商业模式10大案例
【商业模式案例一】
海澜之家的自选式购衣模式
一、企业简介
海澜之家服饰股份有限公司坐落于江苏省江阴市，是一家集男装生产、销售为一体
的大型服装企业。自由自在的选购方式，丰富多样的产品陈列，迅速赢得了广大消费者的欢迎，海澜之家因此被称为“男人的衣柜”。目前已成功拓展到江苏、上海、北京、四川、山东、河南、辽宁等城市。
二、行业类型
服装品牌连锁
三、商业模式解读
在每个海澜之家的门店几乎都涵盖了成年男性所需要的所有服装服饰用品，成为便
捷的全程一站式消费，它还对传统的服装消费通路模式进行了革新。
那么，海澜之家“衣柜模式”的创新点和优势在哪里？该模式最值得借鉴的地方是
什么？
如同宝洁公司、ZARA、H&M等快速消费品的商业模式取得了很好的业绩，海澜
之家的成功一面大家也有目共睹。其中很大一部分原因得益其的精准定位。他们把自身的优势和服务的人群作了很好的分析，找到了最佳的契合点———以合理的价格和便捷的方式吸引有男性服装购买需求的人——
一、海澜之家的价格对消费者来说，其实还是很价廉物美的。因为从控股澳洲生产
羊毛的牧场到毛纺面料，再到服装生产和连锁零售，海澜之家已经构建了一个相对完整的产业链。由于取消了中间所有的分销环节，每个环节都是自己的资源，海澜之家纯毛西服的价位相对较低，品质也相对有所保障，可以满足海澜之家的承诺———“让所有想穿西服的人都能穿上西服”。
二、符合男性的购物特点，同样的模式对于女装可能就不适合，因为女士选购服装
时注重的是“享受”购物的过程带来的乐趣，上身效果也很重要，所以，不试穿很难有成交；而男性往往更偏重于从实用的角度出发，海澜之家正是抓住了男人对衣着选择的基本诉求：价格合适、质量有保证、有更多选择面。
此外，这种快速的模式，包括依靠网络平台的PPG模式，其产品一定是标准化程度
很高的产品品类，款型变化如果过于丰富，反而打乱了这种模式的节奏。
赢利点：通过连锁布局全国，扩大影响，适应男士购物的特点，实现销售。
四、“衣柜模式”的长板与短板
“衣柜模式”的优势和吸引力在于其“无压力选择”的购买方式、强大的产业链条
整合能力和快速的配送体系。廉价和质量保障是其消费群体最基本的诉求，这两点在什么时候都不能忽略，而且更不能因为追求廉价而牺牲品质，这是对连锁品牌具有致命杀伤力的。
快速消费品的成功模式还在于其快速复制渠道和扩张市场的能力，这是其吸引代理
商的主要原因。渠道和模式的确定加上销售信息的及时回馈和调整产品布局跟进回让自有品牌管理模式更加有生命力。
找到自己的核心竞争力，做出别人无法复制的内容是很关键的。一个零售模式可以
做成大而全的“沃尔玛”，也可以做成小而精的7-11或屈臣氏。
当你无法做大而全的时候，不妨向专业性和个性化转型，因为有自由品牌产品的零
售商这一块相对就更容易把握，自有品牌体现个性特点，7-11的“性格”就是“便利”，除了24小时的营业时间之外，相对突出的是其丰富而有特色的食品产品。
屈臣氏的成功也有异曲同工之妙。对于女性来说，日用品的消耗时非常大的，尤其
是护肤洗发护发类产品、零食、保健品等等，屈臣氏正是迎合了这一部分消费者。
屈臣氏和7-11的成功关键之处都是无法复制的，这一点很重要。这也是零售业态成
功的核心竞争力。不可复制的东西才会凸显出来打动消费者。
品牌的成长需要时间，但现在没有这个时间，很多服装企业片面追求“赚快钱”而
忽视“软性建设”，要争取在消费者心中的品牌价值一定是技术以外的东西，比如设计、比如管理，拿PPG模式举例，它的“核心技术”有两个，一是金融技术———即大资本
的介入，如风险投资或上市融资；另一方面基于IT技术，一旦掌握了IT产业前沿技术，复制就变得非常容易实现。而能增加附加值的品牌情感、体验、文化则是无法模仿和复制的。这些也是争取消费者的核心东西。
连锁、速消品、电子商务基于数量和价格的吸引力会随着消费者需求的提升和竞争
的激烈而失去吸引力，想想看，没有时尚味道、品牌风格的常规款衣服也是很容易被复制的，随着竞争的加剧，零售运营上的上货速度、商品信息的快速反应能力、资源整合能力、商品企划快速更新、视觉传达表现力，将形成合力来决定一个品牌在消费者心中的地位。
五、自选式购衣模式带来的思考
随着市场化、商业化程度越来越高，顾客会慢慢脱离单纯的商品需求，而更加追求
愉快的购物体验，海澜之家的这种模式和热卖的“ONLY”、“VEROMODA”、“JACK&JONES”等品牌的服务理念大不相同，后者是热情洋溢的“紧跟式”，而海澜之家的导购“退去”了一步，给消费者很大的空间，让其免受“不自在”之感，这一方面是出于人性化，考虑到消费者的购物心理，想让消费者更加主动从容；但另一方面也失去了一个很好的和消费者亲密接触的机会，从而影响了其对品牌的全面认知。
这种形式的店面如果单纯做到为了把消费者和必需品之间搭建的简单平台而少了
一种交流的话，成长性便不足够强，因为，越在意价格因素的顾客品牌忠诚度相应也就越低。而品牌忠诚度是靠服务建立的情感培养，贴心的人性化服务是建立信任感和提高品牌文化认同的不二法门。
终端服务的弱化应该通过其他有形的方式来进行补偿。文化的宣传、陈列细节、包
括灯光、声音在内的购物环境的营造都有利于对于自选模式环境的提升。
因为自选模式本来就是为了让消费者放松，不如将这种感觉做足，而且，目前来看，
商业艺术化是一个大趋势，通过与品牌文化理念契合的相关终端建设都要考虑进来，有些奢侈品店内就会陈设一些真正的艺术品来彰显其品位，同理，快速消费品的购买人群也有其独特的文化认同层面。
“衣柜”固然具有其功能性，但最好还要体现人性化，从“被动”的衣橱转化为能
让消费者处处体会到对男人的贴心关爱，像一个“管家”可能更容易打动使用它的人。
【商业模式案例二】
面包新语：用耐克模式“烤”出新品牌
一、企业简介
由新加坡人郭明忠创办的面包新语BreadTalk食品集团于2000年在新加坡正式成
立，以投资开设精品面包蛋糕连锁店为主，至今BreadTalk已将业务发展到了印尼，菲
律宾，科威特，马来西亚，中国，中国香港，中国台湾，中国澳门，泰国，印度等东南亚各国家，在各地获得普遍好评，在国际上也享誉盛名，更陆续获得最受欢迎品牌、最
著名品。
二、行业类型
快速消费品
三、商业模式解读
最近两年，上海的餐饮台商圈一直有个不解之谜：为何一家来自新加坡，叫“BreadTalk”(面包新语)的连锁面包店，卖的明明是台湾口味的肉松面包、菠罗，但它的人气却远胜马可波罗、可颂坊等台商。十多家直营店在尖峰时间的排队人潮常挤出店外，蔚为奇观。
更让人惊讶的是，“面包新语”是全球第一家挂牌上市的面包企业，从上市到现在，公
司的业绩增长了10倍。2004年底，它凭借款式与命名上的优秀设计，同三星、索尼一块获得了“亚洲最具影响力设计大奖”；2006年，面包新语又被世界品牌实验室授予中国“五星级品牌”和“五星钻石奖”……5年多的时间，这家面包企业已经在上海、北京和深圳等城市开了102家直营店和加盟店。今年，许多连锁企业都纷纷收缩战线，它却有80家店铺的发展计划，并打算在未来3年内扩张至500家。
“面包新语”为什么能这么成功？原因不外乎以下几点：
一、大胆的产品定位。当绝大多数同行都将目标客房放在掌握家庭食品预算的女性与
年龄较成熟的消费群时，陈国华却看到，在上海，年轻人比其父辈挣钱更多，消费能力更强。面包新语首次把上班族定为目标客户，成其是年轻、时尚的18—35周岁的女性白领。产品带有一点另类的气质，反传统、时尚、好玩又有趣。这样，就打破了一直以来把家庭主妇作为面包市场消费主力军的传统模式。这正如单仁老师常说的：“差异才能产生满意，满意才能带来生意。”
二、是星巴克式的体验营销。一般面包店，传统观点认为是家庭的消费，通常采用暖
色调，装修材料大多是砖头、木头，营造一种家庭温暖的感觉。而面包新语面对的是新一代年轻人，玻璃，不包租钢、白色的大理石这些一般面包房不敢用的冷色调，全部被面包新语团队拿来装修店面，明朗开阔。而让客人感受最深刻的是面包新语与众不同的制作模式。前店后厂，用玻璃全部封闭起来，顾客从外面可以清楚地看到面包制作的全过程。现场烘制给顾客提供了一种跟产品直接沟通的体验，也宠坏了上海新一代面包客的胃口，如今，不现烤，他们不会动心。“我们认定面包新语不是食品业，我们提供的是一种生活方式。”
虽然面包新语是建立在传统食品的基础上，但追求对面包“体验”的完善，使它迎合了
年轻男女的时尚追求。所以，才能在竞争激烈的面包行业，创造出一连串叫人惊艳的数字：80－120平方米的店面，每天营业额25000多元，每月80万，每年20％的增长，净利润10％。
三、“面包新语”为每个面包都取了一个新颖别致的好名字。BreadTalk直译就是“会
说话的面包”，利用面包讲故事，将生活中常吃的面包，赋予更多趣味和流行价值。比如《卧虎藏龙》电影上映的时候推出的一款内藏腌肉面包，取英语腌肉bacon与“宝”的谐音，取名“卧虎藏宝”。另外，一款有眼睛有嘴巴的卡通脸徒刑的面包被称作“上海侬好”。这些带
有各地方言的名字，还有联系各种时事的“太空5号”、“大地震”等等，让很多年轻人都收
集印有各种面包名字的包装纸和包装袋，成为了一种新时尚。
四、“面包新语”给每个面包都设计了一个美丽动人的品牌故事，并把这些故事写在牌
子上，放在面包的旁边。顾客来店里买面包，不仅能够享受面包的“色、香、味、形”，还能“读”懂这些面包，面包就这样开始与顾客讲起“话”来了。
举个例子，面包新语原创的招牌面包叫“松松”，它有这样一个故事：某个轻轻松松的
早上，一个老阿婆把祖传最拿手的肉松，一不小心洒落在特制的奶酱上面，糊涂的老阿公也把它们一起涂在日式松软面包上吃起来，没想到好吃得不得了。从此，这款肉松面包成了他
们家待客必备的传家美点。在故事里，“面包新语”还不忘告诉人们，亚洲已经有至少100 万人尝过这款“松松”了。
为品牌塑造故事，这正是“面包新语”在品牌管理方面的一大高招。
五、耐克的管理模式。目前，大部分中高端面包品牌，都是由台湾或日本的企业掌控。
这些品牌以生产为导向，在各地建有大型的工厂，在社区开设了很多的小门店，研发、生产、配送、销售一条龙。“面包新语”却打破了这种固有模式，大胆借鉴耐克的经营思路，只做品牌的研发、创新、设计和维护工作，并且集中精力加强企业管理，而在生产环节上却尽量压缩，越简单越好，甚至委托给别人来代工。这种做法在面包行业也是一大创举。
四、面包新语模式带来的思考
“面包新语”之所以能成功，最重要的因素就是它持续不断的创新。从品牌的定位到开发，再到维护，它始终强调一点，那就是与众不同，敢于走自己的路！他们追求的理念是：“在生活潮流里，求新、求变、求差异，为品牌创造活力。”试想想，它每到一个新城市，都有专门的面包时装秀来热场，并且，在现代气息的面包店里，透过大玻璃透视面包作业，带给消费者不一样的愉悦体验，以及赋予产品新鲜有趣的名字和故事，牢牢抓住了顾客的心！这些都是对目标人群进行促销的最好方式，我们企业应该学来用！
【商业模式案例三】
从PPG 到VANCL——轻资产商业模式
一、企业简介
PPG公司即上海批批吉服饰有限公司，是把衬衫放到网络上去卖的第一家公司，公
司是于2005年10月份成立，经过一年多时间的运作，每天可以卖出1万件衬衫，成为了
仅次于雅戈尔的第二大服装销售商（每天卖1.3万件）。
VANCL（凡客诚品），由欧美著名设计师领衔企划，集结顶级男装品牌经典款式之
精华，同时参考亚洲男士体型特点，精选高支面料贴身制作，让用户以中等价位享受奢
侈品质，提倡简约、纵深、自在、环保。
二、行业类型
服装品牌+互联网
三、商业模式解读
一个花了不到2年时间就迅速崛起，成为了行业的第二名，而雅戈尔成为行业第一名却
花了几十年的时间，并且拥有1500个销售网点。PPG公司的模式有人总结为类似戴尔的服装直销模式，也有人总结为是轻资产模式，还有总结为互联网销售模式，快公司模式等等。不管总结为什么模式，但我们看到了一种新的商业模式的出现，一家进行了创新的公司。任何东西都需要创新，尤其是企业经营管理。这个世界“唯一不变的东西就是变”。戴尔公司对电脑的经销模式进行创新，采用了直销模式，颠覆了传统的模式，迅速获得了成功。PPG公司的商业模式的创新也是同样如此。
麦肯锡咨询公司曾经给上海光明乳业公司做战略规划的时候，提出了轻资产的模式，但
没有深入的进行分析，轻资产模式到底是什么，需要什么样的核心能力，是不是丢到制造，像蒙牛的早期一样，对于这些问题，我们必须弄清楚，才能更好地采用该模式。
一、什么是轻资产模式？
从PPG公司来看，PPG公司一无厂房，二无设备，三无门店，只是有市场部、设计部、
呼叫中心及仓库。就是这样的一个公司，靠网络广告的大量投放和呼叫中心的拉动，迅速崛起了。不可思议的背后是什么呢？那就是轻资产的商业模式，甩掉庞大的、笨重的制造业务，
专注于销售、产品品质监控和品牌建设，靠后端业务的拉动来促进公司及整个行业的发展。从模式来看，PPG公司根据客户未来或潜在的市场需求，开发了各种服装产品，然后客户通过呼叫中心或网络下订单，最后通过物流公司把产品送到客户手中，收取货款。这样，整个过程就完成了。
PPG公司通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合，以区别于传统的渠道
分销模式，采用更优化的直销方式。与戴尔电脑的直销模式有很大的区别，戴尔不需要库存一定的产品，基本实现零库存，直接根据客户的要求进行生产，这样导致的周期就比较长；而PPG模式则有一定的库存产品，占压一定的资金。
库存周期为7天。
二、轻资产模式的核心竞争力是什么
轻资产模式使PPG、戴尔、VANCL等这些公司迅速崛起，他们的核心竞争力是什么？
这种核心竞争力能否被复制？
PPG的快速成功，迅速地引来一大批跟随者，据有人统计，后面有200多家类似PPG的
公司，模式与手法都是基本雷同，但后来者却没有迅速超越PPG公司的。这是不是说明PPG 模式不可复制呢？还是有其他的原因在阻碍后来者的发展呢？法国五联合时尚品牌规划机构高级品牌运营咨询顾问郑磊说：“竞争者是无法简单复制PPG模式的，因为PPG并不是一个简单的纯电子商务网站，PPG是一个服装品牌，是一个直销方式的服装品牌。”
PPG公司到底是品牌的成功还是供应链的成功呢？
从品牌的角度来看，一个品牌的打造，需要若干年的时间，才能有品牌文化和内涵的积
累和沉淀。如“金利来，男人的世界”“金盾，做成功男人”，“利郎，休闲商务男装”，等等，
都是经过了多年的品牌铸造后形成的品牌文化，得到了消费者的普遍认同和赏识。品牌给消费者的表面好处是带来身份、荣耀和地位或者增值价值，得到虚荣的尊敬，而给企业带来的好处则是品牌溢价，带来良好的现金流。但目前，PPG则无法提供这种品牌的价值，通过低成本的运作，拉低服装价格，让利给消费者，从而获得消费者的青睐。但我们从客户角度来看，无论是通过呼叫中心还是通过网络进行订购衬衫，客户的素质都比较高，认知能力都很强，需要很高的品牌价值或者是品牌溢价，而目前PPG的市场定位与消费者的心理需求则存在一定的差异，不完全匹配。而短短的2年时间，PPG则无法为品牌注入新的活力元素，我们也无法看到PPG公司的品牌诉求和价值主张，无法讲独特价值文化植根到客户大脑中去。至少到目前，PPG无法像可口可乐公司说：如果一把大火把我的所有公司都烧光了，我第二天仍然可以重新开张。
PPG公司为了强化顾客的认知，避免过去的弱势地位，在大众媒体投放了大量的电视广
告。根据FTDFriends提供的媒体检测数字显示，PPG在2007年5月份的媒体（电视、杂志和网络）投放费用为800万-900万，而之前则低于300万/月。这似乎预示着，PPG在媒体上的广告投入持续增加，PPG甚至自己宣称“公司广告投放额占营业额的50%”。这样一种错误的品牌塑造策略却迅速地使PPG走向了崩溃的边缘。
从供应链角度看，需要的是快速的资源整合能力和快速的市场反应能力。PPG只有7天
的库存周期。7天库存周期在服装行业意味着什么？与传统服装企业90天的库存周期相比，PPG的库存成本可以降到很低，并且能够规避经营的风险。尽管也存在积压或者缺货的情况，但是基本能够做到及时调整，几乎不会影响正常的销售。
以7天为周期快速响应市场需求，这完全取决于PPG对供应链的控制能力。目前PPG有7
家成衣供应商，距离其仓库不超过两小时车程。除此之外，服装设计、质量监控、物流配送也全部外包给第三方公司。而PPG的核心任务，则是通过呼叫中心和互联网收集市场信息，分析其中的变化和新需求，进而反馈给各供应商，制订出下阶段的市场计划。
这条敏捷的供应链整合了成衣制作商和面料提供商的资源，PPG将仓储、物流、采购和生
产都用IT系统互联互通，信息在这个闭环的供应链里得以快速流转，一旦仓库发出缺货警报，采购部门会立即组织布料采购和生产。24小时内原料可直接运送到服装加工厂，而成衣制造商会在96小时内完成批量加工，并运送到PPG的仓库。
由此，我们可以看到轻资产模式的核心竞争力不在于品牌的优势，当然有品牌的优势更好，如像耐克公司、可口可乐公司、肯德基公司一样，只要输出品牌即可；他的核心竞争力在于资源的快速整合和市场反应速度。
三、轻资产模式的修正
轻资产模式，是不是一定就很轻呢？是不是就可以像上面所说的只需要一个良好的网站
和呼叫中心，再加上几十个或者几百个人员就可以运作了呢？非也。如果把公司的经营看成这么轻松的话，成功也就不费吹灰之力了。
公司的“轻”和“重”都是相对的。IBM、GE、SAMSUNG等这些公司资产规模庞大，
富可敌国，人员几十万，但他们运作起来依然很轻松。但一个咨询公司只有十几个人，却运作的很笨重。
同样，PPG在品牌宣传上的花费却很“重”。在短短一年多内PPG被消费者熟知倚仗的
是报纸、直邮杂志、电视、网站、户外媒介等多种形式的广告覆盖。除此之外，它还拥有一个独特的推广方式：各类网站可以加盟PPG，只需放上PPG的广告Banner，就可以通过专属的账号和密码随时查询为PPG带来的流量。只要定购了产品，PPG将返回销售额的5%给加盟商。
所以，重和轻，快和慢，都是相对。
VANCL是2007年底成立的一家服装公司，迅速成为了行业的黑马。VANCL公司正是认
清了轻重的关系、品牌塑造以及供应链的问题，对PPG模式进行了修正。
在品牌的塑造上，认为网络是一个平台，为顾客提供一种新的生活方式。在早期，VANCL 只是售卖男式衬衫，没有其他的产品。打开市场后，开始向裤子、外套、内衣、鞋袜、配饰品、家居生活品等方向进行强有力的渗透。这是一种新的品牌定位，意味着是为顾客提供一种新的生活方式，提供了更好的一站式的购物方式，尽情享受购买带来的快乐以及品牌带来的惬意感受。
在品牌的宣传上，避开了传统的电视媒体的诉求方式。电视广告时间短，价格高，不
利于轻公司的品牌塑造。VANCL在各大网站投入了大量的广告，令人惊奇的是，你可以把他的广告粘贴在你的博客上或者自己公司的网站上，你也可以获得提成，有的提成高达18%。这样的一种另辟蹊径的方式，充分利用了网络的力量，紧密地与自己顾客进行了有效的锁定。这样的一种不用支付广告费的合作模式，大大地降低了公司的运作成本，又促进了品牌的传播。
四、轻资产模式带来的思考
对此，我们可以看到，轻资产的运作模式，不是一成不变的模式，没有一种模式可以通
吃天下，必须在产业链的不同环节进行创新，在品牌塑造的方式上进行创新，在客户对象上进行创新。在采用该模式的时候，还要认清市场形势和客户的变化等这些基本前提。但必须认识清楚，并不是所有的公司都能采用轻资产模式的。
【商业模式案例四】
家居整体服务提供商：居泰隆
一、企业简介
居泰隆是中国首家致力于全面降低百姓居家装饰费用的高科技企业；首家能为客户
提供家居整体解决方案的提供商；首家融商品展示、艺术、自主体验、VIP互动、沙龙、休闲、科技、销售为一体的高科技企业；首家实现在线设计与线下服务相结合的高科技企业；首家实现企业与客户门对门销售与服务的高科技企业。
二、行业类型
家庭装饰装修行业
三、商业模式解读
居泰隆创建初期，主要将精力集中于开发一套可视化的家装设计和互动销售服务系
统（HDS）。居泰隆与数百家国内品牌家居产品制造商签订了供货合同，系统存有这些品牌家居制造企业的数千种产品图样，用户只要向软件中输入房间的空间大小、形状等信息就可以根据自己的喜好选择装修风格和材料，现代简约、欧陆风情、古典情怀，均可随心所欲、自由选择；还可以挑选并摆放各种品牌、款式、风格、颜色的家具和饰品；用户也可以随时更换摆放在房间中的地板、灯具、壁纸，等等。所有这一切都是三维立体的并与实际场景完全一致。当用户确定了自己理想的家装设计方案后，只要按下确认键，计算机就会列出需要购置的所有产品的品牌、规格、型号、材质、价格等，甚至可以列出装修的流程和规范。更让人惊奇的是，所有这些产品都比消费者自己到现有家居买场打折后的价格还便宜15％以上!
为了把这种软件推向市场，居泰隆经过深思熟虑采用了一个与传统做法完全不同的
商业模式：通过互联网在全国寻找居泰隆加盟商。2003年一年就开发了100家加盟商，
加盟费分为A、B、C三类，从8万～20万元不等。这些加盟商只需投资30万～50万元就
可以拥有一个自己的名为居泰隆的数百平方米的店面并有一整套完整的运营手册，店面按照标准建设，相关人员均需经过居泰隆总部培训后才能上岗。各加盟店运用此软件招揽客户，当客户需要购买软件中配置的家具、饰品时，加盟店必须向居泰隆全额付款，然后由居泰隆转交给供应商。加盟店交钱并下订单后，全国范围内只要15天客户就可以收到所订购的商品，并且可以在三天内无理由退换货。到了2005年，居泰隆加盟店的总数已经超过了200家，由于这些加盟店所销售的商品比同一地区同品种的商品便宜15％
以上，所以加盟店的效益一般都比较好，大部分加盟店都在一年内收回了投资，而此时的居泰隆甚至连一家自己的店面都没有。居泰隆除了向加盟店收取加盟费外，还根据加盟店通过居泰隆采购商品的金额收取一定比例的管理费；由于是集中采购，居泰隆还能够从供应商处获取3％—6%不等的返点。更有意思的是，当居泰隆把自己培养的熟练软
件操作人员派往各加盟店时，加盟店还根据这些人的贡献向居泰隆缴纳一定比例的员工管理费。
到了2006年，居泰隆开始将其家居设计软件的简易版放在了网上并开始涉足网上电
子商务业务。具体做法是，如果各地的客户通过此网络找到居泰隆在客户所在地的加盟店，加盟店还需要向居泰隆缴纳所购商品一定百分比的信息费。
从2003年该软件正式推出到2006年，仅仅四年时间，居泰隆整个企业系统的年营业
额就超过了5亿元人民币。
2006年年底，香港豪尔投资公司向居泰隆投入了500万美元的风险资金，主要用于
建设直营店、收购加盟店以及相关软件的研发等，其对居泰隆的估值已经超过了1亿元
人民币。一个有趣的现象是：有一些经营得比较好的加盟店现在已经不再租用数百平方米的卖场，仅仅几台笔记本，一个比较好的办公环境就可以经营好自己的放在计算机里的家居“超市”了。据估计，该公司2008年初引入第二笔约2 000万美元的风险投资，
公司估值也将超过5亿人民币。
模式定位
如前所言，居泰隆颠覆了传统意义上的装修公司和家居商城各自为战的模式，通过
HDS技术系统整合相关家居装饰资源，成为为客户提供家居整体解决方案的服务商——为客户提供便捷、迅速、满意、无忧的家装一体化服务。从而实现家居的销售，获得家居服务和家居销售的双重利润。
便捷。居泰隆构建的“实体家装”模式和托管式家装服务，彻底改变了传统的家装
概念客户进入居泰隆超市，仅需提供家装的要求，居泰隆凭借HDS系统和专业的服务，即可为其提供从设计、施工到家居配置一体化的托管式家装服务。
迅速。HDS系统强大的设计功能可以与客户进行可视化的交流，大大缩短了设计时
间，客户还可以全方位直观地浏览设计效果。客户仅需签署一张订单，居泰隆即可在规定间内向其提供与装修风格、颜色相匹配的家居商品，实现了厂家直销，有效地减少了中间环节，节约了家居购买的费用。居泰隆科学、专业的施工管理不但有效地保证了工程的质量，而且缩短了施工周期。
满意。居泰隆倡导的实体家装设计保证了装修风格、色彩、空间与家居的款式、颜
色、规格协调统一，实现了人们希望的所见即所得的家装效果。托管式服务采取全面透明式的报价，即对所选用的材料、工艺做法和工费进行透明化，对材料采购和施工管理规范化，对家装后的服务公开化，切实有效地保证了客户的利益，实现了人们轻松满意家装的愿望。
无忧。严格的质量控制制度，保证工程所用的材料与设计所选材料相一致；工艺做
法与标准做法相一致；所选家居商品的品牌、材质、款式、质量与标注相一致。此外，居泰隆承诺三日无理由退货，保证了顾客轻松无忧购物的愿望。
不一样的商业模式
根据统计，2003年居家装饰行业总产值已达13500亿元，远高于汽车和家电行业之
和。由于门槛较低，行业内鱼龙混杂，竞争日益惨烈。在国内厂商和销售商展开残酷竞争的同时，国外家居行业零售巨头百安居、宜家等也在不断吞噬国内家居市场的份额。传统的家居产品零售企业主要以产品的直接销售为主，随着竞争的日益激烈，呈现
出市场集中的趋势，强调低价的大卖场家居产品销售形式成为当前的主流，典型的代表有国外的百安居、国内的东方家园。传统模式的发展需要资金的大量注入、构建复杂的供应商网络和物流支持体系，尽管在一定程度上为消费者提供了品质保证、价格合理的家居装饰用品，但是仍未从根本上解决家居装饰环节中整体设计、家居产品匹配、个性化选择等关系客户满意的重要方面，消费者尽管可能取得质量合格、价格公道的家居商品，但仍无法避免居家装饰这样一个复杂工程的奔波劳顿之苦，效果往往不甚理想。居泰隆价值网居家装饰模式从客户的需求出发，结合信息技术和互联网的发展，为客户提供传统家居销售模式不能实现的整体居家装饰解决方案，通过线上信息获取、方案设计、订单配置和线下的物流服务、家居产品保养等服务，专注于客户服务，推动家居产品的销售，取得价值网模式参与者的多方共赢。
此外，与传统家居零售企业重资产扩张方式不同，居泰隆选择重点城市建设中心直
营店，并以此为依托以特许加盟的形式发展地、市、县、社区的服务网点，不需要数额巨大的资金投入。在运营过程中，根据订单的客户预付款保证了现金流的倒置流动；在物流环节，居泰隆按照规模化、低成本和适应业务发展需要的原则建立物流周转中心，物流配送
环节外包。这种资产组合使居泰隆在保持企业灵活性、专注客户服务和业务增长的
同时加强对关键业务环节的掌控。因此，相对于传统流通企业而言，居泰隆有更高的资本效率；能更好地围绕顾客家居装饰需求提供全面服务。
我们可以把居泰隆商业模式与百安居、东方家园这两个行业内具有代表性企业的模
式做一比较，见下表。
传统厂商那样压榨业务相关者获利。居泰隆的商业模式追求的是相关利益者价值最大化，即在以家居软件建立起来的价值链中，业务系统中的每个角色，不管是家居制造商、物流公司，还是装修公司，甚至是消费者，都从中获得价值，而居泰隆则全方位整合各方面资源，确保了这个系统的顺利运转。居泰隆的这种“不追求一己私利”而是“有钱大家赚”的商业模式使得企业生存能力更强，代表了未来商业模式发展的趋势。
【商业模式案例五】
Kappa 商业模式解读
一、企业简介
KAPPA（中国）是意大利知名运动品牌Kappa（背靠背）在中国大陆及澳门地区拥
有所有权的集团公司。主营Kappa品牌服装、鞋和运动器材、配件等。借助Kappa品牌
在世界范围内强大的市场推广资源和良好的品牌形象，成为多项大型运动性活动的服装赞助商。KAPPACHINA通过准确的市场定位，差异化的产品创新，以及适合中国市场
的营销策略，短短几年便取得了快速发展。逐渐成为时尚体育用品行业潮流的引领品牌及风向标，而KAPPA（中国）也成为了中国著名的体育运动产品公司。
二、行业类型
服装品牌连锁
三、kappa 总经理秦大中亲自解析自身商业模式
定位：躲开狼窝，远离虎口
我们在讨论，如果我走时尚，是否就能躲开那一片竞争。结论当然是肯定的，但接
下来的竞争躲开了耐克、阿迪，又会遇到谁呢？那就是Esprit，Jack & Jones，我们当然
不能刚出狼窝，又入虎口。所以选择时尚路线，后面跟着需要做什么呢？
首先，你的产业速度要快。因为时尚本来就很快嘛，不快就只有等着被别人吃。传
统体育用品包括耐克、阿迪、李宁在内，一般一年订四次货，但Esprit，Jack & Jones一
年订12次货。所以我们要想，我们的能力能不能做到12次订货？我们做不了，我的设计研发跟不上这个速度。
其次，从经营模式上来看，耐克、阿迪都是以分销的形式出现。耐克在全世界除了
在美国、伦敦有一点自己的零售店之外，基本上没有自己的零售。阿迪也一样。但是时尚品牌基本上都是从自己做零售起家的。那这两种形式下面它需要的能力是什么？首先要求你对你的消费者要有控制能力，这个控制怎么实现呢？
零售其实是一个非常专业的事儿，顾客走到你的店里面要停留几分钟，然后店员才
可能上去跟他说话，太急切顾客会厌烦，冷淡又会失掉顾客。这种很专业的经验，也不是我们所拥有的。
这样一来，我们定位一定要非常清楚。我要做的是体育的时尚，而不是泛时尚。体
育的诉求会有几点：第一，我喜欢这件衣服；第二，我喜欢这种运动精神。所以我们离开耐克、阿迪寻找新的蓝海，但一定要躲开更激烈的时尚竞争领域。
渠道建设：与谁为伴
如果我是做体育的，那我应该和谁为伴？所以我要选择时时刻刻伴着耐克、阿迪这
些品牌。商场里面体育用品区一般在六层。越往上走，人流越少。我们也遇到过一些商场发现我们的产品好卖，很时尚，他们就提出来，要不给你们在二楼、三楼找更好的位置，我们拒绝了。虽然说我的产品时尚的味道增加了，但我一定要让普通的消费者在看到的时候是以一个体育专家的身份出现的。这是基于品牌定位的渠道管理、渠道设定。市场营销：武无第二
中国传统有句话，“文无第一，武无第二”。体育也是一个“武”，大家永远都会记住
刘翔是谁，但没有人会记住第二名史冬鹏。我能够去跟耐克竞争刘翔吗？我觉得我没有这个能力，那我应该让谁来帮我传播？除了奥运会期间体育明星的传播效率高于时尚、娱乐界明星外，中国普通消费者真正感兴趣的东西仍旧是娱乐。所以我们在赞助了3支
中超球队的同时，还赞助了电子竞技运动员——就是电子游戏，国家体委把它列为第99 项运动项目，那些玩游戏的孩子正好是我们的消费对象。这个市场策略其实是被逼无奈，
但正是这种方式帮助我们节省了大笔费用，大幅提高了我们的盈利能力。
供应链管理：最重要的是翻单能力
时尚类的东西，最大的风险就是他最大的价值，要快。上市后好卖不好卖很快就会
看出来了，你的反应速度要非常快。好卖的东西卖完后你能不能迅速补单，补上了才能够把这款的价值全部给吃下来，补不上，就等于浪费了。如果不好卖，在你的一个周期里，从材料组织一直到零售，你会不会还继续做？这就涉及到对供应链的研究。
我们现在一般都是四次订货会，没法再快了，这是我们的能力，也是我们这个行业
特征决定的。订货会完了后，我们会把收到的订单发给工厂，严格来说，应该全部下单，生产完以后直接卖给他，然后等着收钱就好了。
但问题是，东西不好卖的时候变不成钱，那客户拿什么来给你呢？对于我们这些行
业，表面上看，我只需要完成我的批发业务我的生意就做完了；但从价值链上来看，我和他是在共享着这一段价值。我千万不能把他给吃尽了，他赚不到钱，那也就是我死的那一天。
他死的可能在哪里呢？我相信我们给他留出来的毛利是足够的，但关键问题是，有
毛利不等于他有最终的利润，最终的利润要看卖家。所以我们能不能做到一件事——这个东西上市后不好卖，那我就不再卖给客户了，虽然他订，这是在救他，救他就是救我自己。那怎么救呢？这就体现在供应链上，我在订货会上收集100个订单，我们一般下
给工厂的单子平均为75%，再加25%的材料储备。
我的信息系统会判断这个东西是非常好卖、好卖、正常或者滞销。如果好卖，那我
让工厂把25%做完，同时我再准备某一个数量的材料，这需要一连串的指令。为什么这
样安排呢？我们现在的生产组织能力还达不到ZARA的水平——他们可以15天全球供
货。我自己如果是在没有材料的前提下，从接到订单到产品上架，一般来说需要45天到60天时间。也就是说90天的销售周期中，我在第50天的时候供应第二批货。这样对我的销售不会造成很大压力，另外我还能够防范一些风险。这就是最重要的翻单能力，我们极度地运用了这一能力。和我的竞争对手比起来我是最快的，这样才能保持我在这个领域里的优势。
其实这里的每一部分我的对手都可以做到，关键是能不能完整的做下来，我觉得难
度就在人，在这个过程里面最最核心的因素就是人。__
【商业模式案例六】
利乐模式：工业品营销的新出路
一、企业简介
利乐是具有50多年历史的瑞典家族企业，成立于1951年，目前业务遍及全球150多
个国家和地区，员工人数达2万多人。利乐公司是全球领先的食品加工和包装解决方案
提供商。表面上看，它是一家充当配角的企业——为食品饮料企业提供生产和包装设备，因为最终消费者需要的是食品，而不是食品包装。然而，通过独特的商业模式，利乐在液态食品产业链中的角色，相当于因特尔、微软在PC产业的角色，只不过其“链主”的
角色更加隐蔽。
二、行业类型
食品加工与包装机械
三、商业模式解读
价值主张：其独特的商业模式，始于它对于客户需求的敏感的捕捉，提出了独特的客户价值主张。
利乐在中国的扩张（这里暂且不论它是否有垄断的嫌疑，事实上，一种商业模式越
是成功，就越具有排它性，从而趋近于垄断）在很大程度上源于它的独特的客户价值主张。当利乐决定在中国大举扩张时，乳业还是一个新兴市场，与成熟市场相比，新兴市场上的乳品企业基本上都是初创企业，而初创企业都有不同于成熟企业的独特需求：对包材的需求背后，是对于资金、技术和工艺的强烈渴求。它们需要贷款，但没有银行愿意向它们贷款。于是，在这些企业面前，利乐不动声色地成为了一家“银行”，以一种独特的方式向企业放贷，并获取丰厚的回报。乳品企业向它购买生产设备时，只需交付20％的货款，其余的80％就是利乐变相借给客户的贷款，客户付出的“利息”，是以后若干年只向利乐购买包材的承诺。除资金以外，乳品企业更渴望生产技术、工艺以及市场营销指导，利乐这个时候充当的角色，其实是一家提供从生产到营销系统解决方案和实施的行业咨询公司和培训公司。通过这种方式，利乐把自己的商业基因植入到自己的客户，形成一种隐秘而牢固的锁定效应。当年，在牛根生刚刚创立蒙牛时，利乐正是利用这一身份转换为蒙牛的发展帮上了大忙。它在中国市场的负责人去找牛根生，但并不是直接谈包装材料采购问题，而是跟在蒙牛创业的角度上，帮助他们规划工厂、生产线和新产品等一揽子发展计划，最后通过分析锁定在常温液态奶这个项目上，让蒙牛的发展模式完全不同于伊利，获得了全新的市场机会，也同样让自己获得了蒙牛这个稳定的大客户。
一个只会推销自己产品的企业，和一个可以更多地站在客户的立场上提供解决方案
帮助的企业，哪一个更受欢迎呢？答案是不言而喻的。在今天越来越竞争激烈的市场上，客户对供应商的要求已经越来越高，一旦供应商能创造这种价值，则客户的依赖性也会越来越强。毫无疑问，这是最有前景的发展机会。当像伊利和蒙牛这样的客户在它的培植下快速成长起来的时候，它就为自己的产品（包材）培植了一个超速成长且同行企业难以进入的市场。
而这一切都始于它与众不同、看起来有点“多管闲事”的客户价值主张。
赢利点：
提出“不仅仅做包装”的经营宗旨，在于它能从一片树林中“考证”出一片森林，
从购买包材的需求顺藤摸瓜，找到了需求的“原型”和“母体”。和众多的消费品企业相比，中国工业品企业的营销问题一直没有得到相应的重视，后者在数量上其实远远超过前者，但就品牌知名度而言，实在是屈指可数。
四、利乐模式带来的思考
正是通过以上方法的巧妙运用，利乐也在中国市场如鱼得水，市场份额数年来一直
节节攀高。尽管竞争对手也在不断加入，如瑞士SIG集团康美包、美国国际纸业这些后
来者的生产线已经出现在蒙牛、伊利、光明等利乐的核心客户车间中。此外，诸如青岛人民印刷、山东泉林等国内企业的包材也出现在利乐的生产线上，但利乐的高明之处就在于，并不仅仅将产品作为自己的唯一竞争法宝，而是更加“加强自己的全方位服务，比如供应链、技术支持等等"（利乐企业某副总裁语），将企业客户和消费一起捆绑进自己的利益战车当中来。
这种经验对中国工业品企业来说，是非常具有借鉴意义的。在知识产权不能成为核
心壁垒的时候，品牌往往是工业品营销制胜的法宝。正如我们所看到的，在施正荣所画出的著名的“微笑曲线"的两端，一端是知识产权，另外一端则是品牌影响力。我们无
论如何，也必须学会至少在其中一端上建立自己的核心优势，而不是将所有法宝只押在技术这个唯一的筹码上。
【商业模式案例七】
百丽商业模式
一、企业简介
ＢＥＬＬＥ（百丽）品牌系百丽集团第一品牌，２０世纪７０年代创于香港，９０
年代由香港著名鞋款设计师、资深实业家邓耀先生引入内地，并针对内地市场重新包装定位，获得极大成功。ＢＥＬＬＥ取义法语“美丽的女人”，主打时尚真皮女鞋，兼产男鞋，主要顾客群为“年龄２０－４０岁，中等收入”的都市白领阶层。ＢＥＬＬＥ风格多样，以“舒适、简约、职业、成熟”为主流，亦不乏新潮、时尚、前卫。并以大众化的价格、优质的产品及诚信的服务确立了自己鲜明的品牌形象，短短几年内迅速受到广大消费者的喜爱与拥戴。据对全国重点商场零售市场的监测统计，ＢＥＬＬＥ自２０００年以来连续３年夺得中国真皮女鞋销售冠军。
二、行业类型
鞋业品牌连锁
三、商业模式解读
百丽公司主要在中国内地从事鞋类生产与销售，所属行业是“中国制造”的典型代
表。在上个世纪90年代后期，百丽公司准确洞悉中国市场的颠覆价值切入产业链下游，在立足制造基础上，积极向产业链下游拓展，建立起独立的零售渠道。借助高效内部管理与供应链整合能力，百丽公司使鞋类业务在价值链的每个阶段均有所增值，并享有较大的规模经济效益。其鞋类产品毛利率高达62.9%，远高于中国本土竞争对手，表现出
较强盈利能力。百丽公司基于产业链纵向一体化的竞争策略使其从中国制鞋行业脱颖而出，在非主流制造领域取得了突破性进展。
百丽一贯以舒适、职业、成熟、时尚赢得女人的青睐，给人以优雅、个性、味道十
足的感觉。百丽公司秉承“用做人的方式做生意”的经营哲学以及“勤奋、科学、合作”的企业态度。
通过十余年时间建立了超过3000家的零售店，拥有如此庞大和完善的销售网络，使
百丽可以利用网络资源向厂商要来更多拓展市场的支持，也可以利用网络获得最直接的现金流，来扩展自己的事业。
百丽通过其拥有的成熟品牌，在不用投入太多固定资产的情况下在各个城市进行贴
牌生产，快速扩张。包括产品设计和开发、生产、营销和推广、分销和零售的一体化业务模式，让百丽可以在最大程度上控制供应链，利于业务增值。
百丽的架构非常简单，总部-销售区域-店铺。百丽每个季度各区代理到总部，根据
各区对市场的判断来下订单，但是拿货只会拿走订单的50%，后续要看市场销售情况来
决定是否追加，灵活的生产工序能够保证在订单发到的15-20天内出货。
对终端的直接控制让百丽对市场趋势判断非常准确，存货压力小。这一方面保证了
产品的高利润率，一方面也塑造了品牌形象。
百丽公司的商业模式是近年来我所倡导的“链条对链条的竞争”理论在非主流行业
应用成功的一个最佳范例：依托尚未被跨国公司瓜分的本土市场作为撬动全球的杠杆，从整个产业链上(例如下游的渠道)上寻找本土企业的突破口；通过提升产业链中端对端
的整合力来提高企业收入水平与盈利能力，并借助资本市场的杠杆效应放大既有竞争优势。可以说，“百丽模式”中所体现出的迂回竞争策略，是逐步提升中国本土制造企业在全球行业竞争地位的一个较为现实的战略选择。
四、百丽模式带来的思考
百丽公司的成功启示我们，在与跨国公司的竞争中，中国本土企业在技术、品牌、
全球渠道等方面处于明显的下风。从产业链上而非单纯的制造环节寻找最有效的(市场) 突破点，通过提升制造企业对本土市场的有效控制力，进而提高品牌价值、收入水平与
盈利能力，百丽公司正是借此取得了令人瞩目的成就。尽管与ZARA、GAP等全球知名
品牌相比，百丽公司还存在很大差距。但能够成为阿迪达斯、耐克等运动品牌的中国最大代理商也证明，百丽公司完全可以借助对中国市场的掌控能力，与顶尖跨国公司展开深度合作来提高自己的盈利能力，这包括换股、共享设计与全球渠道等。
【商业模式案例八】
俏江南：中餐新气度
一、企业简介
俏江南集团创立于2000年4月，总部设在北京，是一家跨地区经营的大型连锁餐饮
企业。目前在北京、上海、成都、香港等城市已开设了20家直营店，主营精品川菜并辅以粤菜及谭家官府菜。
俏江南凭借精准的市场定位、科学化的管理、优质的服务和精致的菜品，逐渐
形成了品牌及规模发展的优势，在餐饮业引起了广泛的关注。俏江南在国内开创了“中餐西吃”的成功典范，以富有创意的经营和鲜明的特色赢得了顾客的普遍赞誉。
二、行业类型
餐饮品牌连锁
三、商业模式解读
“俏江南要让客人坐在兼有最古典、优美的中国风情和最前卫、考究的西式风格的
餐厅里，享受由喉头直抵心头的美味。”俏江南使原来价廉味重的川菜脱胎换骨，走向了高雅精致，将菜品、服务、环境和理念推向了极致。
无疑，餐饮业是一个竞争极为激烈甚至说残酷都不过分的行业，每天都有不下3 000
家倒闭，也有3000家开业。俏江南能够在这样的生存环境中健康成长并且保持高速发展，绝非仅仅是运气。
区别于以市场占有率、价格竞争为主导的“红海”模式，俏江南的“蓝海”模式则
更加注重寻求进一步的差异化。强调价值创新，通过寻求新的边界业务，进入尚未开拓的市场空间和尚未创造的需求领域，去发现更有价值的发展空间。
在俏江南出现之前，北京的很多高档写字楼里只有粤菜餐厅，价位偏高，把很多普
通白领拒之门外。多年做餐饮的经验告诉张蓝，这批有强劲消费能力的人对餐厅的要求是要有品位、舒适的环境，有色香味俱全的卫生食品，而且价格要适中。正是针对这个消费群体，张蓝为其量身定做出一个集美食、时尚和艺术空间于一体的高档中餐厅——俏江南。
俏江南提供给白领人士商务餐的经营定位堪称精准，业界鲜出其右。在一般的印象
里，说到去川菜馆，人们都能想到川菜最突出的特点就是辣，菜辣、人辣、气氛辣。大伙互相吆喝着涌进街旁喧嚷的小店，在火辣辣的氛围中人们大声吆喝，大碗喝酒，整个人都热腾腾起来。用张蓝的话说，过去吃一餐川菜，就像打一场仗一样，环境的简陋、喧嚣，实在是有些辱没了其位于八大菜系之首的地位。俏江南剔除了一般川菜馆环境的简陋喧嚣和川菜的低价位，减少了普通的家常式川菜。它的定位是高档次的五星级餐厅，服务的人群是白领商务人士，做的是“精品川菜”，不仅让川菜素有的“一菜一格，百菜百味”的美誉名副其实，而且把川菜文化也给做足、做透了，让人们在觥筹交错之间尽情领略巴蜀特色，此外还能感受异国千般情调，万种风情。
其次，俏江南增加了别具一格、让人耳目一新的环境，快速周到的服务和体验营销，
让顾客参与体验。
在营造独特品位和氛围方面，与精品川菜相匹配的，就是俏江南花费昂贵设计费打
造的独一无二的高雅环境。30多家俏江南尽管菜式一致，但装修却各有风格。客人们在不同的俏江南可以找到不同的情调与新鲜感。俏江南的定位不求急功近利，而是考虑客人的第一需求是什么。不单单是客人点一桌菜的问题，更重要的是客人来这里享受的整体氛围和文化。第一是视觉享受，第二才是味觉享受。在视觉享受方面俏江南确实领先了一步，客人一进去就有一种地位提升的感觉。
在快速周到的服务方面，从顾客进门的那一刻到离开，不论餐厅多么繁忙，服务员
都要在五秒钟内向客人问好，客人就餐期间保证随叫随到。目前餐饮行业的服务整体提升水平很快，但是俏江南注重的是自己的特色，特别是企业文化。所有员工不仅可以背出宋词牌，还可以讲述很多川菜中的小典故，而且由于外宾较多，像一些表演类的菜，如石烹豆花、摇滚沙拉等，表演的厨师们还可以用英语向外宾介绍菜品的配料和制作等。在体验营销方面，俏江南也做到了极致。比如“石烹豆花”，先是在玻璃盅里预放
几颗烧至300℃的江石，上菜时将鲜豆浆倒进玻璃盅，豆浆顿时滚烫。再将江石捞出，
放入点豆腐的豆腐王，盖上盖子，五分钟之后豆浆凝固成豆腐花。再配上几款调料，咖啡色的花生酱、粉红色的南乳酱、鲜红色的豆瓣酱、翠绿色的韭菜花，还有一碟炸黄豆。这一切新奇而有趣，给食客增添了特别滋味。
“俏江南的菜色比较新颖，把菜做成了一种概念，一种让顾客参与体验的表演。”
上海餐饮行业协会秘书长段福根指出，“到顾客面前表演制作菜式，会让顾客感觉很新奇。其实这些都可以在厨房里完成，但用面对面表演的方式就达到了与众不同的效果。这对服务人员的服务态度也提出了更高的要求，态度一定要亲切，整个过程就会让人觉得放心、舒适。”
最后，俏江南进行了多项价值创新。
1.创立了中餐西吃的全新模式。西餐的环境，西餐的装盘，西餐的服务，但口味是
中式的，这是中餐业第一个全新的经营方式。
2.菜色、菜品创新。俏江南极力推崇创新能力，因为只有创新才能使企业存活，财
源不断。俏江南的创新不仅表现在新分店新感觉上，最重要的是菜品的更新能力，公司定期有两次大型新菜品尝会，新菜品既要深刻挖掘川菜精髓，又要符合现代人们的不断变化的饮食观念并不断满足他们。俏江南每次品尝会上都是严格筛选，各分店的总经理与厨师长一道对新菜点评，一般新菜仅有2%可以推出献给顾客，然后其他一些菜品再
经过反复调试改良，才能陆续推出。
3.开放式厨房。俏江南在2003年开始在分店采用全开放式厨房，大家可能以为开放
式厨房只是好看，吸引顾客的眼球，其实不是，开放式厨房最主要的一个理念是“让我们的顾客来监督我们”。早在1996年1月1日，俏江南就提出一个口号：“把你的健康交给我。”厨房向顾客打开，库房也向顾客打开。让顾客走进厨房去，随时监督。厨房与客人之间仅是一层透明的玻璃，包括洗碗间也是敞开式的。客人可以随意观看厨师如何把一道道菜制作出来，不仅可以观赏厨师的厨艺，还可以让客人随时看到干净卫生的制作过程。也许没有几家餐厅可以胆敢如此作为，很多餐厅的厨房是绝不允许客人随意观看的，也许您看过之后，没准就再也没有食欲了。
4.中餐的标准化。国际品牌的餐饮企业都实现了标准化生产，俏江南也是如此。要
把一个品牌做成连锁的话，一定要做到标准化，这样成本才是合理的。俏江南要求每道菜的选料、火候都要实现量化的标准。为此，她“培训”原本烹饪风格各异的川籍厨师，让他们成为标准化生产、流水线作业的“俏江南”专属厨师。“全世界吃到的都是一个味道，享受同样的服务，如果做不到，我们就开不了连锁店。”张蓝如是说。
俏江南的战略目标是向国际进军，打造一个属于中国的世界品牌。“几年后，人们
会说零售业有沃尔玛，餐饮业有俏江南”，“有路易·威登的地方就有俏江南。”张蓝女
士如是说。
【商业模式案例九】
真功夫：中式快餐“蒸”模式
一、企业简介
真功夫全球华人餐饮连锁，创立于1994年，以“功夫不负有心人”的信念，传承中华
美食5000年蒸文化，用特色蒸品演绎中华美食的营养精髓，经历十四载，好品质始终如一。真功夫是一家以全新模式运营的中式餐饮连锁企业，它首次建立起中式快餐业现
代化后勤生产、烹制设备及餐厅员工操作的三大标准化。凭借其自主发明的“电脑程控
蒸汽设备”，真功夫一举功克整个中式快餐业的“标准化”难题，探索出了中式快餐发展
的新路。
二、行业类型
餐饮品牌连锁
三、商业模式解读
鲜明的营养蒸品定位，标准化生产技术上的突破，让真功夫找到了打造中式快餐连
锁品牌的路径与方法。
北京朝外大街昆泰大厦，麦当劳餐厅和主营中式原盅蒸品的真功夫餐厅毗邻而居。
一家是西式快餐，一家是中式快餐，两家店面看起来却非常相似：一样色调明快的装潢，一样的点餐收银合一的柜台，一样的广告牌式的菜单，缮。唯一比较明显的区别是店面标识：这边是麦当劳黄色的“M”及和蔼可亲的“麦当劳叔叔”，另一边则是真功夫那个摆开架势、随时准备格斗搏击的功夫家形象。
真功夫在管理上主要借鉴麦当劳，店面风格也与麦当劳相似，由于地处CBD，两
家店的生意都不错，不过真功夫的客流明显集中在三餐时段；麦当劳则相对热闹些，在三餐之外也有不少人进去吃零食和聊天。
凭借鲜明的“营养”蒸品定位，以及在标准化生产技术上的突破，真功夫似乎已经
找到了打造中式快餐连锁品牌的路径与方法，今年1月份它得到今日资本和另一天使投
资联袂3亿元人民币的注资支持。
“中式快餐难以发展壮大主要是因为标准化难题的制约，而他们解决了标准化问
题。”今日资本总裁徐新表示。几年前当徐还是霸菱投资合伙人时投资过永和大王，而后成功退出，这一经历使其持续看好这一领域。
在运营模式走向成熟，并得到充裕的资金支持后，真功夫目前正在快速扩张，计划
今年在全国新开餐厅100家，明年继续新开150家，预计在2008年结束时餐厅总数将超过400家。
创新中式快餐商业模式
店面与麦当劳如此相似，与真功夫的创业历程有莫大的关联。
真功夫的董事长蔡达标上学时曾读过一本《麦当劳的神话》的书，给自己留下深刻
的印象。他认为麦当劳成功的关键是在业内最早实现了标准化、工业化生产，保证了所售食品的质量和在全球各地“只有一个风味”，从而给顾客带来一种信赖和安全感。相比洋快餐而言，许多中餐菜品在营养、口味上要胜出一筹，所以只要中式快餐能够像洋快餐一样在技术和管理上打破难以实现标准化的魔咒，肯定能够向麦当劳、肯德基们发起挑战，在世界餐饮市场争得一席之地。
从学校毕业以后，蔡达标像许多“求富不求贵”的广东人一样立志创业。在与创业
合伙人仔细研究一番之后，蔡达标决定以经营蒸饭、蒸汤、甜品等蒸制食品为主，当时
主要考虑的是蒸这种烹调方式在岭南有着悠久的传统和广泛的消费群体；由于蒸制食品时温度只会达到100摄氏度左右，菜品营养因而能够更好地得到保留，相对于以油炸为
主的传统洋快餐这可以说是一个显著的优势。另外，相对于其他烹调方式，蒸的方法似乎更容易实现标准化操作。
传统上的蒸制食品的做法是“燃气灶+蒸锅+蒸笼”，蒸笼一层层摞在锅上，要取走
下面一层先要将上面各层一层层地移开。厨房里温度很高，操作人员热得汗流浃背，做得很辛苦。另外燃气灶火也忽大忽小，很难控制火候，对菜品质量稳定性也造成一定影响。
从1995年开始，蔡达标一门心思琢磨如何解决蒸制技术的问题。他和技术人员注意
到洋快餐使用的那种抽屉式带温度和时间控制的设备，它们这些设备只能烘烤，不过似乎可以借鉴其形式，设计一种“电脑程控蒸汽设备”出来。
有了这个思路之后，接下来关键是解决能源的问题。他们首先想到的是借鉴锅炉房
的做法，让锅炉产生的蒸汽通过管道输送到蒸汽设备，但是即使是小型锅炉对于一个快餐店来说还是太大了。一个偶然的机会，在参观朋友的制衣厂时蔡达标发现他们用来给熨斗提供蒸汽的一个蒸汽发生器，“这个东西太适合我们了！”他当时兴奋得叫起来。1997年，一套完整的电脑程控蒸汽设备终于浮出水面，新设备保证了同一炖品蒸制
时的同温、同压、同时，因而几乎是绝对的同一口味，效率提高了，食物营养也得到更好的保留。
同时，蔡达标在管理上全面学习麦当劳的流程和店面管理经验。不久之后，结合麦
当劳的运营经验和自身特点，他把餐厅经营的各个流程、工序全部细化成为具体的标准，形成8本手册，贯彻到员工日常的培训和考核中去。
1997年年底，蔡达标位于东莞虎门镇文化宫的第四家店开业，这家新店采用了洋快
餐标志性的销售柜台，店名由“168”改为“双种子”。双种子餐厅已经做到让顾客从点餐到取餐等待时间不超过80秒。
打造“真功夫”
在标准化难题得到破解之后，双种子有了一个比较坚实的基础，开始在广州、深圳
等华南中心城市扩张。到2003年，餐厅数量达到50家。
不过此时蔡达标注意到一个现象：双种子在东莞一直有良好的口碑，在进入一线城
市后，同样的产品和管理，加上大城市更密集的人流量，按理说应该比在东莞更成功。但是，事与愿违，一线城市的市场反应都比较平淡。
在经过对几个一线城市的调研之后，终于找到症结所在，问题出在品牌上面。虽然
蔡达标自己当初设想的“双种子”有着很好的寓意，但是多数顾客的感知却是“一种朴实、亲切的农民形象”，因此并不适合于大多数城市消费者追逐时尚生活品味的需求。出路只有一个：重新构思和导入一个新品牌。
将10年努力打造的双种子品牌推倒重来，蔡达标认为这是继1997年标准化后他做的
最大一个抉择。“我是用了一段时间才认识清楚，一个品牌要想取得成功，必须具有非常的感召力，必须能够引起消费者的共鸣。”他说道。
最终蔡达标接受了顾问公司的建议，将品牌名字改为“真功夫”：功夫是中国人最
具代表性的传统文化资源之一，具有天然的可传播性；而且所有中国人都熟知“功夫不负有心人”的古话，采用这个名字会有一个心理暗示作用，顾客在接触时自然会产生“下了功夫”的潜意识感知。
真功夫综合了多位功夫明星的元素作为企业的新标识，用了10个月时间，耗资几千
万元，重新设计和更新了店面形象。新店面里有一整面墙上张贴着请特型演员拍摄制作的棍术功夫形象画，让整个餐厅充满了动感。来自顾客的反馈表明，新的品牌形象的确
要比原来的双种子形象更富冲击力。
为了在顾客中塑造立体的品牌体验，真功夫还采取了一系列行动：重新设计制作了
餐具，如将饭碗加大加厚，显得更大气。借助电影《功夫》、新版电视剧《霍元甲》热播的机会，与之合作推出一些企业形象广告。此外，还定期组织以拼搏进取为主题的攀岩挑战赛、儿童大本营等社区活动。每个真功夫店面里都专门设置了一个“功夫姐姐”岗位，负责与顾客的互动，收集顾客的反馈意见，通过传授“功夫操”、派送功夫招式玩具、讲解营养知识等形式传播真功夫的文化内涵。
在菜品上，真功夫进一步明确了自己“健康、营养、蒸品”的定位，2006年将4款
油炸食品从菜单里剔除，并宣称“以后坚决不做油炸食品”。现在，顾客到真功夫用餐，都会迎头看到点餐柜台上方那句醒目的标语：“营养还是蒸的好”。
【商业模式案例十】
85 度C：以平价出售优质
一、企业简介
2004年创立85度C，是一家以咖啡蛋糕、蛋糕烘培为主的专卖店，以五星级的主厨
与宴会指定的顶级咖啡豆而成立的新形态创意店，以高压明亮的店装搭配简介的品牌形象，让消费者在明亮的开放式空间里享受甜食所带来的美感与诱惑，一个动感您视觉、味觉、嗅觉的新型餐饮创意店。现在，85度C从零开始做到台湾地区340多家门店，全
年营业收入逾15亿元人民币的连锁企业，超越了在台湾地区有200多家门店的星巴克。
85度C这好记又特别的名字,取名来自「咖啡在摄氏85度C时,喝起来最好喝的意思」，而
这也代表的是85度C品牌希望产品呈现给顾客都是最优质品质,最美味,超值的精神,也期
待消费者到85度C消费都能感受到品牌所带给的甜蜜幸福感动。
二、行业类型
烘焙连锁
三、商业模式解读
凡是卖咖啡的连锁企业，几乎都会被顺理成章地与叱咤全球的星巴克做对比。被称
为“上海目前最火爆的面包咖啡店”的85度C，自然也在此列。“五星级咖啡”与“五
星级糕点”的组合，不但在品质上满足了消费者对优质食品的需求，更重要的是提供了令消费者心动的价格。
这家在2004年成立于台湾的企业，现在已成为台湾最大的出售饮品与烘焙食品的连
锁企业。它一年生产4600万杯饮料与咖啡、5000万片切片蛋糕，目前在台湾地区有340
家门店，其中10%为直营，而进入台湾市场已8年之久的星巴克则有约211家门店。现在，85度C在台湾地区的市场占有率为32%，而星巴克为25%。
当85度C四年前在台湾面世的时候，星巴克已经在台湾地区开设了140多家门店。
此外，台湾本地还有大大小小的一些咖啡连锁品牌，对新的进入者来说，这其实是一个已经看似相对饱和的市场。后来者的机会在哪里呢？
85度C不是创始人吴政学所经营的第一个连锁项目。此前，吴政学还曾创办“热到
家”比萨连锁店，但是随着台湾比萨的消费热潮在短短九个月之内就烟消云散，吴政学的比萨事业也岌岌可危，在这种情况下，吴一度陷入人生低谷。但就在此后去日本散心的过程中，吴发现日本饭店大厨开始流行开个性小店，而日本人也流行外带点心。同时，他也回忆起在非典期间，台湾人在五星级饭店外排队买一个150元台币的便当的情景。
于是他想，这么贵的便当还有那么多人买，应该是消费者对五星级品质的食品有信心和极大的兴趣。针对台湾的消费实践，他认为，如果能够为消费者提供“平价的五星级产
品”那一定是一个广受追捧的市场。因此，吴政学有了“把五星打到平价”的创业构想，针对现代都市人群的生活和消费习惯，决定创立一个咖啡加西式糕点连锁企业。
吴政学自己没有烘培食品的经验，于是他决定利用分红入股的方式来吸引西式糕点
的烘培大师加盟。加盟的几个糕点师傅以前都是五星级酒店的主厨，他们之所以愿意加入这个创业团队，除了创业的兴趣之外，还希望为传统烘培业带来管理与物料的变革。这些昔日的大厨们会经常跟吴政学一起，站在别的面包店门口观察顾客的消费品类和习惯，然后去针对不同人群的不同口味开发多种主流的口味。
咖啡也要做到“平价五星”。85度C的创业者们都是年轻人，他们根据对年轻人群
消费咖啡的观察认为，对大多数咖啡消费者来说，星巴克咖啡的价位事实上还是偏高。正如星巴克所期望的那样，确实人们都是冲着星巴克咖啡店的独特体验而走进去的，但是对那些单纯想品尝优质咖啡的人来说，基于环境的体验并非总是那么重要，很多人最想要的事实上还是价钱相对低廉的高品质咖啡。本土的咖啡连锁店出售的咖啡固然比星巴克更为便宜，但是都没有在消费者心目中留下“正宗、优质咖啡”的品牌形象。因此，出售平价、优质的咖啡就成为85度C进入咖啡市场的切入点。
而85度C这个名字，取自“咖啡在摄氏85度时喝起来最好喝”的意思。根据咖啡专
家的研究，摄氏100度的热水在经过咖啡机内部管线后，就如同离开瓦斯炉的热水一样，温度会自然稍降，冲煮咖啡的温度大约在摄氏90到96度之间，而最适合喝咖啡的温度应是摄氏85度左右。在此温度下，消费者可以品尝到咖啡中甘、苦、酸、香醇等均衡的口感。因此，以85度C为连锁店的品牌，正是希望向顾客传达一种优质咖啡的诉求。85 度C 的咖啡主要使用危地马拉的安堤瓜火山咖啡豆，当地的活火山持续喷出的火山灰除
了使该地区的土壤肥沃外，同时也是增加咖啡豆风韵的一大助力。因此，该地出产的咖啡豆获得世界各地许多知名及成功人士的指定使用，同时也在各大五星级酒店贩售。
这种“五星级咖啡”与“五星级糕点”的组合，不但在品质上满足了消费者对优质
食品的需求，更重要的是提供了令消费者心动的价格。85度C的价格明显比其竞争对手
低出许多，面包３元起、蛋糕５元起、咖啡则卖８元到12元之间，都在平民消费者的消费能力之内，因此在很短时间内就风靡了台湾。
平价而又优质的产品如何盈利呢？对此，85度C有自己的考虑。公司总经理孙武良
指出，一般面包蛋糕只有2到3天的保鲜期，如果商家卖价很高但却销量很少，结果不但浪费产品，也不会为商家带来可观的盈利。因此，85度C选择降低毛利，通过薄利多销
加快产品周转率来使总体盈利得到提高。目前，85度C的西式糕点产品的毛利仅30％多，比同业低，但是其单店整体营收和净利润却远高于同行。
在这种盈利模式下，减少成本、吸引更多顾客成为经营重点。85度C将目标消费人
群定位为20到35岁的年轻上班族，这一人群的繁忙是众所周知的，因此外带消费事实上成为比较主流的消费方式。这样就为85度C提供了减少固定成本的机会，85度C每家店
所提供的座位并不多，其70%的盈利来自顾客外带消费。同时，为了适应上班族的生活
消费习惯，85度C从一开始就实行24小时服务，这样会不会增加额外的成本呢？孙武良
指出，其实24小时营业所增加的成本并不多，因为租金是固定的，也就是多了电费和人力。其实一般凌晨2到3点还会有客人，比如开夜车的司机等，然后大约两个小时是人员收摊打扫，接着6点左右厨师要开始做早餐西点了。因此，完全可以在不增加太多成本
的情况下实现从零点至早上8点连续营业。
当然，85度C目前也面临一些挑战。比如目前在台湾地区，公司80%到90%的门店
都是加盟店，如何持续保证这些加盟店的产品品质，维护85度C的良好品牌形象，就是
一个持久的挑战。此外，85度C的经营模式也比较容易被模仿，这也将为它未来的命运
增添许多变数。
国内10个商业模式案例分析
国内10个经典商业模式案例分析 商业模式是指企业根据自己的战略性资源，结合市场状况与合作伙伴的利益要求，而设计的一种商业运行组织，这种商业运行组织一般会设计到供给商，制造商，经销商，终端商以及消费者等综合性利益，因此，商业模式是一种多赢价值体系下，主导企业一种战略性构思。以下是为大家准备的国内10个经典商业模式案例分析，欢送大家前来参阅。 对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 如果要评选出最成功的商业筹划，非上海天娱公司筹划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个筹划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做的狂热宣传。 仅仅靠这一个筹划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。 “超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于外乡化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。
从xx年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反应调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。 《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 企业的开展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。 购置效劳器改为租用效劳器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。 这种失势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上效劳器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。 新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上确实有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商
国内10个经典商业模式案例分析
国内10个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都
是商机无限的。2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。盛大之所以能够占据天王山，和
十二个著名公司管理系统商业模式案例
以下有十二个较为新颖的公司商业模式案例，贴出来和大家分享，希望能给大家一些启发。深有感触的是，看似是截然不同的行业，但确是有着相似甚至是相同的商业模式。商业模式就像一个套子，你将不同的行业往里装，可能都会适用，有时甚至会比原先行业更加好用~ Hope you enjoy it~ 一、返利网：掮客e传 返利网与百度或者其他B2C广告不同，最大的优势便在于提高了商家的用户转化率。 返利网，成立时间：2006年 返利网的商业模式并不复杂。简单来说，用户通过返利网端口进入B2C网站如京东商城、亚马逊中国等进行购物时，可以获得返利网给予的积分，当积分累积到一定规模便可以折现返回。折现返还给消费者的实惠实际上是B2C网站支付给它的广告费用，而返利网的收入来自于其中的利差。 2007年，不到26岁的葛永昌在工作之余研发了返利网。当时，同济大学工程系毕业的他已经有了5年多的互联网技术从业经验，一次偶然的机遇，葛永昌邂逅了美国Pactec软件，一个能够给企业带来订单，还能帮助用户省钱的赚钱软件。仔细研究Pactec的模式之后，葛永昌意识到，这种一举三得的模式似乎也可以运用在B2C领域，他便在工作之余，自己开发了返利网。 在葛永昌看来，返利网与百度或者其他B2C广告不同，最大的优势便在于提高了商家的用户转化率。普通的购物网站用户转化率只有千分之一，即便京东商城、淘宝也分别只有3%和7%，而返利网的用户转化率高达25%。 由于此类服务网站属于轻资产运营，葛永昌只投入了10多万元，在短短几个月内便开始赢利，葛永昌索性辞去工作。2010年，由于B2C网络购物井喷式发展，返利网也迎来了真正的爆发性增长。 葛永昌透露，目前返利网注册用户已有300万，每月新增用户30万～50万;每月生成5万笔订单，为B2C网站带去超过3亿元人民币的销售额，为此，返利网每月差不多要给消费者带来500万～600万元的返利优惠。 返利网的商业模式更像是链接消费者与B2C网站的入口，这种返利模式若要获得成功，一方面必须拥有庞大的商家资源，给用户更多的购物选择;而另一方面也必须拥有足够多的注册用户，让B2C商家依赖你。 如今，对于返利网而言，它的挑战依旧是如何进一步扩大自己的用户规模。事实上，目前一淘网已经开始推广这种返利模式，而支付宝在推广其支付宝登录时，也已经开始采用这种方式。而伴随着今年互联网的“开放”热潮，连360这样的公司也进入了这一领域。 葛永昌并不畏惧竞争，在他看来，商业不仅需要精确的数学模型，更需要艺术的执行。腾讯QQ也推出过返利模式，但并未成功。返利网模式给以消费者的购物体验，不仅仅是便宜和便利，价格战不可持续，更为关键的是留住用户，为他们提供更加多维的购物体验。 目前，返利网正试图让入口变得更像一个社区，这样一来便于吸引更多的用户参与使用，同时也能增加现有用户的黏性，真正地留住他们。为此，返利网建立了自己的论坛，每天都有
商业模式100个案例
一、轻资产运营 【案例八十一】铜锣湾超限站 【基本概况】 截至2005年，国内各地上马的MALL多达百余家，但运营商们往往都局限于一隅。被手头的几个项目"深度套牢"。而唯有铜锣湾"快马轻刀"，在以旋风般的速度进行着全国性布局。铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。 MALL是一个专业而复杂的系统。除了房产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合，跨足36个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。国外运营商运作MALL，总是一板一眼，先从买地开始，设计、规划、施工、招商，一个项目少说也要5年。最近几年. 随着商业地产概念的炙手可热，国内许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL ，基本上就是照搬了国外的模式。 这种标准模式看起来理所当然。但弱点是致命的：一是投资太大，一个MALL动辄投资十几亿甚至几十亿元；二是周期太长，实现盈亏平衡至少要5年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。 要让MALL在全国连锁，没有比尔，盖茨的钱袋和愚公移山的耐心，谁都投不起，谁也等不及。"所有的开发都要我做，做一个就头破血流了，我这一辈子能做成三个就不错了。"铜锣湾总裁陈智决定给这个行业换种"玩法"----每个城市都不缺在建和建好的商业地产。而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。 很快开发商们发现，坐在谈判桌对面的陈智尽管资本实力不如自己，却比自己还"牛"。"商业地产要求独立一栋或度身定做。首层必须高过5. 8米，给人以通透感；层高不要超过3层，逛起来方便；而且要有足够共享空间、景点……否则免谈合作"。 同时，他们也发现陈智是如此不可拒绝---把MALL交给铜锣湾规划和招商，5个月就可以搞定，而自己做却要足足2年，光是时间成本就价值几个亿，还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。因此对陈智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求，开发商往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。 就这样，陈智找到了一种轻资产经营、低成本扩张的模式，这也几乎是MALL在中国实现快速扩张唯一可行的路径。 在这种模式下，投资额大大降低，同行运作一个MALL的资金，陈智运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均18个月，而铜锣湾在华侨城和广东阳江的投资，更是不足一年就全部收回。 找准了方向，铜锣湾越走越快，越走越顺，公司对MALL的规划、设计、创新能力越来越强，供应商资源越来越丰富，遍布全国各地；根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短，
商业模式10大案例
【商业模式案例一】 海澜之家的自选式购衣模式 一、企业简介 海澜之家服饰股份有限公司坐落于江苏省江阴市，是一家集男装生产、销售为一体 的大型服装企业。自由自在的选购方式，丰富多样的产品陈列，迅速赢得了广大消费者的欢迎，海澜之家因此被称为“男人的衣柜”。目前已成功拓展到江苏、上海、北京、四川、山东、河南、辽宁等城市。 二、行业类型 服装品牌连锁 三、商业模式解读 在每个海澜之家的门店几乎都涵盖了成年男性所需要的所有服装服饰用品，成为便 捷的全程一站式消费，它还对传统的服装消费通路模式进行了革新。 那么，海澜之家“衣柜模式”的创新点和优势在哪里？该模式最值得借鉴的地方是 什么？ 如同宝洁公司、ZARA、H&M等快速消费品的商业模式取得了很好的业绩，海澜 之家的成功一面大家也有目共睹。其中很大一部分原因得益其的精准定位。他们把自身的优势和服务的人群作了很好的分析，找到了最佳的契合点———以合理的价格和便捷的方式吸引有男性服装购买需求的人—— 一、海澜之家的价格对消费者来说，其实还是很价廉物美的。因为从控股澳洲生产 羊毛的牧场到毛纺面料，再到服装生产和连锁零售，海澜之家已经构建了一个相对完整的产业链。由于取消了中间所有的分销环节，每个环节都是自己的资源，海澜之家纯毛西服的价位相对较低，品质也相对有所保障，可以满足海澜之家的承诺———“让所有想穿西服的人都能穿上西服”。 二、符合男性的购物特点，同样的模式对于女装可能就不适合，因为女士选购服装 时注重的是“享受”购物的过程带来的乐趣，上身效果也很重要，所以，不试穿很难有成交；而男性往往更偏重于从实用的角度出发，海澜之家正是抓住了男人对衣着选择的基本诉求：价格合适、质量有保证、有更多选择面。 此外，这种快速的模式，包括依靠网络平台的PPG模式，其产品一定是标准化程度 很高的产品品类，款型变化如果过于丰富，反而打乱了这种模式的节奏。 赢利点：通过连锁布局全国，扩大影响，适应男士购物的特点，实现销售。 四、“衣柜模式”的长板与短板 “衣柜模式”的优势和吸引力在于其“无压力选择”的购买方式、强大的产业链条 整合能力和快速的配送体系。廉价和质量保障是其消费群体最基本的诉求，这两点在什么时候都不能忽略，而且更不能因为追求廉价而牺牲品质，这是对连锁品牌具有致命杀伤力的。 快速消费品的成功模式还在于其快速复制渠道和扩张市场的能力，这是其吸引代理 商的主要原因。渠道和模式的确定加上销售信息的及时回馈和调整产品布局跟进回让自有品牌管理模式更加有生命力。 找到自己的核心竞争力，做出别人无法复制的内容是很关键的。一个零售模式可以 做成大而全的“沃尔玛”，也可以做成小而精的7-11或屈臣氏。 当你无法做大而全的时候，不妨向专业性和个性化转型，因为有自由品牌产品的零 售商这一块相对就更容易把握，自有品牌体现个性特点，7-11的“性格”就是“便利”，除了24小时的营业时间之外，相对突出的是其丰富而有特色的食品产品。
商业模式案例50个
商业模式案例50个 以下是50个商业模式案例： 1.餐厅模式：开设餐厅并销售食物和饮料。 2.购物中心模式：租赁商业空间给零售商，并从租金中获得收入。 3.租赁模式：将房地产出租给个人或企业，以获取租金收入。 4.订阅模式：提供特定的产品或服务，以每月或每年的订阅费用收费。 5.微商模式：通过社交媒体平台销售产品，赚取差价。 7.广告模式：提供广告空间给广告主，从中获得收入。 8.咖啡馆模式：经营咖啡馆并提供咖啡和小吃。 9.私人教育模式：提供个性化的教育和培训服务，收取学费。 10. 软件即服务（SaaS）模式：提供软件服务的订阅模式，用户按需 付费。 11.制造模式：制造具有竞争力的产品，并以较高的价格销售。 12.电子商务模式：在网上销售产品，通过电子支付收费。 13.众包模式：将任务分配给大量用户，以完成特定的项目。 14.知识产权模式：通过销售专利、版权或商标，获得知识产权的收入。 15.加盟模式：将特许经营权出售给加盟商，从销售额中获取提成。 16.电子支付模式：提供电子支付服务，并从中收取手续费。
17.农业模式：经营农场或种植园，生产并销售农产品。 18.社交媒体模式：提供免费的社交媒体平台，并通过广告或数据销售获得收入。 19.健身中心模式：运营健身中心并提供健身课程和设备。 20.食品配送模式：提供送餐服务，并从每笔订单中获取佣金。 21.网络广播模式：通过在线广播提供音乐或节目，并从广告收入中获利。 22.科技孵化器模式：提供场所和资源支持初创科技公司，并从股权投资中获得回报。 23.旅行社模式：为旅行者提供旅行安排和服务，并从中收取佣金。 24.会员模式：提供高级会员服务，并从会员费用中获得收入。 25.家庭保健模式：提供家庭护理和健康服务，并从服务费中获得收入。 26.电视直播模式：提供电视直播服务，并从广告或订阅收入中赚取利润。 27.音乐流媒体模式：提供音乐流媒体服务，并从订阅费用中获得收入。 28.游戏开发模式：开发并销售电子游戏，并从游戏销售中获利。 29.在线学习模式：提供在线学习课程，并从学费中获得收入。 30.手机应用模式：开发和销售手机应用程序，并从应用内购买或广告中获得收入。
商业模式十大经典案例
商业模式十大经典案例 商业模式是指企业运用资源和能力进行经济交换以获得利润的方式和 方法。下面是十个经典的商业模式案例。 1.亚马逊 亚马逊的商业模式是在网上销售产品并提供物流服务。通过建立庞大 的在线销售平台，亚马逊能够向全球消费者提供各种产品选择，并通过自 己的物流网络实现高效的送货服务。 2.麦当劳 麦当劳的商业模式是以速食连锁店的形式销售汉堡、薯条等快餐产品。通过标准化、快捷的服务，麦当劳能够快速满足消费者的需求，并实现大 规模的生产和分销。 3.谷歌 谷歌的商业模式是通过引擎和广告平台获得收益。谷歌通过提供高质 量的结果吸引用户，并通过广告商向用户提供相关的广告，从而实现收入 的增长。 4.苹果 苹果的商业模式是以设计和研发创新的电子产品为核心，通过产品销 售和相关服务赚取利润。苹果通过打造独特的品牌形象和高品质的产品吸 引消费者，从而建立稳定的用户基础。 5. Airbnb
Airbnb的商业模式是通过在线平台将个人出租的住宿空间与旅行者进行匹配。通过提供更便宜、个性化的住宿选择，Airbnb打破了传统酒店行业的壁垒，为旅行者和房东创造了新的价值。 6.纳斯达克 纳斯达克的商业模式是作为电子交易平台提供证券交易服务。纳斯达克通过提供高效、透明的交易平台吸引了上市公司和投资者，从而成为全球知名的证券交易所。 7.快递行业 快递行业的商业模式是通过提供包裹运输和配送服务来获利。通过建立庞大的物流网络和高效的配送系统，快递公司能够满足消费者对快速、方便的送货服务的需求。 8.大众汽车 9.网易 网易的商业模式是通过提供互联网服务和游戏来产生收益。通过提供各种线上游戏和互联网服务，网易能够吸引用户并通过广告、虚拟物品销售等方式实现盈利。 10.赛诺菲 赛诺菲的商业模式是以制药为核心，通过研发、生产和销售药品来赚取利润。赛诺菲通过不断的创新和研发来推出新药，并通过销售药品来满足医疗需求并获得利润。
商业模式创新案例集锦
商业模式创新案例集锦 1. 亚马逊的电商平台模式创新：亚马逊以卖书起家，后逐渐发展成 为全球最大的电商平台。其商业模式创新主要体现在以下几个方面：建立 了强大的物流和仓储体系，提供全球范围的配送服务；引入了第三方卖家 模式，不仅扩大了产品的种类和数量，还降低了成本和风险；开发了自有 的电子阅读器Kindle，进一步拓展了业务范围。 2.滴滴出行的共享经济模式创新：滴滴出行通过利用互联网和移动应 用技术，搭建了一个在线打车平台，将车主和乘客有机地连接起来。滴滴 出行通过实时调度和智能路线规划，提高了出行效率；通过共享经济模式，降低了成本，并提供了更多样化和便捷的出行服务。 3.华为的全球化运营模式创新：华为通过不断扩大海外市场，建立全 球化的研发和生产基地，以及全球销售和服务网络，成功打造了一个覆盖 全球的运营体系。华为通过本地化运营，有效适应不同国家和地区的市场 需求，提高了公司的市场竞争力。 4.谷歌的广告模式创新：谷歌通过引入关键字广告模式，实现了精准 投放和效果追踪，从而提供了更有针对性的广告服务。谷歌还通过建立广 告平台，吸引了大量广告主和媒体资源，形成了庞大的广告生态圈。 5.蚂蚁金服的互联网金融模式创新：蚂蚁金服通过整合支付宝、余额宝、蚂蚁财富等业务，构建了一个全面的互联网金融生态系统。蚂蚁金服 通过提供便捷的支付和理财服务，满足了用户的多样化金融需求，并通过 大数据和风控技术，提高了金融服务的安全性和效率。 这些案例都是成功的商业模式创新的例子，在不同行业都取得了显著 的成果。商业模式创新可以帮助企业发现新的商业机会，提升业务绩效，
并与时俱进地适应市场变化。企业需要紧密关注市场趋势和技术创新，不断探索和尝试新的商业模式，以保持竞争优势。
企业十大创新商业模式案例
企业十大创新商业模式案例 以下是十个创新的商业模式案例： 1. 亚马逊（Amazon）：亚马逊最初是一个在线书店，然后逐渐发展 成为一个全球最大的综合性在线零售商。其创新的商业模式在于使用先进 的物流系统和供应链管理，以及强大的客户数据分析能力，提供方便快捷 的购物体验，推动了在线零售的发展。 2. 谷歌（Google）：谷歌是一家全球领先的互联网引擎公司，以其 创新的广告模式和个性化结果而闻名。谷歌通过分析用户的历史和兴趣， 为广告商提供高度定向的广告服务，从而实现了巨大的商业成功。 3. Airbnb：Airbnb是一家在线房屋共享平台，允许用户将他们的闲 置房间或房屋出租给旅行者。其商业模式的创新之处在于利用互联网和移 动应用，使人们能更方便地找到并预订住宿，打破了传统酒店行业的壁垒。 4. Uber：Uber是一家基于共享经济模式的打车平台，通过移动应用 连接乘客和司机。其商业模式的创新之处在于提供更方便、实惠、安全的 出行服务，让人们能够在任何时刻叫到一辆车。 5.爱奇艺：爱奇艺是中国领先的在线视频平台，通过提供广告和会员 服务盈利。其商业模式的创新之处在于与电视剧和电影制片方达成合作， 提供独家内容，吸引用户付费观看。 6. 阿里巴巴（Alibaba）：阿里巴巴是一家中国最大的电子商务公司，其商业模式的创新之处在于通过B2B平台和C2C市场，连接供应商和买家，并提供支付和物流解决方案，促进了电子商务的发展。
7.共享单车：共享单车是一种新型的城市交通工具。其商业模式的创新之处在于使用智能锁和GPS技术，实现用户自助租借和归还，以及实时定位和监控，提供便捷的短途出行服务。 8.网易云音乐：网易云音乐是一家流媒体音乐平台，以其创新的音乐推荐算法和用户互动功能而受到用户的喜爱。其商业模式的创新之处在于与音乐版权方合作，提供付费订阅和广告收入。 9.美团点评：美团点评是中国最大的本地生活服务平台，提供在线预订和外卖订餐。其商业模式的创新之处在于整合各类本地生活服务，为用户提供方便、实惠的服务，并为商家提供在线推广和订单管理。 10.蚂蜂窝：蚂蜂窝是一家在线旅游社区，以其创新的旅游分享和订制功能而受到用户的喜爱。其商业模式的创新之处在于为用户提供个性化的旅游推荐和定制服务，将社交媒体和旅游行业相结合。 这些商业模式的创新为企业带来了巨大的商业成功，并且对各行各业的发展产生了深远的影响。
十大创新型商业模式经典案例
在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，不再是关于成本和规模的讨论，而是关于重新定义客户价值的讨论。商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。可见，客户价值以及客户价值主张的重要性非同一般。 现在正处于万众创业年，众多创业企业爆发，各种各样的创新型商业模式出现在市场中。下面让行知优才来盘点一下十大创新商业模式代表案例，梳理2017年各行各业的创业企业中具有代表性的创新商业模式案例，供创业者们参考。 1.人人车——“九死一生”的C2C坚挺的活了下来 企业介绍：人人车是用C2C的方式来卖二手车，为个人车主和买家提供诚信、专业、便捷、有保障的优质二手车交易。 创新性：它首创了二手车C2C虚拟寄售模式，直接对接个人车主和买家，砍掉中间环节。该平台仅上线车龄为六年且在10万公里内的无事故个人二手车，卖家可以将爱车卖到公道价，买家可以买到经专业评估师检测的真实车况的放心车。 点评：C2C 虚拟寄售的模式被描述为“九死一生”，是因为：第一，二手车属非标品；第二，卖车人和买车人两端需求是对立的；第三，国内一直缺乏第三方中立的车辆评估，鱼龙混杂。因此二手车C2C 交易困难重重、想法大胆又天真。人人车不被看好却能逃过“C轮死”的魔咒，是因为其省去所有中间环节，将利润返还与消费者。创始人李健说：“如果我能成功，B2C都要失业了。” 2.滴滴巴士——定制公共交通 企业介绍：20xx年7月15日，继快车、顺风车之后，滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士”也正式上线。目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。 创新性：滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。它根据大数据测算并推出城市出行新线路。滴滴巴士还将巴士进
MBA案例分析 中国十大成功商业模式解析
MBA案例分析中国十大成功商业模式解析 MBA案例分析:中国十大成功商业模式解析 MBA案例分析：中国十大成功商业模式解析【mba加油站】 改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心 竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。 他们的盈利模式是什么?又有哪些创新性? （1）阿里巴巴 从产业价值链定位来看，将电子商务业务主要集中于B2B 创新性：使中小企业降 从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司 和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心 作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的 全方位旅行服务作为核心业务。 盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本， 同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。 创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成 一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。 （3）招商银行 从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家 盈利模式及盈利能力：与增值收入。 从产业价值链定位来看，以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球 近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在 整个产业价值链中的主导地位。 盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库 存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。 创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向
商业模式创新案例
商业模式创新案例 商业模式创新是指通过对现有商业模式进行改进或创新，以满足市场需求、提升竞争力、实现盈利增长的一种策略。下面列举了十个商业模式创新案例。 1. 亚马逊：通过电子商务和物流技术的创新，建立了一个全球零售巨头。亚马逊的商业模式创新包括在线购物、快速配送、云计算等。亚马逊还通过Kindle电子书和亚马逊Prime会员计划等服务，进一步拓展了其商业模式。 2. 蚂蚁金服：以移动支付为核心，通过整合金融服务、科技创新和大数据分析，构建了一套全新的金融生态系统。蚂蚁金服的商业模式创新体现在支付宝的便捷支付、蚂蚁财富的理财服务、芝麻信用的信用评估等方面。 3. 美团点评：整合了在线外卖、团购优惠、餐饮评价等功能，构建了一个O2O（线上到线下）的商业模式。用户可以通过美团点评APP订购外卖、购买团购优惠券、查看餐厅评价等，实现线上线下的互动。 4. 滴滴出行：通过使用共享经济模式，将个人的闲置车辆资源整合起来，提供打车服务。滴滴的商业模式创新在于通过移动互联网技术，实现了车辆和乘客的快速匹配，提供了便捷的出行方式。
5. Airbnb：通过将闲置的房屋资源整合起来，提供短期租赁服务。Airbnb的商业模式创新在于通过在线平台，让房东与房客直接联系，降低了传统中介费用，提供了更多选择和更灵活的居住方式。 6. 路易威登：以奢侈品为核心，通过限量发售、定制服务和艺术合作等创新方式，塑造了独特的品牌形象。路易威登的商业模式创新在于将产品设计与艺术文化相结合，打造了一种独特的奢侈品消费体验。 7. 蔚来汽车：以电动汽车为核心，通过智能网联、共享出行和车辆充电等创新，构建了一个全新的汽车生态系统。蔚来的商业模式创新在于提供了电动汽车的全生命周期服务，包括购车、充电、维修等。 8. 网易云音乐：通过音乐版权运营、在线音乐推荐和虚拟礼物打赏等方式，创新了音乐在线播放和音乐付费模式。网易云音乐的商业模式创新在于为用户提供了更多的音乐选择、个性化推荐和互动参与。 9. 贝壳找房：通过房源信息整合、VR看房和在线签约等方式，提供了一种全新的房产交易方式。贝壳找房的商业模式创新在于通过互联网技术，提供了更便捷、透明的房屋租售服务。 10. 京东物流：通过自有物流网络和智能配送系统，提供了高效的
商业模式十大案例分析
今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了战略管理十大案例： 一、皇明太阳能集团的环境利润流模式 2006 年5 月5 日，皇明太阳能集团董事长黄鸣以非官方专家的身份应邀站在了联合国第14 次可持续发展大会的讲坛之上，为全球的能源替代寻求解决方案。这也是迄今为止，唯一在联合国舞台上代表中国形象的企业家。全球能源产业第一次静心倾听来自中国的声音，“皇明模式”成为世界可再生能源、可持续发展的标杆。核心逻辑在保护环境面前，商业总是充当着叛逆者的角色，但“皇明模式”却开拓了一条“商业与环境的和谐之路”，实现了环境与市场、产业之间的共赢。“皇明模式”中有 3 个循环是关键。循环一：企业与市场，体现了“利润流”的反射效应。企业依靠科普启蒙市场，而市场的快速成长又反哺企业，二者相互促进；循环二：企业与产业，体现了“同频体”的共振效应；循环三：企业与环境，体现了“经营管理方式”的扩散效应。皇明正在向世界最大可再生能源供应商的目标迈进。 二、麦当劳的商业模式 有一天，麦当劳的总裁克罗克到哈佛商学院讲课，问同学们说：“同学们，我是做什么的？”大家冲他笑说：“你不就是做快餐的吗？” “错了，我是做房地产的。”他说：“如果我不做房地产，仅仅做快餐，麦当劳早就关门倒闭了。”当然，麦当劳做房地产不是独立的经营项目，而是与做快餐密切结合在一起的。麦当劳在西方是采取特许经营的方式，首先把一个精心考察过的店铺租下来，租期20 年，跟房东谈好了20 年租金不变，然后吸引加盟商，把这个店铺再租给加盟商，并向每个加盟商加收20%的租金，以后根据这个地产升值的情况，进行相应的递增。 所以，克罗克认为他赚的是地产的钱，而不是快餐的钱。原来麦当劳采取的是以快餐吆喝，以地产赢利的商业模式，其经营快餐不单单是为了直接赢利，而是为了招租。真正的赢利来源是房地产的增值带来的租金差！ 这就告诉你，麦当劳能够如此的扩张，看不见的手（做地产的巨大收益）起到非常重要的作用。这就是商业模式的力量。 三、苹果iPod/iT unes商业模式 2001年，苹果发布了其标志性的便携式媒体播放器iPod。这款播放器需要与iTunes软件结合，这样用户可以将音乐和其他内容从iPod同步到电脑中。同时，iTunes软件还提供了与苹果在线商店的无缝连接，用户可以从这个商店里购买和下载所需要的内容。这种设备、软件和在线商店的完美有效结合，很快颠覆了音乐产业，并给苹果带来了市场的主导地位。然而苹果不是第一家推出便携式媒体播放器的公司。竞争对手如帝盟多媒体公司（DiamondMultimedia）的Rio品牌便携式媒体播放器曾经在市场上同样成功，直到它们被苹果超越。苹果公司是如何实现这种优势的呢？因为它完美地构建了一个更优秀的商业模式。一方面，苹果通过其特殊设计的iPod设备、iTunes软件和iTunes在线商店的结合，为用户提供了无缝的音乐体验。苹果的价值主张就是让用户轻松地搜索、购买和享受数字音乐。另一方面，为了使这种价值主张成为可能，苹果公司不得不与所有大型唱片公司谈判，来建立世界上最大的在线音乐库。关键点在哪里？苹果通过销售iPod赚取了大量与其音乐相关的收入，同时利用iPod设备与在线商店的整合，有效地把竞争对手挡在了门外。 四、赵本上的商业模式
国内10个经典商业模式案例分析
国内10个经典商业模式案例分析
其得势不饶人的扩张战略有关，这就和打仗一样，历代的战争，最大的战果往往不是在决战中取得，而是存在于战胜后的扫荡与追击中。企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。3.概念为王的分众模式分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。与盛大不同，分众传媒在纳斯达克完完全全地是一个中国“概念股”。盛大上市前，其主营业务--网络游戏已经为其持续的带来巨大的利润与现金流，而2002年才开始冒头的分众传媒能在如此短的时间内名扬海外，因为它一开始就是瞄准上市去的。分众传媒的主营业务，是在写字楼和其他商业地产场所运营液晶显示屏广告网络。这种新型的“写字楼”战略虽然吸引人们视线，但是所需的投资量也是很大的，进入广州一家甲级写字楼安装一块液晶显示屏的费用，动辄上万元，如果不采用特别的方式，分众传媒前景纵然广阔，也很难迅猛发展。分众传媒的发展只能借道纳斯达克，风险投资完成了前期的作业以后，后期由资本市场来接力。因此，我们看到了3i集团、软银、高盛等国际风险投资基金的一次精彩表演。既然瞄准上市，分众传媒便极其注重概念的打造，而这个概念关键要回答一个问题，即盈利是否可能?分众传媒有关负责人表示，“作为传统媒体的一种补充形式，分众传媒重在对中高端消费者精确的覆
盖??目前广东分众传媒的前期投入已经达到1000多万元，尽管投入不小，但现在已经开始为投资者带来利润”。从根本上说，分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。不仅分众传媒，应该说每一个企业面对的市场其实都是多层面的，关键是看领导者有没有资本经营的眼光。4.“送水”赚钱的新东方模式对于一个企业而言，在你的经营目标之外，看一看与你的目标伴生的价值链条，也许会有意外的惊喜。美国淘金时代留下了一句谚语“淘金的不赚钱，送水的赚钱”。在美国淘金时代，一夜暴富的梦想支撑着淘金客向西部涌动，然而真正达成目标的人是凤毛麟角，但是，为这些人的梦想提供支援服务--送水的人们却淘到了真金。如果说现在中国人的出国梦也就是一种淘金梦的话，那么服务于此的新东方英语学校就是一个送水人。隐在教育产业化、培训机构等面纱背后的新东方，实际上是一个留学服务机构，俞敏洪则是一个留学摆渡人。 俞敏洪创办新东方英语学校之前，自己也是一个淘金客，大学毕业时，他的同学们纷纷出国，他却被大使馆数次拒签。成为北大教师以后，他仍然不放弃出国努力，但是依旧失败。1992年起，放弃了出国梦想的俞敏洪开始在社会上的培训学校里打工，随后自立门户。当时，教育培训已经发展到了相当的程度了，但是完全以“考G”、“考托”为目的培训机构