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管理团队培养方案

管理团队培养方案V2.0

一、管理团队人员现状：

1.经营管理层：3人（总经理、副总经理2人）

2.中层核心层：4人（研发总监、营销总监、质量总监、总经理助理）

中层骨干层：18人（研发一部副经理、经理助理；研发二部副经理2人、研发三部副经理、研发四部经理、部门助理，市场应用部经理、销售部副经理、华南分公司助理、顺德办主任，财务部经理、综合部经理、质量部经理、市场部经理、副经理，运行部经理、副经理）

3.储备人才：20人

图一：团队人员层级分布图

团队人员层级分布

高层团队

2% 中层团队

11%

储备人才

10%

普通员工

77%

分析：目前，我公司高层管理幅度为1:7，低层管理幅度为1:7.6，基本符合现有“扁平化”组织架构，但对现有中层管理人员及下属的要求较高，要求中层必须具备一定的管理能力，下属最好具备独立能力，执行能力和一定的处理问题的能力。一般情况下，高层管理幅度一般为4-8人，低层一般8-15人。

鉴于此：本培训规划重点针对：2%的经营管理层，11%的中层团队及10%的储备人才。普通员工将另行设定培训规划。

图二：中层团队人员分布图

分析：目前后勤支撑部门人员相对较少，管理较为稳定；市场销售团队部分管理岗位现由高层管理人员兼任；研发团队人员多管理岗位少，根据2018年人员编制要求，研发团队不断壮大，急需培养能胜任的后备力量填补管理岗位的空缺。图三：储备人才存量

分析：目前研发、销售及运行团队正在形成梯队人才建设，有一定的后备力量。但培养手法比较单一，没有专业的系统性的培养方案及措施。

1 2 1

1 3 1 1

10 20 30

50 60 经理副经理、助理部门人员

1 2 3 4 5 6 7 8 9 各部门储备人才存量

二、管理团队培养需求分析：

1.基于公司战略层面：

资本运作：面对未来上市筹划、投融资、并购兼并等规划应运而生的高层职位缺口，需要中层团队具备前瞻意识和经营管控能力，提前做好准备。

业务发展：按2018年产值四亿多，人员规模230人的计划，参照目前管理幅度，中层管理队伍需要近20人，目前13人。缺口7人，急需培养储备力量。

业绩情况：基于2017年度的业绩规划及指标完成情况，找出差距，为18年的部门指标完成提供针对性的培训支持。

2.基于管理团队：

中层团队：经调查，目前中层团队在管理上面临的问题及需求为：

自身发展：现有管理干部多为技术岗位转入，自身感觉思维不够活跃，不了解外部先进企业，但工作要求需要持续发展，所以特别想学新东西，开拓视野。

管理能力：部分管理干部通过以往的培训以及自身学习已经对管理类知识有了一点储备，但普遍认为很多理论非常好但不好实施。特别需要先进的管理知识和有效的

管理方法。

团队建设方面：目前管理现状为：时间少任务紧项目多，当前专注点重在项目而非人身上；与团队成员沟通缺乏技巧；抛出问题得不到及时有效的反馈；缺乏行之有

效的鼓励、激励方式，因此希望能学习时间管理、学习团队建设与有效激励等内容。

企业文化及品牌类：目前管理现状为：成员工作积极性不高，部门凝聚力一般，没有形成积极向上的氛围；因此希望能学习包含如何发掘员工潜能，增强对企业的忠

诚度，提升企业凝聚力等内容。

储备人才：普遍缺乏管理意识，沟通技巧欠缺，通常以项目思维思考问题。

3.基于人才梯队建设考虑：

未建立清晰的职业发展规划，成员对自己的定位及发展方向不明确，未建立配套的人员晋升机制。

4.基于胜任素质模型：

根据管理岗位职责及岗位胜任力标准，对应管理成员，发现一定的差距，明确培训需求。

基本目前现状，公司的战略布局规划急需管理干部能跟上发展步骤，提前筹划、合理布局。且必须有一定的管理人才储备量应对不断扩大的业务规模。

三、基于需求分析，制定培养方向

类别培养理念对应培养方向

高层战略思维+宏观经济主要方向：市场经济、资本运作类，经营管理及经营过程管控、工作方法研

究等

中层管理他人+发展他人主要培养领导力，提升战略眼光和创新力

提升目标管理、时间管理，有效沟通，授权，团队管理等能力重点：管理团队，授权，下属的培养等

储备人才

提升自己+指导他人

主要培训基础职业素质及团队沟通协作，沟通技巧及问题解决等重点在沟通技巧，管理意识提高，工具技能的学习等。

建立有效的职业发展通道及人才晋升机制

四、

五、中层团队的可培养形式：

1、

2、外部企业交流：走出去针对性的学习先进企业的做法，互通有无。

3、

4、轮岗制度：让现有中层团队有机会了解其他部门的内部运营，增加横向职责，培养大

局观及宏观概念，为以后高层职位空缺做储备。

5、

6、参与公司重大决策。

7、

8、专业的培训：经营战略类+领导力+管理技巧提升等。

9、

10、360度反馈评价：通过全方位测评，，驱动中层管理团队认清眼前问题不断改进、

提升。

六、

七、储备人才的可培养形式：

1、硬件要求：参加PMP考试并取得证书；取得相应的技术职称；软件要求：强烈的企

业认同感，主人翁意识，自觉维护企业的权益，善于沟通。

2、有效的成果输出：参加重点项目实施；输出专利、知识产权等；担任内训讲师；读书

分享等。

3、

4、培养初步的管理意识：担任部门导师，部门小组组长等，并且能独立处理简单的管理

问题。

5、专业的培训：企业文化类+专业技术+管理意识等。

6、职业规划：帮助建立明确的职业发展规划，选取最适合的规划路径。

八、另附新人的培养框架：

阶段时间截点目标内容输出

试

用阶段0-3个月

第一周：熟悉企业基本情况，包括企业文化及工作环境等，了解公

司的产品、客户。了解公司组织架构，各部门职责，团队运作流程。

人事访谈

重点：了解入职前后差异第二-三周：熟悉部门内部职责及分工，适应部门负责人的管理方式

及部门的工作习惯，明确本岗位职责。

人事+导师访谈

重点：部门适应情况第四-八周：可独立完成本职责工作。适应企业及部门的文化。人事+部门访谈

重点：工作胜任情况第九-十二周：基于3个月的工作情况展示有效的成果输出及创新。

基于本岗位，提出部门合理化的建议。

组织评审

重点：试用期转正

稳定期一年期

每年安排两次（加薪或者发放年终奖之前），定期组织一年期座谈。

重点：认同企业文化，提升工作积极性。

了解员工目前工作情况，需求及关注点，引导提出合理化建议。初

步沟通自身的职业发展，有大致方向。

组织座谈

重点：了解工作职责，业

绩贡献及部门合理建议

成长期

三年期

每年安排一次（调薪前）。组织三年期员工座谈。

重点：提升三年期员工的工作产出。预防消极怠工。

关注三年期员工的成长情况，对于核心岗位核心人员重点关注，明

确其发展规划明确晋升通道。减少离职风险。

组织座谈

重点：提升工作积极性，

筛选核心人员，明确职业

规划减少离职风险

新人的关注目前为从无到有的过程，建议先搭建大体的框架成形，等运作基本顺畅，再增加干预的截点（如

半年期，二年期等）。

基层管理人员培养计划书

2012年全通公司基层管理人员培养计划书公司建设以来，基层管理队伍的培养与教育均未纳入系统管理的范畴，三年公司建设中，公司大批具有建设特色的基层管理人员孕育而生。公司战略转型下，基层管理人员作风意识与新形势下跟随意识的转变尤为突出。结合公司管理梯队的成长趋势，及职工层面进行的“基层管理人员工作作风及工作满意度调查”调研结果分析，全通学院制定2012年公司基层管理人员培养计划。基层管理人员培训培养方案一、培养对象：公司基层管理人员（各部厂科长、主任一级的正职职工）。二、培养目的： 1、夯实基层管理人员的务实工作作风，挖掘基层管理潜力，提升公司基层管理水平，打造高素质基层管理队伍，推动企业发展。 2、建立企业管理人才储备库。三、培养形式：业余时间集中授课，统筹安排、统一管理。四、组织部门：全通学院五、培训内容本次基层管理人员培养以思想素养培训为主，不涉及专业技术培训。培养分“普及教育阶段”和“提升培养阶段”两个阶段进行。第一阶段：“普及教育阶段” a、培养对象：全体基层管理人员（各部厂科长、主任一级的正职职工） b、课程设臵：课题内容设计理由如何带人1、如何实现自我超越（加强学习对于个人，对于公司的意义及重要性）现阶段公司基层干部的教育层次制约职工队伍的成长以及影响企业的正常人才提升。 2、个人作风对下属的影响公司干部不良行为对公司职工队伍以及企业形象的深远影响。 3、团队建设（关爱下属、团结协作、荣誉氛围）改变经验式管理与粗放管理，合理科学的管理团队。 4、沟通艺术（沟通的重要性、如何针对需求调研中反应的部分基层干

和下级沟通和上级沟通）部和下属缺少沟通等问题进行培训 5、领导力（如何建立威信、如何激励下属）正确认识领导力，认知领导权是谁给的？角色认知1、基层干部现状（存在的问题，作风问题、能力问题）依据“调研结果”揭“疮疤”，引发学员思考，开展“整风”式的培训2、基层干部职责、定位（权利、义务、责任）帮助基层干部明确职责，转变思维，推进工作责任。 3、基层干部应具备的素养（态度、能力、作风）帮助学员明确差距，查找自身问题，深刻认识，快速转变。 c、学时安排：课程名称主讲内容课时《如何带人》个人作风对下属的影响3小时领导力与管理能力的认知3小时《角色认知》管理干部的职责与素养3小时《生产管理》视频如可进行科学的生产管理课后学习 d、考核内容：日常行为考核、作业、考试、心理测试、认知调查表第二阶段：提升培养阶段 a、培养对象：第一阶段学习后，公司审核通过的基层管理人员 b、课程设臵：课题内容设计理由职业化心态职业化心态建设以及树立管理人员职业化素养基层管理人员职业化水平有限，建立职业标准，认知职业心态的科学团队执行力团队执行力的建设与有效的运营团队改变现阶段管理认识的盲目性精益化管理精益化管理的工作流程与工作方法借鉴精益化成效，着手建立精益化管理

自我管理

CONTENTS 目录学习动态 P3 用友大学培训报道 P5 在线学习平台课程更新专题探讨 P6 斯蒂夫.科维：习惯的效能决定成败 P7 约翰.巴尔多尼：如何打破对自己的固有看法P8 袁岳：把压力变成耐受力 P9 案例：积极的思维和自信读书会 P10 漫画：职场小贴士 P11 图书：《做一个积极的付出者》本期主题：自我管理

用友大学培训报道用友—IBM 深蓝领导力发展项目成功实施干部培训页 3 为了帮助干部借鉴学习IBM 先进的领导力发展理念与方法，推进公司战略、执行、绩效管理及变革管理等核心能力的提升，用友大学干部学院、干部与专家管理部、客户经营机构管理总部选派了28位优秀的客户经营机构、事业部、运营的总经理参加了4月2日-4日举办的“2010用友— IBM 深蓝领导力发展项目”。本次培训内容包含战略与执行的力量（BLM ）、加速团队变革方法论（ACT ）、绩效管理（PM ）和变革管理（CM ）四核心模块，这些都是“深蓝”的核心内容，凝聚了IBM 90年经验和智慧理念，启发和培养了今天所有IBM 的领导团队。培训中，IBM 谢慧平、韩玮两位老师倾情投入，从战略与执行、问题解决、绩效管理、变革管理四个层面强化学员对领导力的理解，通过教学与互动相结合，行动式学习，在不断分析、总结和引导研讨中提高了学员决策和问题解决能力，引领学员完成了三天难忘的“深蓝”之旅。 4月6日，U9全国客开能力提升培训一期班毕业典礼结束，给历时15天的高强度训练画上了一个圆满的句号。EBU 事业部的马杰涛副总经理、U9客户化开发支持及管理部的王怀亮经理、用友大学研发与技术学院徐锋院长出席了结业典礼并为全体优秀学员奖品和结业纪念品。本次培训在总结09年三次客开培训的经验基础上做了更充分的准备，将深入实战进阶作为本次培训的突破点，从学员成绩上反映出良好的培训效果。学员均来自分支机构、伙伴公司的研发人员，大家为了一个共同的目标走到了一起，这个目标就是：整合开发资源，用U9产品实现快速响应市场与客户，深层次应用UBF 平台，高效满足客户个性化需求，高质量交付项目。为了更好地帮助客开团队掌握正确的软件需求观，用友大学徐锋老师做了2小时的《需求实践问题解决之道》的课程讲授，受到了学员的一致好评。研发培训 U9全国客开2010年第一期培训圆满结束

春源管理团队培养方案1.doc

春源管理团队培养方案1 “追求卓越，完善自我”——春源集团管理团队培养方案建议书闻博资讯 2011年3月四川省春源实业（集团）有限公司始建于1996年，集团公司长期致力于食品行业农业产业化经营，是国家、省、市产业化重点龙头企业，公司资产上亿元，员工1000余人。是一家集白酒生产，房地产开发，食品加工、商业贸易为一体的大型民营企业集团。下属有春源酒业公司、春源房地产公司、春源食品公司、春之源商贸公司，所生产的各类产品深受广大消费者的喜爱，形成了一套完善的营销网络。

国务院发展研究中心金融研究所副所长、中国银行业协会首席经济学家巴曙松表示，2010年中国的经济周期呈现出典型的"周期短期化、波动高频化"特征，2011年仍有可能保持类似特征。 “积极稳健、灵活审慎”的经济政策，其本身蕴含政策调整的余地。今年同时也是回到常态化的一年，同比保持在9%-10%的增长。上半年政策会是抑制通涨，下半年促进经济增长即上半年稳健审慎，下半年积极灵活。上半年紧缩货币政策以及对房地产市场的调控政策对中国经济增长无疑是一脚刹车。为对冲房地产对中国经济的影响，保障性住宅建设今年计划1000万套，十二五规划3600万套。如何抓住这波经济浪潮对春源集团来讲即是机遇又是挑战。同时，集团在2010年研发成功的芝麻香型白酒，如何确定其品牌定位，如何做好细分市场的销售，生产、采购如何对预期市场需求变化合理化配套生产。集团领导班子审时度势：为集团迎接挑战，为公司上市做好准备工作，为持续稳健发展蓄势、造势！更为有为之士提供了良好的职业发展环境与历史性的发展机遇。通过调研并参考多年来企业管理实践与咨询服务经验，我们理解企业的需求如下：一、高层管理团队对中层管理团队的期望理解企业的战略发展思路充分理解高层的管理意图，工作推进以大局利益为重

如何建立自我管理的工作团队

如何建立自我管理的工作团队 --明阳天下拓展培训自我管理工作团队的建立，在于传统的阶层权力架构不再能发挥作用。在二次世界大战后，美国成为经济和军事大国。山姆大叔不但能花较少的钱生产较多的商品，而且售价也是全世界最低廉的;又因为其他国家都还在战后复苏整顿中，所以他有一个现成的广大市场可供发挥。当其他国家逐渐恢复元气时，尤其是德国和日本，这些国家的企业发现他们仍无法和美国这个工业巨人竞争。所以他们努力创造利基，例如开发小型、省油的汽车，以打进市场。他们也致力生产品质较佳的商品，如：声音更清晰的收音机、画面更清楚的电视机。这些公司同时发现体积大不一定品质就比较好，他们将美国人发明的计算机缩小到可放入口袋中，销售到世界各地。之后，甚至改良到可放入皮夹中。他们产品推陈出新的速度和市场的快速拓展，使许多美国公司望尘莫及。“美国制造”已经取代“日本制造”，成为劣质产品的代名词。他们是如何做到的?方法之一是经由自我管理的工作团队达成的。先是亚洲国家，接下来是欧洲，他们把二次大战后被美国公司所拒绝的一个想法——组织扁平化，充分运用来简化传统的权力层级。他们将经理人的决策授权给真正从事该项工作者所组成的工作团队。不必每个点子都上报到最高管理阶层，可先研究、拟定报告、然后作决策，最后才下达指令。不然等这个点子从各个行政单位旅行一周回

来，恐怕都已经落伍了。不论是市场状况，或是科技发展都可能今非昔比了。工作团队的作用不只是节省时间而已，他们也能达到下列功能：提出更多解决方案一群人共事，互相脑力激荡的结果，可产生更多解决办法和针对问题的各种预防措施;这远比单打独斗来得好。决策品质较佳通常实际做事的人比下达命令的人懂得多。团队运作时，任何决定也都是集思广益的结果，而比较不会出错。增加向心力如果工作团队达成一个决议，并需负责执行时，整个团队要共同承担风险。其结果是成员的凝聚力增加，愿意更投入，以获得成功。责任分散团队成员不象传统组织架构下的个人，他们较不必单独负起责任;因此，他们也愿意承担更多风险。相互激励成长团队成员会互相挑战、沟通、激励、争辩，把彼此最好的能力激发出来。他们不会再害怕采取行动，可能就会失败，而这才是他们最害怕的事。然而，建立一个自我管理的团队并不容易，也不是一朝一夕就可达成的。要把一群员工成功地转化为自我管理的工作团队，平均需要二到三年的时间。为什么需时这么久的原因之一是，经理人不愿意放弃权力、改变角色，而员工也抗拒此种改变。许多人满足于现

自我管理与团队管理之我见

自我管理与团队管理之我见管理简单地说就是管人理事，管理的对象通常也是他人。我认为自我管理也非常重要，甚至是内因性的决定因素，因此首先要做好自我管理或个人管理，再做好他人管理或团队管理。管理中最重要的因素是人——对于自我管理，我认为先做人再做事；对于团队管理，我认为先管好人再管好事。以下仅为个人之见。一、打铁还需自身硬，自我管理是基础。正人先正己，管人先修身。一个人能做什么，能做多少、多好，都首先取决于他自身综合素质。最重要的素质是个人品德，包括忠诚度、责任心、诚信、坚忍、积极主动的工作态度等等，其次是专业与管理能力。关于专业技能，要学习并拥有一定专长，最好是知己所长，用己所长；关于管理，要学习沟通管理、时间管理等基本管理技能和方法，做好个人的目标规划管理。做人长久，做事一时，因此要先立人后立业，加强自身修养，提高自身素质，做到以德服人。二、众人拾柴火焰高，团队管理见真功。现在的工作基本是组织化运作，需要团队分工合作共同完成。这里的团队可大可小，可从一个公司，到一个部门、一个班组；或者说一个大的团队，也可以分成若干小团队。因此，在实际工作中普遍需要做好团队管理。团队管理首先是队伍管理，先管人再管事，包括明确分工职责、工作流程、激励与绩效考核等，确立制度标准，做到人尽其才，责权利统一，有组织有纪律。其次是目标管理，大到公司愿景，小到某件事情的完成时间与质量等要求，都要提前明确，能够量化的尽量予以量化。一项大的工作任务及目标可以分解为多个小的工作任务和目标。明确目标后，就要制定实现计划和具体的实施方案，做好具体落实和过程管理。要完成目标，执行力是保证。这要求团队成员具有相应的技能和态度，合理分工，共同协作，确定可操作的标准与流程；实施过程中做好进度控制与计划调整、问题沟通与处理，以及相关资源的合理分配。沟通管理非常重要，甚至是团队管理的关键因素。团队离不开沟通，沟通的顺畅与否关系到目标的实现甚至是整个团队的成败。有效沟通中，上级对下级的及时指示与指导、下级对上级的及时汇报和反馈都非常重要。

关于销售团队建设及培养方案

3．招聘渠道分析：

1. 招聘较为容易：一般招聘毕业生或工作1~2 年的即可。 2. 可塑性强：按照公司的需要培训，可 1. 培养周期较长：不能招来塑性较强。即用，需要一定的培养周期；需拟定详细的培养计校园招 3. 稳定性较好：内部培养人员对公司文划，专门跟进。聘化及管理模式认同度高，对储备人才知根知底，便于安排到最合适的位 2. 资金投入：需要一定的培内部培置，稳定性较好。养资金，做前期投入，为养后来的人力产出做投资。 4. 激励性强：给予了员工更多的晋升机会，工作积极性高。 3. 观点理念：受内部束缚，接受外部的思想较慢。 5. 利于人才的长远发展：可以进行好各梯队人才建设，不会出现人员断层和大量的外部招聘现象。二、培养规划：储备培养人员：对储备的销售管理人员制定详细可行的培养方案（见附件），并切实按培养方案实施。储备培养人员约束机制：双方签订《培养协议书》（见附件），按协议执行现有人员及社会招聘人员：每季度组织一次培训，采取内部培训与外部培训相结合

企业干部培养方案

干部培养方案第一章总则第一条目的干部是企业重要人力资本之一，干部培养是人力资本增值的重要举措，为持续提升各层级干部领导能力、专业水平和综合素质，打造一支业绩突出、素质过硬的干部团队，特制定本方案。第二条指导思想 1、干部培养与企业战略和经营目标相结合 2、干部培养体现与时俱进的思想 3、干部培养体现企业主张与个人需求相匹配 4、干部培养依据干部管理制度展开第三条培养原则 1、内部培养为主，外部学习为辅的原则 2、分层推进、分类培养的原则 3、注重质量、综合提升的原则第四条培养目标塑造一支人岗匹配、履职担当、作风优良、恪尽职守、业绩突出、精诚团结的干部团队。 1、干部绩效考核保持合格以上 2、干部廉政作风零投诉 3、干部满意度测评90分以上 4、助力企业整体经营目标完成率逐年提升 5、企业管理氛围满意率比同期按5%比率提升第五条培养对象 1、集团领导班子、集团职能部门正副职， 2、分公司领导班子，分公司职能部门正副职 3、分公司项目经理部、施工公司领导班子、科室级干部 4、纳入储备干部序列的业务骨干、管培生。第二章职责分工第六条职责分工 1、集团人力资源管理部（1）负责制定干部培养管理体系并组织落实

（2）负责贯彻集团对于干部管理的思想（3）负责干部培养课程体系的开发（4）负责干部外训工作的统筹安排（5）负责拟定干部培训学习计划并组织执行（6）负责组织干部培养效果的检验工作 2、分公司综合部职责（1）负责贯彻集团干部培养体系在本单位的执行（2）负责协助集团做好干部课程开发及实施工作（3）负责协助完成培训需求调查工作（4）负责完成其他干部培养方面的工作 3、干部职责（1）负责参与各类干部培训学习（2）负责自我培训成果转化（3）负责培训实施建议反馈第三章干部类别第七条干部分层 1、高层干部，集团班子 2、中层干部，分公司班子、集团部门正副职 3、基层干部，项目、施工公司班子、分公司职能部门干部 4、一线干部，科室级干部 5、储备干部，后备干部、管培生第八条干部分类 1、经营类干部，集团班子，分公司总经理、项目经理 2、生产类干部，集团生产系干部，分公司生产副总、总工，项目、施工公司副职及科室长 3、职能类干部，各职能部门干部，又可分公司财务、人资、行政等职类 4、营销类干部，市场开发部门干部 5、后备及管培生第四章实施计划

关于销售团队建设及培养方案.doc

关于销售团队建设方案目的： 1. 建立一支高绩效的、稳定的精英销售团队，实现公司的销售目标。 2.做好销售人才的储备培养及梯队建设。一、招聘规划： 1．销售队伍的建设：以内部培养为主，外部招聘为辅。为内部员工提供充分的晋升空间。目前区域经理层级主要是以外部招聘为主，但是外聘存在最大的问题就是流失率高，稳定性不够好。在以后的工作中要逐步转变为以内部培养为主，外部招聘为辅。每年从各地经销商的分销员中提升 10 名担任公司的销售代表，作为储备客户经理培养。每年从校园招聘应届毕业生10 名，从基层做起，作为储备客户经理培养。招聘模式：加大集中招聘力度，减少零散招聘。 2．销售团队阶层及人才来源渠道：阶层包含岗位内部培养外部招聘管理层营销总监、策划经理50% 50% 执行层大区经理、区域经理、客户经理、策划、监察80% 20% 基础层销售代表20% 80% 3．招聘渠道分析：人员渠道优点缺点 1. 稳定性不好，会出现现公司制度及管理模式与之前的公司不同， 1. 招聘的人员有一定经验，一般即可上岗使用，可出现水土不服的现象。 2. 对其工作能力及背景不能充分社会招聘以在短期内满足用人需求。评估，到岗后因工作能力不达标 2. 具有外部其他公司的管理思想，可以借鉴。被淘汰。 3. 招聘有一定的难度，选拔范围较大，耗费较大的人力物力。 1. 招聘较为容易：一般招聘毕业生或工作1~2 年的即可。 1. 培养周期较长：不能招来即用， 2. 可塑性强：按照公司的需要培训，可塑性较强。需要一定的培养周期；需拟定详 3. 稳定性较好：内部培养人员对公司文化及管理模细的培养计划，专门跟进。校园招聘式认同度高，对储备人才知根知底，便于安排到 2. 资金投入：需要一定的培养资内部培养最合适的位置，稳定性较好。金，做前期投入，为后来的人力 4. 激励性强：给予了员工更多的晋升机会，工作积产出做投资。极性高。 3. 观点理念：受内部束缚，接受外 5. 利于人才的长远发展：可以进行好各梯队人才建部的思想较慢。设，不会出现人员断层和大量的外部招聘现象。二、培养规划：储备培养人员：对储备的销售管理人员制定详细可行的培养方案（见附件）储备培养人员约束机制：双方签订《培养协议书》（见附件），按协议执行。，并切实按培养方案实施。现有人员及社会招聘人员：每季度组织一次培训，采取内部培训与外部培训相结合的方式。三、培训课程规划：以下课程为初步拟定，具体根据销售团队需求及市场情况再做调整。

旅游管理人才培养方案

2016级旅游管理专业人才培养方案专业名称：旅游管理专业代码：640101 执笔者：审核人：一、培养目标本专业培养思想品德好、社会责任感强、职业道德优良，具有较强的沟通能力、组织协调能力、优良的人文素质和创新精神，掌握现代酒店、饭店经营管理的专业知识和熟练的服务技能，在现代外旅游企业（涉外饭店、国际旅行社）等领域从事旅行社管理和接待服务的高素质技术技能人才。二、学制与招生对象（一）学制：三年（实行弹性学制）。（二）招生对象：普通高中毕业生、中职（专）毕业生和职高毕业生。三、职业面向表1 旅游管理专业面向的职业岗位

四、培养规格（一）能力要求 1、导游能力 2、旅行社服务管理能力 3、客房服务能力 4、餐饮服务能力 5、酒店人力资源管理能力 6、财会、计算机应用能力 7、服务礼仪 8、景区服务能力（二）知识要求

1、良好的沟通协调能力，较强的语言表达能力； 2、较好的文字处理能力； 3、较好的分析、判断和概括能力，较强的逻辑思维能力； 4、较好的自学能力； 5、较强的外语阅读能力。（三）素质要求 1、热爱社会主义祖国，拥护党的基本路线； 2、树立科学的世界观、人生观、价值观； 3、讲诚信，遵守法律及道德规范； 4、具有正确的职业态度和动机，树立良好的职业道德意识； 5、具有团队合作精神，较强的沟通能力五、毕业标准（一）本专业学生必须修满145学分，其中必修课137学分，限选课、任选课和创新创业素质拓展课8学分 (含达到《国家学生体质健康标准》的要求)；（二）取得本专业教学计划规定的职业资格（岗位技能）证书： ⑴导游人员资格证（国家旅游局、国家职业资格认证中心） ⑵人力资源管理师证（国际信息化）考证内容涉及企业人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等六部分以及相关的基础知识，主要考查考生在人力资源管理中的应变能力和沟通能力等必备素质，帮助人力资源管理从业人员全面熟悉企业人力资源管理六大模块功能，系统掌握现代企业人力资源管理的理论和方法，加快提高人力资源管理从业人员的理论水平、专业素质和能力技巧，能胜任人力资源

2014年团队打造和人才培养方案

2014年团队打造和人才培养方案一、目的： 1、塑造管理人员的团队责任、竞争精神和凝聚力，为公司培养合格的管理人员，同时，为实现公司的长期发展战略目标进行人才储备。 2、主要是为生产车间培养优秀的组长级管理人员。二、参加人员：冲裁管理、针车组长、成型线长、段长等。三、资源提供： 1、行政部提供：（1）团队活动和人才培养所需的物资、场地等。（2）精气神训练教官；管理理念、管理实务、管理技能培训老师。 2、生产部：管理流程训练老师。 3、技术部：工艺品质标准提升训练老师。四、组织实施：（一）2—3月份：提升精气神，解决思想问题： 1、精气神训练：早上7：15-7：25：集合进行队列训练、开早会。 2、《沟通管理制度》的实施，促进团队沟通，稳定管理队伍，建设和谐文化。 3、持续进行《稳定新老员工暂行管理制度》的督查，确保员工收入和生产目标的双实现。（1）每半月统计分析一次，每月兑现一次奖惩。（2）对存在的问题进行剖析、制定纠正预防措施，对取得的成绩进行肯定和鼓励。（3）连续三个月未达标的组长或线长进行淘汰，以激发动力。（二）4月份起：团队学习和团队项目小组活动。 1、每周进行一次内部团队集中学习：

3、成立针车项目小组、成型项目小组，每个小组选正副组长各一名。（1）每半月集中研讨一次本小组人员的专业技能提升技巧。（2）小组成员出现解决不了的品质、技术、人事问题时，由组长牵头协助研究、解决。（3）组织本小组成员或员工进行拓展、野营、旅游、各种体育比赛及公益活动等。（4）项目组里面评选优秀针车线或成型线，进行表彰。 4、后备人才培训：（1）每个管理人员都须确定一个后备人才。（2）后备人才在做好原本职工作的同时，管理人员和行政部均需对其进行针对性的培养（可参加本团队打造活动）。（3）给每个后备人才设定月学习项目和目标，行政部根据每个人的《培训跟踪表》进行跟踪、到期组织考核。 5、学习和团队活动转化：（1）针对每项学习和团队活动内容进行转化活动，如PDCA案例分析、效率提升竞赛、5S竞赛、员工一对一结对帮扶等。（2）转化方式：由行政部制定规则和应用项目，分组比赛、激励的方式进行，（3）根据学习的内容，每月一个主题。（三）7月份、1月份，团队半年度总结（照镜子）： 1、从产量、品质、成本、人事、安全、士气、学习效果、后备人才培养等方面进行团队半年度工作总结，学习先进经验，自我反省不足之处，并制定下半个年度的改善目标，行政部和项目组长督促改善。 2、评选半年度优秀团队，进行表彰。四、本方案在实施过程中可根据实际情况进行微调，由行政副总和生产经理负责推行。通过以上活动，训练团队成员的责任心、竞争心、协作心、愉悦心，从而以快乐的、负责任、上进的心态影响周围的管理和员工，以点带面，慢慢形成充满正能量的公司氛围。

管理团队培养方案

管理团队培养方案V2.0 一、管理团队人员现状： 1.经营管理层：3人（总经理、副总经理2人） 2.中层核心层：4人（研发总监、营销总监、质量总监、总经理助理）中层骨干层：18人（研发一部副经理、经理助理；研发二部副经理2人、研发三部副经理、研发四部经理、部门助理，市场应用部经理、销售部副经理、华南分公司助理、顺德办主任，财务部经理、综合部经理、质量部经理、市场部经理、副经理，运行部经理、副经理） 3.储备人才：20人图一：团队人员层级分布图分析：目前，我公司高层管理幅度为1:7，低层管理幅度为1:7.6，基本符合现有“扁平化”组织架构，但对现有中层管理人员及下属的要求较高，要求中层必须具备一定的管理能力，下属最好具备独立能力，执行能力和一定的处理问题的能力。一般情况下，高层管理幅度一般为4-8人，低层一般8-15人。鉴于此：本培训规划重点针对：2%的经营管理层，11%的中层团队及10%的储备人才。普通员工将另行设定培训规划。

图二：中层团队人员分布图分析：目前后勤支撑部门人员相对较少，管理较为稳定；市场销售团队部分管理岗位现由高层管理人员兼任；研发团队人员多管理岗位少，根据2018年人员编制要求，研发团队不断壮大，急需培养能胜任的后备力量填补管理岗位的空缺。分析：目前研发、销售及运行团队正在形成梯队人才建设，有一定的后备力量。但培养手法比较单一，没有专业的系统性的培养方案及措施。

二、管理团队培养需求分析： 1.基于公司战略层面： ?资本运作：面对未来上市筹划、投融资、并购兼并等规划应运而生的高层职位缺口，需要中层团队具备前瞻意识和经营管控能力，提前做好准备。 ?业务发展：按2018年产值四亿多，人员规模230人的计划，参照目前管理幅度，中层管理队伍需要近20人，目前13人。缺口7人，急需培养储备力量。 ?业绩情况：基于2017年度的业绩规划及指标完成情况，找出差距，为18年的部门指标完成提供针对性的培训支持。 2.基于管理团队：中层团队：经调查，目前中层团队在管理上面临的问题及需求为： ?自身发展：现有管理干部多为技术岗位转入，自身感觉思维不够活跃，不了解外部先进企业，但工作要求需要持续发展，所以特别想学新东西，开拓视野。 ?管理能力：部分管理干部通过以往的培训以及自身学习已经对管理类知识有了一点储备，但普遍认为很多理论非常好但不好实施。特别需要先进的管理知识和有效的管理方法。 ?团队建设方面：目前管理现状为：时间少任务紧项目多，当前专注点重在项目而非人身上；与团队成员沟通缺乏技巧；抛出问题得不到及时有效的反馈；缺乏行之有效的鼓励、激励方式，因此希望能学习时间管理、学习团队建设与有效激励等内容。 ?企业文化及品牌类：目前管理现状为：成员工作积极性不高，部门凝聚力一般，没有形成积极向上的氛围；因此希望能学习包含如何发掘员工潜能，增强对企业的忠诚度，提升企业凝聚力等内容。储备人才：普遍缺乏管理意识，沟通技巧欠缺，通常以项目思维思考问题。 3.基于人才梯队建设考虑：未建立清晰的职业发展规划，成员对自己的定位及发展方向不明确，未建立配套的人员晋升机制。 4.基于胜任素质模型：根据管理岗位职责及岗位胜任力标准，对应管理成员，发现一定的差距，明确培训需求。基本目前现状，公司的战略布局规划急需管理干部能跟上发展步骤，提前筹划、合理布局。且必须有一定的管理人才储备量应对不断扩大的业务规模。

XX集团管理人才梯队培养方案

XX管理人才梯队培训方案一、XX管理人员梯队培养计划概要（一）项目类别 1、针对中层梯队人才（在职潜力优秀主管）——“潜龙计划” 2、针对高层梯队人才（在职潜力优秀部长）——“腾龙计划” （二）培养目的（培养具有XX魂的XX管理人） 1、XX集团2013年将进入快速扩张及跨越式阶段，配合公司人才战略，需要一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。（三）培养原则 1、选有所用的原则。潜入后备管理人才库的人员，应有明确的职涯规划和任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由集团人力资源部提出，集团部室及子公司作为培养基地，共同实施培养计划。（四）组织形式 1、集团人力资源部及培训部负责组织实施梯队人才培养工作，并为各公司及部门人才培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。二、XX管理人才梯队培养项目程序（一）甄选流程 1、梯队人员选拔标准： ●认同XX企业文化及核心价值观 ●德才、才德 ●忠诚、专业、敬业、创新、勇敢、 2、入库程序 1）【报名】部门组织推荐，或由个人自己报名，提交至人力资源部。

2）【初选】 ● 基本资格条件筛选【人力资源部组织】 ● 职业性向测试：性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】 ● 能力潜质考核：笔试和面试【分中层梯队和高层梯队两个群体，人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】 3）【复选】高层领导一对一职业规划面谈 4）【公示结果】选拔结果将通过公司OA 平台公示，在XX 形成激励效，公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库（二）梯队对照表三、XX 管理人才梯队建设培养实施（一）实施方式 1、培养模型——TATC TATC 是以教育训练（Training ）、个人提高（self- Arise ）、行动学习（Task assignment ）导师辅导（Coaching ）为核心环节的后备人才培养体系。

自我管理与团队发展之道

自我管理与团队发展之道前言： ?介绍本期培训目标与教学方法 ?建立与引导学员的期望值第一篇：互联网思维背景下的个人职业目标的确立 ?互联网思维下三个时代的个人与组织关系思维论述 ?职人思维-全力迎合组织的意志与需求，修炼个人岗位技能的方式融入组织 ?蛙人思维-迎合组织岗位要求与个人自我生存技能并重 ?鱼人思维-U盘化生存 ?平衡：组织的责任变成“赋能”，我们的责任变成“成长” ?思考：你的成长“刚需”建立在什么地方？ ?目标建立达成动机分析与执行过程的量化 ?你的目标是否真正是你的成长刚需？ ?如何从定性的目标转化为定量的成长计划 ?思考：《专业主义》的提示，为什么很难靠坚持不懈去完成一个目标？ ?如何正确理解并养成“积极主动”的良好习惯 ?以终为始的策略-如何将定性的职业目标分解为定量的职业发展计划 ?与成功有约-得遇“贵人”之道 ?得遇贵人并不是运气等于概率如此简单 ?是否能先成为自己的“贵人” ?不断成长与分享是得遇“贵人”的基础，你是别人原因看到你成功的人吗？ ?案例复盘：用7年时间来实现的成长目标-从普通个人客户经理，成为证券行业猎头的竞标对象 ?案例复盘2：学习成长才是刚需，广发最年轻营业部老总，6年时间从职员到战略营业部总经理的跨越经历第二篇：幸福人生-事业与生活的平衡之道 ?有效的压力应对与自我激励 ?职场压力的产生 ?生活压力的产生 ?德国职场习惯使用的工作与生活的压力平衡工具-角色太阳图 ?从角色平衡目标回归每日的有序工作与生活 ?活在喜悦中-用积极心态拥抱幸福人生 ?大前研一的《OFF学》，给我们的启示 ?与幸福有约-交友的艺术第三篇：团队的管理-育人留人之道ji ?互联网背景下的团队存在形式 ?联盟型团队的组建方式

自我管理

21世纪管理者的自我管理

21世纪管理的重点与管理者的自我管理☆新经济时代管理的重点是什么？ ☆新经济时代企业的核心竞争力是什么？ ☆为什么世界500强的寿命不足40年？ ☆今天企业成功因素的关键点是什么？ ☆为什么21世纪杰出公司的标志是学习型组织？ ☆哈佛大学调查数据告诉我们什么？ ☆管理者面对的两大主要障碍是什么？ ☆据此： ·个人与企业成功的涉曲。 ·依赖→独立→互赖 ·个人事业成功的二大环节 1、人的成功←自我管理 2、人际关系的成功←战略伙伴与战略联盟

了解自我一、卢因：人的行为模式B=f(P·E) B —行为 P —个体因素 E —环境因素 ○个体因素个性特征：气质性格兴趣能力个性倾向性：态度价值观理想信念 ○环境因素社会环境企业环境家庭环境

二、M ·J ·wallace 个体行为与绩效模式 ○ ○其中：知觉、学习个性、能力、动机、成为刺激→行为的中介区，了解以上内在因素的特点，便于管理者引导、管理自身和新行为。三、主管的四种工作网络

?工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。 ?人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。四、工作风格与自我管理 1、认知自我、自我控制，发展优势、克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。 2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。 3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适的岗位。 4、便于班子组合搭配、优化，单一任务→同质结构上层管理→异质结构超越自我自我超越=潜能开发 13%人与众不同之处

高效团队建设培养方案.doc

《管理案例分析》期末复习重点本课程的命题依据是根据中央广播电视大学“管理案例分析”课程教学大纲、由李品媛教授编著的本课文字教材《管理案例分析》（中央广播电视大学出版社出版，20xx年）考核方式及计分方法：本课程考试采用形成性考核和终结性考试相结合的方式。 1．形成性考核：形成性考核包括4次平时记分作业，由中央电大统一布置。 2．终结性考试：即期末考试，形式是开卷笔试。课程考核成绩统一采用百分制，即形成性考核、终结性考试、课程综合成绩均采用百分制。形成性考核占课程总成绩的50%。终结性考试即期末考试，期末考试成绩占课程总成绩的50%，采用双及格制。终结性考试： 1．考试手段纸质考试。 2．考试方式开卷笔试。 3．考试目的在形成性考核的基础上，对学生学习情况和学习效果的一次全面检测。 4．命题原则（1）本课程的考试命题在“管理案例分析”教学大纲、本考核要求和文字教材范围之内。既考核对基本知识的识记能力，又考察综合运用所学知识对实际问题进行分析、解决的能力。（2）试卷应合理安排各类题型的比重。题型主要包括：判断正误题、简答题、案例分析题等。根据课程特点，在同一份试卷中，各类题型所占的分数比例大致为：客观性试题占10%，主观性试题占90%。（3）在各题型中，都可以含有不同能力层次的题目。 5．考试时限 90分钟。教学要求：教学过程中，有关基本知识、基本原理按“了解、掌握、重点掌握”三个层次进行，三个层次要求如下：了解：要求学生对这部分内容有所认知；掌握：要求学生对这部分内容能够理解，即不仅要知道是什么，还要知道为

什么；重点掌握：要求学生对这部分内容能够深入理解并熟练把握，同时能运用有关原理分析和解决实际问题。终结性考试难度按重点掌握、掌握、了解三个不同层次的要求出题。其中重点掌握的内容约占80%，掌握的内容约占15%，了解的内容约占5%。第一章管理案例概论考核内容与要求：重点掌握： 1．管理案例的含义、管理案例的三个核心点 2．案例与实例、案例与范例、案例与举例、案例与习题的异同点 3．管理案例教学的作用掌握： 1．不同类型案例的分类与特点，不同用途与作用 2．管理案例教学的特点第二章管理案例的分析方法考核内容与要求：重点掌握： 1．管理案例的分析原则 2．管理案例的分析方法：讨论法、角色扮演法和谈判法等 3．案例分析的常见问题掌握： 1．案例分析过程的基本环节及其要求 2．案例分析需注意的要点第三章管理案例的开发考核内容与要求：重点掌握： 1．案例撰写的准备 2．案例写作原则 3．案例撰写的逻辑顺序 4．案例的结构安排 5．案例内容的表述掌握：

领导者自我管理

领导者自我管理：勿把质疑当作攻击身为行业巨头的奇科服装连锁店总裁、CEO的斯科特。埃德蒙兹，最近带头收购了专业服装连锁店Fitigues.虽然Fitigues只有九间店铺，埃德蒙兹却对它格外关注，并很快投入了大量时间和精力。他并未意识到在处理这件并购案的问题上他的感性已经超出了合理的商业范畴，直到有一天他的高级管理团队打电话通知埃德蒙兹，他们认为此次收购行为已经成为公司的盲点，并认为埃德蒙兹渐渐偏离了公司核心业务。你是否也受到过这样的质疑?你将作何反应?你将如何面对来自下属的责问?是避而不谈还是迎刃而上? 扁平时代的问责制为了克服现有的以及潜在的困难，高性能领导者们用扁平的企业结构模式取代了传统的等级制企业模式。在斯科特。埃德蒙兹的事例中，横向结构的企业模式使得奇科的行动更为迅速和果断，正如埃德蒙兹看到的，其特点是“高绩效团队决策的影响力和成果责任制”，而不是“将公司的决定逐一传递给下级”。但是，在扁平结构的企业里，权力是平行的，其本身并不使领导者之间有任何差别。另外，团队成员摒弃了一味追随上级的工作方式，在领导者表现不佳时团队会提出意见，正如NovartisOncology 公司的CEO大卫。爱博斯坦所说：“我希望我的团队成员们都是领导者，而不是追随者。” 高性能领导者信赖另外一种完全不同的概念——问责制。在高性能团队中，不仅领导可以对小组成员问责，成员之间也互相问责——更重要的是，小组成员也可以对领导问责。由等级制向岗位责任制的过渡，是需要努力和技巧的。无论对领导还是对团队来说，要想让职员抛开不愿跨职越线、怀疑同事和领导的顾虑，并提供真诚、坦率的意见，都需要在最深层面进行改变。下面是可使领导者带领其团队成员转入新的模式，并成为真正的高性能职员的六个有效途径。言出必行你如何让团队成员冲破那些阻止他们彼此协调妥协的障碍以达成业务目标?最可靠的办法：说到做到。不能容忍分歧的领导者恐怕很难指望别人主动与其进行沟通，而那些希望能够与团队成员坦诚相见的领导者们必须证明自己确实是希望彼此坦诚的——即使有些意见是直接针对他的。他们倾听别人对自己的批评，改变那些不被团队接受的行为，不辞退持有不同意见或贬低他们的成员，当需要他做决定时也绝不推托。这些都是最具说服力的行为。在奇科，曾有一名新成员加入团队六七个月后，仍不能达到业绩要求。团队成员都希望CEO将这个新人解雇，而他也承认此人“过于感情用事，缺乏理性思考问题的能力”，于是他立即采取行动，解雇了这名员工。埃德蒙兹的岗位责任制得到了回报。2007年，奇科第一季度业绩没有达到预期，到5月底时也没有很大改善。他的高级副总裁们、管理团队的第二负责人，并没有坐等上级的指示，而是立即采取行动通知职员：扭转业绩是每个人的责任。而几个业务主管也致电他说：“作为公司的主人，我们希望提出一个计划以对应目前公司的状况。”几天后，他们的计划通过了，仅是稍作了些改动便得以实施。另外，当最高层管理团队与公司领导们实现平等问责制时，公司的其他人也可从中获益：它将很快渗透到团队每一处。听取反馈信息在需要时寻求帮助很多领导者能够成功开展团队成员思维方式的改变，但却难以实现其自身转变。那些说空话、在得不到赞赏时发怒的领导，需要问自己：“究竟是什么阻止我转变?为什么?”自我反省或许足以帮助其冲破障碍，如果还不够，则可以寻求个人辅导。罗伊。安奈斯，Chrysalis公司的前副总裁，知道自己过于直接并且较难相处，但当他从其团队成员那里得到坦率的反馈后，他惊诧地发现他在其成员眼中远比他自己认为的更激进。结果，成员们不愿表达自己的观点或做出自己的决定。他的上司也给出了同样的意见，这让他决定去寻求辅导。在他的第一次辅导课上，安奈斯解释：作为一个领导者，他不能确定其团队的前进方式以及下一

关于销售团队建设及培养方案

关于销售团队建设及培养方案集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]

三、培训课程规划：营销战略规划团队建设与激励技巧产品定位及新品推广策略品牌建设等经销商的开发与管理如何与经销商进行有效沟通渠道开发与管理目标管理及业绩达成协同拜访和市场查核等销售理论基础知识终端拜访八步骤铺市技巧终端陈列技巧促销的方法及技巧等 1.晋升的主要参照依据为工作业绩，辅以工作年限。 2.工作业绩：按照各层级对应的销售任务，连续3个月达标的，可以晋升到相应级别。每次晋升间隔时间不得低于6个月。 3.工作年限：工作每满2年，且业绩达标的，可以晋升一级。 4.晋升大区经理及以上级别的，需综合考评其管理能力，实行竞聘上岗。 5.特别晋升：工作中有特别贡献的或业绩特别突出的，经总经理批准可以晋升。五、薪资考核：薪资制度完善：不断完善薪资模式，让其有能力、贡献大的获得更高的薪水汇报，薪资模式具有很大的吸引力，激发员工的主动性和积极性。考核制度完善：不断完善考核制度，以使考核项目更科学、合理。薪资及考核制度每年检讨一次，不断完善。六、人员跟进：新入职员工跟进：所有新入职人员实行前3个月每月跟进3次，了解其工作情况。其他人员跟进：入职超过3个月的员工每月跟进1次。通过跟进详细了解销售团队人员的素质能力及不足，有针对性的进行培训改善。

中层干部岗位管理能力培养方案

<中层干部岗位管理能力培养>课程培训方案一．背景与说明： 1．本次培训是针对公司中层干部岗位管理与领导综合技能的初级系统培训。主要教练中层领导岗位需要掌握的管理基础方法、领导方法与管理与领导艺术。二。培训目标 1．通过交流学习研讨，明确企业中层经理的管理与领导能力素养和职责使命。 2．掌握中层领导岗位的基本管理和领导专业方法 3．通过实战案例分析，掌握中层经理管理与领导的技巧 4．通过培训和课堂研讨交流，掌握推荐的最佳实践流程、模板和专业工具方法 5．通过培训实现管理者观念转变和领导能力再造的紧迫感，促进干部能力素养的全面提升。二．培训对象： 1．公司领导 2．部门经理 3．业务骨干 4．职能骨干三、课程特色 1．本课程引进消化了国际上最先进的管理科学、领导力科学的理念与方法，并有机地与中国国情和企业经营管理实际相融合；从科学管理专业方法（硬管理）和管理艺术（软管理）方法和技巧二个方面进行实战式、体验式培训学习。 2．本课程大量精选和推荐了国际/国内著名企业管理和领导力方面的最佳实践和成功经验，通过大量实战案例的分析，学习参考行业内外标杆企业模式和做法； 3．本课程不仅教授传播营销理念和技巧，而且给予学员非常实用有效的管理和领导力专业方法和工具包（流程/模板/最佳实战案例）四．教学方式与要求： 1．国际/国内管理与领导力最佳模式分析 2．实战案例研讨分析 3．工具包应用方法教练 4．公司实际问题研讨 5．教学组织要求： 5-1．根据培训人数：分成4--6个学习小组，每组6-8人 5-2．准备投影仪、白板、白纸/书写笔（数量尽量多） 5-3．无线麦克2-3个； 6．培训前准备： 6-1．讲师培训前，下发相关培训资料，请事前阅读资料（特别是一些模板和流程） 6-2．请学员按照讲师要求，作好相应思考题预案五．培训时间：二天（14课时）（包括讲授+ 案例分析+模板应用说明+ 课堂研讨+问题交流） 1．第一单元：管理认知篇 2．第二单元：管理基础篇 3．第三单元：管理沟通篇 4．第四单元：领导方法与艺术篇 5．第五单元：变革与创新管理第一天：9：00—17：30 破冰活动：