证和提升管理绩效，因此在组织结构的设计上尽可能的追求扁平化，授权充分，减少管理层级，提升管理的绩效。在公司组织结构设置时基本上采取两层的简单结构；在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰和明确，减少责任重叠，避免责任缺失，最终提升整体管理绩效。

华润集团资本运营分析报告3.

华润集团资本运营分析报告、集团简介 1、集团概况华润（集团）有限公司（以下简称"华润集团"）的前身是香港联合行（Liow & Co.）成立于1938年。随着内地改革开放，华润集团积极应变，实现了以代理为主向自营贸易的转变、以贸易为主向多元化的转变、商品经营向资产经营的转变，积极拓展了商品贸易、零售、房地产、仓储运输、基础设施、能源、通讯、酒店、金融、保险、农产品深加工等新的投资领域。目前华润集团具有600亿总资产和400亿净资产，年营业额超过400亿港币。 2、集团股权结构: 3、集团业务:

以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销消费类科技产品的生产、分销和服务石油化工产品的贸易、生产和分销在电力、通讯和保险等行业的策略性投资 4、发展历程：第一阶段：代理贸易为主（ 1938年到 80 年代中期）期间华润垄断了香港与内地间的贸易，在努力满足市场生活所必需品供应的同时，为国家赚取了大量的外汇和利润。 1938 年，华润（集团）有限公司（前身为香港联合行）成立 1948 年 12 月，香港联合行更名为华润公司第二阶段：代理贸易向自主经营贸易转变（大约有 10 年的时间） 1986 年 12 月 31 日，中国华润有限公司在北京成立 1992 年，华润自营贸易额首次超过代理贸易额，标志着华润成功实现了由代理贸易向自主经营贸易转变第三阶段：以贸易为主向专业化经营转变到 1995 年底，华润的投资和其他多元化收益以占毛利总额的 51% ，标志着华润集团以完成了由贸易为主向专业化发展的业务转型第四阶段：由商品经营向资产经营转变 1992 年 9 月，永达利企业有限公司改名华润创业有限公司，公司业务。资产经营使华润的资产值和资金实力成倍增长，利润增长了 13倍，营业额增长了 23 倍第五阶段：向规模化经营、系列化发展、专业化管理的目标转变 1996 年底，华润董事会提出转型目标 2000 年 6 月华润进行业务重组，整合为分销、地产、科技以及策略性投资关键事件： 1984 年 12 月，华润集团召开第二届董事会，首次提出了 “依靠内地，立足香港，面向世界，把华润办成以贸易为主的多元化、国际化的大型企业 ”的经营方针。华润集团开始了业务多元化、国际化的进程。香港华润创业有限公司、五丰行在香港上市 2000年 6月 19日，华润集团发出公告，为提升整体竞争力，拟将集团业务重新整合为四个主要业务方向：分销、地产发展、科技以及策略性投资。公司准备通过其下的上市公司经营以上主要业务。二、集团资本运营模式分析：华润资本运营理念（宁高宁语录）：投资造资产可能省钱，但资金沉淀，财务效率极低。以输出管理去整合较差的资产, 牺牲的是时间。花钱买好资产，资金存量低而不沉淀。或者抵押，马上套回资金再度扩张，赢得时间；或者上市，通过资本市场产生新财富。后者是公司价值体现的最高层次。最高层次”的游戏是把市盈率高的股票当现金来用，收购别人市盈率低的股权，将资产经营好，升成高市盈率的股票，如此循环 ” 华润集团正式参与香港上市 5 年间华润系上市公司税前

华润集团简介

华润集团简介 “华润”蕴含“中华大地，雨露滋润”之意。华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，1948年“联和行”更名为“华润公司”。1983年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1,700亿港元，营业额达940亿港元。华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。在未来，华润集团将继续以香港为基地，积极发展在中国内地的各项主营行业，争取建立行业领导者的地位。借助主营行业的成功，带动华润集团整体协同发展，为企业营造更大的发展空间。华润集团成长历程贸易立业时期（1948-1983） 1938年初，一位名叫杨廉安的先生在香港创办了一间贸易商号，取名联和行(Liow &Co.)。到了1948年8月底，联和行进行了改组和扩大。同年12月18日，联和行改名华润公司，正式在香港注册成立，公司地址设在中环毕打街毕打行六楼，钱之光先生任第一任董事长。华润成立之始是一家贸易公司，1949年新中国成立后，国内可供出口的物资增多，也需要进口更多的产品来恢复国民经济。在这一重要的历史时期，华润充当了贸易先锋的角色。1950年，华润的进出口贸易额已达到5千万美元（按当时价格计算）。当年，华润做成了公司成立以来最大一宗出口业务，协助东北贸易部向怡和洋行出售100万吨大豆；最大一宗进口业务，是在泰国采购了5万吨大米，运往海口，缓解了海南缺粮的燃眉之急。1952年，华润公司被指定为中国各进出口公司在香港的总代理，划归中央贸易部管理。1954年德信行、五丰行和深圳南洋贸易公司并入华润，公司得到进一步改组和扩大。这时，华润公司进口部设五金矿产组、机械仪器组和化工组；出口部设土产、矿产、食品、杂品、丝绸、茶叶、粮油、畜产等8 个组。今天华润之所以成为多元化企业，拥有众多从事不同行业的子公司最早可以追溯到这些贸易组的成立。作为总代理，华润把保证香港市场供应，协助内地制订对

华润集团的财务风险管控

华润集团的财务风险管控冇效控制集团整体财务风险，是华润健廉稳定发展的重要保证。资木结构是衡量企业财务风险大小的主要依器；现金流状况及其管理是造成企业风险的直接诱因；而资金筹集和资源配置乂是企业最重要两项财务活动。 ”资本结构、经营性现金流.现金流管理、资金筹集、资源配登”的五步组合, 涵盖了财务风险控制所涉及的内部到外部、集团到利润中心、关键指标到金业财务活动等多方面W素，同时文形成逻辑上的闭环，可作为华润集团进行财务风险管理的整体框架。一、控制杠杆比率，优化资本结构负债具冇杠杆效应，这是基本的财务常识。然而，负债同时也是一把双刃剑，一旦企业息税前盈余（EBIT）低于某个临界点，财务杠杆不仅不会增加企业收益，反而会加速收益的降低。因此，负债率过高往往意味着更高的财务风脸。如果金业的资产负债率氏期居高不2同时企业乂不具备良好的盈利能力, 在…般情况卜-,往往是被认定为极冇可能出现财务危机的重要信号。制定合理的负债比率既要考虑同行业的平均水平，又要考虑宏观经济环境与市场情况，以及企业口身发展所处的阶段。由于负债所具的财务杠杆效应, 优化资本结构意味着可以根据企业的需要和负债的可能，自动调节债务结构, 以实现企业价值的最人化。即在投入资本回报率（ROIC）下降时，6动降低负债比率，降低财务杠杆系数，从而降低债务风险,而在投入资木回报率上升的条件下，自动提高负债比率，提高杠杆系数，从帀提高股东资金回报率（ROE）。华润集团根据儿个多元化标杆企业的平均水平，结合冃前所处的发展阶段, 将资产负债比率和净银行负债权益比率进行了调整。负债比率确定后，华润集团将把负债比率作为关键性控制指标，严格控制整体负债水平0 1997年亚洲金融危机，华润集团正是凭借这一点得以平稳度过，为其后在内地的迅速发展创造了条件。同时，华润集团提出分层次、可操作的资产负债率控制方案。一级利润中心参照同行业标杆企业制定杠杆比率，通过控制杠杆比率鼓励依靠6身能力稳步发展，避免不切实际的有目扩张。在资金运作相对独立的上市公司层W,按不同上帀公司分别制定杠杆比率，进行比率分析并控制自身风险。