管理就是管事理人

管理就是管事理人

有人会产生这样的疑问：“人不能管，难道对其完全放任吗？”或者“组织是个团体，非管不可。”但是，无论怎样，对人进行管理不会有好的效果。既然人不能被管理，那么一个组织必然有新的方式来凝聚员工、激发员工的创造力，这个方法就是“理人”以及境界更高的“安人”。

人之所以不能管，是因为管人有三大祸害，下面就先从这三大祸害说起。

管人带来的三大祸害

第一大祸害

管人的人经常会成为费力不讨好的人，这是管人会带来的第一大祸害。这与

我们的民族性密切相关。

比如，当你和外国员工谈论权利义务的时候，他会与你讨论，甚至提出自己的意见，他会直接说出“这个我不能接受”或者“你这个要求太过分了”等话语；而中国人不会，因为中国人认为在求职的时候与卖方讨价还价很容易丧失机会，中国人相信“人在屋檐下，不得不低头”的理念。所以，即使你提出类似“早晨四点上班”或者“不能睡午觉”等的苛刻要求，他也会一一答应下来。

但是，口头上的应允并不表示他从内心接受了你的要求，他只是为了马上抓住这次机会而做出的暂时性让步。一旦得到了这份工作，他就会在以后的工作中，想尽办法与当初刁难自己的人为难。他是四点钟来的，但是一来就开始打瞌睡，被你看到了他会说“不好意思，不好意思”，等你一走，他会马上继续打瞌睡。

这种阳奉阴违的行为固然可恨，可是这样的结果却是管人的人造成的。具体来说，是管人之人的无理的、过分的要求造成的，因为这个管理者没有设身处地站在对方的立场上看问题，所以最终造成了这种局面。

第二大祸害

一旦把人纳入管理，就会一切公事公办，这样必然留不住人心。

所谓公事公办，就是管理者一切照规定处理。凡是公事公办的人，心中必然只有事而没有人。因为规定是死的，而情况是变动的，这样就会抓不住人心。以饭店为例，国内有许多饭店有绝好的硬件，但是饭店的服务员却会在中午休息的时间来清理房间。这样低水平的服务就是来源于忠实的公事公办，完全不替客人着想。而且当你向饭店服务员打听附近哪里有中国银行等简单问题时，他们却往往无言以对。这样的服务人员根本没有心，根本不了解什么是真正的服务，他们

只会嘴巴服务。

第三大祸害

管人带来的第三大祸害是大家维持不被开除的水平，暮气沉沉、缺乏竞争

力。

任何人刚进入一个新环境时都对其充满了希冀，没有人愿意得罪上司、赶走顾客，把事情搞得一团糟。但是他们一进到被人管的公司后，就变得越来越懒惰，越来越没有自信，这就是人力资源管理所带来的祸害。缺乏竞争力就是把人当作

资源进行管理带来的直接后果。

学会理人

反感被人管是一种本性

中国人反感被人管是一种本性，比如我们常常可以听到下面的话语：“你凭什么管我？”、“谁让你管？你管谁啊？”、“你干吗管我？不要你管。”中国人还常说这样一句更妙的、独一无二的话—“凭他那种德行，还想来管我？”从这里可以看出，中国人是何等的重视德行，他们认为品德优秀的人才有资格管理他人，这种话在中国人是言之成理、顺理成章的。

只能“理”，不能“管”

管理包含“管”和“理”两个字，中国人习惯说：“你为什么不理我？来了半天都没人理。”中国人对于无人理睬很在意，由此而知，中国人只能理，不

能管。

理就是看得起，你看得起人家，人家就看得起你，这叫做敬人者人恒敬，所以人人都愿意讲理；而管就是看不起，所以我管你就是表示我比你大，你就要听我的，那你就很没有面子，即使你挣再多的钱也没有面子。中国人最喜欢听的话语是“我支持你，你放手去做”、“你办事我放心”，这样的话语恰好迎合了中

国人的民族性。

如果你对下属使用了“理人话语”，就是表示了对他的尊重，再加上你的以身作则，你就会真正得到下属的支持。所以，我们常听到努力奋进的员工这样说：“我们老板看得起我，给我很大的面子，我只好争气呀，做给他看！”

总之，想要员工尊敬你，想要你的员工对客户好，你就要对你的员工好。只要你对员工不好，他们就不会对你的顾客好。你要你的员工对顾客讲话客气，你就要对你的员工讲话客气。这是中国人很明显的一个个性。

学会安人

安人才是最高境界

“理”人其实还是不够的，让员工努力工作的最高境界叫做“安人”。达到“安人”的境界，你即使不理睬员工，他自己也会很安心，也会表现得非常好。可是很少有人能一下到达“安人”的境界，一般来说，都要经历从“理人”到“安

人”的过程。

从管人提升到安人

人是不能管的，而事情是要管的，要学会以管事来带动人心，让员工把他们的身心投入到工作中，这样他们自然能与你积极配合，从而把工作做好。但是，你一定要尊重并信任他，如果你一开口就说：“我看你也做不好”，那他就真的会做不好。这就是为什么中国人总是要鼓励别人：“你放心吧，到时候会有很多人帮你忙；你好好去做，一定没问题。”这是一种激励他人的好方法，这种激励

和西方的激励是不一样的。

一个会带人的人，就是要打动对方的心，所以我们说“动心你就跟他走”。安人，是最高的一个境界，中国人喜欢随遇而安，随时随地都要安，这是一种整体的安，而不是个人的安。我们时时刻刻都要安，随时随地都要安，一时不安就

不行。

用通俗的话来说就是把人安顿好，人一安顿好就没事了，人没有安顿好，即使你有天大的本事也无法带动他的心。但是我们不能一下要求那么高，我们要先抛弃管人，不要再讲人力资源管理，然后将其变成理人，也就是人员发展。人员发展就是把所有人的潜力都开发出来，方法很简单，只要你看得起他，他就会拼

命去做。

把管人提升到理人要靠大家转变观念，观念一改变，做法就不一样了。人性、尊严要靠我们来提升，只要人性，没有尊严，这个人就没有精神、没有灵性，就会慢慢像动物一样，打一下才动一下，无法主动配合工作。

人只要没有尊严，就会伤心，所以中国人对这点的要求特别高。中国人一般只相信自己的道理，不太相信别人的道理。中国人有钱会过得很有尊严，没有钱也过得很有尊严；有钱过得很高兴，没有钱还过得很高兴，我们是没有条件的生活，不像西方人是有条件的生活。我们可以随遇而安，全世界没有一个民族做得到随遇而安，只有我们做得到。

从优秀员工到管理者的跨越

“上甘岭上不会自然产生将军的，但将军都曾经是英雄”，“英雄不一定将来会是将军！……将军要通过自己的努力学习，全面提升自己的素质，以适应公司全球化的需要。”英雄是优秀的独立贡献者，将军是团队管理者。从英雄到将军，体现的正是优秀独立贡献者到管理者的跨越。

一、从优秀员工到管理者的阵痛

从一线区域责任人到工程组长，再到客户群服务经理，一直是优秀员工（主管认可、良好的绩效）。但是被任命为管理者，开始需要带团队进行业务运作，需要透过团队的力量来完成绩效和目标时，却发现处处碰壁，绩效提升力不从心。主要面临如下问题：

1.花很多精力制定了大量感觉非常好的制度和策略，希望能够以此改进工作，创造较高的组织绩效，但是，在实际的运作中，总是无法持久落实。不断开会分析、讨论研究，但总是缺乏成效。

策略和制度成了一堆看上去很美却无实际价值的东西。

2.工作结果总是与期望有较大差距，却不知道问题出在哪里。一些问题再三强调，却仍然不断发

生，让人防不胜防。

3.工作中团队成员缺少系统思维，对网络问题仅仅以单一产品的角度进行思考，没有从网络整体

的高度进行协调，成员间缺乏互相的协同作战。

4.团队成员工作状态时有起伏，感觉没有真正理想的员工。没有追求卓越的精神。一些团队成员

缺少使命感，对工作仅仅是应付，对许多问题不敏感。

5.一些客户问题推动困难，与周边部门产生较多的误解和矛盾，工作不时陷入被动。

面对如此多的问题，自己不断抱怨下属能力太差，事事都需要亲自操刀，但又没有三头六臂，自己反成了瓶颈。每天疲于奔命，却难有好的绩效。从前的优秀被质疑，工作十分痛苦。

二、反思与实践

在工作中，面对现实的环境和具体的工作，如何通过带领团队成员开展工作，共同进步，实现高

绩效团队，我进行了一些探索和管理实践。

（一）业务执行方面：

1.让全体成员参与业务规划，真正在团队中对业务进行系统的讨论，制定出符合实际，可以有效

落地的目标和策略。

通过全体成员参与业务规划，结合了实际情况，使每个成员都能明确理解我们的业务目标及其意义，以及相关的问题和风险。这样，规划更切实际，更深入人心，更容易激发团队去实现这些目标的意愿和潜能，能够真正有效地为后续业务执行服务。而且，通过集体参与的规划，也培养了团队成员的全局、系统思维，增进团队的协同作战。在以后的业务实施中确实使执行落实、工作

效果得到了提升。

2.分配任务后，缺少对过程的关注，却美其名曰“用人不疑”。导致工作结果与期望有很大差距。

在实践中发现“用人也须疑”，即对工作过程必须沟通、指导和监控。

通过坚持逐级沟通汇报、分层监控、及时跟进和现场核实的执行措施的实施，工作效果明显提升，

工作中，各项目标的完成率一直处于前列。

3.转变观念，从害怕问题变为把问题当成是工作改进的机会，从问题中学习和总结。

从问题中学习总结是工作持续改进的重要方法，实践中发现，从多次出现的问题、浪费的现象、异常的情况几个方面着手可以得到较好的效果。最后需要将改进的工作标准化和制度化，只有这

样才能保持和继承。

（二）队伍建设方面

1.欣赏个体差异，用人所长、容人所短。总是以自己的标准来要求每一个员工，而且期望每一个员工都是博而精的超人，导致总找不到理想的下属。实际上发现，人与人的个体差异是巨大的，博而精的超人是没有的，我们只能尽可能地知人善任，使每个人在团队中发挥最大效用。同时，给人尽量大的空间，不要把工作分得太细、否则容易把人限定在较窄的范围里，不利于员工主观

能动性的发挥，也不利于更好地发现和发展员工的长处。

实践中还有这样一个体会：以“相马”的方式，发现个人所长是一种方式，但往往周期较长，存在一些风险。另一种方式可以通过“赛马”式的竞争，以绩效牵引来发现人才。当然，真正达到“知人善任、用人所长”，必须通过大量实践的积累，需要“边做边学”才行。

2.团队成员工作不理想的另一个原因是，主管甩手掌柜做多了，对员工的“传道、授业、解惑”少了。我们一方面需要做员工的导师、教练，结合个体差异，因人而异地开展培训和指导；另一方面，也需要引导员工的自我承诺，给员工以舞台和期望，让员工自由发挥和创造，充分开发员

工潜能，使工作自动自发地开展。

沟通是培养和激励工作的核心，贯穿始终。一定要学习沟通和运用沟通。与员工制定定期沟通计划，对员工及时表扬与批评，“扬善于公堂，惩戒于私下”。

3.团队的协同与凝聚力，团队中追求卓越的精神，是组织绩效重要的保证。原来对团队共同的愿景、使命、价值观一直停留在喊口号、比较务虚的层次上。实际工作中发现愿景、使命、价值观绝不应是虚无缥缈的东西，这些应该深入到团队工作的每一个环节，需要在平时的点点滴滴中强化和深入，需要让团队成员实实在在感受到，并引导着他们去追求。

主管应通过平时的沟通，在团队中树榜样、立标杆，开展学习活动和民主生活会等将目标导向，关注贡献；坦诚、正直、简单的人际关系；追求卓越的品格、敬业负责、积极主动、团结协作的精神等核心价值观，进行传递与强调，同时管理者平时要以身作则，在各种场合和制度中体现和

牵引。

（三）周边合作方面

面对客户问题、周边协调不力，导致很多工作陷入被动时，总是觉得员工没做好。在实践中发现，与周边协调、沟通是管理者必须亲力亲为的工作，不能甩手给下属。

首先，深入到客户中去，通过客户来检验工作的有效性、发现改进方法、完善业务和管理。

其次，承担客户的挑战和压力，实现端到端服务业务交付，必须要推动周边协同运作，开展跨部门的合作，亲力亲为跨部门的沟通与合作，为下属创造合作的氛围和沟通渠道，化解周边问题。

最后，作为公司的前端触角，敏锐感知环境的变化，及时调整策略，对信息进行加工、传递，确保组织能灵敏地感知变化，在竞争环境中适应和发展。

四、总结与感悟

从管理实践中总结，管理者的主要工作是：

1.执行公司的相关具体业务并起带头人作用，开展对业务的中长期规划，并在业务执行中发现并

解决问题，使之规范化。

2.建设团队，以公司价值和企业文化为基础，带领整个团队向着共同的目标前进，在前进中形成

学习型团队。

3.对外关系。深入客户，开展相关活动，与客户建立合作伙伴关系。协调周边，实现跨部门合作，

实现端到端交付。

当然在实践中我也深刻感受到管理并非1＋1＝2的简单逻辑，它既是科学，又是艺术。另有一些

感悟，也是下一步需要努力的方向。

1.“治大国如烹小鲜”：简单制胜，同时一定要注意均衡和柔度。

2.“以正治国”：特别是服务工作，一切都来源于我们点点滴滴的积累，都需要踏踏实实、一步

一个脚印地做，绝不可投机取巧。丢掉速成的幻想，扎实工作。

3.“不唯上，不唯书，只唯实”：实事求是、紧盯目标而非指标，紧盯客户而非内部。理论联系

实际、密切联系客户、批评与自我批评相结合。

“会当凌绝顶，一览众山小”：加强自身修炼，提升自己的高度与层次，只有这样才能真正从全

局考虑、去指导和培养员工。

从思想上杜绝违章

重温以往种种事故，事故的性质同出一辙：违章冒险作业。为什么在现在各项安全生产规章制度都比较健全的情况下，在实际执行上还存在“肠梗堵”现象呢？这主要与部分职工头脑中还存在

的错误观念有关：

第一、安全与生产是矛盾的。企业三令五申安全与生产的关系是协调一致的：既要保生产、又要保安全，在保证安全的前提下多生产，按照均衡稳定、安全、优质、高产的原则组织生产。实际生产中部分职工却认为安全与生产是矛盾的，如果抓生产，安全肯定就不能完全兼顾，肯定就会有违章现象出现；如果保安全，生产必然受到限制，工作中会畏首畏脚，影响产量，完不成生产定额。但是真正在生产过程中严格按照安全规程执行，抓好安全工作在生产中的落实情况，实际产量并不会太受影响，何必为了多抢一点产量而拿生命做代价呢？

第二、不违章就干不了活。以前受设备功能所限，有些工作不违章的确干不了活，但是通过设备更新与设备功能的不断改进与完善，现在的设备不存在不违章就干不了活的现象，只是在生产及处理故障中的方法有所不同。有时违章处理故障的确比按正常要求办要节约生产时间，但何苦为

了多抢几分钟而拿生产开玩笑呢？

第三、干活越勤快越容易出事。有些职工认为出事是因为工作太勤快了。实际出事的原因都是违章，勤快与出事不成比例，干活勤快不等于违章作业。职工上班就是干活挣钱的，如果大家都遇事缩边，该自己干好的活不干好，那还用到厂里来上班吗？既然来了就要干活，干活就必须按制度办事，这样既是对自己负责，也是对他人负责。

班组长为何不敢抓安全﹖

当前，不少基层班组安全管理的规章制度订了一大串，墙上挂的、纸上写的、嘴上说的，都是有条有款，条条合法、句句在理。可实际有些班组安全管理却松松散散，可安全生产的局面还是一直打不开。究其原因，就在于他们没有把安全生产的规章制度落实到生产的实际当中，一些班组长不敢大胆管理，不敢抓安全生产。那么，这些班组长又为何

不敢抓安全管理呢﹖原因有以下几点：

一、

自己不正，难以正人。由于受市场经济的影响，有些班组长功利主义思想严重，他们既想出名，又想多拿钱，而这一切都体现在超额完成生产任务上。于是他们便违章指挥，违章蛮干，要钱不要命。于是，对班组职工的违章现象他也就难以启齿了。因你说别人的过，别人就会揭你的

短。

二、怕遭伤害，忍气吞声。有些班组长怕说多了话得罪人，对自己不利。尤

其是对班组中的一些“刺儿头”更是不敢惹，怕自己遭人身伤害。

三、碍于情面，得过且过。因班组中有些职工和某些企业领导有这样那样的

关系，于是碍于面子便对他们的违章行为网开一面，睁一只眼闭一只眼。

四、胸无大志，先留后路。有些班组长认为自己不是什么官，说撤就撤，所

以，怕撤职后关系难处，于是，就先替自己打算，为自己留条后路。

五、眼盯任务，轻视安全。有些班组长“安全第一”的观念不强，看到有些班组工人违章蛮干是为了超额完成班组生产任务，于是也便心照不宣地默许了。

六、管理松散，赏罚不公。有些部门有章不遵、无章可循，安全管理松散、赏罚不严明、不公正，有功的不赏、无功的不罚，严重挫伤了班组长抓安全管理的积极性。特别是对敢于抓安全管理遭打击、伤害的班组长，支持不力、关心不够，使一些班组长心有余悸，不敢抓安全。

七、领导违章，上行下效。有些企业领导重生产、轻安全；重效益，轻投入。违章指挥，盲目决策。一些班组长看到企业领导如此作为，自然也就不敢理直气壮地讲安全、抓安全。要知道，班组安全管理是企业安全管理的重要一环，是企业安全生产的基础，企业的安全规章、制度、措施等都是通过班组来落实的。班组安全生产搞好了，企业的安全生产才会好。

因此，班组长要牢记自己的责任，要敢于抓安全管理，并要把班组安全生产

落到实处。

第一、班组长要端正安全工作的指导思想增强班组安全管理的责任感。要努力做到身体力行，做到不违章指挥、不违章操作、不违犯劳动纪律。这样，才能

以理服人，自己才有说服力。

第二、要出以公心。对班组职工的违章蛮干行为要坚决制止，要敢于批评、纠正，处罚不要瞻前顾后，不要计较个人得失。

第三、要严格安全生产的组织纪律，做到令行禁止。严格落实《安全生产法》、《劳动法》等法律法规。不准报喜藏忧做表面文章，不准真情假报留下事故隐患，不准瞒报、漏报工伤事故留下后顾之忧，不准有令不行、有禁不止。

第四、要加强对班组长的安全教育、安全培训，提高他们的政治素质和安全

业务技术知识，使他们能尽快掌握科学的安全管理方法，提高他们的安全生产管

理水平。

第五、企业领导要做出表率。自己要不违章指挥，对敢于抓安全管理的班组长要大力支持、表扬，对做出突出成绩的要奖励，要弘扬正气，打击邪气。

第六、班组长要不断向企业领导、分管部门、安监部门、工会等汇报班组安全管理中出现的新情况、新问题及班组职工在安全生产中关注的难点、热点，请

他们给予帮助、指导。

班组管理须公正和有力

班组工作开展如何，与班组长有着很大关系。一个团结协作、管理出色的班组，都源于班组

长具有公正和有力的管理风格。

班组长在日常管理中，只有做到公正，才能让班组人员信服，从而服从指挥、积极工作。分配任务应公平对待，执行规章制度要严格执法，奖金分配须公平合理。使班组人员感到自己是被制度约束，而不是被班组长管着。这才是班组管理的最高境界。班组长应有民主作风，班组的事情，让班组人员共同参与，做到公正。放弃公正，对个别人实行优惠政策，特殊化；或对个别人求全责备，过分苛刻，都不可取。不仅会使多数人感到不公，有情绪，而且有损班组长的威信，

不利于班组管理。

管理有力也是班组管理中极为重要的因素。班组长只有敢做敢为，强有力地开展工作，才能完成班组各项任务，安全法规制度和防范措施才能贯彻执行，才能安全生产。显而易见，一个软弱无力，作风散漫的班组长不可能组织好班组工作。

公正和有力如同车的两轮、鸟的双翼，缺一不可。公正是有力的基础，有力是公正的保障，两者要紧密结合。不公正的班组管理，粗暴蛮干，仅代表少数人利益，会使班组人员有怨气，产生矛盾，甚至激化，出现事端。没有强有力的班组管理，屈从于个别人的过分要求，同样会使班

组人员有怨言，班组长威信降低，有令难行。

班组安全管理的重点在现场

生产现场是职工利用生产资料和机器设备按照一定的工艺方法，生产符合质量指标的产品，创造出社会财富的工作场所。每个生产现场所分担的任务，都是企业生产总任务和总目标的一部分。搞好现场安全管理，必须把影响安全生产的主要因素（即人、机、料、法、环）有机地结合起来，组合良好，使生产现场按预定的目标生产。因此，班组安全管理的重点在现场。

1、班组现场安全管理的内容

①生产现场环境清洁卫生，无脏乱差死角，安全卫生设施完善，工作区域温度、湿度、亮度符合生产要求，“三废”排放、噪声等指标符合要求。操作室、交班室、更衣室等场所窗明壁净。

②机器、设备、管理整洁，安全附件齐全，沟见底、轴见光、设备见本色。班组人员对本岗位的

设备做到“四懂、三会”，严格执行设备巡回检查制度，及时消除事故隐患，及时消除跑早冒滴漏。③班组人员经安全培训合格，做到持证上岗，会正确穿戴和使用劳保用品，严格执行安全纪律、工艺纪律、劳动纪律，定时、定点、定线进行巡检，各种原始记录做到标准化、规范化、书写工整。④材料、半成品、产品摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。⑤岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组和岗位有安全规章制度，重要岗位实行操作票制度。⑥班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。

2、班组现场安全管理的作用

①确保安全生产。药品生产部分具有高温高压、易燃易爆、深冷负压、有毒有害的特点，危险性大，因此，加强现场安全管理，能最大限度地减少或杜绝各类事故的发生。②有利节能降耗。班组加强现场安全管理，能及时发现生产中的薄弱环节，及时采取措施，堵塞现场能耗的逸散，降低能耗和成本，并能保护环境。③优化管理结构。班组把安全管理的重点落实到生产现场，能使生产现场管理更加科学、标准、规范，使班组安全管理水平不断提高。④改变厂容厂貌。班组加强现场安全管理，使生产条件不断改进，作业环境不断改善，使班组成员心情舒畅、工作效率

提高，安全感增强，也使企业面貌大为改观。

3、如何搞好班组现场安全管理

①高标准、严要求。各班组根据实际情况，订出现场安全管理的标准和要求，现场安全管理不但要求制度全，而且要求标准高。标准高了，要求严了，才能逐步提高管理水平。②严执行，勤检查。健全的制度，必须严格地执行，才能发挥作用。班组成员只有遵守现场安全管理的各项要求，才能保证现场各项安全工作落在实处。同时，还要经常检查，主要有企业的定期检查，车间的随机抽查，班组全面检查，对查出的不安全问题限期整改。③奖罚明、严考核。班组应制订现场安全考核标准。每月班组长在考核中严格按标准进行，坚持实事求是，做到一丝不苟，达到奖优罚劣。④态度正、关系顺。班组要理顺现场安全管理与各专业管理的关系，安全管理并不是包罗万象，不能取代各专业管理，而是要促进各专业管理的完善和深化。

总之，企业的一切生产工作任务都要在班组完成，各项规章制度都要靠班组落实，把班组安全工作的重点放在现场，是企业把整个安全生产目标转化为实施运作的有效途径。

如何做个高效管理者

不少管理者都有这样的感慨：“忙了一天，也不知道忙了什么，时间还不够用。”其实，只要有效地运用时间，就可以提高工作效率，在相同的时间里做更多的事，而且做得更好，成为一名出

色的管理者。如何才能有效地运用时间呢？

一、按照事务的类型来安排时间

大致来说，事务可以分为四种类型，管理者花多少时间，应视其类型而定。

①紧急而且重要。包括与客户洽谈业务、未按时交货、设备出故障、产品质量出现问题等。管理者对这类燃眉之急的事一般都不会马虎，必须花上整天的时间来处理，直到解决为止。

②重要但不紧急。包括远景规划、产品创新、人才培养、组织协调等。这类事务看起来一点都不急迫，可以从容地去做，但却是管理者要下苦功夫、花大精力去做的事，是管理者的第一要务。如果不在这类事务上花最多的时间，管理者就是“不务正业”。

③紧急但不重要。包括批阅日常文件、工作例会、接打电话等。这类事务也需要管理者赶快

处理，但不宜花去过多的时间。

④不紧急也不重要。包括可不去的应酬、冗长而无主题的会议等。对于这类事务，管理者可先想一想：“这件事如果根本不去理会它，会出现什么情况呢？”如果答案是“什么事都没发

生。”那就应该立即停止做这些事。

二、每天首先着手最重要的工作

一般而言，管理者每天都必须处理许多事务。不少管理者错误地认为，他们可先处理好最次要的事激励自己，最后才面对最重要的工作。这其实是一种不经济的利用时间的方法。把它拖到最后来干，管理者经过一天的工作，大都已疲惫不堪，很难有足够的精力来考虑它，时间也不会很多，想把它做好很难。管理者这样做的根本原因，是因为内心深处有畏难情绪，回避最重要的工作。作为一名出色的管理者，一定要克服这样的心理倾向，首先着手最重要工作，用足够的时

间精力来处理它，并把它办好。

三、每天留些“机动时间”

管理者容易犯这样的错误：用各种活动把一天的时间表排得满满的，以致没有一点“机动时间”处理可能出现的各种突发事件。如果出现意外情况，管理者就不得不放弃计划中的工作，来处理突发事件，而今日未完成的工作，就必须加进明日的工作表中。工作是一场马拉松，而非短跑，如此给自己加压，管理者坚持不了多久。因此，管理者应每天留些“机动时间”，即使没有发生突发事件，管理者也可利用“机动时间”处理一些较次要的问题；或与员工联络一下感情；也可休息一会，考虑一天工作中的得失等。这样，管理者就可紧张而又不失轻松地完成一天的工

作，从容地面对明天的挑战。

品质管理与生产管理

品质管理这类工作的属性基本上是对事不对人。不管生产的产品是工业产品还是消费物品，研发部门都会依据市场（或外界用户）的需求，制订出应有的品质或规格标准。因此，品质管理负责人所面对的绝大多数都是一般验证后的标准，同时设法去确保工厂产品的应有水准，以

及保护产品使用人应有的权益。不管品质的流程如何设计，如线上监测/检测、线外的抽验或延续验证等，目的都在确保产品品质。除非在某些特殊的顾客投诉案件时，品质管理负责人所面对

的都是物的管理或者说是理性的抉择。

反观生产管理负责人的工作，除了要按生产计划、产品规格及流程管理等来确保产品质与量的要求，更要肩负起生产相关人员的工作效率、工作士气、及成本管理等等的责任。因此，生产管理负责人所要面对的，不仅只是物的管理也兼及人的管理。尤其是人的管理变化万千，稍有处理上的疏失，轻则造成员工抱怨，重则造成员工罢工或异动等等。因此，从总量管理的角度，一般人都会同意生产管理负责人所面对或要去完成的工作，若仅从工作的复杂度或个人体力及心力的投入来说，则远高于品质管理负责人的职位。虽然现在有各种生产流程控制系统的协助，但生产线上关键的问题或决定仍然有待生产管理负责人来解决。因为到现在为止，还没有一套有效的管人系统可以用来协助人的管理，尤其是人的情绪和理性等的维持。

综上所述，我们应该很容易察觉这两种负责人在工作职责与工作情境上的差异。从很多案例来看，生产管理负责人的失败，多半可能产生于对人的管理无效而非技术上的不足。因此，有关于如何去提升员工的沟通、士气的激励、绩效的维持等都是不同的挑战和考验。

若再从更大整合层面看，你不仅要把生产的产品和为你工作的下属管理好，你的成败还取决于你能否与相关部门间保持良好及有效的关系。虽然你个人有再高的工作意愿，若不能获得其他部门

的通力合作，你的工作往往会遭遇困境。

我无意评比制造工厂中某一个部门更重要或更不重要，但生产部门确实需要更大的“毅力和决心”去实践和完成。有一天你可能会面临到“不断的冲突和纷扰”的场景，这可能使你不禁产生不如归去的感觉。这时你一定要耐下心来，用你的理智来协助你，战胜它。

总之，生产工厂的整体运作，犹如红花与绿叶。红花再美若没有绿叶相扶持，那红花也就美不到

那去了。

止文章转载自[世界经理人]杂志. 这是陈自龙专家对一个由质量管理转向生产管理过程中所

提的一些注意的问题的答复.

个人认为.其实质量管理包含了生产管理,而生产管理在质量管理中才是重中之重.产品都是生产出来的.只有按照正规的生产方法,所生产出来的产品才是真正合格的产品,才是符合质量

标准的产品.

药品生产管理有感

药品生产管理有感

药品质量是保障人民用药安全有效的大事，也是药品生产企业生存、发展、壮大的核能。“质量、数量、效益”始终是一个企业发展的主线。要使广大职工真正做到“质量是生命”，把“质量第一”真正变成职工的自觉行动，并非易事。应采取各种有效的质量管理措施，强化“质量意识”、“质量氛围”、做到人人重视，层层把关，依靠科学管理的理论、程序和方法，全面地控制质量，提高质量管理水平

和企业整体素质。

一、建立健全质量管理体系和质量管理制度

1. 质量管理体系从点、线管理模式转变为全过程的管理模式

早期的质量检验通过设置质量检验点扩展到对线（生产线）的管理，大大减少了生产过程中的不合格品的产生。但人们发现，如果没有良好的产品设计、合格的原材料为基础，产品质量仍难以保证，没有完善的售后服务进行保障，产品的质量信誉就会下降，其市场占有率也会大打折扣，从而出现了全面质量管理。质量管理从点到线，从线转到面。将质量的概念广义化，它是产品质量、工序质量、工作质量等多种成份组成的多元概念，构成一个包括领导决策质量、企业管理质量、工人技能质量、环境文明质量、后勤保障质量等整体质量氛围。因此，质量管理模式应转变为对产品质量、工作质量的全过程追踪管理模式。

质量管理系统应由质量保证部（QA）和质量控制部（QC）组成，QA和QC从不同的角度采用不同的方法，对生产的全过程和与生产相关的活动进行有效的控制。QA是质量管理的核心，QC是QA的基础，从而形成一个有明确任务、职能、权限、互助协调、互助促进的有机整体。质量控制方式应从单纯的QC模式向QC与QA相结合的模式转变。一个优质产品是靠严格的全过程控制生产出来

的，不是最后检验出来的。

2. 全面推行GMP管理制度

“GMP”即《药品生产质量管理规范》，是为保证药品安全有效、质量一致、符合标准，适合其使用目的而推行的一种行之有效的科学化、系统化的管理制度，也是保证药品质量的关键所在。因此，GMP日益成为国际适用的药品生产质量管理所必须遵循的准则，也是市场准入的必要条件。为了确保药品质量，提高企业生存竞争能力，药品生产企业必须全面推行GMP制度。

药品生产企业应建立各种质量管理制度，如产品质量分析制、产品质量档案制和留样观察制等等。并设计各级质量管理网络图，明确各岗位各工序的质量要点和

质量责任。

二、建立健全质量标准

药品质量标准是药品检验的法定依据，是国家强制性执行项目，是保证人民用药安全有效，提高药品质量的一项重要措施，是科学管理和技术监督的组成部分，是联系科研、生产、供应、使用和检验的技术纽带。因此，药品生产企业必须贯

彻“标准就是法规”的思想，对原材料、中间体、终端产品制定相应的质量标准。在生产过程中，也应制定并严格遵守操作规范，严格执行验收标准，保证产品质量。因此，要提高产品质量必须制定高于法定标准的企业标准。那么，如何制定企业标准呢？首先，要从生产、流通、使用等环节去考察影响药品质量的因素，有针对性地规定检测项目，切实加强对药品内在质量的控制。其次，检验方法要做到准确、灵敏、简便、快速，并强调检验方法的适用性和发展性。第三，药品质量标准中的限度规定，应密切联系实际，保证药品在生产、贮存、销售和使用

过程中的质量，并要全面符合规定。

三、加强基础管理

在市场经济条件下，企业的生产经营活动竞争激烈，市场的竞争就是产品质量、价格的竞争。随着企业的发展，药厂应从小着手，从点滴做起，加强基础管理，提高全员素质。

1. 人员培训

人员的素质高低直接影响药品的质量。各级管理人员、质量检验人员、生产操作人员（包括维修、清洁人员）均应经过培训，培训是提高人员素质的重要途径，要达到这一目的，必须使培训工作做到有计划、有教材、有考核、有记录。通过对员工培训，提高员工的整体素质和质量意识，使各岗位、各工序规范运作。最终做到不同的人在同一岗位的操作产生完全一致的结果。（1）新员工的培训主要对培训者进行综合介绍企业及其产品，企业的质量方针和要求，以及如何通过严格执行有关的标准操作程序来达到这些质量要求，在此培训阶段，新员工要参加正规的培训课程学习，参观操作现场，了解企业的有关规定。

（2）岗位培训新员工在试用期间接受了新员工培训后，管理员要根据该员工的工作岗位及经验，制订出适应他的岗位培训计划。岗位培训是一种能力基础培训，通过演示来证明他们能够按照质量管理的要求和标准操作规程正确地做好岗位工作。对于每一个岗位的培训都应标准化，使

每一个岗位的员工都能得到同样的培训。

（3）继续培训

继续培训是以经常性的综合会议形式进行的。一般包括以下内容：介绍新的药政法规及有关的国家政策法规；介绍新的标准操作程序；介绍新的操作系统，重复培训原来的程序；操作失误的补培训；检查质量管理要求及标准操作程序。其目的是不断更新质量管理和岗位操作的技

能。

2. 审验物料供应厂商

药品质量与药品生产中所选用的物料质量有着极为密切的关系，GMP明确规定；“药品生产所用物料应从符合规定的单位购进”，企业应确立定点采购并依规程对供应商进行质量审验的基本原

则。

药厂对供应商进行质量审验，包括对新选择供应商的质量审验和对已确定供应商的定期、不定期质量审验。对对新选择供应商的质量审验内容有：供应商基本材料审核，样品检测，验证，实地考察，结论与信息反馈等；已确定供应商的定期、不定期质量审验内容有：物料质量状况回顾，对存在问题的整改调查，供应商业绩综合考评等。对物料供应商的审验应建立质量审验档案。

对供应商的审定，能使供应商时刻想着质量要求和定量生产，而且能选择那些技术能力强，质量有保证的企业作为定点供应商，从而达到保证药品质量恒定一致的目的。

量管理活动贯穿于生产全过程。

3. 生产现场质量管理

产品质量的好坏与一个企业管理水平的高低有非常直接的关系。产品在生产过程中，管理过程中

经常会出现一些问题，应予重点管理：

（1）批生产记录批生产记录应做到整洁舒适、字迹清晰、查阅明了、记录及时、数据真实、内容完整、人员落实、能说明问题。批记录应该是专用型的，即一种记录只适用于某一规格、某一批量的某种药品。在批记录中各种指令、数量、工艺参数等与空白一一对应，填写非常简单。指令阐述了何时，何处，由何人如何完成何种操作（即4W1H,When,Where,Who,What,How），万一发生差错可及时发现及纠正。批记录的填写要及时，不写“回忆录”，也不要“计划书”，真正

做到“记你所做的”。

（2）加强对各工序生产起始点的监控只有将中间控制真正做好，才能使各工艺控制点及各种参数均处于允许范围之内，从而证明生产过程一直是处于可控制状态之下，最终保证生产出来的所有药品均符合规定的质量标准。只有确保每一工序从一开始操作就处于可控状态之下，并在操作过程中一直稳定保持下去，直至本工序结束，才能保证从每一工序制造出来的都是合格的中间

体，从而确保整批产品符合标准。

4. 成品质量的审查与放行成品质量审查是建立在对生产全过程进行全面监控审查基础上的。在成品同意放行前，质量管理部的质管员必须对各种资料进行全面严格的质量评价，其内容涵盖极其广泛。质管员要对批记录的所有内容进行认真的复查，尤其要对配料单，称重情况，各生产工序检查情况，清洁清场情况生产介质及中间体质量检验情况，物料平衡，有无污染或混淆的可能，有无异常或偏差，设备情况，原辅、包材质量情况，标签数目是否相符，标签、单盒、合格证等留样的名称、规格、批量、生产日期、有效期等等进行严格审查。只有这些审查全部通过，再根据成品样品的化验结果，才能得出整批产品是否合格的结论并填写批产品质量评价表，签署意见，报质管部经理准予放行。这样做体现了对产品生产的全过程进行质量控制，使整个工艺处于可控状态之下，真正体系了质量保证的涵义，确保了人民用药的安全有效。在这里，生产过程质量控制是第一位的，而产品样品则处于次要地位。如生产过程中发现问题，又没有合理解释或没有得到真正解决，即使成品样品化验合格，该批成品仍不予批准放行。

四、建立产品质量的定期三级分析制

定期对产品质量、工艺技术和市场信息进行分析是提高产品质量的一个重要手段。目前各药厂均积累了丰富的资料和数据，但学是不够的，要将这些资料和数据经过适当“加工”“处理”，运用数理统计工具进行分析，使之成为改进提高的依据，这就要建立定期的三级分析制。即厂级、车间、班组分别于每季、每月、每周召开一次专门研究分析和改进质量的会议。

总之，药品质量既关系到药品生产企业的兴衰存亡，也关系到人们的安康。制药企业必须有一个独立的、强有力的质量保证系统，使质量管理活动贯穿于生产

全过程。

管理心理学考试复习题(有答案)

《管理心理学》总复习题（库） 一、填空题 1、客观地对现实发生的管理心理现象进行记录、观察的方法称为观察法。 2．梅奥是行为管理学派的代表学者。 3．请写出智商测验的公式IQ（智商）=MA（智力年龄）÷CA（实足年龄）×100。 4．心理学中的个性也可称为__人格__,是指一个人的基本精神面貌。 5、人的心理活动过程一般包括认识过程、情感过程和意志过程。6．个体在群体的压力下，在行为上趋向与其他人保持一致，这一现象称为从众。 7．人的典型的气质类型一般有多血质、胆汁质、粘液质和抑郁质四种。 8．成就需要（动机）理论的代表人物是麦克里兰。 9．在人性假设理论中，认为良好人际关系对于调动人的生产积极性是决定性因素的理论是社会人。 10、人的性格特征按机能划分一般可分为情绪特征、理智特征和意志特征。 11．当代提出的几种领导类型主要包括（领袖魅力型领导）、（变革型领导）、（交换型领导）和诚信型领导四种。 12．按照马斯洛的需要层次理论，人的需要从低级到高级可分为生理需要、（归属和爱）需要、（安全）需要、（自我实现）需要、（尊重）需要。

13．双因素理论所指的两类因素是（保健）因素与（激励）因素。 14．激励就是激发人的（动机）,诱导人的行为,使其发挥内在潜力,为实现所追求的目标而努力的过程。 15．能力测验一般包括（智力测验）、（特殊能力测验）、（创造能力测验）三种。 16．人格测验一般包括（量表测验法）、（情境测验法）、（投射测验法）三种。 17．影响期望形成的主要条件包括（目标，目标价值（外在因素））和实现目标的可能性的估计。 18. 四分图模型把描述领导行为的维度归为两个：一个是员工取向，一个是生产取向。 19.管理心理学的理论架构一般分为个体、群体、组织与领导三个层次。 二、判断题 1．企业或组织中的人-物关系主要是劳动心理学与工程心理学的对象，而人-人关系才是组织管理心理学的对象。（对） 2．霍桑实验表明，人不是“经济人”，而是“复杂人”。（错） 3．两个能力相当的员工，其工作的效果也一定是相同的。（错） 4．团体的异质性是因为团体任务的完成需要各种知识、技能。（错） 5．密西根模型把描述领导行为的维度归为两个：一个是员工取向，一个是生产取向。（对）

管理者到底管什么

管理者到底管什么 “五好”：把人管好，把资产管好，把生产管好，把经营管好，把投资筹资管好。 管理者管什么：管人，管事，管财务（选自李伟著的《管理三件事——成就优秀领导者的基础》）。 管理者管什么？什么才是管理的根本？这是许多被提到管理岗位上的人所面临的第一个问题。一名管理者，从接到任命的那一刻起，就会思考接下来的工作内容：新的环境，新的岗位，新的人事关系，怎样做才能尽快地站稳脚跟、顺利开展工作？对此，有很多的管理书籍，提出过诸多中肯的建议，但是，这正如很多减肥的理论一样，如果忽略了少吃多动这个基本知识，一切说教都是徒劳的。 “企”字上面一个“人”字，公司所有活动，都是由人来完成的，手下无兵，就无所谓将军。对人的管理是最难的，因为人是有思想的，并且性情、习惯、能力都不尽相同——用人得力，就会事半功倍；重用庸才，就会误国误民。所以，对人的管理就是管理者的第一要务。 只管好人就行了吗？也不行。只管人不管事，就不能及时掌握公司的动向，不能详细了解生产经营，只听汇报，不明真相，就会什么事都慢半拍，就会贻误战机。所以说，管人还要管事，每个单位不都有个“人事部”吗？人和事是不分家的。 在一个单位中，除了人事之外，还有一个重要的东西要管，就是钱——随着社会主义市场经济体制的逐步建立，财会工作在企业管理中越来越占有重要的地位。必须坚持一手抓生产发展，一手抓财务管理，财务管理与管理者的成败有着密切的联系。 我们都见过很多的单位，调进来一个新领导，新领导有能力，有才华，有魄力，想做点事，结果受了不少累，得罪了不少人，公司却江河日下，自己没有业绩不说，员工也怨声载道。临到调走之时，公司帐上一塌糊涂。这就是没有抓住钱的原因。 管理上最重要的就这么三件事：人、事、财务。抓住了人，就有了权力；抓住了事，就有了成绩；抓住了钱，才能有底气。 管理者管什么：管QCD，即：管质量（Quality），管成本（Cost），管交期（Delivery）。QCD是产品三要素：质量零缺陷，成本零浪费，交期零延误（QCD不仅仅是产品的三要素，也是一个项目的三要素，即一个项目的质量、成本和进度）。 管理者管什么：管QCD+MMS，即：管质量（Quality），管成本（Cost），管交期（Delivery），管装备（Machine），管物料（Material），管安全（Safety）。QCD是产品三要素：质量零缺陷，成本零浪费，交期零延误。MMS是劳动三要素：装备零故障（劳动工具），物料零库存（劳动对象），安全零伤害（劳动者）。 管理者管什么：管理企业，管理管理者，管理员工和工作 管理者管什么：向下——管理下属，向上——管理上级，水平——管理平级，向外——管理客户、供应商等外部利益相关者，向内——管理自己（选自刘澜著的《管理十律——商学院不教的管理法则》）。 企业及其它组织中的管理者普遍存在着一个误区，就是错误地认为管理就是“管理下属”，管理者就是管理下属的人。从而完全放任自我管理，首先没有管好自己，更忽视了对上司、对平级的管理，忽视了对客户、对供应商等外部利益相关者的管理。 管理是有意识地施加影响来取得预期的成果，影响的对象不仅仅要包括下属，当然也包括了上级、平级，还包括供应商、客户等外部利益相关者，还需要把自己也包括进去。 管理一共有五个维度：向下——管理下属，向上——管理上司，水平——管理平级，向外——管理客户、供应商等外部利益相关者，还有向内——管理自己。几乎每一个管理者的工作都包括了这五个维度，只是侧重点可能不同而已，但是五维俱全，相互影响。比如销售经理，工作重心通常是对外的那一维，也就是管理客户。但是销售经理必须对营销、客户服务、产品、财务等部门进行有效的水平管理，才能管理好客户。又比如培训经理，工作重心其实是水平的那一维：了解其他部门的培训需求，并有针对性地为其设计或采购课程。同时，培训经理也要向外管理，管理外部的培训供应商，以及管理客户——只有了解客户有怎样的需求，才会知道职工在满足客户需求上有怎样的欠缺，才会知道应该对职工做怎样的培训。这五个维度，说起来简单，做起来复杂。首先，五个维度之间的关系很复杂，互相影响。其次，单独看任何维度也都不简单。在每个维度上，管理者要管理的其实都不是具体的“人”，而是“关系”。就拿向下管理这一维度来说，即使管理者的下属只有A、B、C三个人，管理者要管理的可不仅仅是管理者和A、B、C 三个人之间的关系，管理者还要管理AB之间、BC之间、AC之间的两两关系，甚至还要管理其中的两个人形成的组合与另一个人之间（比如AB之间形成的小团体和C）的关系。 实质上，管理的对象应该是“关系”，我们不能简单地把管理对象看作“人”。“我管理张三、李四，还有王五”，其实是你管理与张三、李四和王五之间的“关系”。只有这样去想，才会把管理变成互动的，而

管理之道：管理企业就是经营人心(职场经验)

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！ 管理之道：管理企业就是经营人心(职场经验) 伴随着无数个新生事物的出现，在这快速发展大变革大颠覆的年代。一切都在不断变化、不断更新换代，企业管理当然也不例外创新和变革早已经是大势所趋。在学院派教授和实战派企业人士高谈阔论企业管理如何变?怎么变?变什么?争论之际，笔者作为一个草根怀着对教授学者的敬畏对企业人士的敬佩粗浅的谈一下自己的认识。 管理企业就是经营人心 我们说企业是一所大学，是一所综合类的社会大学。尽管每个企业生产的产品不同归属的属性不一样，但是每个企业最终有个共性话题就是是否盈利。也可以讲盈利是企业生存和发展的关键要素，产品卖不出去企业没有效益工人挣不到钱企业就无法持续存在。大家能有缘聚在一起，能一起通过每个人的辛勤劳作获得报酬。 《管子•权修》:说一年之计，莫如树谷;十年之计，莫如树木;终身之计，莫如树人。意思是:十年的时间可以培养一棵树木,一百年的时间才可以培育一个人才.比喻培育人才要花费很多时间，培育人才很不容易。 企业发展如同上述种树育人一样道理，一棵幼苗长成参天大树不容易，企业培养一个真正的人才更不容易。最初员工为了心中的梦想叩开了企业的大门，在企业这个大集体中得到不断历练和培养。从社会人员到职业化员工过度，员工为之付出了辛苦和汗水，企业也为之倾注了大量心血。 留住人容易留住人心难，在时间和空间不断变化的同时企业和员工也在变化。好比生态链上的一些生物有的在不断进化中淘汰遗忘，有的在生态链中蜕变成长后获得新生。生态链其中有的是员工也有的是企业组织自身，我们把这一规律可以理解成进化论，进化论本身没有对和错之分，进化论的核心就是推陈出新就是是排除陈旧的，生出新的来。 在这里主要探讨的是员工管理问题，我把他比喻成管理夹生饭,就是某些方面不尽人意。发现问题不叫管理，能解决问题才是管理。企业高管们传统意识中总以为生产经营出了问题是部分员工出了问题，而非从企业自身去找原因查问题。 企业人力部门抱怨如今的员工没有忠诚度，高管们指责员工效率低，视这一部分效率低的员工是制约企业快速发展的罪魁祸首。试问高管们没有安全感的团队哪里来的所谓的归属感，暂且不论你们

管理之精髓是理不是管

管理之精髓是理不是管 管理，是一门艺术。事实上，不论管理内容如何纷繁复杂，涉及面如何广泛，就理论上讲，就是两个字：一个是管，二个是理；涉及的就是两个方面，一是人，二是事；管理的目的也是两个，一是最大限度地调动人的积极性，二是满足企业发展的需要，实现企业的最大效益。 追根溯源，“管理”一词缘于两个不同的概念。“管”，我国古代指钥匙，引申为管辖、管制之意，管是法治，是依靠制度规范企业行为，体现着权力的归属；所谓“理”，在古代是雕琢玉器、整治土地、治疗疾病。引申有疏通、引导、处理事务之意。从现代意义上说，“理”是真、善、美与知、信、行的统一。是依靠人来理顺企业关系。“管”、“理”二字连用，表示在权力范围内，对事物的管束和处理过程。因此，“管”与“理”的组合决定了管理的两大基本职能，即控制职能与协调职能。 管理，虽然伴随企业始终，但中国企业在管理上却有着很多致命的误区，主要有，一是“管而不理”，不管三七二十一，你是下级，你是员工，必须按照我的规章制度执行，只能老老实实服管，不许说三道四；二是“重管轻理”。导致强权专断，压制被管理者的主观能动性，达不到管理的有效作用。 面对纷繁复杂的人和事，如何做到正确管理，使管理起到事倍功半的效应，既是管理者的难题，也是必须解决的问题。成功的管理经

验是：超越“纷繁复杂”，提纲挈领地抓住“人”的核心，精于管，重在理。他们尊重客观规律，把管与理、控制与协调有机结合起来，在管中理，在理中管，让人更高效、更愉快、更正确地做事；做到管而有“法”，管而有度，以科学性、可行性为原则；把更多的精力投入到“理”之中，理顺关系，理清职责，理和气氛，理畅情绪，依情而理，使每一个人的主观能动性都得到充分发挥，使工作环境既有规章的严肃，又有人情的温馨。 管理的精髓是“理”不是“管”。“管”不是目的，“理”才是追求。管只能管事，理要理人。“管”与“理”是辩证的统一，“管”不仅要服务于“理”，还要“服从”于理。法理、事理、情理是“管”的基础和依据，整理、治理、调理是“管”的方法，合理、有理是“管”的结果。只有这样，管理才是企业发展的助推器和有力保障。 在现代企业的运作中，规模越来越大，涉足的行业面越来越宽，聘用的员工越来越多，当然，所面临的环境和问题也越来越复杂。特别是项目管理的兴起，一项工作所涉及的人员、部门越来越多，有的甚至要求员工跨国合作，要求上下游供应商和客户的参与。跨国公司利用分布于世界各地的人才进行项目开发早已不是什么新鲜事，诸如波音777、空客A380之类的需大量整合外部资源的项目也正日渐增多。面对难以预见的大量问题，错综复杂的各种关系，已不是某个超级英雄仅凭一己之力所能胜任的了。并非要否定个人英雄，但个人英雄主义的时代的确已经过去。没有一个目标一致、分工明确、组织有序的团队，要面对急剧变化的环境及日趋激烈的竞争，别说发展，生存都将

管理心理学的研究方法

第二章管理心理学的研究方法 第一节研究的构思与设计 一、管理心理学研究的思路 对于管理心理过程及组织管理规律的理解，既需要有创造性的理论思维，又取决于可靠有效的实际数据。理论和数据是管理心理学研究的两个必要元素。其中，准确的思路是管理心理学研究的一个先决条件。管理心理学研究有三种理论思路：微观、中观和宏观的思路。在管理心理学研究中，需要根据研究的不同目的，选择相应的理论思路。 1.微观的研究思路 管理心理学的微观思路注重于研究个体特征或小团体中的个体行为。管理心理学微观思路与心理学的许多分支密切相关。实验心理学为学习、动机、知觉和压力等专题提供了一定的理论依据；在个性与咨询等领域运用了许多临床心理学方法；社会心理学则提供了有关态度、群体和社会化方面的理论；而人事心理学有关人员测量、选拔、培训、奖励、绩效等的研究与应用，与管理心理学有着尤其密切的关系。微观的研究思路在研究设计、测量和分析等方面都从心理变量出发，考察各类心理因素之间的关 系及变化规律。 2.中观的研究思路

管理心理学的中观思路以个体心理为基础，把注意力放在群体行为和管理过程方面，并特别侧重于研究群体动力机制、领导行为和管理决策模式等。同时，在研究中注重群体变量和有效管理行为的具体情景条件。 3.宏观的研究思路 管理心理学的宏观思路重视组织层面的分析和研究，特别是对组织环境、组织体制、组织文化和组织战略等宏观因素及其效应的考察。同时，宏观的研究思路倾向于采用整体设计，注重多重组织因素作用下人员特征、组织结构和管理程序之间的交互影响。 管理心理学研究特别重视通过实证分析对理论假设作出多重检验。图 2-1为理论检验过程的各个环节。 二、研究的计划与设计 为了开展有效的管理心理学研究，首先，应该对有关的研究与应用文献有足够的考察和了解，尤其需要注意那些把研究结果转换成实际应用的杂志。熟悉以往研究，是计划和设计的基础；其次，应该对简单化的结论持怀疑的态度并进行透彻的分析；第三，应该确保研究所运用的概念具有科学的理论依据，并努力尝试新的思想，使自己的组织成为不断更新发展 的“学习组织”。 制定好研究的计划是成功研究的必要条件和重要一环。在制定研究计划时，不仅需要认真考虑研究的理论基础、具体课题和研究方法，而且应该充分预计可能遇到的问题或困难。在研究计划的制定过程中，还应广泛

做一名优秀管理者：管人先管“心”

如果把中层管理者比喻为球场上的教练，那么基层管理人员就可以比喻队长一不但要在场上指挥队友共同进攻，更要身先士率，冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层做起。因此，如何做好一名合格的管理者呢？显得尤其重要。 当好管理者要做到： 一、过硬的专业能力 基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。 1、具备相适应的专业、技能、理论知识。 2、熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。 3、业务精通，科学决策、组织、协调沟通能力。 二、优良的品德素质 1、以公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是。 2、具有宽阔的胸怀。 3、具有公正用权意识。 4、具有求真务实作风。 5、具有理智的感情。 优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。 三、相适应的文化素质 全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。 1、有一定的文化政治理论知识。 2、精通本职的专业知识。

3、有广博的相关学科知识。 四、有强烈的事业心和责任 事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。 1、有热爱公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。 2、有以公司为家，一心扑到工作上的职责意识。 3、有严肃认真的态度，一丝不苟的态度。 4、有埋头苦干，奋力拼搏的工作精神。 五、有对员工的正确态度和深厚感情 对员工的态度和感情问题，历来是管理工作的一个根本问题。以正确的态度对待员工，做到“以情带班，以理服人”。是新时期管理工作的一个本性问题。对员工的态度与感情是密切联系在一起的，端正态度是产生感情的前提和基础，深厚的感情是态度端正的具体体现。做好“管教”工作，必须具有以下几种“心” 1、尊重的心：管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个员工，才能谋求一个融洽的氛围，让员工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。 2、关心的心：基层管理者直接接触的就是一线员工，因而他们的“疾苦、心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。 3、体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。 4、赏识的心：当你赏识一个人的时候，你就可以激励他。作为管理者，就要不断用赏识的眼光对待员工，不断地在工作中表达自己的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候。管理者不能默认员工的表现，一味地让员工猜测自己的态度，默认和猜测都将导致沟通的障碍，使员工对管理者丧失信心。你所能做的就是对员工说出你的常识和你对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚，激励员工的士气。 5、分享的心：分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西，通过分享，

管理就是管事理人

管理就是管事理人 有人会产生这样的疑问：“人不能管，难道对其完全放任吗？”或者“组织是个团体，非管不可。”但是，无论怎样，对人进行管理不会有好的效果。既然人不能被管理，那么一个组织必然有新的方式来凝聚员工、激发员工的创造力，这个方法就是“理人”以及境界更高的“安人”。 人之所以不能管，是因为管人有三大祸害，下面就先从这三大祸害说起。 管人带来的三大祸害 第一大祸害 管人的人经常会成为费力不讨好的人，这是管人会带来的第一大祸害。这与我们的民族性密切相关。 比如，当你和外国员工谈论权利义务的时候，他会与你讨论，甚至提出自己的意见，他会直接说出“这个我不能接受”或者“你这个要求太过分了”等话语；而中国人不会，因为中国人认为在求职的时候与卖方讨价还价很容易丧失机会，中国人相信“人在屋檐下，不得不低头”的理念。所以，即使你提出类似“早晨四点上班”或者“不能睡午觉”等的苛刻要求，他也会一一答应下来。 但是，口头上的应允并不表示他从内心接受了你的要求，他只是为了马上抓住这次机会而做出的暂时性让步。一旦得到了这份工作，他就会在以后的工作中，想尽办法与当初刁难自己的人为难。他是四点钟来的，但是一来就开始打瞌睡，被你看到了他会说“不好意思，不好意思”，等你一走，他会马上继续打瞌睡。 这种阳奉阴违的行为固然可恨，可是这样的结果却是管人的人造成的。具体来说，是管人之人的无理的、过分的要求造成的，因为这个管理者没有设身处地站在对方的立场上看问题，所以最终造成了这种局面。 第二大祸害 一旦把人纳入管理，就会一切公事公办，这样必然留不住人心。 所谓公事公办，就是管理者一切照规定处理。凡是公事公办的人，心中必然只有事而没有人。因为规定是死的，而情况是变动的，这样就会抓不住人心。以饭店为例，国内有许多饭店有绝好的硬件，但是饭店的服务员却会在中午休息的时间来清理房间。这样低水平的服务就是来源于忠实的公事公办，完全不替客人着想。而且当你向饭店服务员打听附近哪里有中国银行等简单问题时，他们却往往无言以对。这样的服务人员根本没有心，根本不了解什么是真正的服务，他们只会嘴巴服务。

管理之道 以和为贵

管理之道以和为贵 当下，各种各样的管理理念和方法满天飞，正如“乱花渐欲迷人眼”，让人不知所从，其实这些管理理念和方法就像武林中的各种门派的武功，虽然形式不一样，但内在的规律和原理是相同的，其根本目的也在于促使企业目标达成。关键是企业管理人员应当明确其规律，并按规律办事。如果只看到管理理念和方法的表象，即生硬模仿，后果则会不堪设想。 古时，人们看到天上的鸟儿在飞，以为是鸟儿有翅膀的缘故，于是人们也给自己插上象鸟一样的翅膀，开始飞行。不仅是飞不高，还有可能摔成粉身碎骨。知道人类初步掌握了空气动力学，才真正实现了飞向蓝天的梦想。 那么，管理的真正规律是什么我国古代大圣人孔子在《论语·学而》中说到：“礼之用，和为贵。先王之道，斯为美，小大由之。有所不行，知和而和，不以礼节之，亦不可行也。

这里的礼指奴隶社会的典章制度和道德规范，可以理解为企业的制度和文化，我们统称为管理吧。现代的意思为“进行管理，以和谐为贵。古代君主的治国方法，可宝贵的地方就在这里，大事小事，均可由和谐治之。 和谐是指对自然和人类社会变化、发展规律的认识，是人们所追求的美好事物和处事的价值观、方法论。 在新时期，*和国家也高度重视和谐，构建和谐社会是发展的重要指导思想。社会和谐是我们*不懈奋斗的目标。 修己、和众、安人 著名的学者曾仕强先生有一部书叫做《中国式管理》，就系统阐述了“修己、和众、安人”的管理思想，其中修己更多的是自我管理，和众是进行组织管理的工具和手段，安人是经由和众实现的。三者也是一种大“和”，是辨证的、统一的，有着内在联系的。

管理者只有先做到修己，然后才能和众，然后才能安人，也就是管理好别人，安人的基础在于人人自觉，各安其位，各司其职，才可能“大家和合为一”当然，如果不能和众、安人，修己不过是独善其身，谈不上管理。管理是和众的过程，修己是和众的第一步，修己的具体表现在于促进组织成员的自觉、自律与自主。透过员工的自主，达到人安，发挥和众的效能。安人的目的，在于同心协力，吧组织成员的力量汇集起来，产生“和”的品质，达到万事成、万事能的效果，从“和”中所发出的“合力”，才是真正的同心，组织成员好像一家人那样，自然“家和万事成”、“家和万事兴”。 上下同欲者胜 企业管理是为了目标达成，首先要做到企业目标和员工目标合二为一，和谐一致，《孙子兵法》礼讲“上下同欲者胜”，和谐管理第一步就是要做到“上下同欲”，说白了，“上下同欲”就是目标激励法，管理人员要激励引导员工上下心往一处想、劲往一处使，为实现特定的目标而不懈努力。

管理者---管人还是管心

管理者-------管人还是管心 有人说“做一个好的管理者难，做一个受人尊敬、爱戴的管理者更难，做一个完美的、有效的管理者难上加难”。究其原因，没有明白作为一管理者，是管理人还是管理人心。 在培训界流行一句话，三流的管理者，靠权势去管理；二流的管理者，靠自身能力去管理；一流的管理者，善用自己的人格魅力去管理。真正的管理高手则懂用真心去换下属的心。从古至今，历来重视人的心理，如《管子·心术篇》中提到的“心安是国安”，“心治是国治也”；儒家倡导的“忠、孝、仁、义、信、人学”；兵家认为的“兵者诡道也”，“攻心为上，攻城次之”的理论，，都强调心理上征服。所以要成为一个受人尊重、完美、有效的管理者就应该从“心”开始。 纵观我国历史上的管理大家，却有一个真正的管理高手，那就是中国共产党，新中国的建立过程，就是最好的例子。试想当时共产党和国民党两党，从武器装备、物资、地界等各方面，都相差十万八千里，但为什么共产党的“小米加步枪”最终能战胜国民党的“飞机加大炮”，建立起社会主义的新中国呢？究其原因，就是共产党善于运用管理心理学思想，注重了当时人们，尤其是生活在社会最低层的广大人民群众的内心需要，使他们的心都归向了共产党，都向着新中国，并愿意为之奋斗，不惜牺牲自己的生命。像英雄方志敏、杨靖宇将军等，他们不为名，不为利，方志敏被捕时，敌人想从他那里捞到油水，搜了他的身，却没想到作为共产党的一位高级将领，竟身无分文；杨靖宇将军牺牲后，敌人残忍地剖开了他的肚子，让敌人感到震惊的是将军吃的竟是棉花。而国民党中，这样的英雄少之又少，蒋介石只知用金钱，用高官收买人心，结果在战场上还是一败涂地。这真可谓是“得人心者得天下，失人心者失天下”。而今天我们如何用心来管理我们的团队呢？我认为应该善用下面八心： 1、尊重之心 用心管理的原则是尊重。人生就如同一面镜子，你尊重别人，别人也就尊重你。你的下属也希望得到尊重和重视，管理者应像尊重自己一样尊重员工，始终保持一种平和的心态。更多强调员工的重要性，强调员工的主体意识和作用，这样才能让员工感知到被尊重，员工才能从心里愿意和你共事，为企业的发展出谋划策，全力以赴的工作。 2、期望之心 “菲格曼联效应”常常用来阐述期望的效果。菲格曼联是希腊神话中塞浦路斯国王，擅长雕刻。有一次，他雕刻了一个美貌的少女并且爱上了她，她热恋自己所雕的少女像，天天守护在少女像的身旁，一刻不离左右，爱神阿弗洛狄忒为其真情感动，赋予雕像以生命，使两人结为夫妇。 这个故事给管理者的启发是：当你不断地对员工表达期望的时候，管理就有可能收到意想不到的效果。这是因为，当你表达对员工的期望时，他们的潜能就可能被激发出来，释放出巨大的能量。不过，值得注意的是，你要通过恰当的方式让员工知道你对他的期望。 3、合作之心

管理是从“管事”演变到“管人”

管理是从“管事”演变到“管人” 管理是“管人”还是“管事”？又或者是“管人管事”，一直是管理学界热衷讨论的话题，其目的无非是寻找解决组织管理问题的有效方案，今天从组织形态管理理论角度给出一个答案，管理是从“管事”演变到“管人”，这是一个动态变化的过程，因此管理方案也要符合这一变化规律。 无论是“管事”还是“管人”，都属于管理基础。什么是管理基础？管理基础是管理系统建立的依据，是管理思想、制度、方法、措施实现的基础，缺乏管理基础，企业的价值创造活动无法有效进行，运行秩序无法建立。管理不是空中楼阁，一定会有管理行为的体现，这些行为始终贯穿在价值创造活动中，管理行为的背后是一系列管理思想、理念、方法、工具。管理基础使管理行为有了依托，从管理行为产生那一刻起，管理基础就发挥作用。理解管理基础的变化规律，需要从组织形态进化规律谈起。 企业形态进化规律 在工业时代，随着市场经济不断发展，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

企业形态进化规律 股东价值形态是1.0时代的最佳企业形态，资本为企业创造主要价值，至今依然存在，但数量大幅度减少；精英价值形态是2.0时代的最佳企业形态,也是人们常说的传统企业，形如“金字塔”，少数精英为企业创造主要价值，绝大多数企业都是这种组织形态；客户价值形态则是新商业时代（3.0时代）的最佳企业形态，创新型团队为企业创造主要价值，这也将是传统企业转型的方向；利益相关者价值形态是4.0时代（智能时代）的产物，尚未到来。 管理基础是构成企业形态的必要组成部分，因此当企业形态演变时，管理基础必然发生演变。 管理基础演变规律 随着企业形态不断进化，管理基础经历从“工作”到“人”，体现了人性的演变过程。当管理基础成为“人”时，企业与市场生态的管理基础趋同，企业边界逐渐消失。 管理基础演化过程 从企业形态演变过程来看，管理基础经历四个阶段，这四阶段分别是以“工作”为基础，以“职位”为基础、以“能力”（也可以成为角色）为基础、以“人格”为基础，这是“人”的四种具体形

上海开大管理心理学-网上作业(3)

一、单选题 1、能够提供对某一个体、某一团体或某一组织的详尽分析，能提供变化的动态方面的见解，对于组织内部问题的诊断和纠正极有帮助的方法是（）。 A.测验法 B.观察法 C.个案法 D.实验法 2、编制16种个性因素问卷的是（）。 A.艾森克 B.荣格 C.霍兰德 D.卡特尔 3、（）是研究者有目的地通过严格控制或创设条件，主动引起被试的行为变化，从而进行研究的方法。 A.测验法 B.观察法 C.个案法 D.实验法 4、一个身穿游泳衣的人在海滨打水仗或游泳，不会有人注意他，但如果他这身打扮去商场购物就会被认为不成体统甚至被拒绝进入，这是因为人的知觉受到了（）的影响。 A.知觉者 B.知觉对象 C.知觉情境 D.知觉态度 5、群体动力理论的创始人是德国心理学家（）。 A.冯特

B.马斯洛 C.闵斯特伯格 D.勒温 6、根据巴甫洛夫的高级神经活动类型学说，强、平衡、不灵活的类型是（）。 A.兴奋型 B.活泼型 C.安静型 D.抑制型 7、库利的“镜中我”理论属于（）自我认知方式。 A.他人评价 B.社会比较 C.内省 D.自我显示 8、热情、正直、诚实、认真等属于性格的（）特征。 A.态度 B.意志 C.情绪 D.理智 9、具有不爱与人交往、孤僻、多愁善感、富于联想等特征的人属于（）。 A.胆汁质 B.多血质 C.粘液质 D.抑郁质

10、对“王师傅称赞李厂长”的原因分析中，得到的信息资料是一致性高，一贯性高，区别性高，这应该归因于（）。 A.王师傅善于阿谀奉承 B.李厂长的所作所为确实值得称赞 C.王师傅迫于情境的压力违心地称赞李厂长 D.无法确定王师傅称赞李厂长的真正原因 二、多选题 1、霍桑实验主要包括（）几个阶段。 A.照明实验 B.福利实验 C.访谈实验 D.群体实验 E.奖励实验 2、心理测验必须具备（）几个技术指标。 A.信度 B.效度 C.常模 D.标准化 E.问题 3、以下关于能力的描述属于正确的是（）。 A.属于个性心理特征 B.是人类社会历史经验的总结和概括 C.发展比知识发展要慢得多 D.随年龄增长不断积累

最好的管理就是管好自己

最好的管理就是管好自己 2013(第十二届)中国企业领袖年会12月7/9日在中国大饭店隆重举行。万科集团总裁郁亮先生参加了本次年会，并发表了闭幕演讲。 以下为郁亮精彩观点实录： 我为什么选择登珠峰 各位好朋友大家下午好！刚才我们这个会议的题目是说相信市场的力量，我觉得一定要相信市场的健康力量，因为只有健康的力量才是我们所相信的，而邪恶的力量，我们需要抵制。我们的企业家创造财富，如果没有健康，财富离你也很远。 这张照片是我登珠峰的样子，那时候我45岁（很胖），那时候我在想一件事情，45了，再过五年转眼就50了，到50就人生过百，我觉得好像让我觉得很恐惧，人生难道就这么过去了吗？青春已经没有了吗？我有没有可能我找回青春的感觉呢？回到青春状态呢？所以，那时候我就琢磨，我在50岁的时候能给自己带来什么礼物？其中我想到一个礼物就是要登珠峰，登珠峰这件事情确实不太容易。为什么登珠峰，我跟我女儿曾经有一次夸海口，我说我人生中希望成为国家运动健将，他说你不可能，我查了一下所有的资料，只有一种运动有可能成功，就是登上珠峰，就可以成为国家运动健将，如果你的队伍里面有国际友人一块参与登珠峰，就是国际级的运动健将。 所以，三年前，45岁的时候，我在想，我50岁的时候能不能登一次珠峰证明自己还很年轻。当然，我很怕死，我觉得万一登珠峰，从西藏这边登有2%的死亡率。我做过研究，发现登珠峰有可能有死亡风险，我说我登两次，如果不成功，我就换一个方式，跑全程马拉松。如果跑全程马拉松不死人，但是未必你能跑得下来，我也是跑两次，如果两次也跑不下来，我准备第三个礼物，我准备在50岁的时候拍一张照片，上面有六块腹肌，三到六个月健身房完全可以做到。所以，我准备45岁的时候给自己一个礼物，从个人的角度登珠峰。 第二个原因，我45岁那年，万科到了千亿，2004年的时候，我们也在中国大饭店，也在《中国企业家》举办的一个年会上，我代表万科的说，万科希望在第三个十年能够做到一千个亿，那时候万科是91个亿。尽管中间有很多调控，我们六年时间就做到千亿了。 千亿之后公司如何来发展，我发现这是个很大的课题，变成一个很大的挑战，因为在千亿之前很简单，大家一门心思往千亿走，像中国在小康之前，我们就往目标走就行了，但是今天小康了，目标就不一样了。还有千亿公司员工跟你之间有距离了，如果你能够感知到员工的很多想法，用什么方法能够把他们凝聚在一起，在员工也成为小康之后，有房有车之后，如何凝聚大家继续奋斗，往前走。这个课题是我登珠峰的第二个原因。

华为人才管理之道

在华为，3年，从士兵到将军，不是神话。 华为坚持知本主义，知识就是资本，过去资本雇佣人才，现在人才雇佣资本！ 孟晚舟认为，改变世界的都是年轻人，90后不但不是“非主流”，反而正是敢于创新的90后，将主导智能社会的发展。以下是演讲精华，拿走不谢！ “大学之大在大师，企业之强在强人”。 9月26日晚，华为常务董事、CFO孟晚舟在百年清华大礼堂与800名学子，进行了一场思想的对话。 “孟晚舟认为：改变世界的都是年轻人，90后不但不是“非主流”，反而正是敢于创新的90后，将主导智能社会的发展。 “大学之大在大师企业之强在强人。” “勇敢不是不害怕：而是心中有信念。” “英雄不问出处，出处不如聚处。” “金子其实不发光，选择比天赋重要。” 清华的同学们，你们好！非常荣幸能有这个机会来清华园和大家交流。 我很幸运，能够在这个伟大时代与华为一同成长；同学们更幸运，因这个伟大的时代才刚刚开始。借用培根的一句话就是：黄金时代，就在眼前。大学之大在大师，企业之强在强人 首先，我要向清华的大师们致敬。

梅贻琦校长说过，大学之大，不在大楼，而在大师。华为理念也是一样的，“大学之大在大师企业之强在强人”。一个企业的强大，不在于收入强，也不在于是不是世界500强，而在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才。清华的校训是“自强不息，厚德载物”。华为也是坚持“艰苦奋斗”、“大胜在德”的价值导向。 勇敢不是不害怕，而是心中有信念 常常会有人问，华为能够持续成长的原因是什么？ 第一条，也是最重要的一条，就是“以客户为中心”。 28年来，华为始终坚持为客户创造价值，这也是华为存在的惟一理由。把普世的真理做到了极致，你就已经走在成功的道路上。 在日本地震、尼泊尔地震时、华为人都没有撒腿就跑。你不抛弃客户，不放弃客户，不盯着客户口袋里的钱，才能把钱赚进自已的口袋！ 第二，长期坚持艰苦奋斗的精神。 马克斯?韦伯说：“任何一项事业背后，必须存在着一种无形的精神力量。”2011年，日本9.0级地震，引发福岛核泄露。当别的电信设备供应商撤离日本时，华为选择了留下来，地震后一周，我从香港飞到日本，整个航班连我在内只有两个人。在代表处开会，余震刚来时，大家脸色刹变，到后面就习以为常了。与此同时，华为的工程师穿着防护服，走向福岛，抢修通信设备。勇敢并不是不害怕，而是心中有信念。

第二章第一节管理心理学的研究方法

第二章第一节管理心理 学的研究方法 Revised as of 23 November 2020

第二章管理心理学的研究方法 第一节研究的构思与设计 一、管理心理学研究的思路 对于管理心理过程及组织管理规律的理解，既需要有创造性的理论思维，又取决于可靠有效的实际数据。理论和数据是管理心理学研究的两个必要元素。其中，准确的思路是管理心理学研究的一个先决条件。管理心理学研究有三种理论思路：微观、中观和宏观的思路。在管理心理学研究中，需要根据研 究的不同目的，选择相应的理论思路。 1.微观的研究思路 管理心理学的微观思路注重于研究个体特征或小团体中的个体行为。管理心理学微观思路与心理学的许多分支密切相关。实验心理学为学习、动机、知觉和压力等专题提供了一定的理论依据；在个性与咨询等领域运用了许多临床心理学方法；社会心理学则提供了有关态度、群体和社会化方面的理论；而人事心理学有关人员测量、选拔、培训、奖励、绩效等的研究与应用，与管理心理学有着尤其密切的关系。微观的研究思路在研究设计、测量和分析等方面都从心理变量出发，考察各类心理因素之间的关系及变化规律。 2.中观的研究思路

管理心理学的中观思路以个体心理为基础，把注意力放在群体行为和管理过程方面，并特别侧重于研究群体动力机制、领导行为和管理决策模式等。同时，在研究中注重群体变量和有效管理行为的具体情景条件。 3.宏观的研究思路 管理心理学的宏观思路重视组织层面的分析和研究，特别是对组织环境、组织体制、组织文化和组织战略等宏观因素及其效应的考察。同时，宏观的研究思路倾向于采用整体设计，注重多重组织因素作用下人员特征、组织结构和 管理程序之间的交互影响。 管理心理学研究特别重视通过实证分析对理论假设作出多重检验。图2-1 为理论检验过程的各个环节。 二、研究的计划与设计 为了开展有效的管理心理学研究，首先，应该对有关的研究与应用文献有足够的考察和了解，尤其需要注意那些把研究结果转换成实际应用的杂志。熟悉以往研究，是计划和设计的基础；其次，应该对简单化的结论持怀疑的态度并进行透彻的分析；第三，应该确保研究所运用的概念具有科学的理论依据，并努力尝试新的思想，使自己的组织成为不断更新发展的“学习组织”。

管理靠人还是靠制度

和”字当先，管理要靠人还是靠制度 所谓管理应该靠人还是制度，可能会因为企业的不同发展状况而有所侧重，但在“和”的管理理念下，靠人和靠制度是不能分开的。人治和法治不能被割裂，而应该是辩证统一、相互支持、相互促进的。人治需要在科学法治的前提下进行，法治也需要有效地人治来推行。 一、人治是走钢丝的艺术 从企业的角度讲，管理本无定式，也没有好坏之分，重点在于其是否适合企业自身。对待管理有一种争论，即“管理是科学的”还是“管理是艺术”，这和法治和人治之争有相似之处。制度制定应该是科学，制度不科学等于没有制度，甚至会危害更大；管理的艺术论相当于“人治”吧，以人管人是要有艺术性和技巧性的，激励员工、安抚团队、笼络人心也是需要艺术性和技巧性的。 但“人治”就像是走钢丝的艺术，特点是非常“险”，技巧没掌握好敢上吗？天气恶劣敢上吗？那么，“法治”就成了企业管理中的一条“保险绳”。 没有法治，或者制度不科学，仅仅依靠人治是一件十分危险的事情。企业的管理和经营行为完全建立在管理者个人好恶基础上，工作盲目、政策朝令夕改，都让员工会感到无所适从。老板依靠亲情、人情、义气管理员工，可能员工也会跟着干，但是会乱干、瞎干，心情好就干，心情不好就不干。举一个最简单的例子，老板和员工平时挺好，可万一有一天心情不好怎么办？喝醉了酒不能控制自己怎么办？听天由命也许会是个好办法。 二、法治要“松紧适度” 管理本身就是一门人与人“打交道”的学问，没有“人”这个实体的存在，法治的作用也无从谈起。很多企业并不是没有法、没有制度，恰恰相反的是制度很多、规定也很多。问题是“法”没有得到执行，有法不依才是问题根源。人是“法治”的执行主体，无论是管理者还是被管理者；人是“执法” 者，没有人的法就是一纸空文、没有任何作用。举个简单的例子，“公共场合禁止随地吐痰”这条规定尽人皆知，但如果没有执法人员，大街上随地吐痰的人比比皆是。我们开车出门，如需停车办事，尽管街道边设有禁止停车的标志，如果没有警察，禁止停车的制度是没有人执行的。 在企业管理中，有些人是比较迷信“法治”的，称法治代表科学管理，这些人受泰勒思想影响极深，他们完全忽视了人治的重要性，以至于会把人作为机器、工具，认为只要有了科学的制度，严格控制，企业管理就能获得成效。法治像一条保护带“扯”在管理者身上，太紧了就会受到束缚。

企业管理用之十大用人之道

企业管理之十大用人之道 引言： 才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准。 才能和胸怀大家都能理解，需要解释一下的是德行，什么是德？即品格；什么是行？即性格。一流的人：品格为方毅刚勇，做人如山，以不变应万变，性格为柔韧圆通，做事如水，以万变应不变。这就是德行。 2011年，对中国的中小企业来说，无疑是“多事之秋”、融资难、资金链吃紧、出口市场萎缩。。。。。中小企业不堪重负。2012年开年、中小企业的压力丝毫没有减轻，尤其是用工问题，很多企业都存在严重的人才流失现象。企业家都很头痛，政府也在想办法解决这个矛盾。企业谈管理就是管人，而管人的关键就是用人，作为企业家，如何使得你的“第一上帝——赏识你的部下”不会离你而去？ 一、用人标准： 基层看才能、中层看德行、高层看胸怀 如果把企业比作是运动场，那么基层员工就是运动员，中层管理人员就是教练员，高层管理人员就是裁判员。基层只做事不做人，中层既要做事情又要做人，高层不做事只做人。 考核基层运动员，金牌就是目标，多做少说！把事情做好，达到目标，这就是标准，其他免谈。一切用数据说话，把做好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层，这样才能谈做人。 考核中层员工，就是考核教练员，教练员既要做事情也要做人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员，速记公司文化的传统，也有创新能力，这样的教练员，必须即做事又做人，也就是说，既要做好工作也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样才合格的中层！ 而考核高层，就是考核裁判员，裁判员就是只管人不管事。因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能是下属迅速成长。千万不要做诸葛亮般的人物，最后累死了自己还要亡国，因为不是后续无人，而是没有培养人才。 才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准。 才能和胸怀大家都能理解，需要解释一下的是德行，什么是德？即品格；什么是行？即性格。一流的人：品格为方毅刚勇做人如山，以不变应万变，性格为柔韧圆通，做事如水，以万变应不变。这就是德行。 二、用人理念： 讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职，讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格。

企业管理怎样做好既管人又管事

中国大量企业的管理可用一个“乱”字来形容：订单乱、计划乱、销售乱、生产乱……总之，整个企业管理乱成一锅粥，乱成一团麻。乱的结果是成本高、效率低、质量差。 管理乱的根源是什么？是人心乱。人心乱则行为乱，行为乱则一 切乱。目前许多企业老板一直在困惑，为什么自己事必躬亲，到头来 事没管着，人更想管也管不了。“什么都干的人一定是什么都干不好。”中山大学EMBA教授、广东欧博企业管理研究所所长曾伟带来其新作《领导管人，流程管事》与我们分享如何通过流程帮助自己管理业务，通过管理层领导员工为团体服务。曾教授认为在管理上首先要人事分开，“流程管事，领导管人”，流程可以解决的问题就不要靠人来解决，将个人的知与行、行与果，自己的行与他人的行有机地、无缝地 连接起来，形成一个动作的链条、责任的链条、制约的链条，最终使 企业成为一台精密运转的机器，一台持续赢利的机器。 人事不分=人事两难 在家具业，德国企业的劳动生产率是我国10倍以上；在饲养业，韩国同等规模企业的劳动生产率是我国企业的23倍。曾伟教授指出，究其原因就是，国内企业一直在内耗，一直在自己跟自己打消耗战， 没搞清楚究竟是领导在起作用，还是流程在起作用。 人和事不分就会出现两种最常见的情况：做好了人，耽误了事； 做好了事，得罪了人。 有些老板十分勤奋，什么事都要管，恨不得每项事情都能够自己 完成好，结果却导致其手下的管理人员变得什么都不管。事实上不是 员工不想主动工作，而是老板管事太多的情况下，就容易老觉得员工 做什么都错。曾伟表示，这种情况十分常见，老板每件事都亲力亲为 地工作，反而打击了员工的工作积极性。

而有些老板却自命潇洒，把管人的权力和管事的权力都给了下属，但人既是天使又是魔鬼，如果单一以为放权就能解决问题的话，就很 容易得到“做好了事，得罪了人”的结果。 曾伟教授认为：“人的权力越大，欲望也慢慢随之滋长。刚开始时，得到权力的人还会好好干事，久而久之就会不可避免地干起拉帮结派 的事情。”在广东有一家企业，由于实行承包式管理，导致一个100人的车间里就有70位工人来自同一个村子，工人只听车间主管（带他出来的人）一个人的话，老板对此也无可奈何。一次，品管员把该车间 不合格的产品抽出来，结果却被工人一顿暴打，老板也无话可说，只 能多发一点补贴给那位品管员。 若权力过于集中，企业则没有活力；若权力分散，则企业容易乱。那该如何是好? 领导管人，流程管事 曾伟老师总结，解决传统领式管理的最佳方法就是领导管人，流 程管事。曾伟认为，管人和管事是不同的。管事是给别人定规矩，管 人是给自己定规矩。能够把人管好的人，一定是能够把自己管好的人。 用流程管事的具体控制方法有六点，这些方法的核心就是一个“分”字。 方法一：限制选择法。 曾伟表示，这一方法可以简单理解为“约束出效率”。贪图方便是企 业顽症。我们很多人不喜欢按程序做事，怎么方便怎么来，结果经常 犯错，使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企 业成本。针对个体而言，方便出效率；不过就群体工作，只有约束才 能提高办事效率。我们可以采用限制选择法，让人们按规定的流程做事，避免犯错，一次做对，降低成本，提升效益。方法二：横向控制法。只靠领导管理是多数企业的管理现状。但领导做管理往往粗而不