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饭店集团化管理现状与对策分析

现状

1．集团化管理在中国饭店业近十多年的历程中获得迅速发展。

1982年中国第一家中外合资饭店——建国饭店开业并首家引进了境外饭店管理公司（香港半岛管理集团），标志着中国饭店集团化管理的开始。半岛酒店集团进入大陆，从思想观念、管理方式、用工制度、促销手段等方面给中国的饭店业带来了全新的变化，并且在经营上获得巨大成功，开业当年前7个月就赢利110万元。随后，假日、喜来登等其他国际知名饭店管理公司纷纷在中国抢滩登陆。境外饭店管理公司在为中国饭店业带来规范的管理方式的同时，也为我们培养造就了一大批饭店管理人才，一些开业较早的饭店也由此积累了完整的管理经验和制度，这为创造中国自己的饭店管理公司打下了良好基础。

现在，我国地面上存在如下4个层次的饭店管理公司：外国管理公司10余家，港澳及中资外籍公司约30家，国家旅游局批准的40家，工商局批准但未在国家旅游局备案的约60家。这一百多家公司共管理着大约400—500座饭店。

2．饭店集团化管理的市场空间很大，质量有待提高；主客双方观念有待转变。

中国现在有涉外饭店5201家，水平参差不齐，除了一些高星级饭店具备现代企业制度和相应的思维方式外，大部分酒店还是小作坊式经营思想和经营方式。如果专业性饭店管理公司来管理，则对提高整个饭店行业的质量和水平能起到很大作用。因此，市场的空间是很大的。综观这些年饭店集团化管理进程，国外饭店集团及管理公司在中国有的获得稳固发展，声誉鹊起，有的也因方法不适宜而中途撤出；即使是发展迅猛的假日集团，目前在中国也只发展到23家，距前几年设想有较大差距。中国自己的饭店集团及管理公司的发展更是不容乐观。迄今为止，只有上海锦江公司和北京凯莱进入了世界饭店管理公司300强之列。国内饭店管理公司现在数量已不少，但还少有过得硬的品牌。一些管理公司对管理模式的理解简单化，以为管好一座饭店就能输出管理，缺乏成熟的产品和真正的模式，包括组织制度、企业文化自身没有把饭店管理当成一项技术性很强的工作来对待。或者不愿在此方面投资。同时，绝大多数饭店业主及员工情感上能接受境外饭店管理公司的管理，却难以接受中国公司的管理。这种心态与观念，连同发育不成熟的饭店市场现状，共同制约着中国自己的饭店管理公司的发展。

趋势

1.酒店管理公司与业主共担风险。

酒店集团化的管理模式，在统一管理方式、统一广告宣传、统一销售网络、统一人力资源配置、统一采购等方面有明显的优势。90年代后产生了战略联盟形式。即企业为了保持和加强自身竞争力自愿与其他企业在某些领域进行合作，如竞争对手联盟型、顾客伙伴联盟和供应商伙伴联盟型。即使在传统的集团化经营形式中，也有许多新的发展趋势值得引起注意，如业内集团呈现大型化垄断化，管理合同经营中从对经营者有利于业主，强调管理公司与业主共担风险，而不是只强调管理公司的收益和经营业绩。这一发展趋势对中国的饭店管理公司有直接的启示。在中国，目前

那种只管经营不包利润的管理方式也已逐渐失去市场。

2.重品牌走多元。

国际知名酒店集团主要靠其品牌发展，且走多元化发展道路，而品牌又建立在一系列的管理模式与管理机制的基础上；全球预订网的开发运转，更为其集团化管理提供了强有力的保证。据介绍，喜来登集团的全球预订网每年能为其网络饭店提供20-23%的客源。这一数字非常可观。凯宾斯基饭店中方总经理张志军认为，市场导向的经营思想，科学的管理体系（包括产权经营权清晰的体制，预算管理的财务制度，"一个船长"制的行政体制，"一条线"的管理原则，"本本主义"的运作方式等五方面）是国际性饭店管理集团的管理特点，也是其值得我们学习借鉴的长处。

对策根据中国酒店业的发展线装和国内旅游的发展态势，中低星饭店的集团化管理大有可为。我们不必只将眼光盯在高星级饭店上，一则实力不足，二则市场有限。与此同时，许多国际知名饭店集团现已将目光瞄准了中国的低星饭店，正准备大举进军。部分专家学者指出，饭店管理模式的核心内涵是企业文化，企业文化由理念ü规则ü制度ü传统转化而来，把合理成功的规则坚持下来，就成为一种传统，传统即成为一种力量，也即一种企业文化。不少人士强调集团品牌营造与品牌经营的重要性，这也是国际上成功的酒店集团所走过的必经之路。也有人士指出，在人士短缺、资金不足和品牌匮乏等情况下，采用虚拟连锁，利用网络方式整合外部资源创造酒店业自身优势不失为一种好方法。此外，还有人建议酒店企业应与其他领域大型企业集团合作，或由中国旅游信托投资公司向较为成熟的国内饭店管理公司提供融资上的支持，均不失为切实可行的途径。大多数人一致认为，没有成功的饭店为依托的、仅由几个人拼凑而成的饭店管理公司，从长远来看是没有前途的。目前，条条型企业集团有望成为最有发展前景的品牌。我国的酒店也应尽快组建自己的CRS（中央预订系统）。

摘自《旅游学刊》

会议酒店管理实践报告精修订

会议酒店管理实践报告 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-

高等教育自学考试本科会议酒店管理实践报告实习单位：准考证号：姓名：山东财经大学 2016年02月29日酒店实践报告一、实践目的上了大学之后，就业问题就变成了我们常常谈起的话题。眼下，正值求职高峰，为了更好地实现就业，高校毕业生在提高自身就业能力的同时，也须了解用人单位的选才标准，毕业生哪些素质最被企业看重今年，2007年，全国高校应届毕业生为495万人；到了2010年，全国高校毕业生已增至630万人。从2011年开始，国内高校应届毕业生的规模以每年近30万人的数量增长，2013年为699万人，2014年为727万人，2015年将达749万人，就业形势更加严峻。现在，很多公司的招聘要求总是写着“有经验者优先”，可是，还在学校里的我们有什么经验为了拓展自身的知识面，扩大与社会的接触面，增加个人在社会竞争中的经验，通

过实际操作的掌握，加深对所学专业的了解，锻炼和提高自己的能力，以便在今后步入社会打下良好的基础。对所学的专业知识及其在实际中的应用有一定的认识和了解，将所学的理论知识与实践经验相结合，有利于对专业基础和专业课的学习、理解和掌握。同时这次酒店实习的宝贵经验也为日后的顺利就职打下坚实的基础。为了更好地了解酒店餐饮的业务知识，提高餐饮操作的实践能力，以便自己更好深入地熟悉、了解酒店这个行业，为以后进入这个行业的我们作一个良好的开端。二、实践时间 2015年1月15日---2015年6月16日三、实践地点四、实践单位介绍（一）单位介绍（二）管理者对员工的要求 1、建立并维护良好形象。一个具备良好形象的人，总是会在恰当的时间和地点，表现出恰当而得体的言行礼仪，给人以优雅的仪态形象。良好的形象是美丽生活的代言人，是走向人生更高阶梯的扶手是进入成功神圣殿堂的敲门砖，保持良好的自我形象，既是尊重自己，更是尊重别人。良好的形象是成功人生的潜在资本。好形象对自己而言，可以增强自己人生的自信，并通过美丽的外表及美丽的行为来

酒店管理经典案例分析

您能帮我核对一下吗某日，一位在北京某饭店长住的客人到该店前厅收银部支付这段时间里用餐的费用。当他看到账单上总金额时，马上火冒三丈，他说："你们真是乱收费，我不可能有这么高的消费！" 收银员面带微笑地回答说："对不起，您能让我核对一下原始单据吗"客人当然不表示异议。收银员一面检查账单，一面对客人说："真是对不起，您能帮我一起核对一下吗" 客人点头认可，于是和收银员一起就账单上的项目一一核对。其间，那位收银员小姐顺势对几笔大的金额，如招待访客、饮用名酒……作了口头提醒，以唤起客人的回忆。等账目全部核对完毕，收银员小姐很有礼貌地说"谢谢您帮助我核对了账单，耽误了您的时间，劳驾了！" 此时，客人知道自己错了，连声说："小姐，麻烦你了，真不好意思！" 点评：前厅收银部是个非常"敏感"的部门，最容易引起客人发火。在通常情况下，长住客人在酒店内用餐后都喜欢用"签单"的方式来结账，简单易行。但是由于客人在用餐时容易忽视所点菜肴和酒类的价格，所以等客人事后到付款时，看到账单上汇总的金额，往往会大吃一惊，觉得自己并没有花费那么多，就会责怪餐厅所报的账目（包括价格）有差错，结果便把火气发泄到收银员身上。本例中的收银小姐用美好的语言使客人熄了火，一开始她就揣摩客人的心理，避免用生硬的语言，像"签单上面肯定有你的签字"、"账单肯定不会错……"之类的话，使客人不至于因下不来台而恼羞成怒。本来酒店有规定，账单应由有异议的客人自己进行检查，而那位收银员小姐在处理矛盾时，先向客人道歉，然后邀请客人与自己一起核对账目，让客人通过核对去回忆每笔账的消费经过，这样做非常有说服力，果然客人心服口服。语言礼貌是尊重的核心。说话时要尊重客人，即使客人发了火，也不要忘记尊重客人即尊重自己这一道理。这是谁的责任佳节刚过，南方某宾馆的迎宾楼，失去了往日的喧哗、繁躁，寂静的大厅，半天也看不到一位来宾的身影。客房管理员A紧锁着眉头，考虑着节后的工作安排。突然她喜上眉梢，拿着电话筒与管理员B 通话：目前客源较少，何不趁此机会安排员工休息。管理员B说："刚休了7天，再连着休，会不会太接近，而以后的20几天没休息日，员工会不会太辛苦。"管理员A说："没关系，反正现在客源少，闲着也是闲着。"俩人商定后，就着手安排各楼层员工轮休。不到中旬，轮休的员工陆续到岗，紧接着客源渐好，会议一个接着一个，整个迎客楼又恢复了昔日的热闹，员工们为南来北往的宾客提供着优质的服务。紧张的工作日以继夜地度过了十几天，管理员A正为自己的"英明决策"感到沾沾自喜时。下午四点服务员小陈突然胃痛；晚上交接班时，小李的母亲心绞痛住院；小黄的腿在装开水时不慎烫伤。面对接二连三突然出现的问题，管理员A似乎有点乱了方寸。怎么办姜到底是老的辣，管

酒店管理案例分析

被撕碎的支票某天的下午，某酒店楼层服务员Mary正在整理工作车，准备将垃圾运走。正在这时，402房间的李先生急匆匆地来到服务台："小姐，请问你收拾房间时，有没有看到垃圾桶里有张支票？"Mary迅速地回忆了一下，这个房间是上午清扫的，如果有，也可能给收拾走了。"先生，您说支票在垃圾桶里？""对！"客人懊恼地说："昨天晚上我喝醉了，将一张5万元的支票撕碎后扔进了垃圾筐。" 5万元，可不是小数目，但要从一大袋垃圾中找出这张支票的小碎片，又谈何容易！可Mary又想到，酒店一直要求员工"想客人所想，急客人所急"，在客人最需要我们的时候，更应该主动为他们提供服务。想到这里，Mary微笑着安慰客人说："请不要着急，先回房休息，我一定尽力帮您找到。"客人听了，非常感动，怀着希望走了。 Mary将垃圾袋从工作车上取下来，翻开后，一点一点扒垃圾，仔细地查找着每一片纸片。垃圾袋中散发着刺鼻的臭味，但她仿佛没有注意到这些，仍然认真地寻找着，"功夫不负有心人"，撕碎了的支票碎片终于找到了。Mary又找来胶水，将碎片一一粘好，碎片又变成了一张完整的支票。客人看到这张虽有污迹，但完整无缺的支票时，激动得紧紧地握住Mary的手说："小姐，太感谢你了，没想到贵酒店的员工服务这么好，住贵酒店将是我永远的选择。点评：一张支票，被客人无意撕碎丢弃，服务员本可不承担任何责任，客人也没有责怪服务员，然而该员工却用自己对客人的热诚和对工作的认真负责，弥补了客人的失误。她弥合的不仅是一张支票，而且还弥合客人在酒店的遗憾，为酒店提高了声誉。标准化的服务，是必须做到的，这是我们的责任。个性化的服务则要有真情，真正把客人当做亲人，才能急客人所急，做到客人所需。行李牌午后12点多，一位客人提着行李箱走出电梯，径直往总台旁行李房走去。正在行李房当班的服务员小徐见到了就招呼说："钱经理，您好！今天是什么风把您给吹来了？"钱先生回答说："住得挺好的，生意也顺利谈完了。现在就到您这儿寄存行李，下午出去办点事，准备赶晚上6点多的班机回去。""好，您就把行李放在这儿吧。"小徐态度热情，从钱先生手里接过行李箱，对他说："您快去忙吧。"钱先生问："是不是要办个手续？""不用了，咱们是老熟人了，下午您回来直接找我取东西就行了。"小徐爽快地表示。"好吧，那就谢谢您了！"钱先生说完便匆匆离去。下午4点30分，小徐忙忙碌碌地为客人收发行李，服务员小童前来接班，小徐便

酒店会议管理制度

会议管理制度为规范酒店会议管理程序，提高总体决策力及办事效率，有效地部署与协调工作，研究解决重大事项的解决方案，及时预防和纠正工作中存在的问题，进而顺利完成各项经营目标，保证酒店各项管理工作规范、科学、高效、有序，特制定本管理制度。一、会议类别本制度所指的会议包括：经营管理委员会、每日晨会、月行政会议、财务分析会、质量分析会、培训总结会、班前班后会、年初工作指导大会及年终总结大会等。（一）经营管理委员会会议人员组织结构：公司董事长及总经理担任主任，常务副总经理担任副主任，各职能部门负责人为经营管理委员会成员，由董事长或总经理根据公司实际情况不定期组织召开。会议职能：会议主要研究和决策对公司发展和管理的重大事件，制定经营目标及发展战略，讨论、修改、决议公司管理规章制度、薪酬制度、绩效考核、人事任免、机构设置等有关重大事项；讨论、决定各部门负责人的工作责任指标，并就一定时期工作事项做出研究、决策、部署和安排，评估各部门工作表现情况。通过集思广益，寻求公司经营管理的最佳方案及解决问题的措施。（二）年初工作指导大会及年终总结大会由酒店董事长、总经理对各部门年度工作进行部署与指导。年终总结大会由总经办、市场部、人事部负责总体组织与策划，会议主要

由各部门负责人分别汇报年度工作总结及下一年工作计划、表彰优秀员工、优秀部门等事项，总结过去一年取得的成绩及不足之处，表彰先进、激励士气、团结一致。

（三）每日晨会目的：及时了解当天的客情，反馈昨日经营情况和宾客意见，有利于总经理合理布置当天工作，同时有利于各部门临时协商相关事宜。时间：每天上午8：30 主持人：副总经理参加人员：总经办成员、各部门经理、主管会议议程： 1、总值经理汇报总值情况 2、前厅部大堂副理记录情况、客诉情况 3、餐饮部报告客情及重要宴请 4、市场部报告客情及大型活动，重要宴情 5、客房部报告房务情况 5、财务部汇报收入情况及工作情况 6、安保部、工程部报告设施保养、日常维修、消防安全情况 7、人事部报告工作安排、人员招聘、食堂、宿舍等后勤情况 8、其他部门相关工作协调 9、主持人协调当日工作情况，发布工作指令

关于酒店集团化管理的建议

关于酒店集团化管理的建议根据我对公司的熟悉程度和认知，管理松散且混乱，团队建设无从谈起，，本人认为：根据目前的歌酒店项目现状，有必要重新洗牌；回归正常轨道，确保可持续性发展，达到各门店盈利的结果导向。集团化管理不单可以帮助目前的状况止损和重新设立目标，并且能为公司发展端对梯队建设打造良好的基础。现将一些看法表述如下：一、人力资源部：人力资源部是企业的智库之一，承担着公司人力资源输入、培训、考勤管理、后勤管理、队伍梯队建设、绩效管理、员工晋升、劳动法规等等。重视该部门建设，是企业发展的不可或缺部分。根据当前公司的现状，可以分一下几个步骤去梳理： a、总部设置一个人力资源经理，以该职位为公司人力资源中心，在各大招聘渠道以集团名义招聘，培训，考核；在根据各酒店项目的需要外派到个门店。（现在公司的承包制经营在各岗位员工招聘方面优势为零，以集团化招聘能提升公司外在品牌高度，吸引力更大。） b、各门店休假、请假、后勤、绩效、转正、晋升、入职、离职均由其监督，并保留原件存档备查。 c、每月视察门店不得少于三家，督导培训门店的兼职人资专员，检查工作，达到互相制衡的效果。 d、根据各门店的经营需要互相调动基层员工，减少外请临时工，保证服务质量和服务意识。

e、监督并督导各门店的劳动合同签署，意外险的购买和评估。二、工程部： 1、在各门店工程部管理人员当中，确立一个有管理能力和专业技术的人员，作为公司工程中心的总负责人。 2、各门店的工程部主管均服从总负责人的管理和调度，减少内耗。 3、各门店招聘工程部员工是确保以区域和技术属性为导向，为截流做准备。 4、跨门店需要技术支持，工程总负责人可以根据各门店的技术属性，互相调动；需技术支持的门店要付给出差员工工资的1.5倍日薪和差旅费。其中0.5倍补贴给出差员工。1倍日薪作为酒店总部收入。三、财务部： 1、各门店各设核数一名。 2、公司总部财务部经理负责各门店供应商款项支付、房租、水电、工资、税务、工商等工作。会计负责各门店台账。（付款、采购、报销程序） 3、采购原则上一店一人，距离近的可一并兼职；批量采购可以根据货比三家的原则，统一由董事会或者财务根据公平竞争的原则选择。 4、有好的电子商务平台互相推荐，根据区域的属性决定是否采用。四、市场营销部： 1、设OTA专员一名，负责旗下所有门店的OTA业务，确保各门店的OTA综合评分、特派、彩冠、投诉处理等影响季度排名因素，同时提升产量。（工资结构和提成计划）

酒店管理180个案例品析

酒店管理 180个案例品析目录前言案例1：QC小组活动结硕果案例2：现场循环管理法创奇迹案例3：“顾客满意小组” 案例4：认证、评星后的持续质量管理案例5：如何做好酒店督导工作案例6：拍肩膀与个性化管理案例7：发网缺失的考问案例8：反差悬殊的两次接待案例9：当客人被卡在电梯里案例10：拉坏窗帘谁之过案例11：竞赛失利之后案例12：面对下属不成熟的建议案例13：客人——经营管理者的老师案例14：改造之前访问长住客案例15：蛙声引起的表决案例16：沟通：管理基础与质量保证案例17：4万元赔偿的教训案例18：提高服务现场的监控实效案例19：酒店的经济活动分析会案例20：早会：关注您身边的小事案例21：为什么不开早会案例22：交接班集体讨论会案例23：透视“本本”现象案例24：巧合背后的信息传递不当案例25：酒店的“老员工现象” 案例26：总经理一天的工作“菜单” 案例27：总经理的一次巡视案例28：部门经理担任见习总经理一周记案例29：授权的层级及尺度案例30：授权的学问与技巧案例31：怎样开好班前会案例32；上海在厦的全员成本控制案例33：“比价采购”制度案例34：承包出去的部门也要管案例35：承包不能分家案例36：员工心目中的领班案例37：领班如何在员工中树立威信案例38：领班的查房技巧案例39：健身娱乐中心：从亏损走向盈利案例40：墙上的画

案例41：绿灯区、红灯区和无灯区案例42：是鲜橙汁吗案例43：化干戈为玉帛案例44：客商硬要赊账案例45：首长对VIP服务为何不满意案例46：总台为何食言案例47：有人监听电话案例48：客人行李被错拿案例49：处惊不变，化险为夷案例50：为什么不让叫出租车案例51：不懂外语引起误会案例52：住一天，还是住三天案例53：开房的两难之间案例54：OK房不OK 案例55：客人离房被阻案例56：两瓶热水案例57：质量黑点制度案例58：干洗还是湿洗案例59：客人要取遗忘物品案例60：服务规范要强调定量化案例61：奥林匹克大赛与西式服务案例62：无缺点服务与补位服务案例64：关注细节案例65：为续一口茶产生的不快案例66：麦当劳的对客情感沟通案例67：一封商务信函的失误案例68：给顾客面子案例69：服务员请动大厨赔礼案例70：串味的鱼排该不该换案例71：客人清晨来开房案例72：多此一举的优待与“特品” 案例73：缓解顾客等待案例74：一份商务套餐引起投诉的管理原因案例75：酒店服务中的首问负责制案例76：“承租人”栏无签名案例77：一张《宾客意见卡》的启示案例78：客人需要延伸服务案例79：吹风机损坏该赔50元吗案例80：退房的客人又返回案例81：退房的客人又返回案例82：被延误的客人快件案例83：出错惹祸的电脑案例84：客人脚被扎伤案例85：一道菜吃出大生意

酒店会议管理

酒店会议管理一．酒店召开会议的目的和作用 1、沟通传递信息，讨论研究工作。利用各种会议，沟通传递日常运作的信息，讨论研究经营管理中的政策问题。 2、布置安排工作任务，推动促进工作进展。 1）在布置、决策一项工作任务之前，征求高级行政管理人员的意见，进行讨论研究是很有必要的。好处在于：便于了解每人对这项工作、这项决策的反映态度；便于总经理和运转经理对工作进展的调控，和对各级管理人员的驾驭；便于统一管理人员的思想和行动。能够面对面地进行感情沟通，能够比较深切、准确的了解和掌握各方面的对问题的看法和态度，随时可以探讨并改进、补充工作计划。可以协调管理过程中各方面和各部门的关系。适时召开协调会议，解决酒店运转中出现的问题，可以使酒店的经营运转达到高效、有序。酒店内部会议，要经常向各级管理层布置任务，安排各项工作。并且在每次工作指令会上要督促检查上次布置的工作任务完成情况。二．酒店内部会议的种类 1、战备发展会议。这是一种由酒店高级行政管理人员参加的，研究酒店未来战备发展规划的重要会议。比如：有关酒店的发展目标、经营战备、经营方针的研究和讨论；酒店的财政预算和成本费用的控制；酒店对市场的调查和研究，讨论制定市场营销和公关方面的策略；酒店未来规划、发展多角化经营的可能、思路和设想等等。这些内容都涉及到酒店今后的发展方向，酒店的经营管理中的重大问题，涉及到酒店经营管理目标、方针和战备，是酒店内最高等级的最重要的会议。主持会议者和参与会议者都必须对这种会议给予高度重视。与会者事先都必须得到会议通知，并有所准备，对会议所提出的议题，提出自己的看法和意见，提出自己的分析和对策。而不能临时地、随意地召开这种类型的会议。 2、酒店运转会议。酒店经常要召开这种类型的会议。这类会议实际上是随着战备任务的下达，对各项战略任务的分解和实施而召开的会议。 3、沟通协调会议。是在酒店实施运转中，各部门在具体运作时，发生的一些工作中的矛盾和问题，而需要进行的沟通和协调方面的会议。除此以外，沟通方面的会议还包括，将酒店的经营发展的重大战略和决策、经营方针、目标和方向告知全体员工，酒店经营情况的通报、对客服务质量和客人投诉、表扬情况的反馈，以及一个时期下来对全体员工通报酒店有关情况等等。三．酒店日常会议的内容概述 1、每日晨会。每天运转方面的日常事务，通过召集晨会，使各部门经理了解当天经营接待方面的重要信息；总经理通过晨会来讲评服务质量；最后安排当天的重要工作。 1）内容：大堂副理和质检部门通报客人投诉和每天质量检查情况。前厅部通报昨天客情状况和当天的客情报告。营销部和餐饮部通报当日重要接待活动和当天重要会议，重要宴会情况。检查前一天晨会布置的工作任务的完成情况。布置当天的工作任务。

星级酒店会议接待方案酒店管理

酒店会议接待方案（一）会前工作： 1、与会议主办方洽谈。 2、2、向会议主办方提供会议接待策划方案和报价。 3、3、邀请会议主办方实地考察会议举办场所。 4、4、与会议主办方确认会议接待方案。 5、5、与会议主办方签订会议接待合同，顺便要定金。 6、6、准备会议资料。（含代邀请相关领导、新闻媒体、新闻通稿、接待资料、会议配套的商务服务及公关礼仪、翻译、通讯及文秘服务）。 7、（二）、跟进工作： 8、1、机场、车站：专人、专车分批分时段按要求接站。 9、2、会议酒店现场：会议秘书分发会议资料，来客接待。 10、3、会议秘书协助会场布置及会场的会务服务。 11、4、会议秘书在会议接待（报到）处协助会务组确认和分发房间，确认VIP 用房及整理记录有关信息。协助分发会议礼品及房间派送水果等会务工作。 12、5、确认用餐时间、菜单、标准、形式、酒水及主次桌和其他相关安排等工作。 13、6、提前确认会议代表（客户）的娱乐项目、娱乐场所及消费和付费的方式

7、确认旅游公司为该会议提供的旅游考察的吃、住、行、游、 14、购、娱安排事宜（日程安排、房餐车导游等安排。） 15、8、确认并保障会议期间会场防盗、消防等安全工作、参会代表的人、财、物等安全工作。 16、9、确认特殊客人（如伟大的领导少数民族代表、VIP、残障代表及家属等）的安排及接待工作。 17、10、协调会议期间的交通工具的安排。 18、11、代办会议代表返程及他程的交通票务及其他委托代办服务。 19、（三）、会后工作： 20、1、会务服务的总结、评估、会议代表的意见反馈及处理工作。 21、2、会议资料、领导讲话稿、新闻报道资料的汇总结书工作及印刷代表通讯录。 22、3、与会议主办者的费用结算工作。 23、4、欢送代表工作。（四）、会议的筹备工作: 1、根据会议规模，确定接待规格。设定待规格。 2、发放会议通知和会议日程。会议通知必须写明召集人的姓名或组织、单位名称，会议的时间、地点、会议主题以及会议参加者、会务费、应带的材料、联系方式等内容。通知后面要注意附回执，这样可以确定受邀请的人是否参加会议，准备参加会议的是否有其他要求等。对于外地的会议参加者还要附上到达会议地点和住宿宾馆的路线图。这个路线图避免了与会者问路的许

酒店经营管理实际案例

经营管理实际案例案例一地点：江苏省某县级市时间：2003年4月至今。案例企业：某火锅店（化名香香火锅店）。案例描述： 2003年4月某日，香香火锅店电话找到本站咨询部，要求咨询指导，最好立即去人。本站当时由于人员抽不开身，请其先介绍有关情况，由本站先提供快速电邮与电话咨询，以解当务之急。香香火锅店情况要点：主要火锅菜肴：香辣蟹。一楼餐厅：可摆20桌二楼包厢：6个，每个摆一至二桌。装修较旧。生意：曾经红火。近年，来自浙江的酒店，在本市驻扎，装修漂亮，杭帮菜特色突出，受本地欢迎，生意兴隆，而香香火锅店日渐清淡。今年面临夏季来临，吃火锅的更少，已是门可罗雀。店主心情沮丧，感叹酒店太难搞了，如果今年再无起色，就不搞了。本站当时实际指导情况暂不表，以免先入为主，影响大家发挥。先请网友各抒己见，共同探讨，有可能出现比本站当时实际指导还要好的方案。我们希望，通过实际餐饮案例的分析—— 开拓我们的视野，活跃我们的思维，提高我们的经营管理能力，最终提高我们的胜率，取得更好的业绩。一、案例分析：经各方面分析，本站专家总结出香香火锅店生意衰落原因： 1. 口味单一。谨以香辣蟹撑门面，满足不了顾客口味多样化要求。 2. 装修较旧，用餐环境落后于外来浙江餐馆。 3. 内部缺少专业管理人员，以至厨房、餐厅管理无序，更无创新，最终体现在服务上与菜品质量上许多方面不尽人意，常有顾客投诉。 4. 主要由于以上原因，回头客日渐减少，甚至原来常来的关系较好的熟客也来得较少了。二、当时指导意见（简述）： 1.菜品多样化，因已有两家较大的浙江餐馆采用杭帮菜，本店不宜同质化，考虑到湘菜在上海、南京等江浙大都市渐露头角，前景看好，建议引进改造型湘菜。

会议型酒店管理

酒店知识我国加入WTO后，国内高星级会议型酒店发展迅速，机遇面前，会议型酒店应如何从容应对，并打造自身品牌呢？确保设备设施运行正常许多下榻过国外高星级酒店的国内客人都有这样的同感：国外酒店硬件不如国内，但软件比国内强。国内会议型酒店的设备设施与同等星级其他类型的酒店相比，又有投资更大、功能更全、品质更高的特点。所以，会议型酒店的硬件管理工作就显得特别重要。首先，从酒店筹建确定客房、餐饮、会场的规模格局起就得慎重，尽量要做到相互配套合理，且功能上尽可能齐全，切不可贪大求多或头重脚轻，防止给日后经营造成不利；二是要在充分调研认证的前提下，配置选购相应的设备设施。在厂家安装调试时，酒店要派工程师全程跟踪参与；三是要在开业前选用责任心强、有相关专业技术的人员参加设备厂家举办的辅导培训，考核合格后再上岗；四是要制定各项操作规程，并定期反复培训，杜绝违规操作、设备损伤的现象发生；五是要督导员工在日常工作中养成能动地解决小问题的良好习惯；六是酒店要通过定期大修、日常保养达到延长其使用寿命的效果。拥有协作高效的员工团队 “养兵千日，用兵一时。”酒店在会议接待高峰期，如何调兵遣将、指挥作战并恰到好处，是会议接待工作中的首要环节。有时酒店即便拥有一批技能高超、业务娴熟的顶级员工，也不

一定就能打胜仗，因为只有步调一致才能取得胜利。因此，酒店要注重营造员工之间相互理解、相互协调、换位思考的良好氛围。员工之间、岗位之间、部门之间通力协作，无论客人提出多高的要求，员工们都能临阵不乱，胸有成竹，顶得住一时超负荷的工作量，经得住随机应变的考验甚至一时的饥渴，在忘我的工作中，不忘急酒店之所急，急客人之所急，发挥酒店整体战斗力的作用。实行灵活适度的弹性工作制会议型酒店与其他类型酒店相比，在客情均衡度上有着明显的弊端：忙起来时，所有员工都得加班加点，甚至夜以继日；闲起来前台服务员按部就班、出勤不出工，几乎都处于候客状态。这给酒店的人力资源管理工作提出了既要节约又要保证接待的难题。为了科学合理地使用人员，并使酒店经营尽可能处于相对的平衡状态，会议型酒店可按周或按旬调节控制员工的累计工作小时数，即实行灵活适度的弹性工作制。这样，即保证了员工的法定权益，又给酒店降低人力资源成本带来了空间。各部门员工每月先按正常排班及轮休，每逢会期视情况决定启用停休人员，同时有接待任务的当班人员还需进行适当加班。一般会议的会期为3天，每次会议一结束，在一周内陆续安排停休、加班的人员进行补休。补休结束后，要充分利用空闲时间组织员工不断进行培训、操练。

(餐饮管理)世界著名饭店经典管理案例研究

世界著名饭店经典管理案例研究世界饭店经营管理成功者是现代饭店管理原理和方法的伟大实践者、创新者。从那些影响世界饭店业发展的巨人身上，我们可以感受到饭店管理者的真实形象和力量，他们的经验与格言将给我们极大的启示。第一篇贵族饭店经营管理成功者里兹（Ritz）的经验与格言现代饭店起源于欧洲的贵族饭店。欧洲贵族饭店经营管理的成功者是西泽·里兹(CesarRitz）。英国国王爱德华四世称赞里兹：“你不仅是国王们的旅馆主，你也是旅馆主们的国王。” 西泽·里兹1850年2月23日出生于瑞士南部一个叫尼德瓦尔德（Niederwald）的小村庄里。以后曾在当时巴黎最有名的沃尔辛餐厅（Voision）当侍者。在那里，他接待了许多王候、贵族、富豪和艺人，其中有法国国王和王储、比利时国王利奥彼得二世、俄国的沙皇和皇后、意大利国王和丹麦王子等，并了解了他们各自的嗜好、习惯、虚荣心等。此后，里兹作为一名侍者，先后在奥地利、瑞士、法国、德国、英国的几家餐厅和饭店工作，并崭露头角。27岁时，里兹被邀请担任当时瑞士最大最豪华的卢塞恩国家大旅（HotelGrandNational）的总经理。里兹的经历使他立志去创造旨在为上层社会服务的贵族饭店。他的成功经验之一是：无需考虑成本、价格，尽可能使顾客满意。这是因为他的顾客是贵族，支付能力很高，对价格不在乎，只追求奢侈、豪华、新奇的享受（按现代经营管理理念，这似乎不合时宜，但在当时贵族化生活的立场，的确是成功的条件）。为了满足贵族的各种需要，里兹创造了各种活动，并不惜重金。例如，如果饭店周围没有公园景色（Park view），他就创造公园景色。在卢塞恩国家大旅馆当经理时，为了让客人从饭店窗口眺望远处山景，感受到一种特殊的欣赏效果，他在山顶上燃起烽火，并同时点燃了1万支蜡烛。还有，为了创造一种威尼斯水城的气氛，里兹在伦敦萨伏依旅馆（SavoyHotel）底层餐厅放满水，水面上飘荡着威尼斯凤尾船，客人可以在二楼一边聆听船上人唱歌，一边品尝美味佳肴。像这样的例子不胜枚举，由此可以看出里兹一个现代流派无法形容的商业创造天才。里兹的成功经验之二是：引导住宿、饮食、娱乐消费的新潮流，教导整个世界如何享受高品质的生活。 1898年6月，里兹建成了一家自己的饭店：里兹旅馆，位于巴黎旺多姆广场15号院。这一旅馆遵循“卫生、高效而优雅”的原则，是当时巴黎最现代化的旅馆。这一旅馆在世界上第一次实现了“一个房间一个浴室”，比美国商业旅馆之王斯塔特勒先生提倡的“一间客房一浴室、一个美元零五十”的布法罗旅馆整整早10年。里兹旅馆的另一创新是用灯光创造气氛。里兹用雪花膏罩把灯光打到有颜色的天花板上，这种反射光使客人感到柔合舒适，餐桌上的灯光淡雅，制造

会议酒店经营方法

会议酒店的经营方法经济迅猛发展，经营者必须清晰掌握会议客源的特征和需求。会议客源几乎涵盖了全面的消费行为。如果要建造或定位一家酒店为会议型酒店。会展业已经成为一个非常活跃的产业，国际上会展通称为：MICE也就是公司会议Meet奖励旅游（IncentivTour协会社团会议Convent展览（Exhibit会展与酒店已经是两个密切相关的行业，会展活动不只会引发对举办地酒店，餐饮和娱乐活动的需求，而且对酒店的会议场地和会议服务发生了巨大的需求，需要高规格的服务接待、更具规模的会议场所、先进的会议设施设备以及完善的会议整体谋划等一系列专业化的服务，这是一般酒店难以完成的工作因此市场细分造就了会议型酒店。随着乡村包括：食、宿、行、游、购、娱，对设施设备和服务要求都会比较高。通常会议客源有以下特征：受时间和季节影响较之旅游团队为小 1.各类会议分布于全年各阶段。一些大型的或有影响力的会议往往因为新闻媒介的介入而成为酒店提供宣传的机会 2.市场规模较其他市场为大。 3.平均住宿时间较长平均消费能力高于旅游团队4.附属设施使用率较高。 5.会议用房往往“大进大出”从而影响酒店客房对其他客人的销售同时会议客源对酒店产品的要求也与其他客源有区别： 1.各种规模、档次的会议室、会议厅如影音系统、投影系统、同声传译等2.会议专用设备。如自助餐、冷餐会、酒会、大型宴会等3.多样的就餐形式和菜肴品种。尤其是商务中心功能及娱乐设施4.附属设施较为齐全。 5.会议抵离店时期较为密度。往往要求接待迅速客流量大。

6.结帐方式要灵活 7.需要酒店有专用人全程跟踪协助、服务要成为一家会议型酒店首先是设施上要比普通的商务型酒店有所超越。同时也将会议作为他主要的一个细分市场因此，比方：上海浦东香格里拉饭店是一家商务型酒店。所有会议室和多功厅都配备了一流的先进影音设备，包括宽带上网服务，室内同声传译系统，手提电脑，兼具录音服务的麦克风系统，多制式录像机，幻灯机，投影仪，液晶投影仪，实物投影仪，视像／电话会议视像／数据投影仪等。如果是一家专业的大型会议酒店。这将包括会议室的数量，硬件上会议接待的服务的硬件条件和设施功能就会显得尤其重要。格局，分布，厅室的灯光音响配置的专业化水平，有足够的房间数量，和丰富的房间类型，同时具备接待超千人团体餐饮活动和高规格宴会的接待能力，软件方面酒店的员工队伍构成及服务，经营目标的确定，酒店文化的内涵，都是以围绕会议对于员工的综合素质及服务技能，对会议服务的规范化，规范化，专业化都提出了很高的要求，经营目标以会议市场为龙头考核市场定位，会议文化的建设和提炼，则更为复杂和关键，所以，专业型会议型的酒店是酒店功能和会议功能的叠加和复合，目标市场以会议市场为主导，经营战略以会议经营为中心，企业文化为高标准的专业和服务为轴心，功能定位服从于会议需求的酒店。除了会议设施设备外，会议接待的核心产品就是服务，接待一个大会议涉及到酒店各个部门，所以内外部的协调很重要，比如皇冠假日酒店对此专门了设立了会务总监，手下有多名会议协调员，全职为会议服务，工作从会议报价到会议过程中的协调服务，让会议组织者感到一站式办事特别方便。会场服务人员的专业素质非常重要。参会人员表情判断出会议服务的服务参与水平和时机把握。上海APC国际会议期间曾经有这样一个故事，会场服务人员要能根据会议名称。上海国际会议中心滨江大酒店在接待元首的一次任务中，会议要求会场内无服务人员而且不提供茶水、毛巾服务，面对严密的平安措施，外场人员无法和场内人员进行沟通，餐饮部经理从礼宾司焦虑的眼神中立即领悟到需求，并在五分钟内从各候命岗位抽调15名服务员，简要培训后分两路齐刷刷地将毛巾和咖啡送到现场。笔者曾管理的一家休闲会议型酒店。会议室位置较为分散，酒店场地非常大。区域较远，仅用会议引路牌无法解决问题，客人进入会议区域时候脚步匆匆很难一下子找到会议室，因此酒店专门设立了会议引导人，但是会议进场高峰时，会议引导人员往往也忙不过来，还是会出现客人找不到会议室的尴尬情况，因此酒店发动全员来做好会议服务引导，酒店将当天会议名称，会议场地等信息做成小纸片分发给公共区域的服务人员，一旦有客人不知会议室路径时，酒店的PA也会主动迎候上去询问，并亲自引导到会议室。根据会议各种特点。开发出适合各类会议服务，要发动各个部门的员工管理人员展开头脑风暴研究会议客户的需求。菜肴，以及会议延伸服务。比方会议有很多种类型：管理会议培训研讨班、地区性和全国性的销售会议新产品介绍会、专业技术会、奖励旅游会、股东会、各类协会会等。作为接待会议首道工序－销售部与客户洽谈会议时特别需要明确会议一些特殊要求。做好会议会前会中会后服务。 1会前服务与客户进行洽谈。1销售人员要对酒店的设施设备以及报价全面掌握。 2根据酒店可以提供的会议服务项目。销售顾问式的为客户提供解决方案。为客户提供参考意见。 3与客户签订会议接待协议书。 4根据客户的特点。发放给各个相关部门。制定会议接待计划书。 2会中服务。协调各个部门做好会场安排，销售人员或会议服务经理全程跟踪会议落实会议许诺。音控设备、会议茶歇、用餐、贵宾接待等事

酒店集团管理扩张主要模式

酒店集团管理扩张主要模式 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】

这一模式，业主风险最高，酒店集团风险最低。这一模式是目前国际市场最流行、拥有客房数最多的扩张模式，适用于有成熟品牌、强大推广网络的酒店集团。在国内很少使用，主要是因为内地酒店行业环境尚不规范。例证：假日酒店（H o l i d a y I n n） 2、委托管理(c o n t r a c t m a n a g e m e n t) 管理方不参与投资, 原则上拥有酒店管理营运的决策权，并根据合约收取管理费用；管理公司派驻人员。这一模式，业主风险较高，酒店集团风险很低。经营结果无法预测。这一模式，是国际酒店公司在中国主要的扩张模式，适用于有成熟管理体系和知名品牌的酒店集团。但因业主与管理方利益无法统一，不少品牌被迫陆续退出区域市场。例证：万豪（M a r r i o t t）管理下的帝濠酒店，H i l t o n在南京、深圳。 3、带资管理(o w n e r s h i p)

某酒店薪酬体系管理案例11

酒店薪酬与福利待遇管理方案目录一、工资部分：结构、等级、调薪、计算二、职务岗位工资等级表：10级30档三、浮动效益工资：考核标准室四、月度超产奖：标准与计算五、年终双薪奖：标准与计算六、福利待遇：内容与标准附：1、浮动工资的主要数据表 2、全店管理架构图 3、试算与对比酒店薪酬管理制度一、总则 1、本制度经酒店董事会审议通过，自2004年4月1日开始执行。 2、本制度实行的准则：坚持按劳分配、多劳多得，支持效率优先，兼顾公平的原则。 3、本制度努力实现的方向：按效分配，唯才是用、唯功是赏的薪酬分配原则。二、工资结构员工工资的具体结构如下：

1、个人工资收入=职务岗位等级工资+店龄津贴+浮动效益工资； 2、职务岗位等级工资含：基本工资+岗位津贴+生活津贴（包括员工中、夜班津贴等）+技术津贴（仅限特殊工种） 3、职务岗位等级工资，依据担任的职务、岗位职责、技能高低，经考核后确定； 4、店龄津贴：依据员工服务年资（含试用期间）计算（以每年1月1日为限（即头年某日入店均以次年的一月一日起算）调整1 次，在酒店服务满一年的员工，可享受店龄津贴。店龄津贴起点为每人每月30元，每月随工资发放，并逐年按此标准递增，店龄工资最高为300元，超出此数，酒店另外补贴）。 5、浮动效益工资：即奖金。随酒店经营效益的高低，并结合管理质量的优劣而上下浮动，具体方案另拟。 6、每年6月30日前，依据岗位工资等级标准和员工的业务技能以及本年度考核结果进行调整。 7、上列计算结果若有小数点产生时，一律舍去不计。三、岗位工资等级 1、酒店为公正评价每位员工的资历能力和贡献，将全店职能部门所有岗位自上而下划分为10级30档。管理人员以现任职务确定工资等级，职工以现有岗位确定相应的工资等级。 2、全店等级工资情况见附表《酒店岗位工资等级表》。四、职务岗位变动后的工资级别确定 1、职务提升：凡被提升为领班以上的各级管理人员，自提升之日起，在其所在职务基础上试用三个月，享受该职务等级试用期工资待遇。经考核合格，方可纳入相应职位的转正级别。

酒店管理案例分析精选文档

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酒店集团管理、扩张主要模式

一、酒店集团组织机构形式世界酒店行业的组织机构形式，大致有以下几种： 1、单体酒店：投资人自有，自行或委托他人经营管理，国内酒店多大多属于这种模式。 2、酒店连锁（品牌酒店）：投资人不同，但拥有统一品牌，自行或委托他人经营管理。 3、管理公司：只提供酒店管理技术，不拥有任何品牌，不涉及投资。 4、酒店集团：拥有一个或多个酒店品牌，拥有、管理或特许经营多家酒店。 5、策略联盟：不同酒店集团、不同酒店品牌之间因为各自利益需要而在销售资源共享、销售地域划分、酒店特色归类等方面结成的松散型合作机构。二、酒店集团管理、扩张主要模式 1、特许经营（franchising）酒店业主支付国际酒店集团特许经营费，取得酒店品牌的使用权，得到集团对酒店服务和营运的一系列支持，保证酒店达到品牌标准，并享受该集团品牌推广服务；主酒店自主经营酒店，管理公司不派驻人员。这一模式，业主风险最高，酒店集团风险最低。这一模式是目前国际市场最流行、拥有客房数最多的扩张模式，适用于有成熟品牌、强大推广网络的酒店集团。在国内很少使用，主要是因为内地酒店行业环境尚不规范。例证：假日酒店（Holiday Inn） 2、委托管理(contract management) 管理方不参与投资, 原则上拥有酒店管理营运的决策权，并根据合约收取管理费用；管理公司派驻人员。这一模式，业主风险较高，酒店集团风险很低。经营结果无法预测。这一模式，是国际酒店公司在中国主要的扩张模式，适用于有成熟管理体系和知名品牌的酒店集团。但因业主与管理方利益无法统一，不少品牌被迫陆续退出区域市场。例证：万豪（Marriott）管理下的帝濠酒店，Hilton在南京、深圳。 3、带资管理(ownership) 管理方通过自置、收购、控股、参股、提供营运资金等方式获得酒店经营权，拥有酒店管理营运的主动决策权，资方与管理方容易达成营运目标及盈利目标，合作基础相对稳固；这一模式，业主、管理方风险均等，酒店集团的发展速度受到限制。这一模式，是中国酒店行业最普遍的管理方式，适用于成长初期、或者对酒店投资及回报有坚定信心的酒店集团。随着酒店管理行业竞争日趋激烈，很多国际酒店集团也陆续在国内采取此种扩张方式。如初期的上海锦江、如家快捷，以及一直坚持带资管理的香格里拉（Shangri-La）。带资管理的要点在于对风险控制的充分信心。例证：锦江集团、希尔顿（Hilton）、香格里拉 4、加盟经营（voluntary association）独立酒店支付酒店集团固定的费用加入该集团的网络系统，一般适用于用于一些规模较小的经济型独立酒店。联盟的标准往往难以统一。这一模式，联盟本身基本没有风险。这一模式，适用于有成熟品牌、管理技术、但不参与具体管理和投资的酒店集团。例证：如家快捷、世界金钥匙联盟、最佳西方（Best Western）酒店集团, 领先联盟

酒店管理案例篇

酒店管理案例篇【案例17】在某会员制俱乐部健身房的各种康体设施旁边都标识有英文说明。审核员问健身房主管：“这些英文说明是什么内容？” 主管回答：都是关于如何使用设施的安全注意事项等。” 审核员问：到这里健身的都是外国人吗？” 主管说：也不都是，尤其近年来国内有钱的人多了，来得很多都是中国人。” 审核员：他们懂英文吗？” 主管：不知道。” 案例分析：对于健身房的管理主要是安全，因此有关安全防范的措施必须完全。本案中的安全说明都是英文的，必知存在大的漏洞，对于不懂英文的人来说等于没有说明。既然是会员制的俱乐部，来的都是有钱人，有钱的人不一定就有文化，因此这种标识对于不懂英文的人来说形同虚设。应该将标识写成中、英文两份。【案例18】餐厅承诺定菜后20分钟，饭菜均应上齐。但李先生定菜后一小时还没有上主食，服务员也不向顾客作歉。案例分析: 如果有客观原因造成不能实现时顾客的承诺，应该向顾客及时解释【案例19】在餐厅冷冻柜中各种冷冻食品杂乱地堆放着，审核员问厨房主管：怎样保证这些食品

能够不存放过长的时间？” 主管：“我们一般都知道哪些是放的时间比较久的了，食用时先把它拿出来。” 审核员看到靠里面的几包生肉都冻在柜壁上了，只有靠柜门的几包肉是活动的，便问 “那几包冻在板壁上的肉是什么时候放的？” 主管不好意思地回答：“大概好久了吧。” 案例分析：首先这是产品防护问题，肉在柜里乱放着，没有措施保证贮存时间不能过长，为了防止食品储存过久，应该将不同时间存入的食品分别包装好，并注明贮存日期，这样可以避免发生贮存过久的问题。案例21 】宾馆在向客人介绍住宿条件时，说每天24 小时有热水供应。客人入住后才发现，只是每晚8 点到10 点有热水供应。客人向宾馆提出投诉，要求降低房费。前台主管解释说：“最近供热系统检修，因此热水不能正常供应。”对于降低房费的意见，主管说：“没有先例。”结果客人大为不满。案例分析：既然只能8 到10 点供应热水，就不能宣称24 小时供应热水，否则对顾容是欺诈行为。【案例22】一位客人在咖啡厅用早餐，其中点了一只煎蛋。在这家咖啡厅的电脑计费系统中，煎蛋是以客为单位的，每客煎蛋两只，收费14 元。餐厅服务员按客人要求接受了定餐，并在定单中写明一只煎蛋。当班收款员没有看清客人订的是一只煎蛋，结果按一客收费，客人接到帐单后发现了多收费，立即向餐厅服务员反映。服务员立即转告了收款员。收款员因忙于接待其他客人没有立即更改账单。过了一会儿，服务员以为账单已经更改，取回后又送还客人，并向客人致歉。客人一会儿又返回，生气地质问服务员为什么账单还是错的，原来多收的钱没有被减掉。案例分析：对顾客的定单、收费单据都是重要的记录，餐厅服务员和收款员都应该认真对待，电脑系统对煎蛋的计量单位是“客”，而服务员对煎蛋的计量单位却是“只”，如果把1 只煎蛋写