【360度考核】岗位360度评价要素表(营销类)

企业营销类岗位360度评价要素表

使用说明：

1.该表所罗列的评价要素是以企业内营销类岗位为基础设定的。

2.评价等级由A-E是由高评价到低评价的顺序排列。

3.评价等级描述中红色字体部分的要素，对于营销人员来说是尤为重要的部分，换言之，建议

贵公司在实施中将它们进行优先选取，或在评价时的权重相较其他要素应设定得高一些。

4.在实施中，建议贵公司可选取其中较为符合企业现状的要素加以排列组合，并根据职位类别

的不同附加个性化量化标准。

【360度考核】公司能力素质360度评估表(中层干部)

公司中层干部能力素质360度评估表 问卷说明 企业中层管理干部在企业运作过程中起着承上启下的作用，贯彻执行管理高层决策、指挥组织基层操作。作为一个优秀的企业中层管理者，既要有胸怀全局的大局观、又要熟悉具体的业务流程；既要具备领导力，又要有强势执行的职业素质。 为更好的进行干部综合素质的提高, 提升管理沟通能力，执行能力，从而使企业成长更加稳健，发展更加快速,故进行此次360度调查. 价值观 定义: 深刻理解公司“超越平凡，打造一流”的核心理念，对公司的经营目标、经营方式、 社会责任等高度认同，以公司的愿景为自己的事业，并为之自律、付出和奋斗. 高效表现: 为了公司的利益，愿意牺牲个人利益 信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于人 勇于承认自己的过失和错误，勇于承担责任 即使不利于短期商业利益，也能坚持原则，谨守职业道德标准 在不利的情况下，不轻易向困难低头，并主动尝试各种手段和采取积极措施获得成功 敢于承担富有挑战、压力性的责任； 以追求卓越、做行业的领跑者为目标，永不安于现状；在理解现实的基础上，为自己设定极富挑战性的目标，鼓励他人主动寻找改革、进步和提升的机会为实现目标能够挑战极限，视困难、问题或变化为挑战，锲而不舍，乐观自信 低效表现 为了个人的利益而不能坚持原则和标准，以至于损害公司利益 轻易许下不易实现的诺言，或许下诺言后转身就忘 不能做到言行一致，说一套做一套 不愿承担额外的工作任务 当决策失误时总是推托责任、寻找借口。 工作中仅仅追求达到最低标准，得过且过 对新知识、新技能采取保守态度，以工作忙碌为理由逃避学习 遇到困难和挫折时，经常抱怨客观环境造成失利，放弃努力

员工360度评估表

员工360度评估表 指导语： 此项在线调研问卷是由一系列行为描述所组成的，是团队领导者都需要展现的重要行为。我们将行为按照一定的结构组合在一起，称之为胜任能力。您需要对每一项行为表现从以下维度进行评分。 您需要回顾被评价者在日常工作中的表现，评价他/她平时是否经常会符合这些能力行为。请仔细阅读以下表格中的定义。 对于每一项行为描述，请你根据平时的观察对此位参与者进行评分。您的评论和建议将会与其他评分者的反馈综合在一起呈现在报告中，在撰写的时候请注意避免暴露您的身份。 请提供坦率且客观的评分与反馈。每一位领导者都有自身的优势与不足。所有的信息对于发现这些优势与发展领域都非常关键，谢谢。 可编辑修改

团队建设 1. 推崇有助团结全体人员的企业价值观，确保员工对企业文化的认同* 2. 工作中注重发挥集体的作用，而不仅仅发挥少数人的作用* 3. 善于建立同事之间的合作与信任，妥善处理人际冲突* 4. 在团队中，能够完成以下工作：为所有参与者设定清晰的目标、分配权力和个人职责；* 5. 能够公平对待所有的员工* 可编辑修改

辅导下属 6. 下属反映的事情，总能妥善解决并及时反馈* 7. 工作中能以身作则，努力成为的员工的榜样* 8. 根据具体情况，及时安排对下属的现场辅导或培训机会* 9. 发掘团队各个成员的个人优势* 10. 能帮助下属总结工作经验与教训，并能提出有针对性、建设性建议* 可编辑修改

充分授权 11. 能授予员工必要的工作权限，并尊重员工的自主性* 12. 让员工为所承诺的事项和截止日期负责* 13. 在下属工作出现失误时，不推卸自己应负的责任* 员工激励 14. 根据员工的工作进度和效果，提供及时、明确的反馈意见* 15. 表现优秀员工能得到及时肯定，赏罚分明* 可编辑修改

360度绩效考核方案.

绩效考核方案（360度） 一、目的 为了建立、健全我公司的绩效管理体系，使员工的工作得到认可并提高员工的绩效，提高各职能部门的满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系和运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，经研究，特制订2010年度绩效考核办法。 二、基本目标 1、通过绩效考核，促进公司整体目标实现，提高整体运作能力和竞争力； 2、通过绩效考核，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，提高团队业绩； 3、通过绩效考核，帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍； 4、在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。 三、基本原则 公司实施绩效考核的基本原则是： 公平：考核标准公平合理，人人都能公平竞争； 公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法； 公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。 四、适用范围 本办法考核时限为2010年1月1日至2010年12月31日，本办法适用于公司除下列人员外的全体员工： 1、试用期内人员。

2、兼职、特聘人员。 3、考核期间休假停职3个月以上者。 五、年终考核内容 2010年年终考核内容重点分三部分： 1、部门员工考核─工作态度、经验学识、工作绩效。 2、管理人员考核─工作态度、领导能力、工作绩效。 3、员工互评考核─德、才、勤、纪、果。 六、考核等级、分数。 2010年年终考核综合评价等级分四级： A：优秀——总是超过标准指标且各项表现卓越。（5分） B：良好——员工该项表现较好，并无突出表现及过失，。（3分） C：合格——员工该项符合标准且并无较大过失。（1分） D：差——员工该项表现很差且各项表现均不达标。（-1） 七、考核流程 2011年1月15日由人力资源部组织实施2010年度年终考核。 1、“360度”关系测评 ①人力资源部下发各部门《员工关系测评表》（附表1），员工需根据本职位实际工作情况填写测评表中上级、同级、下级服务对象。 ②服务对象：与员工本人在工作中存在互相服务关系。各级人数1-5人，各部门考核员汇总经部门负责人签字后递交人力资源部。 2、考评细则 ①人力资源部对公司全体员工下发2010年终绩效考核合同（合同内容：各级考评表、各级被考核人名单）。 ②员工根据日常工作中工作态度、积极性，上下级沟通、协作，

职位评价要素定义分等明细表模板

职位评价要素定义分等明细表 职位评价要素定义、分等明细表 第一部分: 责任因素的定义与分级表( 选定一项)

1因素名称: 职权 因素定义: 指职位在工作范围内具有的对人、财、物等资源进行调配安排的权力 等级和界限说明 1.完全按照指令进行工作, 无需思考0 2.承办一项或几项具体工作, 而且要提出初步处理意见或建议10 3.分管一项或几项工作, 提出具体方案, 直接做出决定20 4.协助部门正职领导负责一个或几个方面的工作40 5.负责部门的全面工作80 6.协助公司领导负责公司多个部门的工作160 7.负责公司的全面工作240 2 因素名称: 责任轻重 因素定义: 指本职位所从事的工作中如不小心出现失误, 在其职权范围内和对其它相关事物 的影响程度和范围 等级和界限说明 1.工作失误, 基本不造成什么影响 5 2.工作失误, 可能会给本部门造成一定的影响20 3.工作失误, 可能会给本部门造成较严重影响40 4.工作失误, 可能会给公司带来一定的影响80 5.工作失误, 可能会给公司带来较为严重的影响160 6.工作失误, 可能会导致极为严重的影响240 3因素名称: 指导监督 因素定义: 指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任大小根据所监督和指导员 工人数和层次进行判断 等级界限说明和评分标准 1.无监督指导下属0 2.虽无下属, 可是经常在授权下监督某些事务或者对她人工作进行指导15 3.监督指导2个以下的一般员工30 4.监督指导3至10个一般员工60 5.监督指导10至20个一般员工80 6.监督指导部门总经理120 7.监督指导公司的全面工作180 4因素名称: 工作复杂性 因素定义: 反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情况。一般以任务的数量、复杂性、变动性来反映 等级界限说明和评分标准 1.日常的事务性工作, 只需要简单的常识即可工作 5 30 2.有一定的可是较为简单的方法和程序, 需要一定的经验和培训, 工作较 为固定 3.经常遇到不确定的情况, 需要按照较为复杂的规则进行处理60 4.工作中接触的人、物、事件较多, 需要主动探索解决办法120 5.工作中处理大量的人、财、物信息, 需要高超的处理技巧180 5因素名称: 工作方法 因素定义: 指完成本职位工作任务的程序和方式的相似程度 等级界限说明和评分标准

360度评估问卷

5 =完全符合 4 =比较符合 3 =一般 2 =比较不符合 1 =完全不符合 N = 不适合被评估者/未观察 这个人得分 （1）在很短的时间就完成了由独立工作者向管理者的转变。 （2）了解如何在一个项目或预算中运用基本的财务概念和工具。 （3）常能高效地围绕客户开展业务。 （4）具有运用基本的项目管理工具和方法的能力。 （5）具有较高的发现与解决问题所需的技术和技巧。 （6）善于撰写清晰、有效的商务文书，诸如备忘录、商务信件、电子邮件、商业 计划书和其它类型商务文书等。 （7）清楚地了解管理工作中所固有的超负荷压力、在形势不明朗情形下心理的波 动以及冲突纠纷等问题。 （8）知道作为管理者对下属指导的意义与职责。 （9）对伴随工作安全感的降低和晋升前景越来越不可测所产生的种种影响有非常 清楚的了解。 （10）具有物色、搜罗和获得最佳人才的能力。 （11）理解时间作为一种组织资源的重要性和有限性。 （12）能够正确认识和处理部门间的权力争斗，并了解权力的动态变化以及懂得怎样发挥权力的潜力。

（13）懂得管理者与上级、平级同事和直接下属之间的相处之道。 （14）常能适应战略变革和选择最有效的实施变革的方法。 （15）能够及时发现授权中的障碍并不断克服它们。 （16）懂得如何建设性地对待变革和利用各种变革所产生的个人发展机会。（17）善于通过激励员工和团结联盟来创造组织前进的动力。 （18）懂得如何管理一个才能多样化的工作团队，并使之产生出更多更好的创意来支持产品开发等工作环节。 （19）设定明确的标准，短期和长期目标以及完成日期。 （20）在管理直接下属期望时恰当地扮演自己的角色。 （21）具有管理团队的外围环境、团队中出现的矛盾与冲突等的能力。 （22）知道如何创建和引导一个有作为的团队。 （23）能够与处于不同地点、不同时间的团队一同完成高效率的工作。 （24）善于运用制定工作绩效目标所需的实用工具和技巧。 （25）能够有效地准备、组织和跟进绩效评估会议。 （26）能够有效地处理下属工作绩效不佳的问题。 （27）了解通过虚拟渠道进行工作的动态过程。 （28）对重要的讲话准备得非常充分。 （29）懂得如何准备谈判及谈判的步骤。 （30）常能成功地策划和主持会议。 （31）知道如何给予和接受反馈以及如何准备和组织有效的反馈过程。 （32）能够建设性地处理冲突和沟通困难。 （33）作为一名管理者，清楚地了解自己的上级对自己的各种期望和如何应对上

岗位分析之工作要素分析法(内含评价表)

岗位分析之工作要素分析法(内含评价表)

岗位分析之工作要素分析法 美国人事管理事务处的 E.S.普里默夫（E.S.Primoff）遵循德国心理学家冯特（Wilhelm Wundt）提出的“在没有对最简单的东西熟悉之前不可能了解其复杂现象”的基本原则，提出了以工作要素为基础的工作分析方法。 工作要素法（Job Element Method，简称JEM）是一种从工作本身出发,研究组成该工作的各种要素并对成功完成该工作所必须具有的人员特征进行分析的工作分析系统。 JEM是一种典型的开放式的人员导向性工作分析系统，一般由专家级别的岗位任职者或者由任职者的上级组成主题专家小组对工作有显著影响作用的个性化要素进行筛选、确定、描述，界定其含义并进行评估。JEM的主要研究目的是确定对成功完成特定领域工作有显著作用的行为以及此行为的特征。JEM试图识别成功任职者所展现的行为特征，这些特征构成了工作要素，一旦被识别出来，这些要素将被应用在招聘与甄选的测试中。JEM研究的对象不是某一个岗位而是具有某一相似特征的工作。 JEM涉及的要素非常广泛，但只有对完成

岗位工作有重要影响作用和价值的要素才能被列为需要分析的要素，这些要素不应包含任何与具体工作相关的任何信息。JEM常见的要素有以下几个。 （1）知识。例如：专业知识的掌握程度、层次和水平；产品知识；外语水平；财务知识； 人力资源管理知识以及知识面的宽窄等。 （2）技术。例如：计算机操作技术；汽车驾驶与维修技术；特种车辆驾驶技术；医疗设备操作与使用技术等。 （3）能力。例如：数学运算能力；口头表达能力；写作能力；逻辑思维能力；团队组织与管理能力；沟通协调能力；适应能力； 判断能力；目标控制能力；社交能力；时间管理能力；观察力；理解能力以及领导能力等。 （4）工作习惯。例如：工作热情和主动性；工作计划性；超负荷工作意愿；敬业精神以及团队协作性等。 （5）个性特征。例如：自信；自律；独立；内向与外向；敏感；坚持以及直率等。 由于JEM涉及的要素具有广泛性，在选择要素时应遵循以下原则：

公司各个岗位360度考核表

360度绩效考核表 一、目的： 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能， 同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。 为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。二、适用范围： 公司各部门人员包括： 等级体系表 档数名称范围 一档高层管理总（副）经理、事业部经理；总监、技术总（副）工； 部门负责人经理级部门正（副）经理、项目经理、高级专业人员，总经理助理、主管级某组负责人、中级专业人员 主办部门助理、初级专业人员、会计、人事助理 一般员工出纳、销售内勤、档案管理员、仓管员、司机、前台； 工程师、职员、 技术员、 操作人员。 三、考评内容及考评分数计算： 一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、 工作责任与态度； 2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；

4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。 二）、分数计算 360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。 四、考核人员组成： 各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在5名，不同考核者权重不同。每位考核者评分共计100分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。 考评岗位考核人数 共计 考核者构成 上级 同级同事 下级自评 本部门其他部门 管理层 5 1 0 2 1 1 权重100% 30% 20%*2 15% 15% 职员 5 1 2 1 1 权重100% 30% 20%*2 15% 15% 工程师 5 1 1 1 1 1 权重100% 30% 20% 20% 15% 15% 销售工程师 5 1 2 1 1 权重100% 30% 20%*2 15% 15% 技术员 5 1 2 1 1 权重100% 30% 20%*2 15% 15% 班、组长 5 1 1 1 1 1 权重100% 30% 20% 20% 15% 15% 操作人员 5 1 2 1 1 权重100% 30% 20%*2 15% 15% 备注：1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工程师考核者组成进行选择。 2、经理主管：总经理上级为董事长，一级部门经理上级为公司总经理，二级部门 经理主管上级为一级部门负责人。

360度各岗位绩效考核表.doc

360度人员绩效考核表经理人员能力考核表 评分标准： 180分以上为"优秀"150分以上为"良好" 120分以上为"中等"100分以上为"及格" 未满100分为"不及格"

职员具体工作能力考核表

管理员工考核表 姓名：部门：岗位：考评日期： 评价因素对评价期间工作成绩的评价要点评价尺度 优良中可差 1.勤务态度A．把工作放在第一位，努力工作。 B．对新工作表现出积极态度。 C．忠于职守，严守岗位。 D．对部下的过失勇于承担责任。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 2.业务工作A．正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划。 B．按照部下的能力和个性合理分配工作。 C．及时与有关部门进行必要的工作联系。 D．在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 3．管理监督A．在人事关系方面部下没有不满或怨言。 B．善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神。C．十分 注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作。 D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 4．指导协调A．经常注意保持提高部下的劳动积极性。 B．主动努力改善工作和提高效率。 C．积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质。 D．注意进行目标管理，使工作协调进行。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 5．工作效果A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩。 B．工作方法正确，时间和费用使用得合理有效。 C．工作成绩达到预期目标或计划要求。 D．工作总结汇报准确真实。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ ]A [ ]B [ ]C [ ]D A：240分以上；B：240~200分；C：200~160分；D：160分以下 3．考核者意见_____________________________________________ 考核者签字：__________________日期：______年______月______日 注：以下部分为行政人事部及总经理填写。 人事部评定： 1．评语：_________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2．依据本次考核，特决定该员工： [ ]转正：在____________任______________职 [ ]升职至______________任_____________________ [ ]续签劳动合同自_____年_____月____日至_____年____月____日 [ ]降职为_________________________ [ ]提薪/降薪为_________________________ [ ]辞退 [ ]其它___________________________________________________________________

翰威特职位评估要素一览表

基础知识与技能水平 遵照简单指导(书面或口头) 了解确定的工作流程 阅读资料，信息提取，进行基本运算 会电脑输入或操作一般办公设备，记录及收发信息 高度受限制的影响力 局限于本职位直接工作领域 实质施加间接、辅助影响 不存在职位范围外的责任 工作任务内容明确规定 具备具体的工作步骤和内容 需遵循既定工作计划 已存在明确的解决方案 例行的、常规化工作性质 工作受到严格监督与管理 受直接上级的经常性监督 偶尔具有行动自由 工作结果常由他人审核 基本的口头与书面表达能力 需具备一般性礼节 最基本的人际交流 常用的行政支持或技术能力 收集、整理及/或分析信息 参考多个明确、多步骤规程 某知识领域内具备具体而普遍的知识 使用通用的电脑软件或操作更加复杂的设备对所在工作团队或小组产生可察觉的影响力 限于本工作领域 针对直接相关活动施加暂时影响 实质施加间接、辅助影响 具备有限的责任 工作职务有既定程序 参考多种既定的备选解决方案 解决问题时可得到同事/主管的支持 工作受到一定程度的监督与管理 受主管定期监督或工作规范与过程的约束 具有一定的自由度 可为他人提供指导 无监督职责 传达基本事实 依照固定的书面格式 传达详细的日常信息 沟通对象已了解沟通话题 较深的知识或技术能力 具备专门知识领域或管理功能的普遍知识了解相关政策与操作规范，制定行动计划通过培训能使用复杂的设备或工具工作分析并诠释复杂信息 修改现有方式、规程或方法对所在工作团队或小组的绩效产生重大影响力 日常工作影响其它工作团队或小组 所担负的间接连带责任可由仅影响本工作团队 或小组的活动进行分担 可为工作团队或小组以外的决策制定过程提供 相关信息 工作职务通常为多样化的 依据既定的操作规范或向同事/上级进行咨询 通过判断选择并确定行动计划 可修改普遍操作原则运用到改变的环境中 解决问题通常依据过去先例 工作受到有限的指导与监督 根据既定目标自行制定工作日程 较少受到监督 可自由选择方法，提供改进建议 可担当“领导者”角色 解释简单信息 答复具体的询问 沟通对象不一定了解该话题的相关领域 需运用一定的书面或口头表达技能 专业理论知识于实际工作中运用的能力 具备相当程度专业知识 编写报告并进行解释 熟知理论及标准操作方案 协助制定新方法与新规程 解决本职能领域的相关实际问题 对下属工作团队或小组产生显着的影响力 为部门制定决策提供建议而产生一定程度影响 很少或不具备资源调配权，但可进行具体分析 并提出建议或要求 工作职务具备少量的过去先例 解决问题时，需要对事实和普遍原则加以分析 和判断；行动计划多样化，需要对于当前的理 念进行判断和适应化的运用 解决问题通常本职能领域的政策和制度 监督团队 指导某个团队或小组的工作 全面负责该工作团队的绩效与人事方案 指导工作 指导特殊项目或遵照一般指导制定计划 解释复杂或存在争议的信息 需交流复杂、综合性信息 进行讲演介绍 对象只具备初级知识 需仔细斟酌，以维持良好的合作关系 全面掌握本职能的能力 深入了解某技术专长、深层理论和现有操作方式 创建新方法、新系统与新流程 全面理解一个主要专业领域的实际问题 对本部门的运作产生重大影响力， 但不具备决策控制权 对本部门产生总体影响 可在既定权限内审批费用或提供服务 提出的各种意见与建议总被采纳 工作职责复杂化，并具备一般决策能力 为主要部门的工作设定目标 需判断来明确和分析问题 评估现有计划与系统 据有限资源制定解决方案 需要设定新的解决方案 指导主要部门的工作 确定部门工作标准 协调相关部门管理工作 管理本部门的预算 广泛的独立的工作自由度 所负责项目/方案对公司总体目标产生广泛影响 针对复杂事件为他人提供建议 经常提出建议 需进行解释说明，提供多种解决方案 向众人进行公开讲演介绍 运用大量的技巧 实现一定程度的劝说 全面深入的理解某一职能领域的能力广泛而深入理解理论与实践方法 理解并整合多个工作领域的关键信息 为本职能领域的专家 对本职能领域的运作产生重大的影响力， 并对相关部门具备决策控制权 对本职能领域的短期、长期决策有积极的作用 全权负责调配具体行动计划中的资源 工作职责多元化，具备重要决策能力 解决意义重大问题，为本职能领域设定目标 参与制定公司长期目标 据有限信息制定解决方案 协调和管理两个或多个主要部门的运作 管理多个部门，整合各部门目标 与其它职能领域相互影响 制订本职能领域的计划及政策 促进企业策略的制定 针对复杂事件进行协调与谈判 促使冲突各方达成共识 解决争端 需高超的劝说与谈判技能

什么是360度考核评估法

什么是360度考核评估法 360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价得到了广泛的应用。Fortune 500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。但是，有一些公司斥巨资进行360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反——造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。360度反馈评价在国内也被称为360度考核。用词的差别反映了观念的差别。或许，正是这个差别造成了360度反馈评价在中国“水土不服”。因此，国内公司在引进、实施360度反馈评价时，一定要特别谨慎。 评价目的 360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此，当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。 究竟是把360度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，当然取决于公司的高层管理人员。但是我们建议，尽量把360度反馈评价用于员工的发展。尤其是当把360度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。 这并不是说不能把360度反馈评价用于对员工的行政管理。但是在这样做的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。不要在开始评价的时候，告诉员工评价结果将用于员工的发展，而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评价结果将用于对员工的行政管理，否则就会使员工对管理层的信任大打折扣。 同时，要调查了解公司内部员工之间的信任程度。如果公司内部员工的互相信任程度比较低，最好不要引进360度反馈评价对个体员工进行评价；也许公司可以考虑引进360度反馈评价对公司的组织文化、组织气氛进行评价，以帮助提高内部员工的信任程度。 问卷设计 360度反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见（称之为开放式问题）。二者也可以综合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者二者的综合。

360度考核表

360度考核表 一、360度绩效考核法简介 360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。 员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主动提出来作一个360度考核。当然这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工和骨干员工。 360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。 考核的内容主要是跟公司的价值观有关的各项内容。四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容，除了划圈外，再给出被考核人三项最强的方面。分析表是很细的，每一项同级、上级、下级会有不同的评价，通过这些由专门顾问公司分析得到对被考核人的评价结果。被考核人如果发现在任一点上有的组比同级给的评价较低，他都可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家敞开交换意见。这就起到帮助员工提高的效果。 设计出360度，是为了避免在考核中出现人为因素的影响。这种考核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提高。 360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 二、员工360度考核问卷 被评价者姓名： 部门：职务： 部门：职务： 评价者姓名： 评价区间：年月——年月

评价尺度及分数：杰出(4分) 优秀（3分）良好（2分）一般（1分）较差（0分）极差（－1分） 评价项目 评价得分 上级 评价 同级 评价 下级 评价 客户 评价 权重备注 个人素质（20 分） 品德修养4％个人仪表仪容 2％坚持真理，实事求是 6％意志坚定，不骄不躁 6％谦虚谨慎，勤奋好学 2％

360度绩效考核方案

360度绩效考核方案（含岗位考核表） 一、目的： 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工 潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本 状况。为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。 二、适用范围： 公司各部门人员包括：公司高层管理、部门负责人、工程师、职员、技术员、操作人员。 三、考评内容及考评分数计算： 一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能 力、工作责任与态度； 2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责 任； 5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展 潜力。 二）、分数计算 360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计

岗位360度评价要素表(营销类)-360度评价自己

岗位360度评价要素表（营销类）:360度评 价自己 企业营销类岗位360度评价要素表使用说明： 1.该表所罗列的评价要素是以企业内营销类岗位为基础设定的。 2.评价等级由A-E是由高评价到低评价的顺序排列。 3.评价等级描述中红色字体部分的要素，对于营销人员来说是尤为重要的部分，换言之，建议贵公司在实施中将它们进行优先选取，或在评价时的权重相较其他要素应设定得高一些。 4.在实施中，建议贵公司可选取其中较为符合企业现状的要素加以排列组合，并根据职位类别的不同附加个性化量化标准。 序号评价要项评价等级评价等级描述 1 计划能力优秀积极搜集各方面信息，系统分析复杂问题，建立长期的工作计划；前瞻性地预测内外界环境的变化，迅速调整计划良好工作目标明确、并能制定具体可行的实施方案；当环境条发生变化时，迅速对计划做出有效的调整称职有短期的工作计划；能根据内外环境的变化进行一定调整基本称职工作计划模糊，制定不及时；对内外环境变化缺乏认识，反应较为迟缓不称职工作无计划，随意性很大；

不懂变通，漠视内外部环境变化，直到问题发生后才能意识到事情的严重性 2 执行能力优秀经常提前、超标准地完成任务 良好能够独立工作，按时、按质完成工作范围内的各项任务，偶尔超出常规标准 称职基本能按时、按质完成任务，但有时需要他人协助 基本称职偶尔延迟完成任务，或者未达到岗位要求，有待改进不称职经常不能按时完成任务，且显著低于岗位的基本标准 3 沟通协调能力优秀能以清晰、具有说服力的方式表达自己的想法，保持沟通清晰、简洁、客观，且切中要害，能针对不同听众调整适当的语言和表达方式，争取多方合作良好能较为清晰地表达自己的想法，善于倾听，适当提问以获得对信息的准确理解，并适时地给予反馈，说服他人配合自己称职尊重他人，能倾听别人的意见观点，基本能表达明白自己的主要观点，维持良好的工作关系基本称职经常固执己见，与他人沟通不良，对工作的顺利开展有一定的影响不称职很难与他人沟通，经常与人冲突、争吵，对工作有很大的负面影响 4 专业知识技能优秀精通本岗位的知识、流程或管理工具的使用，并有效结合实际工作，能够处理富有挑战性的、复杂的任务

【360度考核】360度绩效考核方案

360度绩效考核 一、目的： 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同 时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为 公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。 二、适用范围： 公司各部门人员包括：公司高层管理、部门负责人、工程师、职员、技术员、操作人员。 三、考评内容及考评分数计算： 一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工 作责任与态度； 2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。 二）、分数计算 360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。

【薪酬管理】岗位评价要素指标权重表、分等明细表

评价要素指标权重表 评价要素要素指标权重得分 责任与影响程 度 25% 工作出错的后果 4% 20 指导监督的责任 6% 15 协调沟通能力要 求 15% 10 知识技能要求 40% 学历要求 4% 180 所需知识广度 5.5% 180 专业知识理论精 专程度 12.5% 120 工作经验的要求 5.5% 40 语言和表达能力 要求 12.5% 120 工作强度 15% 工作环境开放程 度 4% 20 工作复杂程度 3% 120 工作压力 3% 100 工时利用程度 5% 30 能力要求 20% 心理承受能力 10% 100 管理能力 10% 30 职位评价要素定义、分等明细表 第一部分：责任与影响程度 1因素名称：工作出错的后果 因素定义：指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内和对其它相关事物的影响程度和范围 等级和界限说明 1.工作失误，基本不造成什么影响 5 2.工作失误，可能会给本部门造成一定的影响20

3.工作失误，可能会给本部门造成较严重影响40 4.工作失误，可能会给公司带来一定的影响80 5.工作失误，可能会给公司带来较为严重的影响160 6.工作失误，可能会导致极为严重的影响240 2因素名称：指导监督的责任 因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任大小根据所监督和指导员工人数和层次进行判断 等级界限说明和评分标准 1.无监督指导下属0 2.虽无下属，但是经常在授权下监督某些事务或者对他人工作进行指导15 3.监督指导2个以下的一般员工30 4.监督指导3至10个一般员工60 5.监督指导10至20个一般员工80 6.监督指导部门总经理120 7.监督指导公司的全面工作180 3因素名称：协调沟通能力要求 因素定义：指该职位与内外部往来时所要求和体现的目的。其中“一般工作技术往来”主要指文件传递、办理手续、信息传递、接待来访等例行公事 等级界限说明和评分标准 1.基本上与他人没有沟通协调的事项0 2.与公司其它部门内部普通人员和普通外部人员的一般工作往来10 3.与外部政府机构、团体进行沟通联系，办理相关手续30 4.与公司各级人员沟通协调，寻求工作上的支持与配合60 5.对外，代表公司办理重要事项；对内，指导、检查部门工作120 6.对外，出席重要场合的重大活动；对内，制定决策，协调全公司的活动180 第二部分：知识技能要求 4因素名称：学历要求 因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基准是国民教育水平。注意与什么学历的人从事本项工作无关系。 等级界限说明和评分标准 1.小学 5 2.初中10 3.高中毕业和中专30 4.大学专科60 5.大学本科100 6.硕士研究生180 5因素名称：所需知识广度

强生360度绩效考核案例

为了使绩效评估有更广阔的发展前景，也为了员工发展的需要，科罗拉多州丹佛市的强生高级行为技术（Johnson & Johnson Advanced Behavioral Technology,JJABT）公司已经建立了一个新的360度反馈系统。新系统使员工能够将自己的理解与上司、同事、下属和外部客户的观点做比较。 公司的管理人员认为，贯彻这一系统的关键因素是选择适当的评估执行人。为了建立起一个评估执行人群体，JJABT公司的员工列出与其交往的关键的内部和外部客户，并从中推选出5~10名组成评估执行人群体。每个员工的上司仍然对评估负有最终的责任，同时还要确保员工所选的评估执行人适当，这么做可以防止被评估者选择支持他的客户或同事以求得到较高的评定等级。 一旦经理决定了评估执行人人选，评估分类也应该做出清晰的定义。由于上司最了解员工个人的工作任务和目标，因此其他各类评估人最好评估他所能够直接观察到的员工的工作行为。JJABT公司的360度评估表包括以下各项： 员工是否 ü 在解决问题、做出决定和满足客户需求时具有时间观念？ ü 清晰表达他或她的需求/期望？ ü 与其他员工共享信息或帮助他人？ ü 倾听其他员工的建议？ ü 为满足未来需求而制定计划？ ü 按计划执行任务？ 评估人按照1（需要提高）~5（非常优秀）的评定等级对员工的上述项目进行评级。同时，评估人还可以在空白处填写评语。 员工的上司负责对资料进行整理并做出最终的绩效评定。这一评定代表了不同评估者的意见和上司对员工工作的反馈。特别地，经理将得出一个平均分及其在各项的分布。 根据公司的经验，反馈不能仅仅看其表面价值。比如，当评估者给出极端高或极端低的绩效评定结果时，必须要引起高度注意。JJABT公司的经理人员认为，关键是要找出数据的变化趋势或模式。如果评估者的反馈信息比较模糊或存在问题，那么，经理人员可以要求同一个评估者或其他评估者给出附加的反馈信息。经理人员在总结了全部数据之后，就可以安排正式的评估面谈了。 为了确保公正，评估者可以选择对他提供的反馈信息公开或匿名。如果评估者要求对他所提供的信息匿名，那么经理人员在评估面谈时必须确保这一点。然而，如果评估者愿意公开他的评估信息，则经理人员可以在评估面谈时引用评估者的反馈信息。通过这种方式，公司期望360度绩效评估不仅是一个评估工具，更是一个促进交流、提高员工自身发展和改进工作的综合体系。 问题 1、JJABT公司的360度评估法有何优缺点与有效性？

养老机构员工360度绩效考核体系研究

养老机构员工360度绩效考核体系研究摘要：中国现在进入快速老龄化阶段，各种各样的养老机构应势而生。面对当前参差不齐的养老机构，提升养老机构的整体水平成为目前急需解决的问题。而在提升养老机构整体水平中最为重要的就是提升机构员工的绩效水平，因此制定一套有效的绩效评估体系就成为了当前亟待解决的问题。 关键词：养老机构员工绩效评估 360度绩效考核体系 随着中国老龄化的越来越严重，老龄产业的兴起成为一种必然的趋势。现今，养老产业正在快速的发展，作为养老产业核心的养老机构的建设自然备受社会的关注。一个好的养老机构除了注重基本设施建设之外，其员工队伍的建设更是重中之重。因此对一个员工进行有效的绩效评估成为了养老机构长足发展的需要高度重视的问题。本文采用360度绩效考核法对养老机构的员工进行绩效评估。 一、360度绩效考核法简介 360度绩效考核法，又称“360度反馈（360°Feedback）”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效考核法是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 二、养老机构的员工360度绩效考核体系的设计 （一）考核主体 1自我考核：员工的自我考核过程是一个自我检测、自我测评、自我了解的过程。员工自我考核可以提升员工参与机构的政策方针的制定，作为一种激励方式，充分调动员工的积极性，提高工作热情与质量。 2上级考核：本部分分为直接上级考核和间接上级考核。直接上级是指员工的小组长、部门主管。间接上级是指其他小组长、部门主管、院长级主管。 3同事考核：同事是指在同一工作小组、部门的员工或养老机构的其余部门工作的员工、行政人员、后勤工作者。同事间的评价是有双方互评绩效的方式进行。由于同事之间的接触较多，互相之间比较了解，他们之间进行的互评，会比较客观，考核也更具有可靠性和可信度。而且，同事之间的互评，可以让双方了解自己在人际沟通方面的能力。 ---------------------------------------------------------精品文档