浅谈对项目管理及项目经理的认识

浅谈对项目管理及项目经理的认识

乌鲁木齐市深圳城物业管理有限公司沈俊

[摘要]：随着项目管理理论和方法的研究，项目管理已经在当今社会的各个领

域的各种项目管理中得到广范的应用，项目经理在项目管理的整个过程中发挥着至关重要的作用，项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。

[关键词]：项目项目管理发展项目经理职责、职业特征及所需技能随着项目管理理论和方法的研究，项目管理知识体系在学术和实践方面不断地充实和发展，项目管理已经发展成为管理学科的重要组成部分并且已经在当今社会的各个领域的各种项目管理中得到广范的应用，它已不在是传统的以工程建设项目为主的管理方法。当然，这其中当今的项目经理在项目管理的整个过程中发挥着至关重要的作用，不再是传统项目管理中的被动执行者。现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。

一、项目管理的产生与发展

项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。

项目管理这一概念是第二次世界大战的产物。20世纪50年代至80年代期间，项目管理主要应用于军事和建筑领域。这一时期，项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。项目经理仅是一个执行者，他的工作单纯是完成既定的任务——去执行由其他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方案。项目管理专家把20世纪80年代之前的项目管理称为传统的项目管理，80年代之后为现代项目管理阶段。80年代以后，项目管理的应用逐渐扩展到其他领域，如电信业、软件开发业、制药业、金融业。国外一些

大公司，也开始投入大量时间、资金和进行培训来提高项目管理能力。经济全球化的发展趋势和竞争的日趋激烈、项目日益复杂和生命周期的缩短以及降低运行成本的压力，迫使项目管理组织赋予项目经理更大的责权。这给项目管理的发展带来了新的机遇和挑战，促进了现代项目管理的发展。在这种环境下，项目经理不再单纯是任务执行者，而要胜任更为广泛的工作并具有一定的经营技巧。他们不仅要实施方案，还要管理合同、熟悉财务并和客户一起工作。在传统项目管理的基础上，现代项目管理的内容也有了较大的扩展，已经发展成为范围管理、时间管理、费用管理、人力资源管理、质量管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理9个方面的内容，这就构成了美国项目管理协会PMI所指的项目管理知识体系PMBOK （Project Management Body of Knowledge）。目前，PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。

二、项目经理职责的变化

项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任和动的高效率群体。

三、项目经理的职业特征及所需技能

项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好

的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。探讨项目经理的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀的项目经理具有重要意义。

1．项目经理的职业特征

职业是个体因工作时间的积累和工作态度的好坏而不断发展的工作活动和职位。职业包含着3层含义：随着时间积累而发展变化的方向和途径；个人和组织间的相互作用和影响；提供了与职业相关的身份。我们可以依据不同的标准对职业作以下分类：常规型与交际型，线型与螺旋型、长期型与短期型。下面通过与部门经理的比较来说明项目经理的职业特征。

（l）从个性因素来看，部门经理（如财务经理、销售经理、人事经理）属于常规型职业。他们在一个相对稳定的工作环境里，依照明确的工作程序，精确地组织和评价大量的信息。部门经理通常是顺从、有序、讲究效率和不易变通的。项目经理属于交际型职业。他们集中精力指导、帮助和带领他人去实现项目目标，不喜欢非常有序的工作环境。他们通常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一个优秀的项目经理应有的品质。

（2）从职业发展方向来看，部门经理属于线型发展的职业。理想的线型职业包含着一系列随着责权增加而不断上升的职位级别。部门经理有着强烈的线形的职业发展方向意识。他们受到工作中各种机遇的激励，不断追寻着更大的权力和工作业绩。

项目经理属于螺旋型发展的职业。理想的螺旋型职业是指从一个专业领域（如工程）转向相关的专业领域（如产品开发）。新领域吸取了旧领域的知识和技能，同时又会给另一个全新领域的发展开启一扇大门。螺旋型职业的

从业者关注的是专业知识和技能的积累和提高，追求个人及其创造力的发展。

（3）从职业的持续状态来看，部门经理通常是一种相对固定的长期职位。而项目经理受单个项目周期的限制，通常是一种短期性职位，也更具流动性和不稳定性。

由此可见，项目经理与部门经理在个性、职业发展方向与途径等方面都有很大的区别。这也对项目经理的素质和技能提出了更高的要求。

2．项目经理的能力要求

项目经理的能力要求既包括“软”的方面——个性因素，也包括“硬”的方面——管理技能和技术技能。

（1）个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括：号召力——调动下属工作积极性的能力；交流能力——有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；应变能力——灵活、耐心和耐力；对政策高度敏感；自尊；热情。

（2）管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以问题为导向的意识；授权能力——使项目团队成员共同参与决策。

（3）技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求

的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括：使用项目管理工具和技巧的特殊知识；项目知识；理解项目的方法、过程和程序；相关的专业技术；计算机应用能力。

个性因素是项目经理最重要的能力；管理技能处于次重要的地位；技术技能的是相对最不重要的技能。这说明项目经理的技术技能强调的是通才，而不是单一学科的专家。这种技术技能是使项目经理有能力了解项目主要专业的技术问题。实际上，项目经理为了协调各专业间的工作，必须有足够宽的专业知识结构，才能了解项目中各专业工作的内容，才能与专业人员进行技术问题的交流。

四、项目经理的策略选择

项目的运作技巧因国家和项目的不同而有所区别。因此，项目经理们应根据具体情况对他们的策略作相应的调整。在所需的技巧难度较高或其价值被低估时，公司也应给予项目经理正确的评价。以下是项目经理一些较为通用的策略：

1．客户至上的原则

项目经理不应仅关注项目组织的发展，还应关心为个别客户提供服务。客户至上的原则应体现在项目的设计、发展和执行等各阶段。一个公司应通过借助干项目管理而形成的明确的并已达成共识的总体目标、有效的资源部署以及明确的团队和个人目标，和客户发展长期合作关系。为了平衡市场需求，公司应以客户为中心，运用现有的技术能力为客户提供有益的、可产生附加值的服务。

2．转变观念

现代项目管理已应用于社会各个领域，也比以往任何时候都需要与客

户建立更紧密的联系。处于全球性竞争的环境下，为了进一步提高效率、降低成本、增强竞争力，项目经理应该转变观念，在充分了解客户需求的基础上，按照实际需要，削减初始项目说明书中不必要的部分。在实践中，由于许多客户并不真正了解自身的需求，这使削减工作困难重重。因此，项目经理应该有能力理解并说明客户的需求。

3．明确的项目目标

无论项目规模的大小，项目经理都应有明确的项目目标，了解项目的时间和资源约束。为了评价项目是否成功，还应该能度量项目的产出。在技术项目中，项目经理应保持技术的完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。在这一过程中，不仅要考虑客户的要求，还要考虑其他组织和个人的需要。

4．最坏情境法

项目团队中的意见分歧会影响工作效率，项目经理应该了解每个人的优缺点并使大家向同一个方向努力。如果项目经理可以自己挑选项目团队的成员，团队管理工作会相对简单。然而，项目团队是事先既定的。因此，项目经理应该事先设想到最坏的情景并积极预防它的发生。

5．善于应变

优秀的项目经理应该能够根据项目的性质灵活运用自己的经验和技能，善于变通。因此，那些希望成为项目经理的人应该是灵活的，并应在各种小项目中积累经验。

总之，项目经理在项目工作中充当着关键的角色。一个成功的项目经理必须能够适应高度变动的工作环境和紧张的工作条件，这就要求项目经理必须懂业务、善管理，既能抓住重点，又能调动项目部成员的积极性。只有充分发挥

项目经理的聪明才智，搞好各项制度的建设，实行全员、全方位和全过程的科学管理，积极运用新的管理手段、才能使项目取得应有的效果。

【参考文献】：

《项目管理师》中国劳动社会保障出版社

《信息系统项目管理师教程》柳纯录主编? 刘明亮副主编

如何做好项目经理的项目管理工作

如何做好项目经理的项目管理工作 【摘要】项目管理的改革是中国建筑业在世界建筑行业立足的基本前提。而今科学和全面的项目管理是我国项目管理改革的首要任务，因此项目经理对建筑工程的管理，是保证工程质量，降低工程成本，确保工程施工安全的重要环节。笔者结合多年工作经验，针对具体管理工作，提出了具体的管理方法。 【关键词】项目管理，项目经理工作，措施 一.前言 建筑工程管理理论是近年来发展的管理学科，随着当今社会步入信息化与科技化时代，人们创造财富与福利的方法、途径等有了新变化，新技术、新手段的应用使得更加注重项目开发与项目实施。良好的建筑工程管理，对建筑工程的施工质量与效率起到事半功倍的效果，并将随着生产力水平的提高及具体项目的应用而不断的得到调整与改进。 二．项目经理工作 2.1岗位管理 根据项目特点配置项目岗位,可一岗多人和一人多岗,制定其岗位责任制、工作标准、考核标准,以分部分项施工过程管理为主线,识别岗位人员之间的相互关系以及岗位业务的工序流程,使之管理工作程序化、规范化、制度化。 2.2资源动态管理 按照制定方案,操作前培训交底,施工中严格规程,按业务流程对分部分项各管理工序进行节点控制考核,确保过程质量步步达标。 2.3现场标准化管理,对安全生产、料具存放、环境卫生、组织形象等进行综合管理。实施项目过程管理的控制手段是目标检查、责任考核,执行的依据是目标分解计划、岗位经济责任及公司和项目部的各项管理制度等,运用的方法是计划与实际对比检查。对于项目过程管理过程中出现的偏差,组织项目部人员进行原因分析和制定纠偏,并进行实施,严格奖罚。项目施工终结,项目经理要进行项目管理总结,并提出经济活动分析报告,汇报项目经营管理情况。 2.4协调关系 外部协作、用户至上,密切联系设计、监理、质检站等,积极配合其工作,通过回访、交流、现场监理例会等方式沟通与业主的关系,了解其想法和意图,为现场施工创造良好的外部环境。服从组织领导,接受职能部门的指导、监督、检查,不以包“抗”管。对项目部人员生活上关心,工作上严格,处理好与项目部人员的关系;诚信做人、踏实做事、立足本职、以身作则、加强学习、提高素质。

项目经理管理办法42336

部门管理办法 （讨论稿） 2007-12-16

1.管理理念 责权利明晰是建立现代企业制度的基本要求。在工程项目建设中，项目经理作为公司在工程项目上的全权委托代理人，是项目管理的直接组织实施者，是工程项目管理的核心。作为公司项目管理的一线负责人，公司的发展规划、品牌形象、经济效益和核心竞争力最终都要通过项目经理的有效管理和项目组成员的努力工作来体现，本部门推行以项目经理为核心的管理办法。 将项目组的积极性和能动性充分调动起来，将项目组的安全意识、质量意识、成本意识、团队意识不断提高，促进项目质量目标和成本目标的实现，为公司创造出良好的经济效益和社会效益，是制定本办法的宗旨和着力点。 1.1工程技术部实行项目经理责任制 项目经理责任制是工程公司对项目开展管理的一种行之有效的方法，是众多建筑公司在施工管理过程中，结合目标管理和经济责任制管理思想和成功经验而逐步发展起来的。实践证明，项目经理责任制是有效控制项目成本，保证项目质量的先进管理办法。 1.2项目经理的评聘 项目经理的产生由三种形式产生：一是由公司领导根据工程项目的实际需求直接委托选派的；二是采用内部员工自荐再通过平等竞争、考核上岗的办法产生的；三是面向社会、公开招聘，择优录用的。 1.2.1等级划分 项目经理由高到低共分为一级项目经理、二级项目经理和三级项目经理三个等级。 1.2.2基本条件 项目经理必须具备下列基本条件：

1、具有良好的道德品质，爱国守法，遵守行业规模，敬业爱岗，尽责守信； 2、善于处理伙伴关系，维护建设项目相关者的利益，保守项目秘密； 3、具有丰富的建设工程项目管理经验、工程技术及工程管理专业特长； 4、具有团队精神和创新精神，热情主动，有良好的服务意识，勇于承担责任； 5、有较强的组织能力、社会活动能力，以及业务谈判技巧的沟通能力，有应 对突发事件和风险的能力； 6、能充分利用合同和项目管理规范赋予的权力组织项目运行。 1.2.3评聘标准 一级项目经理的评聘标准为： 1、具有大学本科以上文化程度、工程项目管理经历5年以上，或具有大专 以上文化程度、工程项目管理经历8年以上； 2、具有中级（含中级）以上技术职称，并取得项目经理资格证书； 3、具有大型工程建设项目管理经验，至少承担过2个一级工程项目，有良好的项目管理组织能力，熟悉授权范围内的项目管理过程中所需的各项资源，具有组织、管理、领导和协调能力； 4、能根据项目特点将管理职能分配落实到项目经理部中的所有管理人员， 圆满地完成建设工程项目各项目任务和指标； 5、有识别的阅读图纸的外语水平。 二级项目经理的评聘标准为： 1、具有大学本科文化程度、工程项目管理经历3年以上，或具有大专以上 文化程度、工程项目管理经历5年以上； 2、具有中级技术职称，并取得项目经理资格证书； 3、具有中型工程建设项目管理经验，至少承担过2个1000万以上工程项目，圆满地完成工程项目各项目任务和指标，具有一定的组织、管理、领导和协调能力； 4、具有一定的外语知识。

项目经理的基本素质和能力要求

项目经理的基本素质和能力要求 导航：一基本素质要求二能力要求 一基本素质要求 “素质”一般泛指构成人的品德、知识、才能和体格诸要素的状态。对于一个成功的项目，项目经理是不可或缺的重要因素。而项目经理的素质如何又决定了其管理的水平。这里我 们将研究对项目经理的基本素质要求问题。 项目经理应具有何种基本素质是由其工作性质决定的。项目管理如前所述是一项非常复杂的工作，涉及面广，不确定性因素多，因此要求项目经理应具备以下几方面的基本素质： （一）德 德指道德，包括思想好，作风好。一个项目经理必须具有致力于发展社会生产力，造福于人民的观念；有高度的事业心和责任感；有顽强的进取心和坚韧性；能顾全大局，大公无私， 自觉地维护国家利益，正确处理国家、集体、个人三者的利益关系。 （二）识 识是指知识与智力的统一，包括敏捷的见识和改革的胆识。一个项目经理一方面应能及时 地抓住一般人感觉不到的问题，并能透彻地阐明其意义，深刻地掌握其规律，独立地提出自己独特的见解；具有识别新事物的能力，这是开创工作新局面的前提，具备敏捷见识的项目经理，能在项目进展过程中，及时地发现问题和矛盾，准确地提出见解和解决的办法。另一方面在认准方向后，能够当机立断、坚决果断和毅然决然地去实现。具备改革现状的胆识的项目经理， 能在项目进展过程中，坚忍不拔地克服各种困难，始终不渝地实现项目目标。 （三）能 能主要指管理才能，一个项目经理要负责一个项目的管理工作，要带领项目组织成员实现项目目标，必须具备多方面的能力，项目经理应具有的能力我们将在以后详细介绍。 （四）知 知是指知识水平和知识结构。现代项目要求进行复杂、动态和系统的管理。现代管理者只有具备和不断提高知识水平，才能掌握现代管理的主动权；现代管理涉及经济学、心理学、系统论、控制论和信息论等诸多方面的知识，因此，一个项目经理只有具有工程管理、经济、金融、市场营销和法律等方面的知识，才能在竞争中取胜，才能取得显著的经济效益和社会效益。 （五）体 体是指强健身体和充沛精力。强健的身体是现代管理者者发挥德、识、能和知作用的基础；充沛的精力是现代领导者适应快节奏、高效率工作的重要前提。因此，项目经理必须身体健康、精力旺盛。

浅谈对项目管理的认识和体会

浅谈对项目管理的认识和体会项目部作为公司的基层单位，既是公司所在市场的流动窗口，又是公司管理和经营的载体。项目部是一个人、财、物相对独立的经营实体，代表公司对工程进行管理和施工。所以，项目管理实质上是对工程人、财、物以及过程的管理。项目部建设既能体现公司的外部形象，又能体现公司的管理水平。 项目管理首先是人的管理。 人是万物的主宰，是人类文明和社会进步的创造者和推动者，人的因素决定一切。加强项目管理的首要因素要选用称职的项目经理，因为项目经理是代表公司对项目管理经营的第一责任人，项目经理素质的优劣决定项目建设的好坏，直接影响工程的社会效益和经济效益。所以公司根据不同的市场不同的工程选用项目经理，既要以德以才选人又要量才适用。公司今后在项目经理的配备上应多从大中专毕业生中选拔和培养；另一方面应加强对现任项目经理理论业务培训，既可以公司内部开夜校组织培训，也可以送出去到其他专业学校或大型建筑公司学习深造，与时俱进，学习先进的管理模式和管理经验，不断提高项目经理的理论水平和业务素质。 在人的管理上选用称职的项目经理之外，还要选用合格的项目班子团队。项目管理团队包括项目副手、施工员、质检员、材料员等，他们都是项目班子的组成部分，都应有一定的专业素质和管理能力。人的管理还体现在工地职工的身上，要关心他们的工作生活条件，了解他们的生活疾苦，强化食堂管理，改善生活住宿环境，工地力所能

及地创造条件购买电视机、乒乓球台、乐器等，不断改善和丰富职工的文化生活，创造健康、舒适的工作生活环境，使职工以公司为家，爱岗敬业。 项目管理其次是现场管理。 现场决定市场。现场管理的水平体现公司经营管理的水平。现场管理体现在各个方面，大到原材料机械设备的进购，生产进度，技术质量，小到安全帽的佩戴。 现场管理首先加强管理重要性的认识。从项目经理到项目班子成员，要各负其责，把各自的工作挑在肩上，抓在手中。无论是原材料的进购，钢筋的绑扎，模板的制作，混凝土的浇灌，墙体的砌筑，还是内外墙的粉刷，室内外的装修，每一个工序都要每一位员工的精心操作，万丈高楼从地起，我们只有不放松每一道工序，每一个细节，现场管理才能健康的运行。 其次，现场管理的本质是过程的管理。一个工程项目从开工到竣工，需要时间一步步的浇铸，需要一砖一瓦的添加。过程管理就是安全生产，文明施工，技术质量的各个层次每个环节的管理，我们在过程上下了真功做了细活，项目的质量才有保证，有了良好的工程质量才能创信誉树招牌抢占市场，扩大企业的知名度，提高公司的竞争力。再次，现场管理要加强财物管理的意识。现场管理的落脚点是财物的管理。财物是企业的资产，是工程项目的生产工具。现场财物繁多，品种繁杂，作为管理者只有把项目财物当做个人财物的意识来管理来合理使用，提高设备的利用率，向管理要效益，开源节流，节能降耗

对工程项目经理岗位的认识

对工程项目经理岗位的认识 原作者 : 马征 （旁白 1）项目初期，该项目经理斗志昂扬，但是作为初次担此重任，不免心底有些发虚， 不得不用一些理论来装扮自己的合法地位。 以下文字选自该项目经理一篇论述项目管理的文 章： 在世行、 亚行举办的项目中， 招标前的资格预审， 要求承包商提交的资审材料不仅要报业绩 和财务状况文件， 而且必须提供将承担该项目实施的项目经理的资料。 也就是说， 业主将从 以上三个方面来评价承包商承担项目的能力。 由此看出， 国际上对人（项目经理） 的因素是 多么重视。 实际上， 项目经理也确实是项目成功的最关键因素之一。 汇点， 业主对项目建设的诉求， 工程公司对利润的追求， 目经理的运作来实现。 其次，他是项目建设面貌的体现 者， 工程公司各种规章制度，都要通过项目管理来实现。 当然，项目的成功依赖于工程公司的整体水平和项目组成员的整体 素质， 项目经理不可能脱 离公司的客观环境与条件创造出意外的奇迹。 但却可以而且应该通过自己出色的工作充分利 用可利用的资源， 调动各方面的积极性最好地完成项目的合同任务。 项目经理的工作对于项 目的成功与效果起着关键的作用，具体表现在以下五个方面： 1、 合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文 件，是处理双方关系的主要依据， 也是市场经济条件下规范双方行为的准则。 项目经理是工 程公司在合同项目上的全权委托代理人， 代表工程公司处理执行合同中的一切重大事宜， 包 括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。 2、 项目计划的制定和执行监督人： 为了做好项目工作、 前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、 取得最 好的效果。 3、 项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞 大的系统工程。 为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用， 要进行良好的组织和 分工。 项目经理要确定项目的组织原则和形式， 为项目组人员提出明确的目标和要求， 充分 发挥每个成员的作用。 4、 项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠工程公司的工作， 还需要业主、分包单 位的协作配合以及地方政府、 社会各方面的指导与支持。 项目经理应该充分考虑各方面的合 理和潜在的利益， 建立良好的关系。 项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥 梁与纽带。 5、 项目控制的中心： 对项目工期、 工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素， 也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、 费用进行综合控制。 制定执行效果测量基准， 进行进展情况分析， 采取纠正偏差的措施，保 证项目的正常运行，是项目控制的中心。 总之，项目经理是工程公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人。 对外代表工程公司 与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施， 是项目的直接领导者和组织者。项目经理在工程项目上的作用无疑是十分重要的。 （旁白 2）项目执行过程中，该项目经理焦头烂额，深感心力憔悴，在刚刚搞定项目内部组 织之后， 又与公司总部的管理人员发生管理观念上的冲突。 以下文字选自与总部人员讨论会 记录： 1、项目经理的工作首先要抓组织建设，其目的是使项目的管理目标责任到人。本项目的组 织机构见附图一。在项目中，为起到纲举 首先，他是项目各种需求的集中交 社会和分承包方的需求都要通过项 国家的有关工程建设的法律法规， 达到预定的目标， 项目经理需要事 原则、程序和方法。 使项目组全体 成员围绕共同的目标、 执行统一的原则、 遵循规范的程序、 按照科学的方法协调一致的工作，

关于项目管理和项目经理的一些讨论

关于项目管理和项目经理的一些讨论 职责要求： ①客户沟通； ②制定项目打算和跟踪执行项目打算； ③组建和治理项目团队； ④项目进度、质量、成本操纵； ⑤项目风险操纵； ⑥执行项目治理的规范； ⑦保持项目治理记录，验证和交付项目成果； ⑧编写项目结项报告； ⑨项目有关方的和谐； ⑩优化项目治理流程。 UML,面向对象思想!进度安排,人格魅力,技术领会能了!还有责任感!! 只是UML是一定要熟的。 系分考过吗？如果考过那就没咨询题了，再确实是做人的咨询题和领导才能，技术实力倒是其次！ 技术不是要紧，要紧是治理 一样做题只是表面，面试才是要紧，总会咨询你谈一下你往常的带队体会以及带领X人以上完成项目的经历 咨询题大致有： 1、项目经理的能力和职能？ -- 项目经理最重要的是和谐沟通能力和组织能力，能够安排合适的人到合适的位置，制定较完备的项目打算方案，让项目组成员清晰了解各自的职责、工作量及时刻安排，遇到困难能准确找到咨询题的关键点迅

速组织人员解决之。 项目经理不一定要技术最好，但技术好的项目经理在进度推进困难的时候将起到专门大的作用。 2、结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素如何样治理好一个项目？ －－以人为本这是前提，只要保证将合适的人各就各位，这为项目的成功奠定了良好的基础 成本、功能、质量、进度是矛盾统一体，要想以最低的成本按进度要求的完成一个功能完备、质量高的项目，这多半是理想状态下的情形，真正的项目实施之后专门难达到那个要求，因此，我们必须在做项目分析和做实施方案时，做一些取舍。 第一严格操纵成本，这是做一个项目的最终目的，我们需要盈利，亏本的生意我们不做，除非我们的项目组是无需盈利的机构组织；进度与成本成比例，进度越快成本越低，因此保证进度是操纵成本的手段。 其次项目质量和功能，已定义好的必要功能是一定要的，余外的内容尽量暂不考虑，在设计之初多考虑一下系统的可扩充性，设计一个易于修改和测试的系统，严把测试关是保证项目质量的有效手段，一个项目最重要的是在设计时期要尽量考虑全面，这对项目经理来讲，体会专门重要。 简单总结：第一考虑成本，然后再对其他4项做出取舍，在项目整个过程中，按照进度适当调整。所以最好是能以我们最理想的情形下成功的完成整个项目。 3、项目实施有哪些要紧时期，每个时期应该提交什么成果？ 那个地点只是列出几个大的时期 时期成果 1.需求分析－－提交《项目需求讲明书》，并得到双方认可。

【项目管理知识】项目经理与部门经理之间的关系

项目经理与部门经理之间的关系 项目经理、部门经理之间的关系 我们知道，从PMI体系来看，公司项目组织结构是分以下几类的：职能型、项目型、矩阵型。于是，除了完全的项目型，组织结构中就存在项目经理、部门经理两个较色。两个角色之间是怎么样关系?下面尝试做个剖析。 一、职能型项目组织下PM与部门经理的关系 这种组织下的项目经理是虚职，基本属于协调员较色。这种情况下，部门经理的权限比较大、威望也高、待遇也不错，部门经理通常是看不上项目经理的。通常，项目经理仅对项目进度计划、质量计划负责【有时只对进度负责】，定期整理进度表奔走与各部门之间，软件公司如架构部、软件开发部、测试部等。 当发生突发事情时，特别是在资源紧张的时候，部门经理通常会手下不留情，直接从所谓项目组中抽调人手和资源去做新工作。项目经理会很无奈，只有向总经理抱怨的份。项目经理发自心底渴望能成部门经理。项目经理圈子这就是这种模式下的项目经理和部门经理的关系基调。 那么，就这样了么?有没有办法了么?作为弱势的项目经理如何调动强势的部门经理，以向总经理负责呢?就是说，我作为项目经理的业绩如何保证呢? 1、实际的方法，向总经理示好，争取他的信任，让他给予更多的授权。 这种授权，也许是任命的，但更多的是站在部门总经理后的你的影响力。即所谓借势，就是说“某经理，你看总经理钦点这个项目，你得帮帮我啦。” 2、做好部门经理的客户关系

让你成为他们不可缺少的人，即你能补他们的缺。项目的变动还是会影响部门经理的业绩的。 3、建立项目成员的关系，让他们认同你的专业能力 这种专业能力可以是多种。 如果你是技术背景比较深的PM，你的技术影响力会让成员认同; 如果你的沟通能力比较强，你的协同能力、项目管理理论会让这些人认同你。 项目成员虽然听部门经理的，但很多人职业规划将来也想尝试PM。因为虽然PM的权利不如部门经理高，但PM的待遇比工程师要高，接触面更广。同时，公司项目经理的数量通常是大于部门经理的，从自我发展的角度看成为项目经理的机会比部门经理更大，而做的好的PM很可能将来成为部门经理的。 掌握了基调，懂得了这3点利害关系，这个协调性PM会做的不错的。很多大公司的PMO的PM实质也是这种情况。 二、矩阵型项目组织下PM与部门经理的关系 矩阵型项目组织结构下，任何人有两个、三个老板。程序员的老板就是，一项目经理，二部门经理，三(如果有)总监。 那工程师应该听谁的呢? 这就要看，公司组织结构矩阵的强弱了。进而又划分为，弱矩阵，平衡矩阵，强矩阵等几种。 我们以平衡矩阵为例，所谓平衡，就是PM与部门经理的权限均衡。在平衡矩阵组织中，项目经理已经成为正式任命的领导，项目成员已经从各部门中

我对工程项目管理的理解讲解学习

sss 我对工程项目管理的理解 在老师的指导下，经过八周以来对工程项目管理这门课的学习，我对工程项目管理有了一些初步的认识，通过这门课程的学习也为我们将来能够成为一个有技术支撑的、有法律意识的、有经济头脑的管理者打下了基础。 工程项目管理既是一门非技术类的艺术学科，也是一种贯穿于项目的全寿命周期的管理活动；项目管理要求管理者能够运用科学、规律、经济的方法和手段对项目进行高效地计划、组织、指导和控制，使得工程项目在时间、费用和技术效果上达到预定的目标。作为管理者，无论是在建设单位、设计单位、施工单位或者监理单位，为了能够对工程项目进行有效的管理，就必须要明确项目管理的内容和任务；管理的任务主要有：项目管理组织、项目进度管理、项目质量管理、项目费用管理、项目合同管理、工程项目职业健康安全与环境管理等。下面，我将从这几个方面谈谈我对项目管理的认识。 施工管理组织 施工管理主要包括业主方的管理、设计方的管理、供货方和施工方的管理。施工管理主要以业主方的管理为核心；投资方、开放方和咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务都属于业主方的管理，业主的项目管理只服务于业主利益，而其他几方的管理活动主要服务于整体利益和自身利益。业主方项目管理的目标为总投资目标、进度

目标。业主方、设计方、供货方的管理任务主要有：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调管理。其中，安全管理师项目管理中最重要的任务，因为它关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制以及合同管理等则主要涉及物质利益。 施工方是承担施工任务的单位的总称，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包方及其他建设项目的参与方。施工方的管理目标包括施工成本目标、施工进度目标和施工质量目标；施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，同时也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。施工方的管理工作主要有施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理以及与施工有关的组织和协调管理；在施工方的管理方面我将重点谈谈施工总承包方的管理。 施工总承包方的管理具有它自己的一些特征：施工总承包管理方一般情况下不参加与承担施工任务，它主要进行总体管理和协调，如果总承包管理方通过投标获得一部分施工任务时也可以参与施工。施工总承包管理方和施工总承包方具有相投的任务和责任；它的管理任务主要有施工安全控制、施工总进度控制、施工质量控制和施工组织等。所以，业主方选定的分包方也应该经由施工总承包管理方的同意和认可。施工总承包管理方的管理主要是克服由于设计和施工不协调而产生的影响建设进度的矛盾，让施工进度目标得以保证。为了方便施工管理，各个单位必须建立一种科学的、规律的、标准化的、有效

《非项目经理的项目管理精华》

非项目经理的项目管理精华 ——不懂项目管理，还敢拼职场 课程背景： 项目管理引领未来： 有一本书叫《不懂项目管理，还敢拼职场》。确实，在职场工作中，我们需要完成若干“任务”，这些任务虽然并非是完整、大型、全面的项目，但是，缺乏项目管理相关知识，也给我们的工作带来不少难题： ●领导指派你完成一项工作或者负责一个项目，应该怎么办； ●领导布置工作，总是要求又好又快的完成任务，然而，在最需要领导给出裁决的时候，领导却态度模糊； ●让同事帮忙很难开口，尽管有些是同事本该做的工作； ●安排给同事的工作总是一拖再拖，导致无法按时完成工作； ●任务本来进展好好的，一个意外事件就把工作弄得一团糟； ●大家总在互相询问事情进展，谁都弄不清现在的情况，… 本课程将以项目管理的核心知识领域为主线，通过引领学员进行实际工作案例研讨和互动演练，帮助非项目经理掌握项目管理核心理念与实用工具，并针对经常遇到的需求不确定与变更、团队建设、沟通谈判、问题分析与解决等内容进行深入探讨，帮助非项目经理提升工作绩效。 课程心得： ●管理的精髓不在知而在行，即行胜于言。 ●真正的问题经常隐藏在现象之后，你简单过问，团队成员也就简单敷衍。 ●管理者，除了会说“不行”，还会告诉团队成员怎么才“行”。除了告诉团队成员“怎么做”，还会告诉团队成员“为什么这样做”。 ●安排工作要说清（原因Why、要求How、目标SMART）。安排工作不说清，主管会认为员工做事不认真，员工会认为主管交代不清楚。 ●团队的士气就像自行车的轮胎，久了自然会瘪下去。多表扬相当于给团队多打气。 课程收益： ●职场中如何完成任务：工作中如何完美执行“任务”的黄金思维

[项目管理]项目经理责任制

（项目管理）项目经理责 任制

（一）为乙方开立内部项目结算账户，协助乙方收取工程款和工程决算。 （二）向乙方提供企业现行的管理制度和规定。 （三）为乙方提供技术支持，审批施工组织、施工方案，提供工程创优指导。有权对乙方在技术、质量、安全、进度等方面进行检查督促，如发现乙方在施工及经营管理中发生的问题时，有权提出整改意见、限期改正或停工。 （四）向乙方委派会计，行使财务管理、掌控印章等职责，监督乙方严格按公司的印章管理办法使用公章。有权对乙方的财务进行不定期检查、监督和审计。 （五）协助乙方做好材料采购、工程验收、备案等工作。 （六）做好工程项目管理的考核工作，并按甲方的有关规章制度和文件进行奖励和处罚。 四、乙方在承担工程项目管理过程中，履行下列职责和义务： （一）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度； （二）严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；

（三）执行项目承包合同中由项目经营者负责履行的各项条款； （四）对工程项目施工进行有效控制，交待有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。 （五）乙方应加强资源的优化和动态管理，执行和服从甲方对项目管理工作的监督检查和宏观调控。代表甲方与劳务作业层签定并履行劳务分包合同。 （六）乙方应根据按甲方与建设单位订立的施工承包合同及补充协议等约定的工程质量、进度、期限和其他指标和要求，对施工项目自开工准备至竣工验收以及收取工程款、工程决算实施全过程全面管理。 五、乙方在甲方授权范围内，行使以下管理权力； （一）组织项目管理班子（甲方派员除外）； （二）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同； （三）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素； （四）选择施工作业队伍； （五）进行合理的经济分配；

浅谈对项目管理的认识知识讲解

浅谈对项目管理的认识 项目管理是一门综合了工程学、管理学、计算机技术等多门学科的交叉学科，也是一门实践性很强的学科，尽管它最早源于军事，但现在已广泛地应用于经济、社会等领域。现代社会，企业、政府等组织面临着越来越复杂和变化快异的环境，竞争日益剧烈，项目管理越来越多的被这些组织所运用。随着社会实践的不断发展，项目管理理论的内容也越来越完善和丰富。本文将通过对项目及项目管理相关内容的介绍以及如何学好这门学科的建议，来阐述通过这学期的学习我对项目管理的认识。 提到项目管理，很多人感到迷惑，不知道它是什么，只看字面意思，觉得与管理有关系，然而具体涉及什么内容，很多人都不清楚。包括我自己在没有学到项目管理这门课程之前，我也会片面的认为项目管理是属于建筑、航天、军事等这些大型行业的范畴。但是在学习了项目管理之后，我才发现原来项目就在我们身边小到我们自己的一天的学习计划、一场婚礼，大道一场新年晚会，一项建筑工程，美国进攻伊拉克计划等这些都可以称之为“项目”。 一、对项目管理相关内容的介绍 （一）、什么是项目 一个项目就是在一个事先确定的期限和预算范围内，必须完成的、且要达到特定的预期效果的工作。汤姆·彼得斯在《快速公司》的杂志中提到“我=我的项目”，可见项目与我们的生活息息相关。设计新网站是一个项目。一旦设计结束，上了网，并清除了初期的小毛病，项目就宣告结束。这么看来完成一个项目如此简单，然而在完成这个项目的整个过程中涉及了很多复杂知识、技能和工具。 （二）、什么是项目管理 1、项目管理的概念 美国项目管理学会PMI在PMBOK中解释：项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目的要求。它是通过运用项目管理知识、技能、工具和技术的过程来实现的。 在很多人眼里，项目管理是创造一种幻想的艺术，但事实上，项目管理并不是一大堆花招。它是使用公认的程序和久经考验的工具来明确通往目标的路线，并在此过程中更正方向，最终达到预期的目标。它具有三个维度：

项目经理项目经理管理运作经验精编版

项目经理项目经理管理 运作经验 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

项目经理管理运作经验 最近，团队有一些同事的角色发生了转变，从开发转为项目经理，在这里，简单总结一下自己以前做项目经理的一些想法，或者说是经验。 撇开PM Book里面和传统项目管理关注的较高层面（如项目管理组织）以及时间，成本，质量（效果）这个3角形，我觉得项目经理主要应该关注一下几个方面： 1、明确的目标 我把目标放在第一位，因为目标对于团队的成功非常重要，务需质疑，而给团队传递目标的就是项目经理。所以说项目经理可以说是一个团队的领航者。没有目标的团队常常会觉得迷茫，失去战斗力和效率。 如何制定目标？ SMART原则对于制定项目目标有非常清晰的指导原则。建议每个初为项目经理的同事都要仔细去学习并实践一下。Smart原则对目标的要求是详细而明确的、可评估量化的、可调整适应的、以行动为导向的并且是真实可行的。另外，我还想补充一下，目标同样还应该是简易、易于理解，并在团队中达成共识的。这里还有很多设定目标的工具，非常不错。

目标需要跟踪 刚刚说到好的目标是可以调整和适应变化的，因此，目标制定完以后需要定期进行跟踪，这个更多就是项目经理来驱动的。我们要定期根据项目的变化，碰到的困难与风险，产品策略等等因素来及时调整目标。 目标需要成为项目经理的习惯 Charles C.Noble曾说过：“我们先养成习惯，然后习惯又会左右我们。”，对于项目经理而言，目标应该成为工作的一个习惯。除了对目标的跟踪外，还需要对目标进行分解，把大的目标拆分分一个个小的目标，并把这些小的目标传递到团队成员，这样的项目管理方式就是基于目标的管理方式。 2、团队心情曲线 传统的项目管理中，项目经理更多是关注事，这个事就是项目以及任务。而现代的，敏捷的项目管理更强调对人的管理，说是管理，其实更多是教练的职责。如何保持一个项目团队的心情曲线是持续快乐的，平稳的，并且富有战斗力的，这个非常考究项目经理本身对这个的认识和能力，除了清晰的项目目标以及目标不断达成所带来的项目成就感以外，项目经理还可以做以下几点：

项目管理经历 一个项目经理的自述

项目管理经历：一个项目经理的自述 “资源永远是少的，时间永远是不够的，需求永远是变化的，客户永远是不成熟的。”这话虽然有些夸张，但的确 体现了PM的真实工作状态。很多项目经理都是技术出身，但懂技术不一定能做好项目管理。 做项目真的很辛苦，常年出差在外，经常没日没夜也没有周末，整天围着项目转。项目经理不仅是个脑力活，更是累人的体力活。1全方位管理作为项目经理，我的工作重点分为 9个方面： 1.总体管理 为了保证项目有效、有序进行，需要做好项目的整体管理和总体计划的制定和执行，并对变更进行管理和控制。 2.范围管理 为了保证项目繁杂的内容和各个功能得到切实落实，作好范围管理，实施过程中将对范围进行明确、核实，并控制范围的变更。 3.时间管理 为了保证按时完成任务，将加强对项目的时间管理，对所有活动进行定义并对活动进行排序，明确每个活动的历时估算，编制详细的进度计划，并在实施过程中对进度计划的变更

进行控制。． 4.成本管理 同时，需要明确资源和成本，控制成本、并及时配备相应资源。 5.质量管理 为了保证产品质量，加强质量管理，将编制质量计划，配备质量管理人员，采取质量保证措施，并进行相应的质量控制。 6.人力资源管理 为了保证项目能够得到稳定进行，明确项目组织结构，明确项目组成员的角色与职责，应配备有足够经验和能力的人员参与本项目，并保持实施队伍的稳定。同时，将对实施人员给予适当的培训。实施人员将了解并掌握本项目的情况、具有相当的专业技能。 7.沟通管理 由于参与建设的组织和人员众多，将加强沟通管理，编制沟通计划，明确沟通的机制、渠道、相关人员、时间和频率，及时报告项目进展情况。 8.风险管理 由于项目风险大，将加强风险管理，识别风险，对风险进行定性和定量分析，制定应对措施，并对风险进行监控。 9.采购管理 需要加强采购管理，就采购做出计划安排，并对货物进行验

项目经理需要四种基本素质及八大管理技能

项目经理需要四种基本素质及八大管理技能 ●四种素质 1.品德素质。项目经理对外与供应商、客户打交道，对内需要跨部门整合资源，诚信的品德素质是基础。 2.能力素质。项目经理需要具备较强的综合管理能力。 3.知识结构。如今的项目经理不再仅仅是个技术专家、在办公室画画图就可以了，需具备一般的管理知识，如市场营销、人力资源管理等;项目管理专业知识;应用领域知识，如IT、金融、房地产等行业知识。 4.身体素质。没有一天只干8个小时的项目经理。项目管理工作经常赶周期，赶进度，工作起来没日没夜，业内戏称“体力活”，需要具备良好的身体素质。 ●八大技能 1.项目管理与专业知识技能。项目经理需要制订项目计划、控制项目成本、确保项目质量，需要具备项目管理专业知识。 2.人际关系技能。这是项目经理面临的最大挑战，项目经理对上需要向老板汇报进展，对下需要向项目成员分配任务，对外要与供应商、承包商打交道，耳听八方，眼观六路，需要具备良好的人际关系技能。 3.情境领导技能。项目经理需要不断激励项目员工，努力冲锋陷阵。管理因人而异，需要针对项目组不同成员不同需求，在不同情境下因需而变。 4.谈判与沟通的技能。无论是与客户还是员工相处，项目经理85%的时间都在谈判、沟通。 5.客户关系与咨询技能。现在的项目经理不仅是技术专家，需要走到客户端，根据客户需求，为客户量身定做项目方案。有一位项目经理给一家工业锅炉公司设计网页，他把网页设计得十分漂亮，又是玫瑰花又是鸟鸣什么的。结果，客户大为不满：“我们的产品就是灰不溜秋的铁疙瘩，又不是搞电子商务的，搞这么花哨有什么用?” 6.商业头脑和财务技能。企业目标是通过项目管理实现的，项目经理需要把项目放在整个企业战略中考虑。比如由于IT行业竞争激烈，IBM转型为IT服务商，IBM的项目经理就必须跟上企业转型。另外，项目经理需要了解项目的投资汇报率，净现值等财务指标。

浅谈项目经理如何组织项目管理

浅谈项目经理如何组织项目管理 摘要：项目的三要素时间、成本和质量是项目成败的决定因素，也项目管理的主要内容。作为项目管理核心和项目经理需要带领项目管理团队通过有效地方法对项目的三要素进行有效地管理和控制，才能保证项目的顺利完成。本文从管理团队、组织计划、控制方法和控制环境方面对项目管理进行了分析，并提出相关解决办法，工项目管理者借鉴和参考。 一、相关概念 项目(Project)是为完成某一独特的产品、服务和任务所做的一次性努力。它是在规定的时间、有限的资源和明确的目标要下，由专门组织起来的人员和团队运用多种学科知识来组织完成的。组织和完成既定的项目就是项目管理。美国项目管理学会PMI(Project Management Institute)对项目管理的定义是:在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。 项目管理需要由项目团队来实现，项目团队由项目经理领导和组织。项目经理(project manager)是担负计划、监督和控制项目的、经验丰富的从业人员,负责根据进度来安排、预算、发布有关产品、客户满意度、技术标准和系统质量信息。 二、项目三要素对项目的影响 因为项目是既定时间、费用和质量要求下的一次性努力，所以时间、费用（即成本）和质量控制是项目管理的三个重要目标，也称为项目管理的三要素。这三个要素控制的成败决定了项目的成败。由于三要素是同时存在和发生作用的，故对三要素的管理和控制需要协调、统一进行，必须既保证质量和成本一定，又保证工期的按时完成。无论是质量、成本还是工期没有达到预定目标，项目都不是成功的。 项目的三要素既同时存在，又相互矛盾。很多项目管理实例都是只实现了其中的一个或者两个目标，甚至三个目标都没有达到预期效果。因此，项目管理必须对三者进行相互协调，统一控制，同时抓，同时控制，避免此得彼失。 三、项目经理的作用及应具备的素质

项目经理应该具备的技能和素质

项目经理应该具备的技能和素质 最近学习了项目管理，其中关于项目经理的技能深有体会，结合实际项目情形总结如下： 1、广博的知识 作为一名合格的项目经理，需要在三个方面有丰富的知识。 项目管理知识：任何一个信息化项目，首先它是一个项目，这是它的本质，那么项目经理必须有丰富的项目管理知识，对项目的计划、协调、执行、总结都要有自己一套完整的理论，更重要的是可行的实践活动。很多ERP的项目经理，在项目初始连项目实施计划都不制定，是一种不专业的表现，另外，大部分的项目经理制定了实施计划，却主要是为了启动会做样子用，不能对实际的工作起到指导作用，这也是为什么很多的项目都要延期的原因。 IT行业知识：一个信息化的项目，涉及技术广泛，如一个ERP项目，涉及的主要工作分为开发、安装、测试、需求调研等，其中涉及的行业知识有硬件服务器的安装和调试、数据库的安装和优化、开发平台的知识、设计方案编写、需求调研的技巧，一个合格的项目经理应该对上述知识都要有深入的了解，经常会有人说这不可能，但是仔细去看一些不忽悠真正有能力的项目经理，他们确实具备了上述的知识。试想一个不懂开发的项目经理如果去制定项目开发到调试阶段的实施计划以及工作量呢？都安排给下面的人吗？那只能是推诿。这句话可能会打击一大片，仅是个人感觉，也有的项目经理不懂编程，但是他对开发上的计划和工作量还是有把握的，我以前的同事就有这样优秀的项目经理。 客户行业知识：做项目，一定要懂客户行业的知识，如现在有的ERP厂商，急于进入某些行业，项目经理都不懂这些行业，乃至于制定项目实施计划时，会在项目中排除一些匪夷所思的工作量，这个行业中根本不存在的需求的分析工作，另外，不懂行业，就不能抓住项目实施中的重点。如有的项目经理，其它行业做久了，以为在另一个行业很好做，两个月

对工程项目管理的认识

浅谈对工程项目管理的认识 工程项目管理是一门新兴的管理科学，是现代工程技术、管理理论和项目建设实践结合的产物。从现代的视角看，有工程项目就应有管理的问题。懂得一些基本的管理知识，使我们能够更好地完成项目的规划，设计，施工，以及后期的维护与管理。 项目是为提供某项独特产品、服务成果所承担的临时性任务。在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动；是在一定的组织内，利用有限资源，在规定的时间内完成满足一定性能、质量、量、技术指标等要求的任务。任何项目都会经历启动开发、实施、结束的过程，因此工程项目一定得有其目标性和约束性。 工程项目管理是创造独特产品、提供独特服务、达到独特效果的临时性工作。它具有很多特点：目标性、约束性、唯一性、临时性、不确定性、整体性。比如临时性，任何项目都有其确的时间起点和终点，只存在于有限的一段时间内。由于项目的一次性和约束条件的不确定性，要取得成功，必须引进科学的管理方法，加强管理，于是项目管理科学作为一种客观要求被提了出来。生产实践的客观需要和管理科学理论体系的逐步形成，人们将两者相结合，并将之系统化，使工程项目管理越来越具有科学性。工程项目的一些基本特征，例如唯一性和固定性，受周围环境的影响，加大了项目管理的难度，又受多方干扰，导致项目实施方式和目的容易发生多次变化。 工程项目是将投资转化为固定资产的经济活动过程。它除了一些基本特点外，还有自己的一些复杂性。工程项目管理的复杂性主要表现方面有：一是工程项目涉及的单位多，各种关系的协调工作量大；二是工程技术的复杂性，许多应用新技术、新材料和新工艺的设备不断出现；三是项目的建设规模越来越大，包含的单项工程越来越多；四是社会政治环境对工程项目的影响越来越复杂，特别是一些对跨地区、跨行业的大型工程；五是工程项目要经历的项目构思、决策、设计、施工、验收及试运行、投入运营等过程，由于项目的建设周期和使用周期长，因此增加了管理和协调的难度。正是这些特点的存在，要我们对工程项目进行管理，实现资源的合理利用，达到我们的预期要求。 工程项目管理是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。对于工程项目管理的项目控制操作内容，大致有对项目管理的时间范畴、工程项目管理的具体内容、项目实施阶段的费用成本、影响项目间各种关系的约束条件的措施、满足对项目投资方的目标和要求，等一些操作的内容。 除了工程项目其主要的特点外，其核心任务是目标管理。而且工程项目管理的目标主要有三个：质量目标、进度目标和投资目标。因此投资控制、进度控制和质量控制构成了工程项目管理的三项核心内容。 由于工程项目的普遍性和多样性，使工程项目管理学科的界限难以划定。因为不同类型的工程项目的差异性主要体现在专业工作上，而总体的建设过程和管理过程是有相似性的，而所采用的基本管理理论和方法都是相同的，所遵循的程序和原则又是相近的。因此我们学习工程项目管理课程并不能拘泥于某一类工程项目，或一个角度或层次，而是从工程项目的总

项目管理所谓理解和认识

项目管理所谓理解和认识 1、了解项目管理的背景情况 成为一个成功的项目经理所面临的大部分困难来自于项目经理对公司内部各种挑战的 理解和认识。项目是组织的一种特殊形式，它们作为一种机制，促进了一种产品和服务推向市场的效率。但是，它们还迫使项目经理在传统型、职能化的权利链之外，是在一种临时性的环境中运作的。从本质上讲，它们不是单纯地对项目进行管理，而是对项目经理的独特挑战，其特殊环境构成了一种附件的困难。项目游离于组织原有的等级结构之外。 2、项目团队的冲突是必然的 项目由于其临时性特征，项目成员一般会来自各个职能部门，不同的人带来不同的思想和工作方式，因此工作进程中出现冲突是必然的。当发生冲突的时候，项目经理可能会犯的一个重大错误就是不对其本质进行分析，就立刻把它压制下去。 一旦项目经理对冲突的本质进行了分析，就可以正确运用多种多样的冲突处理方法，比如回避、引爆或解决问题。无论选择那种方法都不应该仓促地对冲突采取措施，因为尽管可以把冲突遏制在表层以下，但是一旦时过境迁，这些问题还会滋生出来。这种重复爆发必然会在项目的生命期中发生，而且会造成比当初更为严重的后果。 3、相关干系人和情况和需求是不可忽视的 项目管理是一种平衡活动。它要求项目经理在各相关利害干系人所提出的种类繁多而又相互冲突的要求之间进行周旋。项目经理可以使用的最佳方法就是在项目的早期进行现实的评估，并明确各个主要利害干系人的情况和要求。项目经理对利益持有各方进行清楚的了解，并与他们发展良好关系以近可能地减轻其影响的力度，这非常有助于项目的成功。 项目经理要牢记：尽量满足所有利害干系人的要求是一件非常重要的事情。但项目不可能使所有各方都得到完全满意，项目经理应该维持一种融洽的关系，以尽可能地减少工作中的外界干预。 4、项目组织中是有政治性的 人是生存在一个政治性的世界里，各种公司和组织也不例外。有关资源分配的各种重要决策都需要进行讨价还价和利益交换。想要获取成功的项目经理就必须学会利用政治系统，要求项目经理熟练掌握谈判技能，并运用各种对他人施加影响的技能，以谋求自身项目目标的实现。 任何一个可能会带来组织变革的项目都会引起人们的恐慌，因为将来可能在关键部门和人员之间发生改组权利结构的行动、周旋于这种政治系统之间就需要勇于面对现实。成功的项目经理都能够发挥个人的声望、权威和影响力，同各个主要的利害干系人保持积极的关系，保证所需资源的供应，并满足客户的各种要求。 5、项目经理要身先士卒，勇往直前 项目管理是一种“以领导为主体”的工作。成效显着的强势领导人即使在面临大量外部的或者不可预见的问题的情况下，也能大大促进项目的成功实施。项目经理是项目的核心，他们帮助团队凝聚起来，因此项目经理的工作就是在项目中发现问题，提出问题，有求下属从