企业管理常见的个问题
企业管理常见的个问题
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企业管理常见的37个问题
1、领导总是没时间，而下属总是没工作
现象：1、下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上；
2、领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。
根本原因：1、领导不懂得授权与监督；
2、没有锁定责任。
后果：1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好；
2、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。解决方案：1、在可监督的范围之内，领导尽可能多授权；
2、明确一对一责任，制定奖惩；
3、培养下属的思考及解决问题的能力。
2、老板有方向，没力量，员工有力量，没方向
根本原因：企业缺乏组织执行能力。
问题背景：1、老板有战略，可没办法执行。员工有激情，可不知道怎样做。
2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。
后果：老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展。解决方案：1、将公司的目标与个人目标相结合；
2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动。
3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台
根本原因：1、企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；
2、高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。
后果：企业失去凝聚力，导致内耗增大。
解决方案：1、通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一；
2、把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；
3、根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。
4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血
根本原因：如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者，老板要有狼性。
问题背景：当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？
问题后果：有能力的去了，没能力的留下来称王称霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。
解决方案：1、统一思想，特别是高层间的，所有的问题出发点以客户价值为中心，而不是以自我为中心；
2、用制度来约束人
5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力。
根本原因：做商人的底线是：你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的
结果，而不是你付出了多少。
问题背景：元老级人物认为为什么要改变，过去也不就是这样做的吗
问题后果：公司缺乏动力，出现恶性的公司文化。
1、有想法上进心的人离开了；
2、全体人失去动力。
解决方案：1、设立一个成长的机制，定时间考核公司上下所有人，用业绩淘汰平庸员工；2、公司从上到下制造危机意识；
3、培养接班人。
6：企业越做越大，管理人员越来越累
根本原因：缺乏先进的管理方法
问题背景：过去你管理30人，现在你还能用以前的方式去管理300人、3000人吗？
管理者不愿承担责任，全是老板做。
问题后果：管理成本上升，同时由于管理不善而导致的问题会直接影响到公司的业绩。
解决方案：1、要从思想上明确，用制度来管人，一对一的责任；
2、不能用人管人，而要用制度管人。
7、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”
现象：下属工作的时候，这个领导也指导，那个领导也指导，员工不知道该听谁的，左右为难。
根本原因：1、职责不明确；
2、领导越权指挥。
后果：1、下属工作效率低下；
2、员工工作有情绪，甚至抱怨领导，推卸责任。
解决方案：1、明确岗位职责；
2、明确上下级隶属关系（谁管谁，以免出现越权指挥现象）。
8、“张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足现象：领导到技术部或研发部视察，看到员工在做事，明明不懂，还要告诉员工该怎么去做。
根本原因：1、领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。
2、领导不明确自己的职责
后果：1、影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的； 2、专业人士对领导不满，影响工作。
解决方案：领导只要检查结果，过程交给专业人士。
9、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗
现象：1、很多创业元老，在公司发展过程中作出卓越贡献，但公司发展壮大后，无法适应公司的发展需求，而老板碍于感情，还依然让他们担当重要的职位，很多有能力的人得不到提拔和重用。
2、老板的亲戚朋友在公司，虽然能力不强，但考虑到他们的忠诚度，也依然让他们担任重要位置。
根本原因：1、老板没有狼性，不愿下手；
2、人力资源储备不足，不敢下手；
导致后果：1、不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗；
2、员工对自己在企业的长期发展信心不足，得不到晋升，工作动力不强。解决方案：1、企业家要有狼性，以结果为导向，建立优胜劣汰机制；
2、作好充分的人力资源储备。
10、员工总是不尽力
现象：员工做事应付了事，拖拖拉拉，只做任务，不注重结果。
根本原因：1、企业机制不全；
2、员工本人问题：
a、员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；
b、员工付出与回报不成比例。
导致后果：公司效率低下，员工做事，提供不了结果。
解决方案：
1、培训员工思想：从“要我做”变成“我要做”；
2、与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；
3、让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；
4、要知道事情的果因关系，好报才会有好人，越是自觉自愿为企业付出的员工越是需要高额的回报，否则这种付出不可持续；
5、用奖惩机制激发员工行动能力。
11、制度一条条，执行没办法
现象：在很多公司，制定了很多的规章制度，真正执行起来很困难。根本原因：1、制度太复杂
2、可操作性不强
导致后果：制度形同虚设，达不到结果
解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：
1、流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？
2、明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调，就去量化它。不能量化，就不可以考核。
3、操作化：把明晰的东西做成可操作的。有数量目标，还要有行动措施。
12、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃
现象：想法太多，聪明过头，不但光说不练，而且瞻前顾后，遇到问题总是为自己找退路，找理由。
根本原因：当公司对结果定义不清晰；员工对工作要取得的结果不清晰。
问题后果：很多事情半途而废。长此以往，自己也完不成业绩，公司会达不成目标。
解决方案：1、从文化方面改变员工的思想和做事习惯，建立结果提前,自我退后,锁定目标,专注重复的原则文化。
执行前：决心第一,成败第二
执行中：速度第一,完美第二
执行后：结果第一,理由第二
2、建立奖惩和淘汰机制，要有一个明确结果思维。
13、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥
现象：今天开会明天开会天天开会，你也讲话我也讲话大家都讲话，却什么也没有解决。
根本原因：1、会议的结果不明确
2、没有设立流程
导致后果：1、失去了开会的意义，没有解决问题，而是形式。
2、浪费时间，影响效率。
解决方案：设立会议流程：
1、会议前：准备好会议所需资料，明确开会的结果。
2、会议中：只谈与结果有关的话题，开到结果达成为止。
3、会议后：总结，作出具体实施方案。
14、付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果
根本原因：1、公司有没有给足够的资源,对结果要求是否合理?
2、员工做事方法本身有问题。
问题后果：公司制定的计划完不成：
1、公司的目标没有办法实现；
2、员工的努力得不到结果，会丧失信心，做事情缺乏热情与积极性。
解决方案：从公司层面：
1、如果公司没有提供相应的资源，那么就应该公司作出改变；
2、如果计划本身不合理，就要调整计划，企业应遵循“二八”效率原则，即抓20％的重点，一般而言，80％的效率来自20％的重点。
3、人们不会执行你的计划,只会执行自己的计划。
从员工层面：
做事情的方法有问题，那么就需要调整做事情的方式与方法。
15、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责
现象：当问题出现时，部门都是讲其他部门的原因，与自己部门关系不大甚至推得一干二净（销售部——生产部——研发部——财务部——采购部）根本原因：1、责任没有锁定好
2、奖罚不明确
导致后果：1、企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。
2、问题得不到解决。
解决方案：1、明确部门责任，定义好结果，并界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）；
2、对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；
3、培养或选择愿意主动承担责任的人作为部门的负责人，树立榜样；
4、设立监督和检查。
16、员工总有很多“道理”让你觉得他事情没做好是有原因的。
根本原因：公司管理层与员工层都没有以结果为导向，未定义一个明确的结果。导致后果：例：有家公司短短几年能够发展到300多人，黄总很感激员工，决定以后为每一个员工过生日，以体现公司对员工的关心与回报，黄决把这个任务交给了王主管办理。但实际执行的结果是，王主管把一份员工的生日列表放在这位老总的桌子上，说：“黄总，您要的东西我准备好了。”这是我想要的结果吗？不是！我需要的是一个方案：不同的员工分别过什么样的生日，来
公司一年的员工该是什么样的级别，老总需要为这些员工过生日的一个预算和实施计划方案。这时王主管在心里嘀咕了：老板又没有这样跟我们讲？说明了下属未主动的思考问题，发现问题和解决问题。那下次如果有没完成任务，他在敲上级领导办公室门的时候会想出十条八条没有做好事情的原因。
解决方案：1、首先领导要定义一个做事情的结果。
2、当上级在布置工作时，如果出现不清楚的地方，责任在下级。因为执行的是下级，不是上级，如果执行方不清楚，应当主动去沟通清楚。
3、领导要监督检查下属的工作，人们不会做你希望的，只会做你检查的。
17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形
现象：一些老员工跟老板一起打拼的时间很长，获得了老板的信任，当他违反制度的时候，老板也不会按制度惩罚他。
根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”。
导致后果：制度形同虚设
解决方案：1、领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后”；
2、人性化与制度化的平衡：有情的领导，绝情的制度；
3、制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。
18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。
现象：1、老板依赖能人，能人触犯制度的时候，因害怕能人走掉，不按制度处罚。2、企业依靠能人创造业绩。
举例：有一家企业用高薪从别的企业聘请了一位人力资源总监，公司内的制度有明确规定在生产车间严禁吸烟，如犯者，罚款200元并且通报全公司所有人员。刚好这位新来的人力资源总监违反了这项制度，老总这时就犯难了，处罚还是不处罚？好不容易招来一个人，如处罚他走了怎么办？制度的设立不是为某人设立而是为了公司所有人设立，是为了大家共同的利益而设立，公司是给你施展自己才华的平台，是让你创造结果赚钱的地方，所以制度是不容践踏的。如不处罚就导致企业的制度没法执行，导致了责任权利不对等。那样对企业的危害将会越大。
根本原因：1、制度面前没有一视同仁；
2、人力资源储备不足。
导致后果：1、制度变形让员工感觉不公平，影响工作；
2、能人可以一时成就你，也可以一时毁了你。
解决方案：1、制度执行过程中，人人平等；
2、作好充分人力资源储备；
3、建立一套不依赖于能人制度体系。
19、你的团队不缺能人，但缺乏活力
现象：在企业里，能人不能起到带头作用，公司员工工作热情不高、人心涣散。
根本原因：1、员工不明确自己的结果；
2、公司竞争机制、奖惩机制不完善；
3、缺乏团队精神。
导致后果：员工有能力，没有发挥出来。
解决方案：1、把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起；
2、设立完善竞争机制、奖惩机制。
20、关键人员叛逃造成巨大损失？
根本原因：人员组织系统有问题、员工的价值观与公司的价值观不符
产生原因：这是企业留才，育才，与吸才的问题。
导致后果：1、人才流失后企业要重新招聘新人，招过来的新人企业就要重新投入成本培训新人。
2、人才流失后带走的技术在同行业开发的新产品很快的抢占了市场，使得公司市场份额缩水，举步艰难，人才的流失对公司员工也造成很大的心理冲击，导致员工人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大幅度降低。
解决方案：1、人是企业的重要资产，是创造企业价值的关键。员工会离开企业53%是因为薪资问题，企业可采取入股的方式让高层管理参股，像年度分红、奖励机制等一些方式。
2、企业要训练员工发展，培育人才，推行学习性组织，透过这种培训方式能够提高员工的士气，降低人才的流失比例，创造好更好的企业文化，增加公司的学习氛围，同时提升企业的形象。透过组织学习加强公司薄弱环节，提升竞争力。
3、采取防止关键人员判逃的措施：比如签保密协议，给员工以约束；
4、叛逃之后公司如何最小程度减小损失？比如做好人力储备。
21、协调的事很多，却越协调，事越多
现象：问题出现，因为责任人不明确，所以在协调过程中，越协调，事越多。
根本原因：1、横向看：部门间协调不到位；
2、纵向看：上下级责任不明确：职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。
导致后果：部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。
解决方案：1、明确公司结果，统一目标。
2、明确职责
3、建立完善工作流程
4、提升企业的团队精神
22、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等
现象：企业很小，部门很多，办事程序繁琐。
根本原因：1、战略问题：企业过于追求管理的完美，不明白不同阶段的企业重点应该在哪里；
2、各部门以自我为中心。
导致后果：企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高，企业严重内耗。
解决方案：1、根据企业现状，有效简化组织架构；
2、以客户价值为导向，统一企业核心文化。
23、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象
现象：1、员工做事在于形式，老板在的时候一个样，老板不在又不是一个
2、员工做事刚开始很认真，越到后面越不行；
3、领导都在做“好好先生”，员工做错了，说几句，迁就。
原因：1、管理层对员工做事的结果没有清晰的定义；
2、没有检查和监督；
3、没有明确的奖罚机制。
后果：员工做表面工作，不提供结果，员工不能提供结果，导致企业无法生存。
解决方案：1、建立对事不对人的机制；
2、设立监督和检查机制
3、以结果为导向，明确奖罚制度（让员工都做结果，而不是任务）
4、让领导明白：迁就等于放弃，要求才是真爱。
24、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿，遇到荣誉争功
问题原因：1、公司的文化出了问题，重视表面工作，讲形式不讲结果；
2、没有建立起一对一的责任。
问题后果：如果持续下去，会极度的影响公司的效率，工作没人做，从而导致业绩滑坡。
解决方案：1、检查公司的做事流程是否造成了不公平
2、培训或沟通，当一件事情结果不好的时候，首先要检讨自己。
3、建立一个黑白分明的文化，让员工知道公司提倡什么，反对什么。
25、老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般员工
现象：老板总是希望员工多做事少拿钱，自己获得更多的利益，于是增加员工工作量、工作时间或减少员工薪水等。
原因：1、老板注重短期利益、个人利益；
2、老板通过这种方式得到过好处。
后果：1、如果企业有难，没有员工会与企业同舟共济；
2、员工没有忠诚度和责任心。
解决方案：跟老板作短期利益和长期目标的分析（所有长期目标的达成，都是短期利益牺牲的过程。）
26、员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感
现象：员工人在企业里，但做事不够认真，总在想着找更好的工作。原因：1、战略体制：员工的付出没有得到利益和价值的支撑；
2、员工思想：员工做事看不到自己的未来。
后果：1、员工流失量大
2、员工工作不尽力
解决方案：1、树立公司远景、核心价值观、战略目标，并跟个人发展战略相结合；
2、有情的领导；
3、建立激励制度；
4、好报才有好人。
27、“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间很难建立起真正意义上的信任
现象：1、员工对“嫡系部队”不认可，对他们的能力怀疑；
2、员工即可认可“嫡系部队”的能力，也对他们心理不
原因：1、企业晋升机制、利益分配不公平；
2、企业中倡导的是人制文化，而不是法制文化；
3、没有严格按制度、按流程办事；
4、企业家的权谋文化。
后果：1、上下级之间不服、不信任，使公司执行力大打折扣。
2、“非嫡系部队”感觉不公，导致人才流失。
3、员工工作动力不足。
4、权谋文化转移了员工工作的目标：注重拉关系，而不是结果。
解决方案：1、企业要从“人治”转向“法治”。
2、企业家抛弃权谋文化，应任人唯贤，而非任人唯亲。
3、晋升机制、利益分配与结果挂钩。
28、部下都在“打小算盘，敲怨气鼓”，一肚子不满和愤懑
现象：下属对企业、领导有不满、心里有很多抱怨，但不当面讲，在企业内部传播。
原因：1、晋升机制、利益分配机制没有公开、公平、公正。
2、上下级之间，沟通不畅。
3、领导者不会领导人心
后果：员工情绪化，工作效率低下，影响结果。
解决方案：1、晋升机制、利益分配机制要公正、公平、公开；
2、做到有情的领导：跟下级沟通，重视他们建议等。
29、虚假“团结”：老板说一，高层马上说一，不敢说二，有异议也不敢提现象：老板提出自己的看法，高层有不同意见，也不敢说，都埋在心里。
原因：1、老板个人把企业带大，能力很强，太有主见，不喜欢听取别人的异议，企业能人文化；
2、高层唯唯诺诺，怕得罪老板，也不敢承担责任。
后果：1、老板无法了解公司真实状况，下属只会报喜不报忧；
2、老板不能听不同意见，会增加决策的风险。
解决方案：改变老板思想：
1、先让高层发言，并尊重他们的意见，对于直言者的行为提倡，嘉奖；
2、摆正自己的位置，做决策尽量明主，不应独行断论。
改变高层：
1、高层应明确自己的职责，敢于直言；
2、学会恰当的沟通方式。
30、一竿子插到底，事情解决了，类似的事情却越来越多，治标不治本
根本原因：授权之后越权指挥。
问题背景：当出现以下几种情况时，会出现这个现象：
1、高层为了追求效率，直接下达命令以求效率（越权指挥）；
2、高层对部属不信任；
3、高层的个性。（个人因素不加以讨论）
后果：如果高层管理人员总是越权指挥，会从以下两个方面造成影响：
1、从部属来说，类似的事情部署可以解决但他就不会去解决，而是等着老板来解决。首先他怕自己出错让员工觉得他无能，影响自己在员工心中的位置；其次他等着老板出错，老板错了就证明他是对的；
2、从员工层面来说，员工不知道该听谁的，造成在状况发生时，如果老板不在，问题就得不到及时解决，增加内耗及管理成本。
解决方案：针对“越权指挥”，高层在授权时应当明确：
1、既然被授权，就意味着为你承担责任，那么就要清楚地界定每个人的职责权限，无论是谁，都不得违越；
2、逐级授权，每个下级只有一个直接上级，下级服从直接上级；
如果是高层对部属不信任，那么:
1、部属要检讨高层不信任的原因；
2、如无法找到，要亲自与高层沟通，了解高层的期望和改善的重点方向，在以后的工作中加以改进。
31、急需人才，但跳槽人数却急剧增长
现象：企业需要人才，往内招聘人才的时候，内部的员工却出现跳槽的现象。
原因：1、薪酬不合理，低于行业薪酬
2、企业只注重员工的物质收入（如工资、工作条件、工作环境等），而在精神回报（如工作成就、社会认可、发展前途等）方面做得比较少。
后果：1、企业人力成本过高，但员工忠诚度不高；
2、未来企业的竞争是人才的竞争，没有人才，不能为客户创造价值，企业无法生存。
解决方案：1、薪酬合理化；
2、建立好的文化：
a、让员工了解公司有明确的发展战略目标，并与个人发展相结合。
b、注重员工个人发展，搭建公平的竞争平台，提供学习、培训机会，促使优秀人才脱颖而出；
c、有情的领导。（使员工在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人际关系和工作环境；）
3、建立好的机制
a、重视人力资源部,并发挥其作用；
b、建立合理的分配制度与晋升制度，使员工的劳动贡献与劳动报酬能获得合理的肯定；
32、工作不到位，借口一大堆，每个人都很忙，业绩却不断滑坡
根本原因：“理由第一，结果第二”，执行要的是结果而不是完成任务。员工做事情时没有将公司要的结果放在第一位。
问题背景：1、当员工做事情是抱持着“完成任务”的心态；
2、对结果不明确。
导致后果：1、公司内耗严重；
2、长期会形成不良的做事文化。
解决方案：1、首先公司上下在思想上明确一个基本的道理：对结果负责是对我
们工作的价值负责，而对任务负责是对工作的程序负责；
2、领导者要清楚地向员工定义事情的结果；
3、设立相应做事情的流程，按照流程执行，分阶段汇报，检查，奖惩。
33、以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公开、公正、公平的氛围
现象：企业领导以个人魅力、感情来领导下属，而不是靠制度、流程。不能受益的员工很有意见。
原因：1、靠权谋来带领企业
2、制度不健全或没有执行制度
后果：1、企业内耗过多，成本增加，做不强；
2、员工工作缺乏动力，组织执行力打折扣；
3、企业内部形成不良文化：重拉关系，而不是提供结果。解决方案：1、完善并执行制度，自上而下彻底执行；
2、倡导有情的领导，无情的管理，绝情的制度；
3、并建立以结果为导向的奖励机制，把结果跟利益挂钩。
34、几个人得势，大多人失意
根本原因：高层看问题缺乏“整体思维”，战略两个基本原则中第一个原则就是：整体至上。
问题背景：1、领导眼里只有“明星员工”；
2、任人唯亲。
导致后果：1、如果领导眼里只有明星员工，那么就会降低非明星员工的工作积极性，同时明星员工过于骄傲会自满，为了维护自己的形象做出有损公司利益的事情。长此以往，公司员工工作没有热情，激情消失，缺乏活力，一盘散沙；
2、每个人都要寻求重要感，得不到领导的赏识。
解决方案：1、从思想上，要明确一个公司是一个整体，在任何情况下，团队是第一位的，任何一个公司的强大，一定是团队努力的结果；
2、在执行层面上：
a、越是看重一个员工在公开场合要给他提一些意见；
b、注意激励的方式与方法。比如可以多给做得优秀的员工提供升职、培训、旅游的机会，让其它人看到做好了会有这样的结果，也激励了其它人。
35、公司没有核心文化，核心理念混乱。
根本原因：老板有没有回答一个问题：我的公司靠什么凝聚人心？
问题背景：老板对核心文化没有整体的概念；
老板不知道如何做？
导致后果：一个没有核心文化的公司不可能成为一个伟大的公司
解决方案：1、树立远景、核心价值观及战略目标；
2、你想要什么样的文化，你就要亲自向员工做出表率，员工会按你指引的方向走；
3、不断地重复、重复、再重复。
36、员工国事，家事，天下事，事事关心，就是不关心自己的事。
根本原因：高层没有让将公司战略与员工个人战略相结合
问题背景：当公司没有让每个员工明确自己的责任的时候，就会出现这种情况。
导致后果：1、工作没有效率，内耗严重；
2、员工在工作中体现不了自己的价值，找不到工作的乐趣；
3、无法激发团队整体的创造性。
解决方案：1、让员工明确公司的战略；
2、将公司的战略转化为员工的个人战略，建立一对一的责任；
3、建立一套流程，让员工按流程做事。
、员工在思考，老板在行动
现象：战略制定下来后，到了执行层面，员工在思考为什么要这样做？这样做有什么问题等。老板为了及时得到结果，不得不自己采取行动。
原因：、分不清战略和执行的区别，员工在执行层面还在讨论该不该执行。
、战略层跟员工跟员工沟通不到位，员工不知道如何去执行。
后果：老板总是没时间，下属总是没工作。
解决方案：、改变员工思想意识：执行前：决心第一，成败第二；执行中：速度第一，完美第二。
、战略制定后，老板跟员工沟通明白战略
、根据战略制定出具体的做事流程
、阶段性检查结果，迫使员工行动
大型企业管理中存在的问题
大型企业管理中存在的问题和根源 大型企业有助于企业的成本的降低，成本的优势是大型企业最重要的优势之一。成本的优势运用得好，就会转化为效益。一般来说，大型企业的经济效益比小企业要好，但大型企业的管理难度比中小企业困难，大型企业在管理中往往会犯“大企业病”，而且往往会因“大企业病”而影响企业的效率。 什么是“大企业病”呢？“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社的立石一真首先提出的。1979年，卸任总经理的他开始总结自己企业的经营现状时发现，表面上看，企业不存在什么问题，因为各种经营活动进行得比较顺利，而且企业的销售值和利润也都呈上升趋势，但看一看企业内部的管理，就会发现的确存在着明显的问题。他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝，譬如，“减少库存”的指令难以立即兑现。譬如，对顾客“能否生产这样的商品”等要求，有时竟然要花费二、三个月的时间才能给予满意的答复。再譬如，企业的产销衔接严重不到位，市场旺销产品短缺，生产不能及时补货，滞销产品仍在一个劲地生产，并源源不断地发往市场。站在医生的角度，立石一真认为公司患了一种奇怪的“疾病”。 立石一真会长把诸如此类的现象概括为“大企业病”。他给大企业病下的定义是：大企业病是无痛性慢性病。立石一真把大企业病归纳成三种“疾病”：“发展停滞”病、“效益低下”病和“效益增长原因不明”病。 1983年元旦，立石一真在出席由东京经济学团体联合会主持召开的企业家与新闻界例行联席会议时，首次使用“大企业病”这个词。 现在，“大企业病”成为一个泛指的概念，是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真、决
策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差、企业成本增加、制度繁琐以及组织机构官僚化等，使企业响应市场的能力降低，生存质量不断弱化，逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。 “大企业病”是当今世界各国大型企业普遍存在的现象。企业一旦患上“大企业病”，往往会失去创业的激情与冲动，丧失应有的生机和活力，显得步履艰难、老态龙钟。“大企业病”的病症往往表现为： 1．身躯肥胖。表现出：企业机构臃肿，部门林立，层次多，冗员多；企业内部壁垒严重，部门间协同松散，信息传递较慢，或信息传递失真失效；企业制度繁琐，职责不明，扯皮增多，办事程序复杂，官僚习气十足。 2．心动无力。表现出：重大决策不能得到有效执行，或实施不力，达不到预期效果；领导者陷于具体的日常业务中，企业缺乏有效的中长期计划。 3．步履艰难。表现出：员工不计成本，不讲实效导致成本居高不下，效益下滑；企业生产与市场严重脱节，畅销的供不上，滞销的大积压，技术创新不足；不注重客户关系管理，客户对企业产生信任危机。 4．缺乏激情。表现出：企业从上到下看不到危机，沉浸在泡沫式的繁荣之中。以往创办、领导企业的“元老”、“长老”们，仍然在公司内部拥有巨大的势力，阻挡了持不同意见者的生存发展；不重视培养人才，企业各个层面出现后备人才“短缺”现象，人才流失现象严重。 为什么中小企业不会患上“大企业病”，而大企业在不同程度上会或多或少地有“大企业病”呢？我们知道，决定管理行为好坏的要素就是组织要素。从组织的构成要素来看，企业是组织的一种类型，在构成组织的四个要素中，组织环境和组织目的对于某个行业的企业大体是相同的。因为同行业的企业基本处于同一个环境中进行竞争，所追求的共同的目的都是获得最大的利润，不
常见的会计舞弊手法及其鉴别
常见的会计舞弊手法及其鉴别 高顿网校友情提示，最新那曲会计实务知识相关内容常见的会计舞弊手法及其鉴别总结如下： 会计舞弊，是指心怀不良企图者指使或授意会计人员弄虚作假，以谋取名利的行为。随着会计改革和税制改革的深入，新的作弊手法又会顺应时机变化而产生，旧的作弊手法也会花样翻新，更加诡秘。因此，审计工作面临会计作弊多样化、诡秘化、复杂化的挑战。为提高审计工作的成效，提高审计质量，规避和降低审计风险，应当从研究会计作弊手法入手，探究会计舞弊的手法及其特征、规律，表现形态，涉及的范围及领域，作弊的时段和常用的手法，掩饰和隐藏的手段，反审计的措施等等。这样才能“魔高一尺，道高一丈”，尽快发现、鉴别和揭穿会计舞弊。 一、主要会计作弊手法透视 会计作弊，“变”字在先，“藏”字在后，在变动中弄虚作假，在深藏中蒙混过关。变是变真为假，变实为虚，变公为私，变人为己；藏是隐藏深固，巧妙掩饰，诡秘掩盖，层层掩护，或遍布障眼法，蒙混过关。笔者结合多年工作中的所见所闻，总结了以下一些企业中比较常见和典型的作弊和掩盖手法。 1.瞒天过海：集体作弊，骗取补贴。钻改革的空子，集体编造虚假凭证，虚构购销业务，骗取财政补贴，套取银行贷款。 2.以逸待劳：编造借口，设置障碍。开展会计电算化的企业，以各种理由为借口，故意不打印会计总账和明细账，逼使审计人员上电脑查账，或是在成千册的记账凭证中海底捞针，以疲劳来麻痹审计人员，增加审计工作量。 3.趁火打劫：趁乱造假，谋取私利。利用发票管理混乱，内部管理松懈之机，窃取、自制或套开假发票、假收据，虚报冒领，中饱私囊。 4.声东击西：投资是假，消费是真，名为投资，实为变相集体消费。如借年度转账之机，将部分会计科目合并或拆分，在下年度内将某些不正当费用塞入成本费用内。 5.无中生有：伪造证件，骗取贷款。伪造公章、银行印鉴、伪造文件、仿造收付凭证等，将租入房产偷换成购入房产，骗取银行抵押贷款；或搞假中外合资企业，套取银行贷款。 6.李代桃僵：避重就轻，丢卒保车。如面询中会计人员只讲一般的小问题，回避和掩盖重要问题。或是虚晃一枪，借机逃遁。如一企业同时注册几个企业，转移收益以逃税，抽逃资本以避债。 7.浑水摸鱼：虚报冒领，骗吃空额。利用监管不严，在工资表中虚列员工名额，从中大饱私囊。以物资采购名义，将钱转到商业企业，实为发购货券，用于变相消费或拉关系。 8.偷梁换柱：变换手法，调节利税。巧立名目，多计多列、多提多摊成本费用，虚减利润，或以红兰虚调收益少缴所得税、流转税。或者以相反的手法，虚增盈利，捞取团体和个人的名利。核算中真真假假，本来不需要调账，硬是调账了。在不断调账、冲账、转账中塞进私货，在偷换会计科目性质，篡改业务内容中作弊。 9.反客为主：拉拢利诱，操纵作假。以金钱和关系，或以美声、美色、美食、美名拉拢审计人员按被审企业要求出具虚假审计报告。编造假账，拉拢或收买外单位经办人员，将外单位的房产、材料和商品指称为被审单位的财产，误导审计人员出具虚假验资报告。或是将代管的材料和商品冒充自己的财产，以虚增资产。 10.借款注册，虚拟资本。在创办企业时，向有关单位借钱注册，或是由主管部门垫款注册，待注册登记后，将资金抽走。 11.鸳鸯发票，一举多弊。在现金交易中，同一发票，分别套开，发票联金额大于存根联和抵扣联，使供方可以虚增销售收益，使买方增加成本费用，多抵扣增值税。主动多付款项给下属单位或业务往来单位，双方达成默契，随后在该单位提取现金，报销消费品和旅游费用等。 12.资产外流，账外经营。以各种借口挪用公款，炒股票、公款私存，或以单位的设备、材料和专有技术办私人企业，侵占投资收益和存款利息。截留现金收入，贪污私分，或设小金库，进行不正当的经营活动。 13.长期挂账，只提不用。虚列预提费用，多提多摊费用，虚减盈利。或不处理"待处理财产损益"科目的
企业管理常见的37个问题
企业管理常见的37个问题 1、领导总是没时间，而下属总是没工作 现象：1、下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上； 2、领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。 根本原因：1、领导不懂得授权与监督； 2、没有锁定责任。 后果：1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好； 2、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。解决方案：1、在可监督的范围之内，领导尽可能多授权； 2、明确一对一责任，制定奖惩； 3、培养下属的思考及解决问题的能力。 2、老板有方向，没力量，员工有力量，没方向 根本原因：企业缺乏组织执行能力。 问题背景：1、老板有战略，可没办法执行。员工有激情，可不知道怎样做。 2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。 后果：老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展。 解决方案：1、将公司的目标与个人目标相结合； 2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动。 3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台 根本原因：1、企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一； 2、高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。 后果：企业失去凝聚力，导致内耗增大。 解决方案：1、通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一； 2、把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合； 3、根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。 4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血 根本原因：如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者，老板要有狼性。 问题背景：当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？ 问题后果：有能力的去了，没能力的留下来称王称霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。 解决方案：1、统一思想，特别是高层间的，所有的问题出发点以客户价值为中心，而不是以自我为中心； 2、用制度来约束人 5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力。 根本原因：做商人的底线是：你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的
企业管理信息系统存在的问题
管理信息系统课程总结 这个学期新学了管理信息系统这门学科,觉得受益不浅。 我想先描述一下管理信息系统的基本职能：数据的收集和录入，负责数据的存贮，负责系统内信息的传输，数据的加工，模型的建立、求解、应用和修改，输出信息，向各管理层提供信息，支持决策，管理信息系统自身的管理及维护。后面主要为根据结构化的系统规范来讲主要有系统分析系统设计等等。 众所周知，管理信息系统是为了适应现代化管理的需要，在管理科学、系统科学、信息科学和计算机科学等学科的基础上形成的一门科学，它研究管理系统中信息处理和决策的整个过程，并探讨计算机的实现方法。它是一个由人、计算机、通信设备等硬件和软件组成的，能进行管理信息的收集、加工、存储、传输、维护和使用的系统。管理信息系统可促使企业向信息化方向发展，使企业处于一个信息灵敏、管理科学、决策准确的良性循环之中，为企业带来更高的经济效益。所以，管理信息系统是企业现代化的重要标志，是企业发展的一条必由之路。 信息系统在管理各项事务中有着普遍的应用，促进了企业管理工作的提升。管理信息系统是为管理服务的，它的开发和建立使企业摆脱落后的管理方式，实现管理现代化的有效途径。管理信息系统将管理工作统一化、规范化、现代化，极大地提高了管理的效率，使现代化管理形成统一、高效的系统。过去传统的管理方式是以人为主体的人工操作，虽然管理人员投入了大量的时间、精力，然而个人的能力是有限的，所以管理工作难免会出现局限性，或带有个人的主观性和片面性。而管理信息系统使用系统思想建立起来的，以计算机为信息处理手段，以现代化通信设备为基本传输工具，能力管理决策者提供信息服务的人机系统，这无疑是将管理与现代化接轨，以科技提高管理质量的重大举措。管理信息系统将大量复杂的信息处理交给计算机，使人和计算机充分发挥各自的特长，组织一个和谐、有效的系统，为现代化管理带来便捷。 在现代化管理中，计算机管理信息系统已经成为企业管理不可缺少的帮手，它的广泛应用已经成为管理现代化的重要标志。在企业管理现代化中，组织、方法、控制的现代化离不开管理手段的现代化。随着科学技术的发展，尤其是信息技术和通讯技术的发展，使计算机和网络逐渐应用于现代管理之中。面对越来越多的信息资源和越来越复杂的企业内外部环境，企业有必要建立高效、实用的管理信息系统，为企业管理决策和控制提供保障，这是实现管理现代化的必然趋势。 所以我觉得学习管理信息系统是非常必要的，特别是对我们酒店管理的学生而言。我觉得平时上课学习是不够的，要更加注重实践操作，并且也要多做练习题，这样有利于更好的了解管理信息系统。 企业管理信息系统存在的问题 不少企业，为了开发企业管理信息系统，在没有进行认真的系统分析和设计的情况下，仓促购买计算机；开发过程中又不按系统工程的理论与方法办事，开发出来的系统达不到预期目标，得不到应有的经济效益。以我厂为例，十几年来开发的系统有几十项，总投资百万元之多，但真正运行良好的系统寥寥无几。国内外的经验教训都告诉我们，必须严格地按照
企业管理中常见问题汇总
企业管理中常见问题汇 总 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
企业管理中常见问题汇总问题1：“摸着石头过河” [崔氏梦工场]“摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言，也是目前我们中国企业管理中一个很大的问题。改革开放以来，我们经常讲这句话，走到哪儿是哪儿，爱谁是谁。企业赢了是赚的，输了是“交学费”——我们的企业穷得叮当响，但是学费却没少交。 改革开放初期，由于刚刚打开国门，中国企业对市场经济的发展规律还不了解，摸着石头过河无可厚非。但是走到今天，改革开放已经20多年，并且中国已经加入WTO，如果您的企业还在摸着石头过河，那恐怕就是下下之策了，结果只有四个字：灭顶之灾!所以，在21世纪的今天，我们的企业不能再摸着石头过河!但如果不摸着石头过河，那应该怎样过河我们中国许多企业至今还不能切实有效地回答这一问题。 问题2：“西部牛仔”现象 我们中国的企业家，今天也往往变成了“西部牛仔”，每天早晨起来，四处奔波于茫茫的商场。忽然前面来了一只“老虎”(重大问题)，怎么办管理者马上拔下腰间的“长 枪”(对策)，对准这个“老虎”一枪把它射倒!(解决问题)。但问题往往是无穷无尽的，突然间又来了一群“土狼”(更多的问题)：工商局审核年检了、税务局查收税款了、银行催交贷款了、产品质量出问题了、员工辞职了、客户退款了、竞争对手又有行动了……这时管理者再想拔枪已经来不及了。怎么办只能拎出“宝刀”(急策)，对这些问题一阵砍杀，从晨曦微明一直杀到夕阳西下，才拖着疲惫的身躯下班回家。 中国许多企业家40岁之前在用命换钱，40岁以后却又再用钱去买命，这是今天一个非常值得人们警醒的现象。许多职业经理人的身心健康已经处于崩溃的边缘，而一些
中国企业在研发管理上存在问题
中国企业在研发管理上存在问题 绝大多数中国企业在研发管理上存在问题。根据汉捷咨询多年的研究调查，中国企业在研发管理上存在十大方面的典型问题。 1、未形成系统、正确的研发理念; 市场导向、客户意识、技术创新等是中国企业经常强调的观念，但是，整体看来，中国企业的研发理念比较零碎模糊，缺乏系统性，而且存在很多不正确的过时的观点。比如，很多企业认为，研发的关键在于技术和人才，研发管理只是辅助性的;很多研发主管和研发人员觉得"失败是成功之母"，抱着试一试的心态去搞产品研发;流程和规范会约束创新;产品创新来源于天才和灵感，而不是执着，长期有目的的追求，等等。一些企业甚至寄希望于"四两拨千斤"，总想通过一些绝招来搞研发。还有，很多企业对产品研发，技术研发、技术研究、基础研究、核心技术等基本概念没有正确的理解。另外，绝大多数中国企业还停留在从功能及性能实现的角度来定义产品研发，而没有从客户的角度，即从呈现给客户的产品整体(包括功能、性能、体验、包装、服务、品牌、资料等)的角度去定义产品研发。 2、缺乏具有前瞻性的、有效的的产品规划 国内企业通常都会提出一个远大的产品发展规划，但是一般过于笼统，也没有明确的竞争定位;通常也会制定年度产品研发计划，但是很少在产品平台战略和产品线规划上下功夫。 在我所接触的中国企业中，很少有制定了产品平台战略及规划的，一些企业甚至没有产品平台的概念。由于只是关注一个个的产品的立项和研发，众多产品相互拼凑，无法平台化，系列化地研发产品，缺乏共享平台的支撑，也导致研发效率受到严重制约。 中国企业的产品开发计划和实际的产品立项，往往是被动响应市场和竞争的结果，缺乏主动的、基于充分市场研究的、前瞻性的产品线规划。产品开发计划容易流于形式，产品开发在失去清晰的路线图的指引下，主管们和产品开发人员就会无章可循，只能临时和被动地定义和开发产品。而企业由于不能按恰当顺序开发并投放新产品，往往错失良机，在恼怒的心态下，于是企图样样都一下子做出来，不顾有限的资源，摊子铺得很大，到头来发现自己不具备充足的资源，结果是欲速而不达。 3、在研发过程中缺乏业务决策评审; 中国企业普遍缺乏把产品开发作为一项投资来管理的意识和活动，尤其是产品立项后未进行业务决策评审的投资管理活动，对于具有很大业务风险、难以带来投资价值的项目，没有在过程中发现并及时砍掉，导致大量产品上市后失败，造成研发资源的巨大浪费。这也是企业普遍感到研发资源尤其是人力资源紧缺的主要原因之一。 4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作;
企业常见37个问题解决方案
1、领导总是没时间，而下属总是没工作 现象：（1）下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上。 （2）领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。 根本原因：1、领导不懂得授权与监督。2、没有锁定责任。 后果：1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好。 2、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。 解决方案：1、在可监督的范围之内，领导尽可能多授权 2、明确一对一责任，制定奖惩 3、培养下属的思考及解决问题的能力 2、老板有方向，没力量，员工有力量，没方向 根本原因：企业缺乏组织执行能力， 问题背景：1、老板有战略，可没办法执行。员工有激情，可不知道怎样做 2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。 问题后果：老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展 解决方案：1、将公司的目标与个人目标相结合 2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动。 3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台 根本原因：1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一。2）高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。 后果：企业失去凝聚力，导致内耗增大。 解决方案：1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一。 2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合。 3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。 4：在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血 根本原因：如果不是强都淘汰弱者就是弱者汰强者，老板要有狼性 问题背景：当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃 饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？ 问题后果：有能力的去了，没能力的留下来撑王撑霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化 解决方案：1、统一思想，特别是高层间的，所有的问题出发点以客户价值为中心，而不是以自我为中心； 2、用制度来约束人 举例：福建雅客食品 雅客食品老板陈天奖对中国的帝王之学很有研究，同时他也是一个懂得用先进管理手段去管理公司的老板。 当雅客集团发展到一定规模的时候，他意识到必须在企业内部建立先进的管理体制，这个时候他考虑当初 同他一起创业的元老可能会成为企业管理现代进程中的阻力，于是他想了一个办法将这部分人分流出去： 首先，他给了他们一笔非常可观的奖金，作为对他们付出的一种回馈；然后，他扶持这些人成为雅客的经 销商，从价格上给他们一些优惠，这样这些人未来的经济也有了保障，同时也同他接成了利益联盟。 5：元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力。 根本原因：做商人的底线是：你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的结果，而不是你付出了多少 问题背景：元老级人物认为为什么要改变，过去也不就是这样做的吗 问题后果：公司缺乏动力，出现恶性的公司文化 1、有想法上进心的人离开了 2、全体人失去动力 解决方案：1、设立一个成长的机制，定时间考核公司上下所有人，用业绩淘汰平庸员工 2、公司从上到下制造危机意识
当前企业管理中存在的问题及对策
当前企业管理中存在的问题及对策 摘要随着中小企业数量的递增和规模的扩大，中小企业已在我国国民经济中占有重要的地位。本文主要阐述了我国中小企业管理现状。通过分析中小型企业在企业管理中遇到的普遍性问题，展现企业的科学管理存在于我国的重要意义，并就该问题探讨解决办法，分析对策。本文旨在于探析我国中小企业管理的发展状况，提出相关解决对策，这将为中小企业优化管理结构、摆脱困境、健康快速发展提供指导性参考。在今天较为宽松的政治和经济环境中, 中小企业发展的根本出路在于改善和加强内部管理；要建立基础性管理制度,并且在科学决策的基础上,实现战略管理；此外,还应重视人才资源的开发与管理，塑造一种富有特色的中小企业文化,以增强企业的凝聚力,进而提高企业的竞争力。 关键词中小企业；管理；问题；对策 中小企业在我国国民经济发展中占据了重要的地位, 国家经济的稳定持续增长离不开数量众多的中小企业。随着中小企业数量的递增和规模的扩大中小企业已在我国国民经济中占据了半壁江山，但是由于中小企业自身实力弱、抗风险能力差等缺陷,在发展和壮大的过程中，由于市场竞争日趋激烈，原有的管理水平已不能适应企业新的发展要求，成为企业进一步发展的桎梏。管理能力跟不上企业规模的发展, 从而导致管理失效, 最终使企业走向死亡。中小企业的发展面临着两个基本问题，一是如何适应外部环境的变化，二是如何协调内部资源的有效利用。企业对外部环境的适应性是建立在内部协调性的基础之上，加强企业内部管理是企业最基础的工作，也是企业能够生存和发展的保证。因此, 有必要从提高企业自身管理能力角度研究来分析制约我国中小企业成长的管理问题, 从而提高我国中小企业的管理能力, 使我国中小企业健康发展。 一、中小企业的管理现状及问题 1. 管理模式粗放、管理观念落后 许多中小企业的经营者缺乏企业管理经历，在创业中一边闯市场一边凭感觉和经验对企业进行经营与管理，管理者大多是亲属和旧部，并且存在非专业化管理，粗放管理，经验管理、家庭式管理等不科学的管理模式。导致现阶段大部分的中小企业的管理体制不健全，缺乏规范化系统化的规章制度，大大的削弱了管
企业常见的问题
企业常见问题汇总 1、领导总是没时间，而下属总是没工作 根本原因：（1）老板不懂得授权与监督；（2）没有锁定责任；（3）员工没有工作的动力。导致后果：老总没时间思考公司的战略，导致公司发展战略不清晰。老板能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上，员工得不 到成长，打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强。 而通过《共建企业西点军校》可以把公司的战略和个人战略一体化，让员工明白 为什么工作比如何工作更重要，从而激发公司全体员工的无限潜能。 解决方案：（1）明确监督和授权的平衡； （2）明确一对一责任，制定奖惩； （3）培养下属的思考及解决问题的能力； （4）公司战略和个人战略一体化。 2、老板有方向、没力量，员工有力量没方向 根本原因：战略与执行脱节，老板有战略，沟通不到位，员工不知道如何去执行。 导致后果：有好的战略，因执行不到位，达不到预期的结果。 解决方案：（1）老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努力方向； （2）制定战略目标时，要具体量化、有可操作性； 3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台 根本原因：（1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；（2）高层以自我为中心，而不以公司的结果为导向。 导致后果：（1）战略无法执行，达不到结果；（2）企业失去凝聚力，导致内耗增大。 解决方案：（1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一； （2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合； （3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。 4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血 根本原因：（1）高层跟着老板打拼，积累了一定的财富，同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地位，便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住 供应商和渠道商和老板谈条件及加薪； （2）企业没有更加长远的战略； （3）企业没有建立短期和长期的激励机制。 导致后果：企业中拉帮结派，形成不良文化，导致制度变形。 解决方案：（1）制定绩效考核及晋升机制，能者上，平者让，庸者下； （2）老板要有狼性，企业要形成狼性文化。 5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造 成企业失去活力 根本原因：（1）在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向，元老没有危机
常见舞弊认识
应付账款常见舞弊及审计 利用应付账款舞弊的情况1. ）应付账款长期挂账（1 明细款项长期未付而挂账，有的属于合同纠纷或无力偿还，有的属”主要表现在企业的若干“应付账款 于销货单位消亡而无从支付的情况，这样易导致虚列债务。例如审计人员在对某出版社进行审计时，发现其应付账明细账中有数十家单位挂账已逾五年之久，经审计函证，这些单位大都已撤消或注销，或者合并改组，该单位早应将这些无法偿付的应付账款转为营业外收入，但其却一直列为负债，结果必是虚列债务。 虚列应付账款，调节成本费用2）（ 有些企业为了调控利润的实现数额，就采用虚列应付账款的方式，虚增制造费用，相应减少利润数额。 利用应付账款，隐匿收入）（3 有些企业为了隐藏一些非法收入或不正常收入，以达到偷逃税款的目的，就会在收到现金（或银行存 。应付账款”款）时，同时挂“ ）用商品抵顶应付账款，隐瞒收入4（ 企业用商品抵顶债务，不通过商品销售核算，隐瞒商品销售收入，偷漏增值税。 执行分析性程序2. ）对期末、期初余额进行总体分析、复核，初步确定本科目是否为审计重点项目，是否需实施详（1 查。 ）分析、复核各账户余额的增减及本期发生额变动情况，确定重点审计的账户。2（ ）了解应付账款惯例以及收回货物的平均天数，并分析应付账款的账龄；查明有确凿证据表明被3（审单位的应付账款不符合应付账款性质，供货单位破产、撤销等原因已无法再支付。 ）计算应付账款与主营业务成本的比率，与以前各期末比较，分析异常变动的原因。4（． 常见舞弊的动机和审计程序 常见舞弊的动机或压力
财务稳定性或盈利能力受到不利经济环境、行业状况或企业运营状况的威胁，市场需求大幅下降，1. 所处行业的经营失败增多。 管理层为满足外部预期或要求而承受过度的压力2. ）政府部门、股东、重要债权人、投资分析师或其他利益相关方对盈利能力或增长趋势存在预期（1 ；（特别是不切实际或激进的预期） ；（2）管理层在媒体等公开场合提供的信息过于乐观 ）如报告不良的盈利能力或财务状况可能会对正在进行的重大交易（如企业合并或重组）产生不3（利影响。管理层或治理层的个人经济利益受到被审计单位财务业绩或状况的影响3. ；）管理层或治理层拥有相当数量的公司股票或债权（1 ）管理层或治理层的工作报酬中有相当一部分（如奖金、股票期权）取决于企业能否实现特定的（2 。（往往是激进的）指标要求（如股价、经营成果、财务状况或现金流量） 管理层或业务人员受到更高职级管理层或治理层对财务或经营指标过高要求的压力，4. 治理层为管理层设定了过高的销售业绩或利润指标。 现实中不同类型企业舞弊的动机5. 国有企业财务舞弊的动机 ）为了业绩考核而粉饰报表；1（ ）为了确保职位而粉饰报表；（2 ）为了获取信贷和商业信用而粉饰报表；3（ ）为了减少纳税而粉饰报表；4（ ）为了推卸责任而粉饰报表；5（ ）为了隐瞒违法行为而粉饰报表；6（ ）为了政治目的而粉饰报表。7（ 上市公司财务舞弊的动机 符合证监会的相关规定；）为了发行股票—（1 前三年净资产收益率的要求；—（2）为了配股 与证券机构配合，公司出具虚假信息，券商托市；—3）为了炒作股票（ 实现盈利预测、防止停牌或退市。—）为了避免处罚（4 采用的审计程序有：
企业管理37个常见问题
企业管理37个常见问题 1、领导总是没时间，而下属总是没工作现象：1、下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时 1、领导总是没时间，而下属总是没工作 现象：1、下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上； 2、领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。 根本原因：1、领导不懂得授权与监督； 2、没有锁定责任。 后果：1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好； 2、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。 解决方案：1、在可监督的围之，领导尽可能多授权； 2、明确一对一责任，制定奖惩； 3、培养下属的思考及解决问题的能力。 2、老板有方向，没力量，员工有力量，没方向 根本原因：企业缺乏组织执行能力。 问题背景：1、老板有战略，可没办法执行。员工有激情，可不知道怎样做。 2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。 后果：老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展。 解决方案：1、将公司的目标与个人目标相结合； 2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动。 3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台 根本原因：1、企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一； 2、高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。 后果：企业失去凝聚力，导致耗增大。 解决方案：1、通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一； 2、把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合； 3、根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规。 4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，耗出血 根本原因：如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者，老板要有狼性。 问题背景：当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？ 问题后果：有能力的去了，没能力的留下来称王称霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。
中国企业集团公司管控面临的十大问题
中国企业集团公司管控面临的十大问题 集团公司管控如此重要，那么中国企业的集团公司管控能力和现状如何？是否尽如人意呢？多年的管理咨询经验告诉我们，不尽然。一方面，虽然不少企业集团在集团公司管控、集团运营上做出了很多有益的探索，有的还籍此在集团化发展的道路上取得了令人瞩目的成就，但从整体而言，中国企业的集团公司管控能力并不理想，还存在不少问题，可以改进提升之处较多。另一方面，企业的发展环境、企业的发展现状都日新月异，处于高速变化之中，因此，必然会不断碰到新的集团公司管控问题。根据多年的咨询服务经验，华彩咨询总结出中国企业所面临集团公司管控十大问题，企业和管理者可引以为鉴。 1.无集团战略，沦为出资人和服务者 很多集团企业没有集团整体战略，其中不少还认为没有集团战略的必要，只要把集团各产业战略做好即可。这显然是一种极为错误和危险的认识。问题的核心在于，如果没有整体战略，只有产业战略，各自为战，那么集团作为一个单纯成本中心存在的价值何在呢？集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业的利润。 因此，华彩认为：首先，集团公司的战略高于子集团战略的加总。集团是一个战略意识的主体。所谓战略意识主体就是集团型公司本身就是一个大脑，它不是一个协调。就管理而言，全世界的管理者都没有创造巨大的价值。惟有一种特殊的管理者创造了价值，那就是设计企业体系的人；其次，集团战略是一个广义上的战略，需要考虑多个经济体之间的运作。即不光会考虑现有产业组合和未来产业组合，以及现有产业组合如何向未来产业组合、转接、转折、变化，更会考虑多个经济体之间如何运作、如何发生有效的内部交易、如何发生协同效应等，这是集团战略里面很重要的一个构成；最后，集团战略是实现集团综合效应的前提。 集团公司的发展是不断对集团经营哲学的一个探索过程。资源资本主义、管理资本主义、金融资本主义是一个主脉里面的三个不同阶段下的主流产物。但是在主流之下还会有很多新的思路的探讨。 2.缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失 集团公司集团公司管控的一个基础性问题是多层次治理管控缺位，表现如下：首先，很多母公司把自己打造成了纯出资人，认为母公司就是出资这个产业，然后不管了，给你们经理班子定一个目标、定一个激励方案，其他由子公司自主经营。这是一个必然的失误，原因在于：如果不具备巴菲特在投资领域的天赋、眼光和能力，单纯作为出资人就不是理性的选择。 其次，就是我们现在很多人把治理看成了好人游戏，觉得只要把子公司的三会玩转了、只要有非常好的议事规则和决策程序，我们就是对的，甚至认为只要一个人忠诚于党的事业、品行可靠就可以把他派下去到子公司去当董事、专职董事——好人政治、好人游戏。这是我们的一个认识：觉得这套东西在发达国家已经很成熟了，它就是个议会政治、它就是套程序。这是对董事会最大的侮辱。董事会实际上必须在信息不确定不对称的情况下决策，因此对董事的能力有着极高的要求。
中国企业管理存在的问题
中国企业管理存在的问题中国的经济改革是成功的。国力增强，人民生活水平提高，整体运行良好，许多经验都可载入史册，永远流传。但在改革中还有一些问题，值得我们在意。我们不同意一些极左分子所写的《万言书》。他们用文化大革命时期的观念观察今天的经济改革，从总体上否定改革开放的大方针，否定今天的伟大成就。这些人连一个指头与九个指头之比都算不清，还能评价国家的大政方针吗！我们这里讲的问题，仅是其中的一个指头。 笔者长期从事管理理论研究与管理实践操作，对理论界与管理实际都有了解。根据个人的观察与体会，我认为至少有： 一、重西方 现在理论界的主体与管理界的主体，基本是文化革命后成长起来的，有闯关的劲头，也有新的思维，对外界的知识与经验接受快，特别是留学归国从事理论的青年学者。他们对中国的历史、对中国管理的演化过程知之甚至少，写文章，给学生讲管理课，全是美国如何如何，日本如何如何，至于中国如何，就很难说清楚，甚至成为胡说八道。王明其人已经死去，但其遗风还在，在?大一部分人没有管理经验。他们是出了学校门又进学校门的人，教了几十年管理课，还不知
道企业门朝哪儿开。他们上课前一天晚上就睡不好觉。要抄教材，背教案，上讲之后还是背教案。他们的讲课，犹如“钝刀子宰肉”；听这样的课，不是享受，而是受罪。只有一些理论而没有经验的人，想问题比较天真，理解问题好走极端，其思路与实践有差距。例如，他们看一张图，记一张表，就以此为标准到处乱套，发表议论。实际上，他们根本不知道管理的完善过程不是框套过程，而是逐步改进过程，是在改进中逐步完善的。 三、重行政 行政管理是综合性和应用性很强的新兴学科。它包括日常行政事物管理、办公用品管理、规定工作移交制度、出差管理办法、公司会议制度、员工行为规范、车辆管理规定、公司印章管理、对外宣传管理规定、公司保密制度、安全保卫管理办法、费用开支报销管理办法、公司员工福利待遇、文件管理等。刘先起先生所写的《A管理模式》其核心就是企业内部的行政管理。行政管理是管理中的重要内容，但它不等于企业管理。 对于中国人讲，推行X管理，施行以命令为中心的行政管理，能够支配起员工的行为，能够收到一定的效果。这种命令式行政管理，在中国已经有几千年历史，在中国的企业里也已经有几十年历史。正由于此，所以，中国的企业管理至今还是“粗放型管理”。如果还要以行政管理为核心，再
大型企业管理中存在的问题和根源
大型企业有助于企业的成本的降低，成本的优势是大型企业最重要的优势之一。成本的优势运用得好，就会转化为效益。一般来说，大型企业的经济效益比小企业要好，但大型企业的管理难度比中小企业困难，大型企业在管理中往往会犯“大企业病”，而且往往会因“大企业病”而影响企业的效率。 什么是“大企业病”呢？“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社的立石一真首先提出的。1979年，卸任总经理的他开始总结自己企业的经营现状时发现，表面上看，企业不存在什么问题，因为各种经营活动进行得比较顺利，而且企业的销售值和利润也都呈上升趋势，但看一看企业内部的管理，就会发现的确存在着明显的问题。他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝，譬如，“减少库存”的指令难以立即兑现。譬如，对顾客“能否生产这样的商品”等要求，有时竟然要花费二、三个月的时间才能给予满意的答复。再譬如，企业的产销衔接严重不到位，市场旺销产品短缺，生产不能及时补货，滞销产品仍在一个劲地生产，并源源不断地发往市场。站在医生的角度，立石一真认为公司患了一种奇怪的“疾病”。 立石一真会长把诸如此类的现象概括为“大企业病”。他给大企业病下的定义是：大企业病是无痛性慢性病。立石一真把大企业病归纳成三种“疾病”：“发展停滞”病、“效益低下”病和“效益增长原因不明”病。 1983年元旦，立石一真在出席由东京经济学团体联合会主持召开的企业家与新闻界例行联席会议时，首次使用“大企业病”这个词。 现在，“大企业病”成为一个泛指的概念，是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真、决策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差、企业成本增加、制度繁琐以及组织机构官僚化等，使企业响应市场的能力降低，生存质量不断弱化，逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。 “大企业病”是当今世界各国大型企业普遍存在的现象。企业一旦患上“大企业病”，往往会失去创业的激情与冲动，丧失应有的生机和活力，显得步履艰难、老态龙钟。“大企业病”的病症往往表现为： 1．身躯肥胖。表现出：企业机构臃肿，部门林立，层次多，冗员多；企业内部壁垒严重，部门间协同松散，信息传递较慢，或信息传递失真失效；企业制度繁琐，职责不明，扯皮增多，办事程序复杂，官僚习气十足。 2．心动无力。表现出：重大决策不能得到有效执行，或实施不力，达不到预期效果；领导者陷于具体的日常业务中，企业缺乏有效的中长期计划。 3．步履艰难。表现出：员工不计成本，不讲实效导致成本居高不下，效益下滑；企业生产与市场严重脱节，畅销的供不上，滞销的大积压，技术创新不足；不注重客户关系管理，客户对企业产生信任危机。 4．缺乏激情。表现出：企业从上到下看不到危机，沉浸在泡沫式的繁荣之中。以往创办、领导企业的“元老”、“长老”们，仍然在公司内部拥有巨大的势力，阻挡了持不同意见者的生存发展；不重视培养人才，企业各个层面出现后备人才“短缺”现象，人才流失现象严重。 为什么中小企业不会患上“大企业病”，而大企业在不同程度上会或多或少地有“大企业病”呢？我们知道，决定管理行为好坏的要素就是组织要素。从组织的构成要素来看，企业是组织的一种类型，在构成组织的四个要素中，组织环境和组织目的对于某个行业的企业大体是相同的。因为同行业的企业基本处于同一个环境中进行竞争，所追求的共同的目的都是获得最大的利润，不相同的仅仅是管理主体和管理客体。大型企业和中小企业二者的不同主要是管理主体和管理客体的不同，显然，大型企业存在的管理问题是由于管理主体和管理客体引起的。因此，“大企业病”尽管涉及企业管理的许多重要方面，如组织结构管理、制度建设、成本控制、决策执行等方面，但从根本上说，“大企业病”产生于管理主体和管理客体之间的矛盾，而这种矛盾是因为管理主体的体制、结构和制度无法适应无论是数量还是内容均
企业常用管理表格大全313
GCT—ME考试知识能力表达 一、选择题（15道） 1．对下列各组词语加点字注音完全正确的一项是（） A．外埠．（bù）物阜．民丰（fù）出访．（fǎng）茶坊．酒肆（fāng） B．暂．时（zhàn）崭．露头角（zhǎn）气氛．（fēn）纷． 至沓来（fēn） C．条幅．（fǔ）万方辐．辏（fú）咀．嚼（jǔ）风 雨无阻．（zǔ） D．勾．当（gòu）钩．心斗角（gōu）禁．止（jǐn）噤．若寒蝉（jìn） 2. 下列句子中加点的成语，使用恰当的一句是 A．雨果是世界人民喜爱的作家，也是中国人民喜爱的作家，但因时间和空间的关系，人们只能对他敬而远之 ．．．．了。 B．生活本身就是五花八门的矛盾集合，人们对生活的解 释完全是各抒己见 ．．．．。 C．人来到人世，并不是为了在无所事事 ．．．．中度过黯淡无光的一生，而是为了从事伟大而壮丽的事业。 D．将龟龙作为偶像，代表着两种截然不同的价值取向，
而这两种观念为汉族人兼容并包 ．．．．，是汉民族共同心理素质的一种表现。 3. 下列有关文学常识的表述，不正确 ．．．的一项是A．李白的绝句《望天门山》，杜甫的律诗《春夜喜雨》，白居易的词《忆江南》都充满了对现实生活和对祖国河山的热爱。 B．《诗经》开创了现实主义诗歌的先河，其后主要的现实主义诗人有杜甫、白居易和陆游，他们使现实主义诗歌得以继承和发扬。 C．十九世纪世界文坛上涌现了许多有才华的作家，如英国的狄更斯、丹麦的安徒生、法国的雨果等。 D．现代文学作品中反映旧中国劳动人民遭受压迫与剥削的痛苦生活的小说有《祝福》《包身工》《骆驼祥子》等。 4. 在下列选项中，采用多党制的君主立宪制国家有 A．加拿大、荷兰、意大利B．澳大利亚、比利时、西班牙 C．英国、荷兰、澳大利亚D．丹麦、比利时、西班牙 6.全球范围内的气候异常条件日渐频繁。据世界气象组织2002年3月份发布的2001年世界气候公报，2001年世界气候异常，气温升高，飓风频繁、暴雨成灾、干旱严重，为历史所罕见。从哲学的角度看，之所以会出现这种变化，主要是由于 A．自然规律发生作用的频率增大了
上市公司财务舞弊的手段及治理对策【开题报告】
上市公司财务舞弊的手段及治理对策【开题报告】本科毕业设计(论文) 开题报告 题目上市公司财务舞弊的手段及治理对策学院商学院专业会计学班级学号学生姓名指导教师完成日期 一、论文选题的背景、意义 (一)研究背景 自从我国建立证券市场以来，上市公司的财务舞弊行为也层出不穷。21世纪初期，发生了“安然公司破产案”，严重损害了资本市场的信誉，动摇了投资人的信心。在2001年11月，曝光了安然公司的会计丑闻后又出现了世界通信、施乐等公司的会计作假，使纽约股市大跌，造成了国际五大会计师事务所之一的安达信会计公司的破产，又使美国股民甚至全球的投资人都因此缺乏投资的安全感。同样，中国证券市场的上市公司财务报告舞弊也是屡闻不鲜，先是90年代初期的深圳原野、长城机电、海南新华“三大虚假财务报告(验资)案件”，随后1997年到1998年又发生了新“三大案件”——琼民源、红光实业、东方锅炉。步入21世纪，随着监管力度的加强，越来越多的财务报告舞弊事件浮出水面。2000年郑百文、黎明股份、猴王股份案件的余震还未完全消失，2001年又曝出麦科特舞弊案，银广夏风暴更是将财务报告舞弊推到了高潮。自“银广厦”、“蓝田”财务造假事件被揭露以来，中国证券市场屡有财务丑闻曝光，这些财务造假事件引起中国的资本市场的巨大震动，并造成了非常恶劣的影响，不仅给投资者造成巨大损失，而且对于资源的合理配置和证券市场的发展具有很大的危害，已成为各国证券市场的公害。自世界上首家公开发行股票公司出现以来，上市公司财务舞弊问题就如影随形。会计舞弊对市场参与者在财务信息上的信心是一个严重威胁。财务舞弊已经越来越成
为企业、公共监管部门和投资者关注的一个严重问题。事实上，上市公司财务舞弊问题已经威胁到了资本市场的发展，甚至对社会经济发展造成了重要影响。 (二)研究意义 财务舞弊是当今世界各国普遍存在且没有有效解决的难题，我国的财务舞弊也一直没有停止过。一系列的上市公司财务舞弊案陆续被证券监督管理机构查处并引起了社会各界的持续关注。造假手法之多、违纪金额之大、持续时间之长、涉及面之广，令人触目惊心。这就使得对财务舞弊的研究显得之分的有必要和有意义。因此，研究上市公司财务舞弊的手法、诱因，从而为我国防范和控制财务舞弊行为提供对策具有重要的意义，以进一步完善我国财务舞弊的控制体系。 虽然西方会计界对财务舞弊的研究已经很多，内容涵盖了各个领域，这对我 1 国财务舞弊防范及其研究具有一定的借鉴意义。但是，由于西方的研究成果没有考虑到我国目前的法律环境和经济环境，有其局限性。因此，我国上市公司财务舞弊的研究必须立足于我国的具体国情。 二、研究的基本内容与拟解决的主要问题 (一)研究的主要内容 论文拟采用文献研究和案例分析方法，探究我国上市公司财务舞弊问题。 首先，论文将列举我国上市公司的财务舞弊状况，说明对上市公司财务舞弊问题的研究有着极为重要的现实意义。 (1)财务舞弊的概念 (2)研究财务舞弊的背景和意义 其次，总结企业财务舞弊的常用手法。 例如:随意改变会计核算方法;虚拟资产挂账，隐瞒各种损失;伪造交易事项来进行利润调节;关联交易等。