532绩效考核模型介绍

532绩效考核模型

绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案，但是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用，不仅起不到激励员工的作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。调查发现，许多企业的绩效考核方案还停留在仅限于个人业绩的考核上，很少将个人利益和团队精神一起体现在绩效考核方案中。

我们知道：1+1>2的协同效应来源于团队成员的默契配合。在如今的新经济时代．要想使企业快速发展却没有一支默契配合的团队是难以想象的。因此，如何建立一种既能充分调动个人的积极性，又能增强团队(包括部门小团队和公司大团队)向心力的绩效考核模型便显得十分重要。

二

532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。该模型之所以命名为“532”是因为最初实施该方案的公司在个人、小团队、大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。该模型实施前经过了约半年时间的酝酿、补充和完善；在实施的进程中，该模型得到了包括公司总经理在内的所有员工的赞同和支持；公司上下的积极配合使实施的效果超过了预期的设想。下面就与实施该模型有关的一些材料作简要介绍。

1．公司概况。最初实施该模型的企业是1家外地驻宁软件销售分公司，虽不具备独立法人资格，但独立经营，自计盈亏。该公司下设两个销售部，1个财务部和1个办公室。公司总计20人，每个销售部各有6人。整个团队表面看上去还算稳定，上下级、平级之间没有什么大的冲突，“团队精神”、“以人为本”这样的词语在大大小小的会议上总能听到。在与员工的单独交谈后发现，这个团队并不像表面看上去那么和谐，75％的员工认为当前的计件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的办法；60％的员工觉得在公司缺少安全感、归属感，政策制定的随意性太强并缺少延续性。

2．配套方案。针对上述情况，在与总公司充分沟通后，分公司对原薪酬制度作了一些调整和明确。

新的薪酬制度包括7个子方案，它们之间既有联系又相互独立，但相互之间并不重叠，是一种递进式的加法关系：底薪制+532绩效考核制+福利制+加薪机会制+晋升制+特别嘉奖制+股权分配制。一名员工无论是刚刚招聘进来的，还是已工作多年的，都适用于该薪酬制度，只是试用期员工只适用于前两种子方案，已正式录用员工可适用于全部7种子方案。532绩效考核制，不但对完成计划指标的员工适用，而且对未完成计划指标的员工同样适用，从而消除了个别员工因担心完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧，提高了竞争的公平性。

三

532绩效考核模型中的“532’’’是指将单件商品的销售提成假设为“10"，其中个人获益部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。有传统计件考核方案的影子，但新的模型更多地从共同的利益基础上体现团队的合作精神。下面按客户来源就模型的整个内容介绍如下：1．主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作期为1年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。

第一，一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售；一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。

例如，这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元，那么员工A(假设A在销

售一部)销售了10件产品后的收益为：

个人的直接利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)=50(元)；

销售一部的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3(人)=10元；

整个公司的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20(人)=1元

这样，A因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元，这里不包括因他人销售产品而转移给A的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用于整个薪酬制度的其他子方案。

第二，计划奖励532模型。这是以月为周期，按部门为单位进行考核的。完成计划的部门，以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公司进行奖励；未完成计划的部门，无论个人业绩多么突出，都不享受计划奖励(但不影响适用于个人的其他考核条款)。计划奖励资金的来源与义务提成的资金无关。

例如，假设公司规定完成计划后单位产品奖励额为1元，销售一部5月份的计划定额是300件；现在，销售一部实际总销售量为360件，其中A完成了150件，则A可获得的奖励为：75+36牛3.6=114.6元(这里还不包括因其他部门完成任务而转移的奖励额)，具体计算方法如下：

个人直接奖励：1(元)×[5／(5+3+2)]×150(件)=75(元)；

部门间接奖励：1(元)×[3／(5+3+2)]×360(件)／3(人)=36元；

公司间接奖励：1(元)×[2／(5+3+2)]×360(件)／20(人)=3.6元

若销售一部当月的实际销售量为290件，A虽然完成了150件，但因所在的销售一部未能完成当月计划而不能获得直接的计划奖励，只有可能获得得其他部门因完成任务而转移的奖励。是否获得计划奖与个人业绩不挂钩。

第三，超价销售532模型。指超过规定价格底线而进行的销售。由于各人的谈判能力与技巧不同，销售的价格往往有所差别；本着能力强多收益的原则，对超过价格底线以上部分的所得，以30％的比例参照“一般销售532模型”执行。这里的30％比例与整个公司的策略有关，若公司以扩大市场份额为主要目标，不妨将比例定得低些，若以赚取利润为主要目标，并且产品的价格弹性较小时，不妨将比例提高。

2．寻找上门的客户。寻找上门的客户包括主动找上门来的客户和合作期已超过1年的客户。对于此类业务的绩效考核办法，按“主动争取客户”50％的比例实施。当然，这一比例也要因产品种类、市场本身的情况作权衡。

四

532绩效考核模型有以下特点。

1．避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。在按员工个人绩效付酬的绩效工资制下，员工的个人劳动成果与其劳动报酬之间联系十分紧密，这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法很容易造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度竞争，从而影响组织整个目标的实现。532绩效考核模型克服了上述缺点，在尊重个人价值前提下，兼顾了团队利益。

2．努力与绩效相联接的操作性更强。由于组织所面临的外部环境越来越复杂，组织先期针对员工制定的有些目标任务在员工的努力下未必就能实现。当员工预期自己的任务无法完成，而报酬的很大比例又与任务是否完成相关的时候，很容易造成员工消极怠工；而532绩效考核模型不论员工是否完成任务都可获得因自己努力而应得的报酬，使努力与绩效贴得更近，而不是任务与绩效联系得更紧。

3．更好地体现了公平性。封闭式工资制是目前不少企业采用的一种工资方式，但这种工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因术公平降低了对公司的忠诚。让所有员工对所给付的报酬心服口服也是532绩效考核模型设计的意图之一。

532绩效考核模型更多地体现的是1种思路、1种方法。在设计考核方案时，必须综合考虑员工所做工作的性质，包括工作的独立性和结构性。如果该工作是高独立性、低结构性的，那么应多考虑个人的价值，不妨采用721的比例进行分配；如果该工作是低独立性、高结构性的，那么应多考虑团队合作所体现的价值，不妨采用442或433，等等。

编写人力资源计划的典型步骤

由于各企业的具体情况不同，所以编写人力资源计划的步骤也不尽相同。下面是编写人力资源计划的典型步骤，读者可根据企业的实际情况进行裁减。

1、制定职务编制计划

根据企业发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划。职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。制定职务编制计划的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。

2、制定人员配置计划

根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。

3、预测人员需求

根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。因为它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。

4、确定人员供给计划

人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。

5、制定培训计划

为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

6、制定人力资源管理政策调整计划

计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等等。

7、编写人力资源部费用预算

其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算

8、关键任务的风险分析及对策

每个企业在人力资源管理管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。

人力资源计划编写完毕后，应先积极地与各部门经理进行沟通，根据沟通的结果进行修改，最后在提交公司决策层审议通过。

七个经典实用的绩效考核工具

1、swot分析法：

strengths：优势weaknesses：劣势opportunities：机会threats：威胁

意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。

2、pdca循环规则

plan：制定目标与计划do：任务展开，组织实施check：对过程中的关键点和最终结果进行检查action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。

3、5w2h法

what：工作的内容和达成的目标why：做这项工作的原因who：参加这项工作的具体人员，以及负责人when：在什么时间、什么时间段进行工作where：工作发生的地点how：用什么方法进行how much：需要多少成本

意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。

4、smart原则

s：specific 具体的m：measurable 可测量的a：attainable 可达到的r：relevant 相关的t：time based 时间的

人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。

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【特别注明：有的又如此解释此原则】

——s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

——m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

——a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

——r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

——t代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

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5、时间管理—重要与紧急

| 急迫| 不急迫

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| ⅰ| ⅱ

| 紧急状况| 准备工作

重要| 迫切的问题| 预防措施

| 限期完成的工作| 价值观的澄清

| 你不做其他人也不能做| 计划

| | 人际关系的建立

| | 真正的再创造

| | 增进自己的能力

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| ⅲ| ⅳ

不| 造成干扰的事、电话| 忙碌琐碎的事

重要| 信件、报告| 广告函件

| 会议| 电话

| 许多迫在眉捷的急事| 逃避性活动

| 符合别人期望的事| 等待时间

优先顺序=重要性×紧迫性

在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。

对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。

6、任务分解法【wbs】

wbs：任务分解法（work breakdown structure）如何进行wbs分解：目标→任务→工作→活动

wbs分解的原则：

将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成

每个任务原则上要求分解到不能再细分为止

wbs分解的方法：

至上而下与至下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论

wbs分解的标准：

分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点所有活动全部定义清楚

学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表

7、二八原则

巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。”按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客；

80%的电话是来自20%的朋友；

80%的总产量来自20%的产品；

80%的财富集中在20%的人手中；

这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。

企业组织结构模式之球队组织特征分析

概述

体育运动中的球队，是我们所熟悉的一种特殊的团体组织形式。这种团体组织所表现出的强大的整体作战能力与高工作效率，一直是管理学者所敬佩的。球队作为一个协同作战的整体，在其组织结构以及运作方式上与现代企业的组织结构与运作方式有着非常明显的相似之处。借助于类似的理论基础，可以构建出适合于现代知识经济环境需要的新的企业组织结构模式，并将其称之为球队组织。显然，球队组织已经不再是一个简单的球队的模拟。球队组织概念的提出虽然源于对典型球队运作模式的观察，以及对其内涵的高度抽象，但球队组织并非对球队运作模式的简单重复或模仿。同样，球队组织也不是所谓的团队组织。团队组织单纯地追求组织的整体协作性，但并不完全具备球队组织的基本特征，尤其是球队组织的高度动态性。柔性组织与球队组织从表面上看，尤为相似；但从深层本质考虑，二者也是不相同

的。柔性组织的确是动态的、敏捷的和开放的，但它并不具有无边界性与耗散性。球队组织是一种与现有组织结构模式都不相同的耗散结构。显然，在所有现实的协作组织中，只有球队所表现出来的基本属性，能够充分地满足知识经济的基本属性对现代企业组织结构的要求。正是因为如此，所以球队组织组织理论充分地吸收了典型球队的成功经验，具备了球队模式的所有优点。

1 球队组织的动态性分析

正如一个足球队在比赛进程中的动态运作一样，球队组织是一个动态的组织。一个足球队，或者是一个足球俱乐部，其共同利益的实现与否以及其实现程度，在很大程度上取决于参与比赛的所有球员们在场上作战时的敏捷反应程度，以及他们动态协作与及时调整的能力与速度。球队组织也同样如此。一个球队组织的成功与否，在很大程度上将取决于该组织的动态性特征，也就是组织的流动性与敏捷性。

一个健康的球队组织将保持组织人员的高度竞争性与流动性。一个组织一旦缺乏竞争的压力，组织将逐步地走向死亡。在现代新经济环境中，竞争既是企业组织的基本特征，也是企业生存的根本要求。高度的竞争可以充分发挥组织员工的生产积极性与创新的能动性，从而提高组织的生产经营效率。球队组织的活力即在于组织的完全竞争性。在球队组织中，所有的一切活动都由竞争来完成。产品开发将交给多个相互竞争的开发小组来进行，球队组织将在开发完成后从中选择出最有利于实现组织共同利益的开发设计方案，并依据产品开发的成果对产品开发小组进行重整（对企业组织内部的产品开发小组而言）或重新选择新的产品开发合作伙伴（若球队组织的产品开发任务是交由组织外部独立的产品开发单位来完成）。销售工作中也将充满着竞争的火药味，销售人员与销售经理的收入与晋升都将与其实现的销售相关联；销售的业绩将直接决定着他们在组织中存在的必要与可能，或者决定着他们在组织中的地位。没有竞争，也就不存在有球队组织本身。

高度的流动性也是球队组织所不可或缺的。事实上，高度的流动性总是与高度的竞争性紧密联系在一起的。有竞争，必然就会有流动；竞争带来了流动，而流动则反过来进一步地推动了球队组织内的竞争。高度的流动性则可以为组织不断输入新鲜血液，从而保持组织的活力。流水不腐，户枢不蠹。球队组织正是通过组织内部高度的流动性，来保持了组织的竞争力与活力。在球队组织中，人员的聘用与构成，职位的变迁，资本的构成等都是不稳定的；或者说，是不断变化的。变则通，通则久。传统组织结构的失败，尤其是我国传统国有企业的失败，在很大程度上就是因为组织缺乏流动性。现代新经济条件下，知识的不断变化，导致企业组织的知识绝对缺乏，企业组织必须依靠不断地更新来保持组织的竞争能力。传统的终身雇佣制在根本上是不利于组织内部成员追求创新的；这一点即使是长期以来一直对终身雇佣制赞不绝口，并且一直坚持着终身雇佣制度的日本企业也开始寻求摆脱终身雇佣制的约束，谋求以竞争来促经企业组织的发展。对于球队组织而言，正是组织雇员的不稳定性，促使所有的雇员不断主动更新自己所掌握的知识，从而促进组织知识的更新与发展，进而保持组织的市场竞争能力与组织的活力。同时，高度的流动性也迫使组织雇员充分自己的主观能动性与创新精神，主动推动组织共同利益的实现。同样，球队组织的资本组成也是不稳定的，这一特征是与球队组织的开放性相一致的。组织将根据实现共同利益的要求以及外部环境所发生的具体变化，不断地按照趋利避害的原则进行资本的重组。

此外，球队组织是敏捷的组织。球队组织的敏捷性表明，球队组织在外部环境发生任何与组织生存有关的变化时，组织自身都能够迅速地对外部环境的变化做出自己的正确反应。无论在任何时刻、任何地点，球队组织都会将其敏感的触角伸向组织的外部，收集组织外部可能发生的任何变化；当组织的触角收集变化信号时，信号将会被传送回组织内部，交给组织内部的信息收集与分析专家，并由他们对所收集到额信息进行分析、归类于整理。整理后的信息将迅速传递给组织内对该信息拥有处理权限的负责人，由这些负责人对外部环境的变化做

出合适的决策，以及时应对外部环境的变化，从而保持组织与外部环境的同步性与一致性。如果一个组织不能及时有效地察觉到与之相关的外部环境的变化，这个组织必将在未来的竞争中被竞争者所淘汰。球队组织中决策者的主要决策就是如何引导组织有效地回避组织外部环境所发生的对组织不利的变化，至少应该弱化这种不利变化可能对球队组织带来的负面影响；同时，率领球队组织充分利用外部环境中所发生的对组织实现目的有利的影响来实现组织的共同利益。

2 球队组织的开放性分析

开放的直接结果是产生与维持有序的竞争，有序竞争则可以推动组织共同利益的实现。按照球队组织理论建立起来的企业组织也必将是完全开放的组织。其实开放性在很大程度上是与流动性紧密联系在一起的，因为开放的结果必然带来流动；之所以将其作为一个独立的特征进行分析，是因为球队组织的开放性并不仅仅只包含着人员与资本等具体方面的含义；球队组织的开放性在很大程度上我们更多地强调它的抽象意义上的开放性。球队组织无论其大小，它们都将是开放的；球队组织的开放性中最重要的是组织组织文化的开放性。现代知识经济对组织文化的影响是不可忽视的，这些影响主要表现在以下一些方面：首先，知识经济对企业文化地位的产生了重要的影响，由于知识经济的迅速发展，企业文化在企业管理中地位日益重要，这是有管理的不断柔性化所决定的；其次，知识经济影响了企业文化的内涵，知识经济社会的企业文化不再是传统的封闭式的文化，而是推崇开放式的组织文化。作为一个球队组织，其文化必然体现现代知识经济的需要，球队组织的管理者们必须致力于在组织中建立一种完全开放式的现代组织文化。组织文化的开放性，使得球队组织得以主动、及时地吸收外部的知识与思想，从而推进球队组织的知识的更新换代，推动组织本身的不断进步。球队组织的决策者们将会认识到球队组织本身的局限性，并会充分利用球队组织的开放性来有效弥补组织的局限性所带来的不利影响。任何一个组织，无论其大小，在当今知识爆炸的社会，组织所掌握的知识终归是有限的；相应地，在组织外部存在的知识相对于组织而言却是无限的。球队组织的决策者必须通过和外部环境中与组织生产经营有关的其他组织、个人建立起长期、稳定的合作关系，来扩张组织的知识。这也是球队组织的开放性对球队组织的管理者们所提出的基本要求。一个出色的球队组织的管理者必然具有驾驭外部知识的能力，他需要将外部所创造的一切对组织发展有利的知识引进到组织的内部，并使之与组织现有的知识相融合，使其变为组织自己的知识，从而为组织的发展服务。在现代知识经济社会以及未来，知识的交换与融合将成为组织的一项基本的任务，也将是企业组织的一项具有决定性意义的工作。知识是开放的，并将在开放的环境中不断地成长；固步自封所带来的惟一的结果将只是组织的不断僵化，组织技术的落后与组织竞争能力的丧失。

球队组织的开放性除了对外开放以外，同样还表现在组织内部各个部门之间的相互开放上。从某种意义上看，组织内部的开放性可能比组织对外的开放性具有更为重要的意义。组织内部的开放性包含着两方面的含义，其一是指组织各部门之间并无绝对的权利与义务的界限，各个部门之间存在有彼此相互支持与学习的关系；其二是指组织内部所有员工在工作岗位上的非割裂性，也就是说，组织员工将认识到彼此之间工作的关联性，而且任何一个员工将追求掌握尽可能多的操作技能，以适应更多工作岗位的需要，从而保证组织能根据外部环境的变化而及时调整组织内部员工岗位分配。由于现代经济社会中人们的消费需求表现出日益明显的不断变化的趋势，消费需求越来越不稳定、不长久。为了充分满足消费需求，企业组织必须不断地改变组织的生产安排，以适应市场环境的变化。这一点其实在分析球队组织的敏捷性是已经提到过，其实正是因为组织的敏捷性要求，才使得组织在发展过程中不得不主动打破组织内部部门之间的界限，在组织内部追求开放性。从大量组织的实践来看，组织内部之间的开放呈现出明显增长的趋势，在未来，将会有越来越大的企业组织追求在组织内部各部门之间架设起互通的桥梁。组织内部开放性最典型的外化表现是：许多企业组织开始要求

或鼓励雇员掌握两门或两门以上的技能。为了鼓励雇员掌握更多的知识与技能，有些甚至将雇员所掌握技能种类的多少与雇员的工资支付紧密结合，企业将支付给掌握多种技能的雇员更高的工资。当一个雇员掌握了两种以上的技能时，组织就可以更好的适应环境的变化，组织敏捷性的特征也就可以更好地得以体现。如果一个组织的雇员的工作岗位具有不可变性，组织的敏捷性是不可能实现的。

3 球队组织的无边界性分析

传统的企业组织是具有确定的组织边界的，并以此明确的边界与其他的企业组织相区分。边界对传统企业组织来说甚至是十分重要的，因为它是一个企业组织与另一个企业组织相区分的重要标志，甚至是惟一的标志。因为对于传统企业组织来说，将组织自身与外部环境以及其他企业组织严格区分是必要的，尤其是在传统的直线制企业组织结构中，组织边界的确定显得更为重要。但随着经济的不断发展变化，组织理论也开始对传统进行修正。尤其是随着近现代企业组织大规模的并购的进行，以及松散型企业集团的发展，组织区分的意义日益淡化。20世纪末期的虚拟企业的兴起，更是在组织结构、组织实体形式上对组织理论提出了巨大的挑战。

依据球队理论而建立起来的球队组织，将是一个无边界的企业组织。球队组织的无边界性是由组织的开放性与动态性特征所共同决定的。从外表与形式看，传统组织将很容易区分其内涵与外延。传统的组织的内涵将只仅仅包含以企业组织的实体为标志的部分，或者说，在传统理论中，企业组织的围墙以内所包含的部分，构成了企业组织的内涵；而围墙以外的部分，则构成为传统企业组织的外延。这种划分企业组织内含的方法虽然是机械的，但在传统经济社会却是必要的。一方面它可以明确企业组织的根本任务，职责范围，经营场所；另一方面，它也为政府税收、工商行政等管理等部门的管理活动提供了方便。这种状况自从企业组织存在以来，一直都没有发生过太大的变化；只是到了20世纪的90年代末期，随着新经济理论的发展完善，以及经济全球化与一体化趋势的不断蔓延，企业组织的边界才开始变得模糊起来，并且在实践中，一些企业组织的边界已经很难明确进行界定。这种发展变化的趋势，在一定程度上支持了球队组织理论的提出与发展。在传统的、可明确区分企业组织边界的环境中建立球队组织几乎是不可能的，只有当企业组织的边界逐步地模糊化以后，现代经济社会才开始为球队组织的生存提供了基本的前提。无论是从哪一个角度进行观察，球队组织的内涵与外延都是模糊的，甚至是不存在的，具体地描述可以借助于下述图形。在下面的图形中，传统企业组织的边界是以实线表示的，也就是说企业组织的边界是明确的；而在球队组织中，企业组织的边界只是表示为一条隐约可见的虚线，也就是说，我们并不能直接确定球队组织的边界；至少可以认为，要想确定其边界，在管理的实践中是困难的。

图1 组织的边界

球队组织的开放性要求组织不能仅仅局限于组织的内部环境，而必须突破组织界限的束缚将组织内部环境与外部环境有机地结合起来；球队组织的这种努力在事实上推动了企业组织打破组织实体边界约束的趋势。我们已经清楚地知道，球队组织是开放的组织，而开放型的具体表现正是企业组织与外部环境之间的相互融合。当球队组织与它的外部环境相互融合在一起时，我们就很难在明确定区分哪是球队组织的内部，哪是球队组织的外部环境；或者说，我们已经模糊了球队组织的内涵与它的外延的界限。正如球队组织的知识，事实上根本就不可能严格地区分开哪一些知识是球队组织本身所具有的，而哪一些又是从球队组织的外部引进的，因为它们根本就已经是够成为一个整体。同样，球队组织的无边界性也是球队组织的动态性作用的结果。在球队组织的动态性特征的推动下，球队组织本身的边界一方面将随着竞争系统中竞争者的位置、实力等的变化而变化，另一方面也将随着外部环境的变化而变化；所以我们很难明确球队组织的规模大小、经营范围、市场区域等方面的内容，因而也就不大

可能对球队组织的内涵与外延进行有效的界定。另外，在研究球队组织的内涵与外延时，我们还必须注意到这样一个事实：球队组织的资本开放性与敏捷性使得球队组织的资本构成具有不稳定性，当外界环境发生变化时，球队组织的各个部分有可能根据有利原则选择进入或退出现有的企业组织。也就是说，为了更好地实现球队组织的共同利益，球队组织本身可能需要不断地进行调整；而这种调整所带来的自然是球队组织的不确定性，也就是边界的不确定性。球队组织一方面本身具有边界的不确定性，另一方面又在寻求打破边界的约束，因此，在大多数情况之下，球队组织往往表现出无边界的特性。我们甚至于可以认为，在某种意义上，球队组织本身并不是一种真正可见的组织。球队组织的无边界性既加强了组织的竞争压力，同时也强化了组织本身与外界环境的相容性与适应能力；这也正是球队组织的优势之所在，也正是建立球队组织的初衷与目的。

4 球队组织的分权特征

大多数的传统组织模式都是以集权为基础的，但分权在现代组织结构建设已经受到越来越多的组织领导者与组织理论学家的重视。随着组织形式从金字塔式向扁平式组织结构的转变，分权的程度在逐步地增强。但这些分权的努力从本质上看，都是不彻底的。

未来的球队组织将是一个权利分散化的组织。高度集权的传统组织结构虽然有利于保持命令的统一性，并有可能在简单的小型组织中提高组织的工作效率；但在现代庞大而复杂的组织结构中，高度集权模式的有效性招致了越来越多管理学者与实践者的质疑。球队组织将是一个典型的分权化组织，球队组织的管理者将只控制组织的重大决策权，而实践操作的决策权将部分甚至于全部授权给具体的实践操作人员。事实上，球队组织如果向充分发挥其组织结构模式的优势，其必然进行彻底的分权。只有当权力被分散到每一个具体的执行者，或者是每一个现场的操作者与决策者，球队组织才有可能真正迅速、及时地对外界环境所发生的变化做出适当的反应，以满足环境变化的要求。也就是说，球队组织的彻底分权，是球队组织发挥其敏捷性特征的根本前提；没有分权，球队组织就不具有敏捷性特征。同样，如果球队组织的缺乏决策的权限，组织成员将成为僵化组织的教条式命令与计划的执行者，组织将失去其所有的动态性特征。

在球队组织中，分权将按照权利与责任对等的原则，或者说，权利与义务一致的原则来进行。球队组织的所有的决策权力将具体授予那些真正对事项进行现场决策的人员。分权一方面有助于球队组织在组织内部建立起权力、责任、义务与业绩的密切联系，增强雇员的主人翁意识，充分提高与发挥组织所有员工的积极性，增强他们对组织共同目标的关注程度；另一方面可以提高员工的责任心，并在具体操作过程中及时处理突发性问题，以提高组织的工作效率。显然，高度集权的组织最终将发展成为僵化的组织，而球队组织则会因为其分权化策略而使得组织能够对外界变化迅速做出适当的反应，确保球队组织在其生产经营过程中能不断地适应环境的变化，从而表现出高度的动态性与开放性，并在此基础上不断地促进组织自身的不断发展壮大。

绩效考核模型

六、532绩效考核模型 1 什么是532绩效考核模型？ 532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。它是目前国际较为流行的一种绩效考核模型。该模型之所以命名为“532”是因为实施该方案的单位在个人、小团队、单位大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。 532绩效考核模型中的“532'’是指将单件商品的销售提成假设为“10"，其中个人获益部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。 2 为什么企业在绩效考核上要使用532绩效考核模型呢？ 为什么企业在人力资源的绩效考核上要使用此模型呢？ 首先，其有效地克服了员工内部的过度竞争，提高了广大员工的团队合作意识，从而不至于影响整个团队目标的实现； 其次，有效地避免了因计划与实际之间的过分悬殊，造成员工消极怠工； 另外，也体现了员工薪酬激励机制的公平性，减少了各种客观因素的变化而给员工在收入上造成的不平衡，有效地避免了员工对工资给付的各种猜测。 3 532绩效考核模型内容介绍 1．主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作期为1年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。 第一，一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售；一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。 例如，这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元，那么员工A(假设A在销售一部)销售了10件产品后的收益为： 个人的直接利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)=50(元)； 销售一部的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3(人)=10元； 整个公司的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20(人)=1元 这样，A因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元，这里不包括因他人销售产品而转移给A的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用

证券投资基金绩效评估模型分析

本文依据衡量指标的不同，将目前国际上较为流行的证券投资基金绩效评估模型分为五大类，并评述了这五大类模型的运用方式、作用和区别，以及这些模型运用的相关检验，最后进行了简要的评论并提出了几点建议。 证券投资基金绩效的评估主要是针对一只基金的实际运作成果进行评价。在绩效评估中，主要包括：(1)对基金的整体收益进行评估，判断其是否超过市场平均收益；(2)超过市场平均收益的部分中有多少可归结为基金经理的投资才能；(3)采用什幺因素或指标对基金绩效进行评估，并判断不同因素或指标对绩效评估结果的影响；(4)选择什幺类型的评估模型，评估模型的选择应根据一国的基金市场状况等因素而确定。根据以上内容及不同管理风格的基金，评估基金绩效的因素或指标主要分为两类：对于采用消极管理风格的基金，主要是评估其在证券市场的一般收益水平和风险水平；对于采用积极管理风格的基金，除了以上两个指标外，还包括基金经理的选股能力、市场运作中的时间选择(或定时)能力以及基金组合的分散化程度等指标。这些指标分别衡量了基金经理预测市场的发展趋势、识别证券价格是否被低估或高估及控制风险的能力。本文的分析是根据积极管理风格基金类型来进行的。 一、理论模型分析 (一)Markowits均值一方差模型 证券投资基金投资及其它风险资产投资首先需要解决的是预期收益与预期风险这两个核心问题。如何测定组合投资的预期收益与预期风险、如何以这两项指标进行资产分配，是市场投资者迫切需要解决的问题。正是在这样的背景下，Markowits(1952、1958)的理论应运而生。该理论依据以下4个假设：1．投资者在考虑每一次投资选择时，其依据是某一持仓时间内的证券收益的概率分布。2．投资者是根据证券的预期收益率估测证券组合的风险。3．投资者的投资决定仅仅是依据证券的预期收益和预期风险。4．在一定的风险水平上，投资者希望收益最大，相应的是在一定的收益水平上，投资者希望风险最小。 根据以上假设，Markowits确立了证券组合预期收益、风险的计算方法和有效边界理论，建立了资产优化配置的均值一方差模型，该模型运用于基金整体绩效的评估，可表达为： 目标函数： 限制条件：(不允许卖空) 式中Rp为基金组合收益，Ri为i基金(或第i只股票)的收益，Xi和Xj为基金i、j的投资比例，δ2(Rp)为组合投资方差(组合总风险)，Cov(Ri—Rj)为两个基金之间的协方差。该模型为现代证券投资理论奠定了基础。该模型表明，在限制条件下求解Xi基金收益率使组合风险δ2(Rp)最小，可通过拉格朗日目标函数求得。其经济学意义在于，投资者可以预先确定一个期望收益，通过模型可以确定投资者在每个投资项目(如某只基金或股票)上的投资比例，使其总投资风险最小。不同的期望收益就有不同的最小方差组合，这就构成了最小方差集合。 (二)单因素整体绩效评估模型

科技项目绩效评估指标体系研究

2009.No20２１ 决策管理 Policy & Management 摘要：在分析各省市科技项目评估指标体系的基础上，参考项目成功的影响因素，并广泛征求专家意见形成评估指标体系，为科技项目的绩效评估提供参考。 关键词：科技项目绩效评估；指标体系 一、前言 科技项目是国民经济和社会发展计划的重要组成部分，是市场经济条件下政府组织科学研究和技术开发的主要手段，是引导、支持全社会加强技术创新，推动科技进步的一项重要的科技管理工作。作为计划载体的具体项目，其评估工作，不仅为科技决策提供参考意见，更为经济持续快速健康增长和社会全面进步提供强大动力。在当今世界科技、经济一体化的大趋势下，我国科技事业高速发展，探究科技计划项目的评估问题具有了重要而深刻的现实意义。 评估指标是评价系统总体目标的具体标志。要对科技计划项目的绩效进行评估，必须确定对各个组成要素和各种影响因素进行衡量的统一尺度，即科技项目绩效评估指标体系。该指标体系是评估科技项目绩效的基础和依据，它通过一系列科学、完整、系统的指标衡量项目的进展实施情况，能有效地进行过程监控， 科技项目绩效评估指标体系研究 对评估结果的可靠性、有效性有很大影响，是整个科技计划项目绩效评估工作的核心。 二、指标体系的构建原则 评估指标体系，直接关系到评估结果的客观、公正、准确、有效，在构建科技计划项目绩效评估指标体系时应遵循以下基本原则： （一）系统性原则。评估指标体系应从系统的角度，全面、综合地反映被评估对象的整体情况，抓住主要信息，从直接效果和间接效果两方面给予反映，保证综合评估的全面性与可信度。 （二）客观性原则。评估指标要尽可能地避免主观因素的加入，指标含义应尽量明确，注意确定人选指标的权威性、普适性和代表性。 （三）时效性原则。时代飞速发展，人们的价值观也在变化，评估指标体系要随着社会价值观念的变化作出相应调整，避免因不合事宜导致的决策失误。 （四）同质性原则。评估指标的因素与评估要点要同评估对象的特征相一致，保证可行性与评估效度。 （五）独立性原则。指标之间应尽可能地避免显见的包含关 ◇　曾令果 徐 辉 对计算机、网络和社会经济有深刻的认识，而且又具备项目管理能力；企业电子商务综合管理人员，主要从事企业电子商务整体规划、建设、运营和管理等工作。 由以上可知，当前电子商务行业对人才有不同层面的要求。 三、搞好电子商务人才定位，是形成电子商务人才培养模式的关键 目前，不少学校对电子商务人才定位不明确，认识不够，课程开设没有紧跟市场对人才需求的变化，专业课程设置只是经济与计算机专业知识的一个简单堆积。学生的实习大都在虚拟环境中操作，根本不能切实感受现实中电子商务的应用。导致学习电子商务的毕业生的困扰很大，学校的学生不知道自己今后的就业方向，更不知道毕业以后应该具备什么能力和证书，怎样才能让自己更有就业竞争力。该怎样有机地把电子商务课程组织好？学校该如何做好与社会的对接？是当前电子商务教育行业应该反思的一个问题。 学校对于电子商务人才的培养模式的构建，关键是要对电子商务行业要求的人才定位进行充分地摸底，了解电子商务人才岗位需求状况，利用基于工作过程的职业教育课程设计理念和方法：重视知识和技能的建构能力，强调创新在职业能力构成要素中的作用，需要特殊的课程和知识平台；要适应本地区经济发展需要和满足教育者发展需要作为中职教育课程改革要考虑的重要目标；实现学校企业双赢，积极开展校企合作作为中职教育缩短学生在学校所学和企业的实际应用能力差距的一个重要途径；教学方法适应新的教学模式实行项目教学是专业教学的主体；为适应教学双经历教师培训是必不可少的环节。 从学校培养电子商务实战型人才，把做传统贸易的业务人员培养成网络贸易高手，成为众多国内企业的呼唤。阿里学院打造的《阿里巴巴电子商务证书》，让持证者迅速了解阿里巴巴这个全球最大网上贸易市场，熟练操作阿里巴巴旗下各网络贸易平 台。阿里巴巴电子商务认证凭借阿里巴巴集团的多年电子商务服务经验，人才定位准确，具有极强的适用性和有效价值，该认证一经推出，即受到企业和学校欢迎。据了解，一些高校和阿里学院结盟，共同培养电子商务人才，原先就业难的电子商务专业毕业生，许多班学生还未毕业即被用人企业抢购一空。学校对于电子商务人才的培养，可考虑与阿里巴巴结盟，借其优势推动学校电子商务专业的发展。 总之，中国的电子商务水平，尤其是企业信息化水平还很初级，传统企业的电子商务意识更是薄弱，所以对人才的要求层次各异。大企业走在前列，依然是以专业人才为需求主体，而广大的中小企业虽急招网络营销人才，但对懂技术并且对网络营销工具和方法有广泛认识的人才更是求贤若渴。所以不论是大中专院校还是培训机构，只要把握好企业需求，把握好不同企业对人才需求的层次区别，制定合适的培养模式，中国的电子商务人才培养之路就会越走越宽。 参考资料：［１］《电子商务如火如荼　人才培养要层次化》 中国高新技术产业导报　２００７－２－１２　作者：叶凡 ［２］《电子商务发展“十一五”规划》亮点透析》 国家发展改革委讯２００７－０６－２５ ［３］《２００７年中国电子商务市场规模有望达１．７万亿元》解放日报２００７－０４－０２ ［４］《六成以上中小企业有需求　电子商务人才急缺》深圳新闻网２００７－０３－１２ 梁硕芳 ［５］《“北方论坛”即将召开　共话现代商务人才培养》赛迪网２００７－１１－２９ 作者：忘川 ［６］《电子商务“人才荒”缺口２００万》ｗｗｗ．ｅｃｈｒ．ｃｏｍ．ｃｎ２００７－６－２７ （作者单位：重庆商务职业学院） 专家论坛

绩效考核中囚徒困境模型分析

绩效考核中囚徒困境模型分析 绩效考评作为人力资源管理工作的一项重要组成部分，历来受到人力资源工作者的重视。在绩效考评中，人力资源部门如果能获得员工及员工所在部门提供的真实可靠的原始资料，绩效考评工作就容易做到公正、合理。 在人力资源管理工作中，绩效考评是最关键的一个环节，既是对员工前期工作情况的总结，也是员工将来薪酬发放、晋级等工作的基础。没有公正、合理的绩效考评，员工的激励、薪酬等都将成为无源之水、无本之木。所以，绩效考评工作的好坏直接关系到人力资源管理工作的成效。 员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己的评价。组织通过对员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。 因此绩效考评作为人力资源管理工作的一项重要组成部分，历来受到人力资源工作者的重视。在绩效考评中，人力资源部门如果能获得员工及员工所在部门提供的真实可靠的原始资料，绩效考评工作就容易做到公正、合理。 作为人力资源工作者，往往希望员工及用人部门能够和人力资源部门友好合作配合工作，尽可能提供客观公正的原始资料。但社会的高度现实性决定了绩效考评运作往往直接挂钩于员工的切身利益，因而，员工倾向于高估自己的工作绩效，以达到个人利益最大化。 而直接上级在对本部门员工的绩效考评上，一则为了和本部门员工保持“友好关系”（因为有时主管的考评同样需要员工打分）；二则为了保持本部门的良好形象，不想“家丑”外扬；三则为了避免挫伤员工的积极性，使员工永远保持一种优于其它部门的自信，所以更多的喜欢在本部门内部解决问题，不愿给人力资源部门提供真实的原始数据。 如果缺乏对员工和主管在配合度上的有效监控，很可能会导致绩效考评信息失真，动摇绩效管理的信度和效度，误导整个人力资源部的绩效管理工作。最终使人力资源部应有的权力制衡作用受到削减，对企业及员工个人发展产生巨大负面影响。博弈论的出现和兴起，为我们解决绩效考评中的难题提供了一种行之有效的工具。 绩效考评中的“囚徒困境”模型分析 同样绩效考评本身就是一个完整的博弈论问题，博弈的双方分别是企业的员

公共部门绩效评估

浅谈顾客满意度绩效模型对社会公众对政府部门绩效评估 体系的启示 摘要：企业绩效评估中的顾客满意度与政府等公共部门绩效评估体系中的公众评价（市民感知）政府绩效，其本质都是服务对象对服务主体的评价。公众评价是政府绩效管理的尤为重要的程序，有助于联系群众，反映民生，提高公共服务质量，优化公共资源配置，建设服务性政府。在文中，笔者将试图借鉴企业中相对先进的顾客满意度绩效模型，例如KANO模型、ACSI模型等，来完善公共部门中的公众评价体系，希望对中国的社会公众评价政府绩效体系有所建言。 关键字:社会公众评价政府绩效顾客满意度绩效管理 KANO模型 ACSI模型 Abstract：The customer satisfaction of the enterprise performance evaluation is the same with social public comments in essence, which is the evaluation about the service object to the service main body. Social public comments are the important procedure in the government performance management. It will help tie with the masses and reflect the people's livelihood. Then it is good for improving public service quality and building the service-oriented government. In my essay , I will try to use the customer satisfaction of the enterprise performance evaluation for reference , such as KANO、ACSI etc. I hope that my ideas will do some good for the social public evaluation system in China. Key words:The social public evaluation system \The customer satisfaction of the enterprise performance evaluation\ KANO\ ACSI 无论是当下十分受宠的平衡记分卡，抑或是EFQM卓越化模型（The European Foundation for Quality Management ），我发现顾客维度均占很重要的地位。通过课堂的学习，我了解到了还有很多其他的绩效评估模型，例如通用评估框架

绩效薪酬设计

绩效与薪酬设计 企业发展过程中，许多基本上处于“市场拓展期”和“粗放式发展”，真正下力气来锻炼内功，用时间来修炼品质的还很少。应当用“全面管理”的视野，来经营企业。 大体上，企业需要注意的在“沟通管理、团队管理、绩效薪酬和时间管理”上。 本文就绩效与薪酬，着重进行了以下内容的阐述。不同的内容，采用了不同的方法，以

第一章绩效目标的设定：明确责任，有的放矢 1. 技术：目标管理———实现员工的自我管理 着眼点：“要我干”转为“我要干”。 目标管理：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准。 目标循环：组织共同目标----目标分解-----目标考核----目标完成情况检查----目标修正-----新的组织目标。（PDCA） 特点：1）目标由上下级共同制定 2）分设环节：设置分解、实施、检查、奖惩2. 应用：分为三个阶段（设置、实施管理、评估及奖惩） 目标的设置：工作一定要用目标，而不仅仅是过程。 （1）设置步骤 （2）目标设置的原则：难易适中，符合SMART原则，方向一致 目标实施管理 （1）经常检查和控制目标的执行，是否有偏差。亦即不是目标制定之后，再不管了。 （2）帮助下属解决问题，及时修订：目标实现过程中，上下级始终是在一起的 实施评估及奖惩 奖惩是推行目标管理不可缺少的一项重要措施，根据考核结果，实施相应的奖惩，有强大的推动作用。 重点：1）做好对目标的追踪工作：让员工进行自我管理；管理人员进行目标追踪 2）落实目标奖惩措施：完善奖惩制度，落实各项措施。 3. 应用例解： 目标确定与分解 表1-3 总体目标说明表 总经办公会，达成共识，适度修正后以此结果为下年度的经营目标、 （2）目标分解

(绩效考核)绩效考核模型

532绩效考核模型 绩效考核是现代人力资源管理的壹项重要内容。几乎所有的企业均有自己的绩效考核方案，可是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用，不仅起不到激励员工的作用，甚至于某种程度上正阻碍着企业的发展。调查发现，许多企业的绩效考核方案仍停留于仅限于个人业绩的考核上，很少将个人利益和团队精神壹起体当下绩效考核方案中。 我们知道：1+1>2的协同效应来源于团队成员的默契配合。于如今的新经济时代．要想使企业快速发展却没有壹支默契配合的团队是难以想象的。因此，如何建立壹种既能充分调动个人的积极性，又能增强团队(包括部门小团队和公司大团队)向心力的绩效考核模型便显得十分重要。 二 532绩效考核模型和足球比赛中的532阵型没有任何联系。该模型之所以命名为“532”是因为最初实施该方案的公司于个人、小团队、大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。该模型实施前经过了约半年时间的酝酿、补充和完善；于实施的进程中，该模型得到了包括公司总经理于内的所有员工的赞同和支持；公司上下的积极配合使实施的效果超过了预期的设想。下面就和实施该模型有关的壹些材料作简要介绍。 1．公司简介。最初实施该模型的企业是1家外地驻宁软件销售分公司，虽不具备独立法人资格，但独立运营，自计盈亏。该公司下设俩个销售部，1个财务部和1个办公室。公司总计20人，每个销售部各有6人。整个团队表面见上去仍算稳定，上下级、平级之间没有什么大的冲突，“团队精神”、“以人为本”这样的词语于大大小小的会议上总能听到。于和员工的单独交谈后发现，这个团队且不像表面见上去那么和谐，75％的员工认为当前的计件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的办法；60％的员工觉得于公司缺少安全感、归属感，政策制定的随意性太强且缺少延续性。

绩效评价模型运用

绩效评价模型运用 文化认同 从企业的角度看待利已，人才对企业的认同度很重要，对企业的认同度，最主要是体现在认同这家企业已形成的行为准则和价值观，不是每家企业都已具备了完整的企业文化内容和系统框架，但作为企业文化的核心组成部分，每家企业一定都有各自不同的行为准则和价值观。作为企业的核心员工，在他们的思想和行为中，都会不自觉的体现出比较鲜明的共同特性，这样一个人群就组成了企业的中层和骨干，作为企业雇主自然希望这样的人群越多越好。对这份职业是否有非常强烈的兴趣，能否在这样的工作环境和氛围中努力工作。不同的认同度决定了不同的工作态度，从而导致了不同的工作品质。为事业而工作，追求的是超越自我；为工作而工作，追求的是成就感；为生活而工作，追求的是经济回报。 所以利已，站在企业的角度，就是对企业文化认同。 绩效产出 从企业的角度看待利人，就是评价人才能否创造出预期的价值。所谓人才价值，就是企业在经营过程中，为了完成经营目标，所设立的不同职位的人，在本职岗位应该产出的绩效。每个人都有他自身的价值存在，如何使人尽其才，才尽其用，将其价值发挥出最大化，是企业雇主必须关注的。满足大部分员工的需求，营造良好的工作氛围和环境，让员工能够无忧的工作，提高员工满意度，这样就能够最大限度的提高员工的绩效产出。 所以利人，站在企业的角度，就是对企业的绩效产出。 绩效评价模型 那现在通过对“人的评价模型”，可以得出企业的绩效评价模型。

如何界定 通过文化认同和绩效产出二个维度的考核，就得出全部的绩效分数的排序，根据正态分布原则，前20%排名员工，是企业的优秀员工，他们创造了企业80%的绩效产出；当中70%排名的员工是达成预期目标的员工，是企业的维持日常工作的主要组成人员；最后10%排名的员工，是企业绩效产出最差的员工。因此文化认同考核分数和绩效产出考核分数排名都在前20%的员工就是企业的“明日之星”，同样文化认同考核分数和绩效产出考核分数都在最后10%的员工就是“害群之马”。 如果文化认同考核分数排名在前20%，但绩效产出考核分数排名在最后10%，那就是金牛员工。同样如果文化认同考核分数排名在最后10%，而绩效产出考核分数排名在前10%，那就是危险人物。 企业中大部分员工的绩效评价表现平平，主要集中分布在四个象限当中，也就是绿色圆圈部分，这部分人群称之为迷途羔羊。

绩效评估模型

评估目的 评估的目的通常有两种，“员工个人业绩提升与激励”和“组织业绩提升”。前者着眼于通过激励个体员工，提高其业绩，进而促进组织业绩，但这种递进关系通常是不必然的；后者则直接将视点放在了组织业绩提升上。前者重视的是评估结论所形成的对业绩优劣的定性判断；而后者则更关注评估结果对管理改善的提示作用（当然实际上它仍然可以用来判断业绩优劣）。 在不同的评估目的下，我们通常选择不同类型的业绩指标。以“员工个人业绩提升与激励”为主要目的的评估通常选取与个人或小团队的工作投入，产出以及个人资质有关的业绩指标，而且对指标的量化程度，统计方式的严谨程度等都不能有太严格的要求。以“组织业绩提升”为主要目的的评估通常选取与战略、流程，以及跨职能团队有关的业绩指标，并且对指标的质量、统计方式等问题有着较高的要求。 目前大多数的本土企业业绩评估主要出于第一种目的。虽然这一目的缺乏对真正的企业业绩的充分关注和深入思考，但对于多数本土企业而言，它仍然能够引导企业刷新管理理念，建立初步业绩管理能力。而第二种目的则对评估基础和评估能力有着较高的要求。由于当前主流的业绩管理理论都趋向于讨论针对第二种目的方法论，所以要严格地将诸如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合业绩管理IPM等相对较新的方法引入仅仅出于第一种目的下的业绩评估，通常不会成功。 评估基础和评估能力 评估基础主要是指组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责等是否具备基本的合理性，并且是否被澄清。良好的评估基础将使企业实施以组织业绩提升为目的的业绩评估模式成为可能，并且使企业能够在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有效性时拥有更多的施展空间。而多数本土企业在这些方面都是比较薄弱的。这也导致本土企业当前在业绩管理上能够选择的变通方式非常有限。 评估能力主要是指评估数据管理能力，包括在数据生成、收集、处理、分析报告等工作上所能承担的工作量和复杂程度。评估能力越高，就越能够支持战略性的业绩评估；反之，企业也许会由于评估能力的限制而只能暂时性地选择针对个人业绩的评估。此外，在数据管理能力较为有限的情况下，经理人的业绩沟通技能也成为了一项重要的评估能力。评估能力不是一个独立的方面，它与评估基础有很大关联。在运营流程，组织结构还没有理清的情况

证券投资基金绩效评估模型分析

证券投资基金绩效评估模型分析 本文依据衡量指标的不同，将目前国际上较为流行的证券投资基金绩效评估模型分为五大类，并评述了这五大类模型的运用方式、作用和区别，以及这些模型运用的相关检验，最后进行了简要的评论并提出了几点建议。 证券投资基金绩效的评估主要是针对一只基金的实际运作成果进行评价。在绩效评估中，主要包括：(1)对基金的整体收益进行评估，判断其是否超过市场平均收益；(2)超过市场平均收益的部分中有多少可归结为基金经理的投资才能；(3)采用什幺因素或指标对基金绩效进行评估，并判断不同因素或指标对绩效评估结果的影响；(4)选择什幺类型的评估模型，评估模型的选择应根据一国的基金市场状况等因素而确定。根据以上内容及不同管理风格的基金，评估基金绩效的因素或指标主要分为两类：对于采用消极管理风格的基金，主要是评估其在证券市场的一般收益水平和风险水平；对于采用积极管理风格的基金，除了以上两个指标外，还包括基金经理的选股能力、市场运作中的时间选择(或定时)能力以及基金组合的分散化程度等指标。这些指标分别衡量了基金经理预测市场的发展趋势、识别证券价格是否被低估或高估及控制风险的能力。本文的分析是根据积极管理风格基金类型来进行的。 一、理论模型分析 (一)Markowits均值一方差模型 证券投资基金投资及其它风险资产投资首先需要解决的是预期收益与预期风险这两个核心问题。如何测定组合投资的预期收益与预期风险、如何以这两项指标进行资产分配，是市场投资者迫切需要解决的问题。正是在这样的背景下，Markowits(1952、1958)的理论应运而生。该理论依据以下4个假设：1．投资者在考虑每一次投资选择时，其依据是某一持仓时间内的证券收益的概率分布。2．投资者是根据证券的预期收益率估测证券组合的风险。3．投资者的投资决定仅仅是依据证券的预期收益和预期风险。4．在一定的风险水平上，投资者希望收益最大，相应的是在一定的收益水平上，投资者希望风险最小。 根据以上假设，Markowits确立了证券组合预期收益、风险的计算方法和有效边界理论，建立了资产优化配置的均值一方差模型，该模型运用于基金整体绩效的评估，可表达为： 目标函数： 限制条件：(不允许卖空) 式中Rp为基金组合收益，Ri为i基金(或第i只股票)的收益，Xi和Xj为基金i、j的投资比例，δ2(Rp)为组合投资方差(组合总风险)，Cov(Ri—Rj)为两个基金之间的协方差。该模型为现代证券投资理论奠定了基础。该模型表明，在限制条件下求解Xi基金收益率使组合风险δ2(Rp)最小，可通过拉格朗日目标函数求得。其经济学意义在于，投资者可以预先确定一个期望收益，通过模型可以确定投资者

绩效考核模型

六、532绩效考核模型 1什么是532绩效考核模型？ 532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。它是目前国际较为流行的一种绩效考核模型。该模型之所以命名为“532”是因为实施该方案的单位在个人、小团队、单位大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。 532绩效考核模型中的“532'是’指将单件商品的销售提成假设为“10"，其 中个人获益部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司 或事业部)获益部分为“2；”532绩效考核模型就是按照个人“5，”小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。 2为什么企业在绩效考核上要使用532绩效考核模型呢？ 为什么企业在人力资源的绩效考核上要使用此模型呢？ 首先，其有效地克服了员工内部的过度竞争，提高了广大员工的团队合作意识，从而不 至于影响整个团队目标的实现； 其次，有效地避免了因计划与实际之间的过分悬殊，造成员工消极怠工； 另外，也体现了员工薪酬激励机制的公平性，减少了各种客观因素的变化而给员工在收 入上造成的不平衡，有效地避免了员工对工资给付的各种猜测。 3532 绩效考核模型内容介绍 1．主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作期 为1年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。 第一，一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售；一般销 售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进 行分配。 例如，这家分公司规定销售A(假设A在销售一部)销售了10 1件软件产品的业务提成为件 产品后的收益为： 10元，那么员工 个人的直接利益：10( 元)×[5／(5+3+2)] ×10( 件)=50( 元)； 销售一部的分配利益：10( 元)×[3 ／(5+3+2)] ×10( 件)／3(人)=10 元；整个公司的分配利益：10( 元)×[3 ／(5+3+2)] ×10( 件)／20( 人)=1 元 这样，A因销售了10括因他人销售产品而转移给件产品的总收益应为50+10+1=61 元，这里不包A的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用

绩效评估模型

业绩评估的策略性思考模型 业绩评估的策略性思考其主要目的是通过对评估目的、评估基础和企业可以达到的评估 能力的全面分析，来确定一种策略性的业绩 评估模式（见图２） 评估目的 评估的目的通常有两种，“员工个人业 绩提升与激励”和“组织业绩提升”。前者 着眼于通过激励个体员工，提高其业绩，进 而促进组织业绩，但这种递进关系通常是不 必然的；后者则直接将视点放在了组织业绩 提升上。前者重视的是评估结论所形成的对 业绩优劣的定性判断；而后者则更关注评估 结果对管理改善的提示作用（当然实际上它 仍然可以用来判断业绩优劣）。 在不同的评估目的下，我们通常选择不同类型的业绩指标。以“员工个人业绩提升与激励”为主要目的的评估通常选取与个人或小团队的工作投入，产出以及个人资质有关的业绩指标，而且对指标的量化程度，统计方式的严谨程度等都不能有太严格的要求。以“组织业绩提升”为主要目的的评估通常选取与战略、流程，以及跨职能团队有关的业绩指标，并且对指标的质量、统计方式等问题有着较高的要求。 目前大多数的本土企业业绩评估主要出于第一种目的。虽然这一目的缺乏对真正的企业业绩的充分关注和深入思考，但对于多数本土企业而言，它仍然能够引导企业刷新管理理念，建立初步业绩管理能力。而第二种目的则对评估基础和评估能力有着较高的要求。由于当前主流的业绩管理理论都趋向于讨论针对第二种目的方法论，所以要严格地将诸如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合业绩管理IPM等相对较新的方法引入仅仅出于第一种目的下的业绩评估，通常不会成功。 评估基础和评估能力

评估基础主要是指组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责等是否具备基本的合理性，并且是否被澄清。良好的评估基础将使企业实施以组织业绩提升为目的的业绩评估模式成为可能，并且使企业能够在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有效性时拥有更多的施展空间。而多数本土企业在这些方面都是比较薄弱的。这也导致本土企业当前在业绩管理上能够选择的变通方式非常有限。 评估能力主要是指评估数据管理能力，包括在数据生成、收集、处理、分析报告等工作上所能承担的工作量和复杂程度。评估能力越高，就越能够支持战略性的业绩评估；反之，企业也许会由于评估能力的限制而只能暂时性地选择针对个人业绩的评估。此外，在数据管理能力较为有限的情况下，经理人的业绩沟通技能也成为了一项重要的评估能力。评估能力不是一个独立的方面，它与评估基础有很大关联。在运营流程，组织结构还没有理清的情况下，不仅难以生成有价值的业绩数据，而且对数据收集也会造成很大的困难。同时本土企业在数据处理和分析的技术上也相对不足，所以评估能力的总体情况并不理想。 不少管理者会对E化管理产生一种误解，以为只要上了网络，有了电子流程就可以大大提高数据管理能力。事实上E化管理是建立在现有的流程和结构基础上的，技术并不能解决流程和结构本身的问题，相反技术却对流程和结构提出了更为苛刻的要求。这也是为什么主流的ERP推行者都不再是单纯的技术方案供应商，而更具有雄厚的管理咨询实力。IBM 入主普华，联想联姻汉普便是典型的例证。 评估模式的选择 如果企业在建立或者改革业绩评估模式之前，能够全面的分析一下自己的评估目的、评估基础和评估能力的话，通常比较容易找到一种平衡了目的性、科学性和可操作性的评估模式。一个业绩评估模式将包含关键业绩指标的数量、质量、指标分解的方式与程度、指标与承担者的关系、评估的形式、业绩与薪酬的关联方式以及其它方法性问题。 评估模式的选择既要服务于评估目的，又要适应于评估基础和评估能力。为此，业绩评估的策略性思考将遵循三个主要原则：匹配性原则、优先性原则和导向先于评估原则。 匹配性 匹配性原则要求评估目的、评估基础、评估能力与评估模式之间必须相互匹配。评估模式既不能超越评估基础和评估能力所提供的可操作性框架，又要能够顺利达成评估目的。有

100个最流行的管理词汇(MBA智库)

国内外最先进的管理理念和实战经验词汇 1 营销篇 2 管理篇 3 定律篇 4 综合篇 营销篇 4C营销理论（The Marketing Theory of 4Cs） 4R营销理论（The Marketing Theory of 4Rs） 4P营销理论（The Marketing Theory of 4Ps） 感性营销（Sensibility Marketing） 利基营销（Niche Marketing） 交叉营销（Cross Marketing） 知识营销（Knowledge Marketing） 文化营销（Cultural Marketing） 服务营销(Services Marketing) 体验营销(Experience Marketing) 定制营销(Customization Marketing) 色彩营销（Color Marketing） 绿色营销(Green Marketing) 关系营销(Relationship Marketing) 合作营销(The Co Marketing Solution) 伙伴营销(Partnership Marketing) 一对一营销(One-to-One Marketing) 差异化营销(Difference Marketing) 大市场营销（Big Marketing） 个性化营销(Personalization Marketing) 堡垒式营销（Formalization Marketing） 数据库营销（Data base Marketing） 服务分销策略（Services Distribution Strategy） 服务促销策略（Services Sales Promotion Strategy） 整合营销传播（Integrated Marketing Communications, IMC) 水坝式经营（Dam Operation） 战略营销联盟(Strategic Marketing Union) 网络数据库营销（Internet Data base Marketing） “整时营销” 与“晚盈利” （Profit by Timing Marketing and Lag Profit Marketing) 管理篇 目标管理（Management by Objectives, MBO），现在这个缩写也常用于代称“管理层收购”（Management Buy Out） 标杆瞄准（Benchmarking) 开明管理（Open Management） 宽容管理（Allowance Management） 危机管理（Crisis Management） 标杆管理（Benchmarking Management） 人格管理（Character Management）

基于胜任力模型绩效考核体系

基于胜任力模型的绩效考核体系建设项目 一、构建基于胜任力绩效考核体系的目的 1.落实三公原则：以事实、数据说话，让绩效考核做到公平、公正、公开。 2.员工层面： a)提高组织和员工的绩效能力，实现公司目标。 b)提高员工培训的有效性、促进员工的职业生涯发展。 3.公司层面： a)为公司招聘, 调迁, 升价, 委任, 奖惩等人事决策提供科学的依据。 b)实现企业与员工“共赢”：企业赢得管理与效益，员工则赢得自我 的认识、改进与发展。 二、胜任力与绩效的关系 胜任力是直接影响工作业绩的个人条件和行为特征，胜任力与绩效的关系主要有以下两个方面： （1）胜任力与工作的绩效密切相关，可以用一些被广泛接受的标准来测量，从而可以预测员工未来的工作绩效，并能通过激励与开发加以改善和提高。 （2）胜任力具有可区分性。外显性胜任力只是个体基本素质的要求，对于特定的职业必不可少，但不足以将绩效优秀者和绩效一般者区分开来；内隐性胜任力难以用一般方法测得，但对绩效却起着关键性的决定作用，能够将绩效优秀者和绩效一般者区分开来。总之，外显性胜任力和内隐性胜任力一起共同决定着个体的具体行为表现。 三、构建思路 基于胜任力的人力资源绩效管理主要是通过将员工个体目标和组织目标相 结合，不断获取、使用、激励和开发员工个体的胜任力，以提高员工个体的绩效，进而实现组织发展目标的一个循环往复的过程。 本项目首先理清公司的绩效目标，然后对关键岗位建立胜任力模型，根据胜

任力要素对员工进行能力评估，并以此为依据制定绩效考核体系，包括绩效目标的设定，绩效实施、考核和反馈等。如下图所示： 四、构建的具体步骤 1.确定企业绩效目标。 构建胜任力模型绩效考核系统之前，首先明确企业未来的发展方向，确定公司年度经营目标与计划。 2.建立关键岗位胜任力模型。 确定企业绩效目标后，结合关键岗位所需的能力特征构建岗位的胜任力模型。主要流程包括定性访谈、定量调研及模型建立。 1) 定性访谈 （1）确定效标和效标群组。（2）实施BEI访谈.运用STAR技术对业绩优异组和业绩一般组分别进行访谈。（3）对言语文本进行内容分析。（4）进行言语文本的编码。根据胜任特征编码框架，对言语文本进行编码。（5）根据数据分析结果提炼出胜任力要素框架。

绩效考核模型

绩效考核模型 篇一：绩效考核模型 532绩效考核模型 绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案，但是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用，不仅起不到激励员工的作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。调查发现，许多企业的绩效考核方案还停留在仅限于个人业绩的考核上，很少将个人利益和团队精神一起体现在绩效考核方案中。我们知道：1+1>2的协同效应来源于团队成员的默契配合。在如今的新经济时代．要想使企业快速发展却没有一支默契配合的团队是难以想象的。因此，如何建立一种既能充分调动个人的积极性，又能增强团队(包括部门小团队和公司大团队)向心力的绩效考核模型便显得十分重要。 二 532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。该模型之所以命名为“532”是因为最初实施该方案的公司在个人、小团队、大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。该模型实施前经过了约半年时间的酝酿、补充和完善；在实施的进程中，该模型得到了包括公司总经理在内的所有员工的赞同和支持；公司上下的积极配合使实施的效果超过了预期的设想。下面就与实施该模型有关

的一些材料作简要介绍。 1．公司概况。最初实施该模型的企业是1家外地驻宁软件销售分公司，虽不具备独立法人资格，但独立经营，自计盈亏。该公司下设两个销售部，1个财务部和1个办公室。公司总计20人，每个销售部各有6人。整个团队表面看上去还算稳定，上下级、平级之间没有什么大的冲突，“团队精神”、“以人为本”这样的词语在大大小小的会议上总能听到。在与员工的单独交谈后发现，这个团队并不像表面看上去那么和谐，75％的员工认为当前的计件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的办法；60％的员工觉得在公司缺少安全感、归属感，政策制定的随意性太强并缺少延续性。 2．配套方案。针对上述情况，在与总公司充分沟通后，分公司对原薪酬制度作了一些调整和明确。 新的薪酬制度包括7个子方案，它们之间既有联系又相互独立，但相互之间并不重叠，是一种递进式的加法关系：底薪制+532绩效考核制+福利制+加薪机会制+晋升制+特别嘉奖制+股权分配制。一名员工无论是刚刚招聘进来的，还是已工作多年的，都适用于该薪酬制度，只是试用期员工只适用于前两种子方案，已正式录用员工可适用于全部7种子方案。532绩效考核制，不但对完成计划指标的员工适用，而且对未完成计划指标的员工同样适用，从而消除了个别员工因担心完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧，提高了竞争的公平性。 三

5s绩效考核模型

5s 绩效考核模型 绩效考核是现代人力资源治理的一项重要内容。几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案，然而许多曾经比较适用的方案随着时刻的推移慢慢失却往日的效用，不仅起不到鼓舞职员的作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业的进展。调查发觉，许多企业的绩效考核方案还停留在仅限于个人业绩的考核上，专门少将个人利益和团队精神一起体现在绩效考核方案中。 我们明白：1+1>2 的协同效应来源于团队成员的默契配合。在现在的新经济时代．要想使企业快速进展却没有一支默契配合的团队是难以想象的。因此，如何建立一种既能充分调动个人的主动性，又能增强团队（包括部门小团队和公司大团队）向心力的绩效考核模型便显得十分重要。 532 绩效考核模型与足球竞赛中的532 阵型没有任何联系。该模型之因此命名为“ 532”是因为最初实施该方案的公司在个人、小团队、大团队的利益调剂上更适合用“ 5”、“3”、“ 2”的比例进行分配。该模型实施前通过了约半年时刻的酝酿、补充和完善；在实施的进程中，该模型得到了包括公司总经理在内的所有职员的赞同和支持；公司上下的主动配合使实施的成效超过了预期的设想。下面就与实施该模型有关的一些材料作简要介绍。 1．公司概况。最初实施该模型的企业是1 家外地驻宁软件销售分公司，虽不具备独立法人资格，但独立经营，自计盈亏。该公司下设两个销售部，1个财务部和1 个办公室。公司总计20人，每个销售部各有6人。整个团队表面看上去还算稳固，上下级、平级之间没有什么大的冲突，“团队精神”、“以人为本”如此的词语在大大小小的会议上总能听到。在与职员的单独交谈后发觉，那个团队并不像表面看上去那么和谐，75％的职员认为当前的计件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的方法；60％的职员觉得在公司缺少安全感、归属感，政策制定的随意性太强并缺少连续性。 2．配套方案。针对上述情形，在与总公司充分沟通后，分公司对原薪酬

绩效考核背景

绩效考核背景 篇一：全面绩效管理研究背景与模型 全面绩效管理研究背景与模型 对现今的企业来讲，面对外部竞争和不确定性的经营环境，企业的高层或者说老板越来越感受到经营面临的压力，依据企业内外部现状采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施，高层忙得不亦乐乎，而身处企业中低层的员工却我自巍然不动，从而使这些变革措施难以达到预期的效果。那么，企业应该通过什么方式来传达这种至上而下的经营压力、转型和变革，促进企业不断发展，使企业各个层级都能行动起来，感受企业经营和自身工作的关系，积极投入到实际工作，而不是事不关己、隔岸观火？ 那就是全面绩效管理，在谈全面绩效管理之前，我们先看看现有绩效管理，现有绩效管理注重于员工层面的绩效计划、实施、辅导和考核，较少与企业组织的绩效进行关联，以致产生员工绩效不错，而企业经营目标没有达成；或者组织业务已经调整了，而员工的工作目标、方式还在按照老程序进行。即便是和企业组织绩效关联，也缺少对企业战略目标的一致性理解和有效分解，在执行过程未进行有效计测和监控，难以根据营运绩效和环境变化进行适当修正或调整。 理想的绩效管理应该是能有效落实战略目标，增加战略执行力，让员工清楚感受到自身工作与企业发展的关系，在战略和员工之间建立起

明确的目标等级链。并一方面通过员工绩效的执行和辅导来增强组织的绩效实现，同时通过监测重要绩效指标的变化，及时修正和调整经营目标或采取相应的经营管理措施，使企业的经营管理处于适当控制状态，确保经营目标的实现。而全面绩效管理就是基于上述思路提出的，旨在能有效的从上至下传递企业经营目标，使内部各层级员工清楚个人业绩对企业目标实现的关系，对经营过程进行有效监测与控制，实时的进行相关改进和调整，确保企业经营目标的实现。 为了对全面绩效管理的理解，我们建立了以下的模型来进行说明，本模型只提供一种有利于思考的范式，不提供推行全面绩效管理的方法论，至于全面绩效管理体系建立方法，我们将另择篇幅进行讨论。1、全面绩效管理战略意义 从上面模型可以看出，全面绩效管理是以企业的远景、使命和战略为基本出发点来进行系统思考开始的，以此明确企业的目标和关键成功因素，这样可以达到一下目的： ——澄清企业远景/使命/战略； ——企业上下达成一致性理解； ——明确企业成功的关键所在； 对企业战略进行有效分解与落实，通过绩效报告，监控战略执行状态，定期评价和回顾，强化或修正战略目标。 建立员工绩效和企业战略成功的联系，有利于将高不可攀的战略目标落实到员工日常绩效管理之中，定期评价和面谈，强化员工绩效改进。 2、全面绩效管理的特点