苏泊尔并购案例分析

苏泊尔：并购中的文化融合

摘要：近几年国内企业收购兼并浪潮风起云涌，但统计数据表明，70％的并购没有实现期望的商业价值，其中70％的并购的失败，要归因于文化整合的失败，文化差异越大，失败的可能性越大。可见人力资源和文化的融合是影响合作成功的两个最主要因素。本文通过分析和评价苏泊尔在被并购后的文化融合策略，试图总结出可供其他企业在处理并购文化融合时借鉴并使用的可行措施。

关键词：企业文化文化融合

一、并购主体简介

（一）中国·苏泊尔集团

苏泊尔炊具股份有限公司是中国最大炊具制造商，是集研究开发、生产、营销为一体的股份制民营企业和省级高新技术企业。

1994年，苏增福和儿子苏显泽在浙江玉环创立了苏泊尔。在此之前，苏增福以玉环双喜的商标生产压力锅，每年向沈阳双喜缴纳商标使用费300万元。现拥有总资产13亿元，职工4000余名，其中工程技术人员约占20%。2002年，国家工商总局认定“苏泊尔”为“中国驰名商标”。2003年，被列入中国民企500强171位。2004年8月17日苏泊尔在深交所中小板上市募集了4亿元资金。

苏显泽也有志于将苏泊尔这一国内炊具第一品牌做成世界第一。但是，随着外资的不断进入，处于国内行业领先地位的苏泊尔逐渐感受到了资金、技术以及国际市场高门槛的制约。

（二）SEB国际股份有限公司

是一家法国股份有限公司，在里昂工商登记处注册，SEB S.A(SEB股份有限公司)的一家全资字子公司，具有150多年历史，1975年在巴黎证券交易所上市。公司是一家炊具(不粘锅、压力锅)和小家电（电熨斗、电饭煲、吸尘器）业务领域内知名的国际性公司。

SEB收购了全球很多个品牌，没有更换过团队。SEB先后创立或拥有Krups、TEFAL、All-Clad、Moulinex、Rowenta和Lagostina等世界知名电器和炊具品牌。2005年，SEB 集团全球销售收入约为24.63亿欧元（2005年欧元兑人民币汇率为1欧元约合10.2元人民币）。

二、并购动因

（一）从苏泊尔的角度分析

1．主动出击，化敌为友

苏泊尔作为中国炊具行业的龙头老大，在国内有着良好的业绩和品牌形象，但是炊具行业的进入门槛比较低，加之外资不断进入中国市场，其受到的竞争威胁也越来越大。自2004年8月18日苏泊尔上市以来，经历了两大事件：股价跌破发行价和原材料大涨。此外，若不接受SEB的收购，它就会转向另外有竞争力的同行企业，届时苏泊尔面临的将是一个难以招架的对手。与其让SEB选择其他国内企业（如爱仕达集团）合作变成苏泊尔强大的竞争对手，不如抓住契机与SEB联手，把苏泊尔发展成炊具、小家电领域的航母。

2．优势互补，寻求双赢

SEB并购苏泊尔可以形成核心能力的两个互补：一是SEB的技术、资金优势与苏泊尔的成本优势互补。SEB领先的技术水平会给国内家电行业带来新的动力，使国内企业摆脱低水平竞争，催生出一些有实力的国内品牌做大做强；而本土廉价的劳工成本，能加强SEB的国际竞争力，更有助于SEB收回其在欧洲和法国本土市场丢失的市场份额。二是苏泊尔的国内营销网络与SEB的国际市场营销网络互补。尽管苏泊尔的外销份额在逐年扩大，产品出口到欧美、日本、中东、东南亚等国家和地区，但是在欧美，消费者对品牌的认知感极强，利用SEB品牌的国际知名度和其国际化销售网络，苏泊尔可以较快的将自身品牌置于全球视野。

（二）从法国SEB集团的角度分析

1．快速进军中国市场，获取规模效益

对于SEB来说，斥巨资收购苏泊尔的控股权，意味着拥有了整条中国炊具和小家电销售渠道、占领了超过20%的市场份额。而且中国的消费面临着快速升级，市场的诱惑力是巨大的，通过收购中国企业，将在法国产能、销售中心外迁至中国，同世界级打入中国市场，就成了SEB寻找新的利润增长点的重要手段。

2．寻求成本优势，增强市场占有力

由于发达国家的劳动力成本上升较快，因而SEB在欧洲的经济效益日趋下滑。2006年，SEB在法国的业务增长只有0.6%，这在其全球业务增长中处于最低水平。2007年初，SEB的一份研究报告指出，中国的劳动力成本只有法国的1/50，实现与中国企业的并购，SEB就可以利用中国本土廉价的劳工成本，获得成本领先优势，加强其国际竞争力。

三、并购过程“协议转让+定向增发+部分要约”三步走

一方面由于SEB希望得到控制权而苏泊尔不希望全部卖掉股权，另一方面受制于9月1日开始实施的新《上市公司收购管理办法》等法规，使得“三步走”方案终于催生出炉。

2006年8月14日，苏泊尔与SEB签署战略合作框架协议，拟以股权转让、定向增发和部分要约的方式获得苏泊尔不超过61%的股权。即第一步，SEB与苏泊尔集团、苏家父子签订股份转让协议，受让苏泊尔集团、苏增福、苏显泽所持有的2532.0116万股苏泊尔股票，占苏泊尔现有总股本l4．38％的股份；第二步，苏泊尔将向SEB定向发行4000万股，完成前两步后，SEB将持有苏泊尔增发后公司总股本的30．24％；第三步，以部分要约方式，在二级市场收购不低于4860.5459万股、不高于6645.2084万股的苏泊尔股票。部分要约收购数量至多占增发后总股本的30．76％。

经过一年半的等待，SEB集团入主苏泊尔（002032）一事终于尘埃落定。2007年12月21日，SEB集团在深圳正式宣布完成对苏泊尔股权的要约收购，以3.27亿欧元的价格获得了苏泊尔52.74%的股权，每股均价为30.5元。至此，SEB收购苏泊尔的进程全部得以完成。

四、并购中的文化融合

SEB对苏泊尔的并购可谓是一波三折，先是包括爱仕达在内的6家企业发出联合声明，指控这一收购涉嫌行业垄断，后又面临并购后退市的问题。但最为关键也最为困难的是在跨国并购中的文化融合问题。我们都知道并购中有个“七七定律”，指70％的并购没有实现期望的商业价值，其中70％的并购的失败，要归因于文化整合的失败，文化差异越大，失败的可能性越大。可见文化融合在并购成败中的作用至关重要。针对这一难题，苏泊尔人从战略层面提出了以下问题：1、合作后，如何继续坚持苏泊尔自身原有的文化？2、针对双方在文化和价值观上的差异，应该选择怎样的融合模式？3、如何让员工适应新文化的进入？4、人力资源如何引导推进企业文化融合。为了寻求以上问题的最优解，苏泊尔人力资源管理层以沟通和协调为重点具体开展了以下几方面的工作。

（一）对双方企业文化进行对比研究，求同存异

按照并购双方企业文化的强弱对比，并购可以分为文化强度相当、强势文化并购弱势文化和弱势文化并购强势文化三类。尽管“演绎生活智慧”的苏泊尔已经成为国内消费者推崇和信赖的品牌，其追求卓越的努力也得到了行业与社会的一致认可，但是面对至今已有将近150年历史作为全球最大的小型家用电器和炊具生产商之一的SEB，苏泊尔的企业文化显然居于弱势地位。

面对这一强势文化的并购，苏泊尔主动出击，频繁派出高管前往法国及SEB全球工厂进行参观学习，研究SEB的价值观、发展历程及企业文化，从细节深入了解SEB文化及价值取向，收集苏泊尔与SEB价值观及文化中的共同点并将其融入《苏泊尔基本法》中，重塑苏泊尔的核心价值体系。

（二）权衡利弊，探索最佳融合模式

按照并购双方企业文化的相互作用程度，企业文化融合时有注入式、渗透式、分离式等多种模式可供选择，而融合模式的选择直接取决于并购前双方企业文化对比和并购后企业文化的战略定位。

从并购前双方企业文化对比的角度讲，SEB对苏泊尔是强势文化并购弱势文化，在这种类型的并购中，大多数企业会实行如同狮子搏兔的文化强权，采用注入式的文化整合。但是家族企业的SEB对苏泊尔的并购却没有采取注入式的文化融合，而是在战略定位上选择了更加自主的渗透式。这主要是考虑到两个方面的原因：一是由于苏泊尔这一品牌价值不菲，中法双方均不愿让其丧身这场跨国并购。在并购案的进行中，SEB就一再强调将发展苏泊尔的业务和品牌。法国方面财务顾问也曾向记者表示，SEB动用上亿元的资金收购苏泊尔决不是看重了苏泊尔拥有的厂房和设备，重要的是“苏泊尔”这一品牌。二是虽然SEB是家族企业，但在并购后的运营中却一贯注重对本土市场和文化的尊重。这种既有的兼容并蓄的企业文化也促成了SEB在对苏泊尔的并购整合中最终采取了渗透式的文化融合。SEB集团董事长Thierry de La Tour dArtaise先生在接受“未来商业领袖法国启蒙之旅”一行的采访时说：“与千人一面的可口可乐不同，SEB集团全球化战略是以本土化方式实行的。所以当我们进入一个国家的市场时，带给市场的不会是同样的产品和服务。我们会根据当地特色和消费习惯，以一个消费者熟悉和接受度更高的形式融入当地市场。这样的国际本土化战略，甚至不会让消费者察觉SEB集团这个听着遥远而陌生的名字，事实上我们早已在顾客身边了。由此可见，选择渗透式的文化整合既是SEB战略定位的内在需要，也最大限度的顾及到了各方的利益。

（三）成立“融合管理委员会”联合工作推进企业文化融合

中法双方成立“融合管理委员会”，具体规划融合的各方面工作，制订详细的融合计划，定义融合过程的不同阶段，解决每个阶段可能出现的问题，建立相应的风险预防与纠正机制。委员会每月一次固定会议，形成纪要，加强沟通。融合委员会下属的融合办公室每月向融合委员会汇报融合的进度和困难，便于及时理清现状，推进融合。

在如何说服员工心悦诚服地接受文化融合上，苏泊尔HR一方面通过由上至下的《基本法》学习，把握核心文化学习，提升员工对价值观和核心文化的认知；另一方面，通过先进的技术与管理对管理提升及战略执行的优势给予积极引导，在制定战略上确定的16个融合项目主要以SEB核心技术转让、产品创新及品牌战略为主，以先进技术和管理项目融合使法国团队和中国团队一起工作，互相探讨，通过建立《能力素质模型》，来提升苏泊尔团队国际化视野和专业技术为切入点，使员工主动学习、接受和融入。

五、文化融合效果分析

（一）在经济效益方面

苏泊尔2012年营业收入总额达到6,889,460,447.50元人民币，利润总额达到

592,867,259.30元人民币，每股收益0.739。虽然同比有小幅度下降但是这主要是由于金融危机使得外贸订单大量减少所致，面对严峻的国内外宏观环境的影响，苏泊尔仍然实现了相较于并购前2.35倍的营业收入，并且利润也达到了并购前的2.45倍（2007

年苏泊尔营业收入总额为2933，702，853.62；利润总额为242，195，577.38）。这表明双方并购后的五年来，苏泊尔的品牌不仅还在且更具竞争力，这不得不归功于双方文化融合的成功。

（二）在成本控制力方面

早在2008年2月左右，SEB就曾帮助苏泊尔做了一个新项目设计，帮助为苏泊尔节约了20%的成本，还帮助苏泊尔做了一条生产线，效率提高了30%。[乔然．苏泊尔联姻SEB：一场完美的盛宴[J]．经营者，2008年03期．]SEB拥有上百项国际专利，其中9类产品全球排第一。尽管苏泊尔在炊具方面的设计、质量具有相当优势，但小家电方面与国际现金产品差距很大，而SEB小家电的销售额是炊具的4倍。并购发生后，苏泊尔接收到SEB的技术转让和支持，从而更加丰满了自己的产品线，提高生产效率，从而使成本控制力进一步加大。从上面的经济效益分析中也能看到利润的相对增长要高于营业收入的增长，这也充分证实，双方在战略规划体系、研发能力以及工业体系效率上的融合达到了预期的效果

（三）在人员流动和构成方面

苏泊尔2007年年度报告显示，公司在职员工为6530人，没有需承担费用的离退休职工。2008年截至报告期末，公司在职员工为6231 人，没有需承担费用的离退休职工。

表 1 2007年公司员工情况

分类类别类别项目人数（人）占公司总人数比

例（%）

专业构成生产人员4149 63.54% 销售人员742 11.36% 技术人员705 10.8% 财务人员95 1.45% 行政人员839 12.85%

表 2 2008年公司员工情况

分类类别类别项目人数（人）占公司总人数比

例（%）

专业构成生产人员4086 65.58% 销售人员742 11.91% 技术人员705 11.31% 财务人员95 1.52% 行政人员603 9.68%

比较2007年及2008年公司员工情况（见表6及表7），苏泊尔并没有出现大型裁员的情况。并购后苏泊尔的原有团队还在，苏泊尔的管理体系还在，并且在金融危机裁员盛行的情况下，也没有出现大型裁员的情况，这说明，双方在文化融合中实现了人力资源的高效整合。

六、借鉴意义

无论是从企业的经济效益层面还是在成本控制力上，并购后的苏泊尔都较之五年前有了更强的竞争力，并且人力资源的配备更加合理，工业体系效率，企业文化影响力更加强劲，融合的五年里，并没有带来母子公司的同业竞争，苏泊尔也没被掏空，或沦为制造车间；反而更具独立性，与母公司优势互补，互利双赢。从苏泊尔成功的文化融合案例中，我们可以总结出以下几点宝贵经验：

（一）做好并购前的文化分析评估，确定并购后新公司架构和文化策略

并购开始前要做好对方企业文化信息的收集工作，正确分析评估双方文化的差异和共性,背景文化的差距,确定冲突、风险的程度。重点分析两家企业领袖和中高层主管的价值观、管理风格及员工的行为准则进行对比,发掘显性冲突与潜在冲突和风险。结合文化和财务等风险的评估,对重组后的公司进行方案设计,明确新公司发展战略、架构,以及企业文化的建设策略。早在2007年初苏泊尔HR就开始学习和研究SEB的价值观、发展历程及企业文化，频繁派出苏泊尔高管前往法国及SEB全球工厂进行参观学习，从细节深入了解SEB文化及价值取向，收集苏泊尔与SEB价值观及文化中的共同点，进而结合核心文化、背景文化的差异和人员情况,从股权结构、沟通和培训等方面的信息，制定文化整合的策略。

（二）树立企业核心价值观

双方的文化融合策略一旦明确，核心价值观的重塑就显得尤为重要。核心价值观的重塑不能采用强加的方式进行，如果这样逆势而行，势必会引起管理层和员工的抵触心理，只能依靠不断宣传、沟通、交流、疏导，潜移默化地消除双方的心理鸿沟，从不理解、迷茫，到观念转变，再到欣然接受，最后不断坚持和巩固才算最终的成功。苏泊尔在对SEB的文化进行充分的了解和分析的基础上重新修订《苏泊尔基本法》，规范公司的核心价值体系。在如何说服员工接受新的核心价值体上，苏泊尔HR一方面通过由上至下的《基本法》学习，把握核心文化学习，提升员工对价值观和核心文化的认知；另一方面，通过先进的技术与管理对管理提升及战略执行的优势给予积极引导。

（三）设立专门的组织机构强化沟通，稳定员工情绪

苏泊尔并购文化融合的成功证明,良好的沟通可增进理解,有效降低对立。必须成立专门的机构负责沟通事宜，双方共同参与,制定整合计划和沟通计划,及具体操作方案和

进度。在SEB并购苏泊尔之初，中法双方就成立了“融合管理委员会”，具体规划融合的各方面工作，制订详细的融合计划，定义融合过程的不同阶段，解决每个阶段可能出现的问题，建立相应的风险预防与纠正机制。委员会每月一次固定会议，形成纪要，加强沟通。融合委员会下属的融合办公室每月向融合委员会汇报融合的进度和困难，便于及时理清融合过程中员工的负面情绪，推进融合。

（四）加强培训，为员工适应新的文化体系提供素质技能支持培训的作用有三个方面,其一是培训增加了交流的机会,培训的过程中强化了团队观念;其二,培训作为一个单向沟通的过程,有助于进行核心价值观的灌输;第三,培训,尤其是请外来的专家进行各种层次的培训,可以让员工比较容易地接受新的观念,消除戒备心理。因此加强培训在并购初期尤其关键。苏泊尔在制定战略上确定了16个融合项目，主要以SEB核心技术转让、产品创新及品牌战略为主，以先进技术和管理项目融合使法国团队和中国团队一起工作，互相探讨，通过建立《能力素质模型》，以提升苏泊尔团队国际化视野和专业技术为切入点，使员工主动学习、接受和融合。苏泊尔还建立了系统化培训体系，提升员工综合素质。在苏泊尔，管理层与员工已经达成这样的一种共识：培训是给予员工最好的福利，培训也是企业发展的动力。

参考文献：

[1]宋宏著，跨国大并购[M]，合肥:安徽人民出版社,2007。

[2]宋宏,王炳辉著，零缺陷管理[M]，合肥:安徽人民出版社,1996。

[3]金灿著，跨国并购企业文化的整合研究[D]，中南大学,2005。

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战略并购将成主流模式-----上市公司并购案例分析 并购案例的选择 中国证监会于2002年10月8日发布了《上市公司收购管理办法》,并从2002年12月1日起施行。本文拟以新办法实施后即2002年12月1日至2003年8月31日发生的上市公司收购案例为研究对象,力图在案例的统计分析中寻找具有共性的典型特征以及一些案例的个性化特点。 一般而言,从目前发生的多数并购案例看,若以股权发生转移的目的区分,大致有两种类型,一是出于产业整合的目的进行战略并购；二是以买壳收购为手段,进行重大资产重组,而后以再融资为目的的股权变动。本文分析的重点将结合控制权转移的途径,侧重于从收购目的即战略并购和买壳收购入手。也就是说,本文分析的第一层次以目的为主,第二层次将途径及其他特征综合作分析。基于此,我们统计出共有49例并购案例,其中战略并购30例,买壳并购19例。战略并购类案例控制权尽管通常发生了改变,但是上市公司主营业务不会发生重大改变。收购人实施收购的目的主要有:提高管理水平进行产业整合、投资进入新的产业、其他(如反收购、利用上市公司作为产业资本运作的平台、MBO等)。买壳收购类案例主要包含民营企业买壳上市和政府推动下的资产重组(重组和收购方也是国有企业)。上市公司主营业务、主要资产都会发生重大改变。上市公司收购案例的统计分析均来源于公开披露的信息。 战略并购案例分析 一、并购对象的特征 1、行业特征----高度集中于制造业。按照中国证监会上市公司行业分类,所有1200余家上市公司分别归属于22个行业大类中(由于制造业公司数量庞大,因此细分为10个子类别)。在本文研究的30个战略并购案例分属于其中的12个行业,行业覆盖率达到了55%。占据前4位的行业集中了19个案例,集中度达到了63.3%,接近三分之二。 从统计结果看,战略并购在高科技、金融、公用事业等市场普遍认为较为热门的行业出现的频率并不高。相反,战略并购却大部分集中在一些传统制造行业(如机械、医药、食品等)。在8个制造业子行业中发生的案例共有25项,占据了83.3%的比例。由此可以认为,战略并购对象的行业特征相当显著,有超过80%的案例集中于制造业。 如此鲜明的行业特征自然而然地让人联想到全球制造业基地向中国转移的大趋势。可以预见,正在成为"世界工厂"的中国将为上市公司在制造业领域的战略并购提供一个广阔的舞

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互联网时代网络自制综艺节目的营销分析——以《奇葩说》为例

《媒介经营与管理研究》课程论文 互联网时代网络自制综艺节目的营销分析 ——以《奇葩说》为例 院系：新闻传播学院 班级： 学生姓名： 学号： 指导老师：

互联网时代网络自制综艺节目的营销分析 ——以《奇葩说》为例 摘要 受网络视频行业竞争加剧、版权购买费用愈加昂贵以及自身品牌价值提升的需求等系列因素的影响，国内各大视频网站掀起“自制风”，内容自制领域的竞争越发激烈，继微电影、自制剧之后自制综艺节目成为又一热门竞争领域。爱奇艺自制综艺节目《奇葩说》自开播以来火爆网络，成为网络自制综艺的新标杆。本文以《奇葩说》为例，以STP营销理论为基础，重点分析了网络自制综艺节目的营销环境优势、营销战略，以及对于网络自制综艺节目发展的启示。 关键词：网络自制综艺营销 市场营销学中，营销战略是指市场主体向市场提供产品，创造价值所采取的必不可少的重要策略之一。通过实施一系列的营销战略，可以准确定位目标市场，挖掘潜在市场，培育新生市场，提供优势产品，在竞争中寻求发展的机遇，在发展中增强竞争力。网络视频节目是网络市场的主体，一档成功的网络视频节目和它的营销环境以及营销战略密不可分。 《奇葩说》是2014 年爱奇艺打造的中国首档说话达人秀，由马东主持，高晓松和蔡康永担任团长，旨在寻找华人世界里观点独特、口才出众的“最会说话的人”。节目自2014 年11 月29 日上线至2015 年2 月15 日收官，创造出了两亿的点击播放量，十亿的微博阅读量，成为2014 年底网络自制节目领域的一匹黑马，并一路以势不可挡之势狂奔进入2015 年，成为互联网现象级综艺节目。

分析《奇葩说》的营销环境和营销战略可以为更多的网络自制节目提供有价值的参考和借鉴。 一、网络自制综艺节目在营销环境上的优势 （一）大环境优势 首先，网络视频用户数量的增长和对网络视频终端使用时间的持续增长为网络自制节目的发展提供了良好的群众基础。其次，各种视频客户端的开发和宽带、4G网络、Wi-fi 等技术的普及和升级为网络自制节目多屏流畅高清播放提供了技术支持。此外，国内社交软件的普及及其便利的一键分享互动模式为网络自制节目的传播提供了良好的扩散渠道；最后，2011年“限娱令”及“限广令”的出台更成为网络自制节目发展难得的机遇，广大的电视观众对于娱乐节目的需求将直接引导他们流向网络视频平台，广告商因此也越来越重视在视频网站的广告投放。 （二）大数据助推精准营销 大数据时代下，用户和会员的个人信息、搜索记录、点击记录以及浏览记录为视频网站提供了可观的数据，通过对这些数据进行勘测能够了解到自制节目自身所拥有的市场以及受众群特征，然后挖掘用户的行为习惯和喜好，并在这些数据背后找到用户的“兴趣配方”，从而制造出相应的产品并提供相应的服务。[1]可见大数据能够有力地推动精准的受众定位，从而制定针对受众的精准营销策略。并且还能够根据数据变动及时进行相应的调整，在笼络住现有受众的同时开辟新的市场，此外，在不断更新的数据中分析数据发展趋势以及相互关联，把握机会进行转型从而实现创新飞跃，占领行业制高点。 中国互联网络信息中心（CNNIC）2015年7月发布的《第36次互联网络发展状况统计报告》中，截至2015年6月，我国网民以10～39岁年龄段为主要群体，比例达到％。其中，20～29岁年龄段网民的比例为％，在整体网民中的占比最大。与2014年底相比，20岁以下网民规模占比增长个百分点，互联网继续向低龄群体渗透。[2]《奇葩说》的主要市场目标正是能够培养栏目忠诚度的“80 [1]徐钱立.《大数据时代下的媒介营销管理——以爱奇艺为案例》［D］.浙江：浙江大学传 媒与国际文化学院.2014. [2] CNNIC. 《第36次互联网络发展状况统计报告》. 2015年7月

苏泊尔--财务分析

行业分析 (一)外部环境分析： 美的在电饭煲行业一枝独秀，市场份额接近50%，在国内稳居行业第一。方太、AO史密斯，两者皆为行业内的高端品牌，在专业化过程中注重技术创新，产品研发。方太，其产品能够在终端保持领先，售价也高出一般品牌好几倍，而AO史密斯则已经在热水器行业立足了将近137年。今年的“质量门”事件中，苏泊尔受到很大的影响。这件事有提醒我们必须严控质量。中国家电企业与日本、美国、韩国、德国等发达国家的区别主要表现为产品和利润的模式。中国家电的制造业一直是中间大、两头小的“枣核形”；而国外企业的增值比率中，营销占到30%，研发占到40%、采购占5%、制造只占10%、分销占5%、服务占10%，典型的“哑铃式”结构。 这也是为何中国家电企业盈利能力薄弱的原因，大家电企业经过多年发展，慢慢走向成熟，规模效应也越发明显，营销模式也越来越成熟。但是仍处于发展初期的小家电企业的我们，盈利能力的不足表现的尤为明显。 关键技术的缺乏和关键零配件依赖进口，制约了中国小家电企业的发展。也正是因为中国小家电企业缺乏技术创新，产品同质化现象严重，市场竞争的主旋律仍旧表现为价格竞争。 目前，苏泊尔面临着巨大的挑战，质量是公司得以发展的核心，因此公司也应该注重创新，严控质量，凭借过硬的质量、一流的服务才能在激烈的竞争中得以生存下来。 (二)内部环境分析： 公司历年财务报表数据分析 A、公司经营能力 B、公司偿债能力

一、收入稳步增长,利润增速下滑,低于预期 苏泊尔第三季度实现收入亿元,同比增长23%,增速环比略有下滑但仍保持稳健。 实现净利润亿元,同比增长12%,合每股元,低于我们与市场的预期。 公司前三季度实现收入亿元,同比增长29%,实现净利润亿元,同比增长23%。 二、盈利预测、估值及投资评级: 厨卫电器行业长期增长前景广阔,但宏观环境不景气已影响行业增长势头。苏泊尔作为炊具与小家电龙头企业具备渠道与产品优势,与SEB合作的良性推进将有助于公司抵御行业增速下滑风险。预计不锈钢事件直接影响可控,期待后续获得妥善解决。 因公司第三季度盈利状况低于我们预期,下调公司2011-2014年EPS预测至元(原2011-2013年预测元),未来三年复合增速26%,下调评级至“增持”,按PEG=1下调目标价至~元(对应2011年25~27倍PE估值)。 整体财务状况与上年度相比发生重大变化的原因分析： 资产负债表项目： 1、交易性金融资产较上年期末增长%，系本期铝锭期货投资及远期结汇浮动损益有所增加所致。 2、应收票据较上年期末增长%，系本期收到票据回款增加，导致余额上升所致。 3、应收账款较上年期末增长%，系本期销售收入上升引起了应收货款的增加且为促进销售适当的放宽了信用额度。 4、应收利息较上年末增长%，系本期定期存款的应收利息增加所致。 5、长期股权投资较上年期末减少100%，系本期武汉房产投资40万收回所致。 6、在建工程较上年期末减少%，主要系本期绍兴厂区工程及武汉黄金口二期工程完工转入固定资产核算所致。 7、递延所得税资产较上年末增长%，系应付未付费用及坏账准备、存货跌价准备较年初有所增长所致。8、应交税费较上年末增长%，系本期末所得税应交未交增长所致。 9、其他应付款较上年末增长%，系本期末应付未付的市场销售费用增长所致。 10、递延所得税负债较上年末增长%，系远期结汇、期货投资等交易性金融资产公允价值盈亏浮动所致。 利润表项目： 1、营业总成本较去年同期增长%,系本期销售增长，营业成本较去年同期增长%所致。 2、营业税金及附加较去年同期增长%，主要系销售增长及从2010年12月1日起对外资企业开征城建税和教育费附加税费，综合影响所致。 3、销售费用较去年同期增加%，系本期销售增长，与之相应的产品运费、卖场导购费等均有所增长所致 4、财务费用较去年同期增长%，系汇率波动引起汇兑损失增长所致。 5、公允价值变动损益较去年同期增加%，系本期远期结汇、期货投资浮动损益增加所致。 6、投资收益较去年同期增加%，系本期远期结汇、期货投资收益较上年同期增加所致。 7、营业外收入较去年同期增长%，系本期收

企业并购案例分析

企业并购案例分析 一、引言 企业并购作为一种市场经济下的企业行为，在西方发达资本主义国家有100 多年的历史了，经历了五次并购高潮。每一次并购高潮都显示出了它强大的经济推动力。我国从二十世纪 90年代推行的社会主义市场经济以来，国民经济得到长足发展，一批批企业逐渐壮大。2001年加入WTO 的成功，为我国这些大企业在全球的发展奠定了良好的环境基础，使中国经济逐步成为全球经济中的一支重要力量。 2004年底发生一宗跨国并购案——联想集团并购IBM PC 部门，在全中国乃至全世界引发了极大的争议！种种结论——看好、保留、不看好——也皆来自于形形色色的判断理由。到底如何看待这些评论呢这是一个值得我们深入思考的问题，因为它不仅关系到企业经营战略的问题，也关系到我们怎样理性地评价并购个案的方法与原则问题。 本文的产生正是基于对联想集团公司并购IBM PC案例的浓厚兴趣，为了寻求科学有效的并购案例的评价方法而展开的。本文运用理论探索和实证分析相结合研究方法，依据有关的企业并购理论和战略管理理论，借助于图表、统计、对比等分析方法，对联想购并IBM PC部门案例的收益与风险作了系统化的深入剖析。 文章首先介绍了企业并购方面的有关理论知识。然后作者在掌握联想集团并购案大量事实资料的基础之上，按照有关并购的动因理论和风险理论结构化地分析了联想集团并购案的利弊得失。 二、联想并购IBM—PC业务背景介绍 （一）并购背景简介 % 2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12．5亿美元的现金和股票收购知名品牌I BM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17．5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18．9％的股份，成为联想的第二大股东。 此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔，惠普之后的世界第三大个人电脑厂商。并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。 （二）并购双方概况 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工14000余人，于1994年在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28．99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：IDC)，2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区。2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。但联想收购的其个人电脑业务在过去三年半里持续亏损。2004年12月31日，美国证券交易委员会公布的档案显示，到2004年6月30日为止，IBM的个人电脑业务亏损总额已高达9．73亿美元。 三、联想收购lBM—PC业务的动因 (一)联想集团面临的危机 联想集团有限公司(LenovoGroupLimited)创建于1984年，一直是中国PC市场的龙头企业。

阿里巴巴并购雅虎中国案例分析

案例分析报告 ——以阿里巴巴并购雅虎中国为例 学号： 2016-4-16

目录 第1章案件回放 (1) 第2章并购双方简介及并购背景 (2) 2-1阿里巴巴 (2) 2-2雅虎 (2) 第3章并购类型分析 (3) 第4章并购动因分析 (4) 第5章并购效应 (6) 第6章并购启示 (7) 6-1合理的并购规划 (7) 6-2敏锐洞察并购目标 (7) 6-3强化风险意识 (8)

第1章案件回放 2005年8月11日，阿里巴巴与雅虎在北京召开新闻发布会，宣布双方已签署合作协议。阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，同时获雅虎10亿美元投资，并享有雅虎品牌及技术在中国的独家使用权；雅虎获阿里巴巴40%的经济利益和35%的投票权。阿里巴巴收购的雅虎中国资产包括：雅虎的门户、一搜、IM产品，3721以及雅虎在一拍网中的所有资产。收购文件显示，雅虎计划用总计亿美元现金、雅虎中国业务以及从软银购得的淘宝股份，交换阿里巴巴40%普通股(完全摊薄)。其中雅虎首次支付现金亿美元收购阿里巴巴亿股普通股，另外亿美元将在交易完成末期有条件支付。根据双方达成的协议，雅虎将斥亿美元从软银子公司手中收购其所持有的淘宝网股份，并把这部分股份转让给阿里巴巴，从而淘宝网将成为阿里巴巴的全资子公司。该收购计划将在雅虎收购阿里巴巴交易完成末期执行。 阿里巴巴获雅虎10亿美元注资后，董事会成员将发生变更，变更后包括四个董事会席位，阿里巴巴两位、雅虎一位、软银一位，具体则为阿里巴巴CEO马云、阿里巴巴CFO蔡崇信、雅虎创始人杨致远及软银董事长孙正义。 整合后的雅虎中国公司将全部交由阿里巴巴公司经营和管理，阿里巴巴CEO马云表示他本人将出任雅虎中国公司总经理职位，管理雅虎中国的全部业务，他同时强调，在阿里巴巴收购之后，雅虎中国并不是一个合资公司，而是雅虎将全部中国业务转交阿里巴巴来管理。

2021年企业并购案例分析

毕业论文目录 欧阳光明（2021.03.07） 摘要 (1) 关键词 (1) 前言 (1) 1.企业并购概述 (2) 1.1企业并购的定义 (3) 1.2企业并购的类型 (3) 1.3企业并购的目的和功能 (4) 2.并购案例的介绍 (4) 2.1案例背景 (4) 2.2并购各方概况 (5) 2.2.1上海汽车工业总公司 (5) 2.2.2南京汽车集团有限公司 (6) 3.并购动因分析 (7) 4.并购过程及结果 (9) 5．并购对双方的影响 (10) 5.1并购对上汽的影响 (11) 5.2并购对南汽的影响 (11) 6.并购的启示与思考 (12) 6.1发挥“双品牌”优势 (12)

6.2资源的整合 (12) 6.3政府的支持作用 (13) 6.3并购模式的创新 (13) 结束语 (14) 致谢 (14) 参考文献 (14) 企业并购案例分析 Analysis on Merger Case of Enterprises 学生：金煜 指导老师：刘进梅 三峡大学科技学院 摘要：随着中国经济的快速发展，并购事件将层出不穷。当这些企业在经济市场上进行并购时，很多问题就随之而来了。从并购的历史数据来看，成功的企业并购并未如人们所期望的那么多，有的企业甚至因不成功的并购而陷入了困境。并购充满风险，这一点已经为人们所认识。并购研究既是目前并购实践提出的必然要求，也是丰富和完善现有并购理论的客观需求。为了企业的发展前途，企业并购应该引起人们的相当注意。本文就此问题选取一个典型案例进行剖析，旨在给企业并购与整合以有益的启示。 Abstract:with the development ofChina's economic,theevents about merger will be more and more.There are many problems when merger in the market of economy .From the historical data,the success of merger was not expect as much,even more some of them fell into difficult

爱奇艺的营销模式分析

2016-2017学年度第2学期《网络营销》课程作业

爱奇艺商业模式分析 1.爱奇艺企业介绍 爱奇艺，中国视频行业领先者。于2010年4月22日正式上线，为百度旗下控股公司，秉承“悦享品质”的品牌理念，是国内首家倾力打造正版高清视频播放平台。据调查分析，爱奇艺视频拥有中国最广大的青年用户群体，截止至今，已成功构建了包含电商、游戏、电影票等业务在内、连接人与服务的视频商业生态，引领视频网站商业模式的多元化发展。 2.爱奇艺的功能架构

3.爱奇艺的商业模式 3.1顾客细分(Customer Segmentation) 客户细分是指根据客户属性划分的客户集合。它既是客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）的重要理论组成部分，又是其重要管理工具。它是分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略的基本原则之一，为企业充分获取客户价值提供理论和方法指导。 爱奇艺深知顾客细分的必要性，不是一味的在网上对已有顾客进行强力网络营销，而是将顾客细分为以下几种，具体为： a)爱奇艺的浏览者 顾名思义，这个顾客群体，仅仅是利用爱奇艺这个平台观看某个他所需要的相关视频，并不是经常使用爱奇艺的用户，这一部分用户可以划分为潜在客户，通过对这一部分人的浏览记录，他们浏览过的视频分类，了解他们的偏好，便可以逐渐将潜在客户发展成为客户。 b)爱奇艺注册成员 这一类顾客，相比浏览者，他们使用爱奇艺的频率更高，由此便知，爱奇艺一定是在某一方面吸引了他们，同样通过大数据分析，针对性的为他们推送相关视频，在广告时也可投其所好，这一部分客户有望发展成为会员。 c)爱奇艺注册会员 这是三个顾客细分里等级最高的，也是爱奇艺要特别关注的，因为是会员，要提供会员服务，有一点我觉得爱奇艺做的还蛮不错的就是它的会员广告，仅针对会员提供的广告，有时也蛮符合一部分消费者兴趣爱好的，默默说一句，我也是爱奇艺的一枚会员成员。 d)PGC视频内容生产者 制作专业视频上传到平台，平台会对其上传的视频内容进行严格的审核，然后靠专业的视频内容吸引用户，提升平台流量或用户粘性，进而拿到平台的分成。并且，PGC视频内容生产者并非与平台独家签约，因为鸡蛋不能放在一个篮子里，所以，这些PGC视频内容生产者为了提高自身知名度在各个视频平台上传自己创作的视频内容，借助多平台的渠道进行传播。

跨国并购案例分析(范文)

跨国并购案例分析(范文) 跨国并购案例分析: 中石化收购瑞士Addax 石油公司 一、引言 2009 年8 月中国石化集团敲定迄今为止中国公司海外油气资产收购的最大笔交易。2009年8 月18 日中石化宣布以82.7 亿加元(约合人民币511 亿元)成功收购瑞士Addax 石油公司。 此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义,本文将对这些问题进行一一的分析。 二、相关背景介绍 (一)公司背景 Addax 石油公司成立于,,,,年，是一家独立石油公司，在多伦多和伦敦上市。其普通股股数为,.,,,亿股，现有员工,,,多人。其主要资产位于非洲和中东地区。除了在伊拉克有2 个区块总计为138200 英亩的石油资源之外，该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，其中在尼日利亚有独资和合资项目共计11 个，在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区(下称”JDZ”)就有4 个合资项目。值得注意的是，这家公司在JDZ 的合资项目中有一个面积为24500 英亩的石油区块，是与中国石化直接合作的，Addax 持股14.33,，中国石化负责项目运营。 Addax 石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区，拥有,,个勘探开发区块，其中勘探区块,5 个，开发区块,0 个;,,个位于海上，其余,个在陆上。 Addax 石油公司拥有权益,,石油可采储量,.,,亿桶，权益,,石油可采储量,.,,亿桶。另外，尚有111 个待钻圈闭，具有较大的勘探潜力。2009 年二季度的数据显示，,, ,,,石油公司平均原油日产量为,,.,万桶，约合每年,,,万吨。

其中尼日利亚产量占,,.,,，加蓬占,,.,,，库尔德占,.,,。根据初步开发方案设计，近期产量将达每年,,,,万吨以上。 2008 年Addax 的总收入为37.62 亿美元，净利润7.84 亿美元，目前负债总额为28.65 亿美元。由于石油价格一季度下跌，因此公司第一季度净利润率只有1.01,，而去年全年净利润率高达20.84,。去年年底该公司曾决定今年继续投入16 亿美元用于提高产量，公司现有产量为682 万吨/年，相比2007 年增加 8.4,。金融危机的爆发使这家公司陷入资金紧张的境地，因此给予其他企业收购的机会。 中国石化集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group )在《财富》2008 年度全球500 强企业中排名第16 位，是1998 年7 月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本1049 亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。直接参与此次收购的是中石化的全资子公司——中国石化集团国际石油勘探开发有限公司(SIPC)。它成立于2001 年1 月，总部在北京，注册资本63.1 亿元人民币。SIPC 代表中国石化集团公司统一行使上下游对外投资合作和对海外项目实行统一经营管理，是中国石化集团从事上下游海外投资与经营的唯一专业化公司。SIPC 下设16 个职能部门和20 多个海外分支机构，共有海内外员工1700 人左右。 目前，SIPC 的海外油气勘探开发项目遍布非洲、中亚、中东、俄罗斯、美洲、南亚太的二十多个国家，已初步形成了海外油气生产合作的战略布局。中国石化集团公司主营业务范围包括:实业投资及投资管理;石油、天然气的勘探、开采、储运(含管道运输)、销售和综合利用;石油炼制;汽油、煤油、柴油的批发;石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输;石油石化工程的勘探设计、施

企业并购案例分析

毕业论文目录 摘要 (1) 关键词 (1) 前言 (1) 1.企业并购概述 (2) 1.1企业并购的定义 (3) 1.2企业并购的类型 (3) 1.3企业并购的目的和功能 (4) 2.并购案例的介绍 (4) 2.1案例背景 (4) 2.2并购各方概况 (5) 2.2.1上海汽车工业总公司 (5) 2.2.2南京汽车集团有限公司 (6) 3.并购动因分析 (7) 4.并购过程及结果 (9) 5．并购对双方的影响 (10) 5.1并购对上汽的影响 (11) 5.2并购对南汽的影响 (11) 6.并购的启示与思考 (12) 6.1发挥“双品牌”优势 (12) 6.2资源的整合 (12) 6.3政府的支持作用 (13)

6.3并购模式的创新 (13) 结束语 (14) 致谢 (14) 参考文献 (14)

企业并购案例分析 Analysis on Merger Case of Enterprises 学生：金煜 指导老师：刘进梅 三峡大学科技学院 摘要：随着中国经济的快速发展，并购事件将层出不穷。当这些企业在经济市场上进行并购时，很多问题就随之而来了。从并购的历史数据来看，成功的企业并购并未如人们所期望的那么多，有的企业甚至因不成功的并购而陷入了困境。并购充满风险，这一点已经为人们所认识。并购研究既是目前并购实践提出的必然要求，也是丰富和完善现有并购理论的客观需求。为了企业的发展前途，企业并购应该引起人们的相当注意。本文就此问题选取一个典型案例进行剖析，旨在给企业并购与整合以有益的启示。 Abstract:with the development of China's economic,the events about merger will be more and more.There are many problems when merger in the market of economy . From the historical data, the success of merger was not expect as much, even more some of them fell into difficult because of unsuccessful merger.Merger which is full of risk has been realized.Mergers research is not only the inevitable requirement of present merger practice,but also the objective requirement of enriching and improving the existing theory. For the future of the development,the merger should be cause people's considerable attention.This paper select a case about the issue,in order to give merger and combine some useful inspire. 关键词：企业并购整合启示与思考 Key words：Enterprise Merger Combine Inspire and think 前言 全球经济的发展刺激并购市场不断扩大，通过并购整合与行业重组，企业可以占有更多的市场资源，从而创造更大的市场价值。中国经济的快速发展使中国成为并购的一个主要战场。由于中国并购市场在规则管制方面进行的改进，中国企业在成长过程中已经逐渐习惯了采用并购策略，将并购看成是扩展业务、增加

苏泊尔财务报告分析

山东经贸职业学院 毕业设计（论文） 课题苏泊尔股份有限公司财务报告分析 专业财务管理 班级11级财务管理2班 学号__ 20113110208 _ 姓名韩飞 指导教师蒋美娜 2014 年 3 月 中国潍坊

摘要 财务分析是以会计核算和报表资料及其他相关资料为依据，采用一系列专门的分析技术和方法，对企业等经济组织过去和现在有关筹资活动、投资活动、经营活动、分配活动的盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力状况等进行分析与评价的经济管理活动。随着股份制经济和现代公司企业的培育与发展，企业财务分析已经成为财务管理的重要职能，在企业经营者、投资者、债权人、政府等利益相关者的管理与经济决策中发挥着重要作用。财务分析报告不仅进行投资决策、贷款决策、赊销决策和其他决策，还包括发现经营活动中存在的问题和不足，改进经营管理，为企业财务预测、决策、计划、控制和考核等经营管理活动提供依据。准确把握企业财务状况，对于企业调整经营策略，实施筹资决策、投资决策，改善资产结构，资本结构，有效规避风险具有十分重要的意义。 本文以苏泊尔股份有限公司为例，通过对该公司的财务报表进行分析，使公司报表使用者充分了解该公司的营运能力、盈利能力、偿债能力等全面的财务信息。 关键词：苏泊尔；财务报表；财务比率；分析

目录 1.公司简介 ...................... 错误！未定义书签。 2. 财务报表分析 ................. 错误！未定义书签。 2.1资产负债表分析............... 错误！未定义书签。 2.2利润表分析 ................ 错误！未定义书签。 2.3现金流量表分析 ............ 错误！未定义书签。 3.财务比率分析 .................. 错误！未定义书签。 3.1营运能力分析 .............. 错误！未定义书签。 3.2偿债能力及成本结构分析 .... 错误！未定义书签。 3.3盈利能力分析 .............. 错误！未定义书签。 4.总结及建议 .................... 错误！未定义书签。参考文献 ........................ 错误！未定义书签。致谢 ............................ 错误！未定义书签。

企业并购案例分析高级财务管理

联想收购摩托罗拉一、收购简介 2014年初，联想集团宣布以29.1亿美元的价格从谷歌手中买下摩托罗拉移动业务，收购资产包括3500名员工、2000项专利、品牌和注册商标。联想董事长兼CEO杨元庆将此次交易视为复制十年前成功的机会——彼时联想收购了陷入亏损的IBM PC业务，随后将合并后的公司打造为全球最大的PC制造商。然而，收购摩托罗拉已成为联想的败笔。在收购摩托罗拉两年后，联想在美国裁员数已超过2000人，在全球智能机市场的排名也从第三跌到最低时候的第八位。2016年5月，联想遭遇了自2009年以来的首次年度亏损，这与收购摩托罗拉有直接的关系。 据统计，联想移动（含摩托罗拉）在2017年中仅售出179万台手机，排名中国市场第10，不及第一名华为手机销量的零头。和过去中国前三、世界前四的成绩相比，今天的联想手机（包括摩托罗拉）在国内毫无存在感。 二、收购背景及动因 （一）联想方面——PC市场不景气，寻找新的增长点 联想的PC业务下滑与全球PC市场有关。近年全球PC市场受智能手机的冲击很大，联想在商用电脑及消费个人电脑销量均出现了下滑； PC市场已经饱和，竞争极度激烈。整个PC市场在萎缩，联想也随之萎缩。 PC市场不景气，联想寻求新的增长点，摩托罗拉在2014年是美国第三大安卓手机厂商，而联想手机目前还没有开辟美国市场。联想希望通过这次收购加速自己在智能手机领域的进展，通过这项交易，联想希望在北美和拉丁美洲的市场会更加强劲。 （二）谷歌方面——战略调整 对于谷歌来说，这是一次战略的变化，谷歌当年收购Moto可以更接近智能手机制造

商实现软硬结合；但其CEO拉里佩奇表示，与联想达成这项收购协议后，谷歌将更专注安卓生态系统的优化和创新。 摩托移动现任CEO Dennis Woodside则表示，联想硬件的专业经验相信会加速业务的发展。 三、支付方式 此次收购采用的支付方式是现金支付方式和股权支付，期权支付，这种把各种支付方式组合在一起，既能集中各种支付方式的长处，又能避免它们的不足，对于并购方而言，采用混合支付方式可以避免由于大量现金流出造成的状况恶化，还可以防止原有股东的股权被大量稀释。联想集团宣布将以29亿美元的价格购买摩托罗拉移动控股公司100%的股份。其中14.1亿美元已支付，包括6.6亿美元现金和7.5亿美元联想普通股，其余15亿美元将通过三年期票支付。作为回报，联想拥有摩托罗拉移动的3500名员工、2000项专利、品牌和商标，以及与全球50多家运营商的合作伙伴关系。作为与谷歌长期合作的一部分，联想还将获得专利组合和其他知识产权的许可。采用这种全面的证券支付方式的优势在于，联想可以利用自己的货币资金来满足即时支付的需要，这无疑降低了集团的财务风险；同时，谷歌在收购完成后成为联想的大股东之一，两家公司的战略伙伴关系进一步加强。这张三年期票缓解了联想现金流的暂时压力。这将使联想能够在未来更多地关注摩托罗拉的整合。 四、融资方式 在这次联想收购摩托罗拉的例子中，主要涉及到了两种并购融资方式：购买式并购和股权交易式并购。联想在并购中一共支付了29亿美金，分为三个部分：1、6.6美元的现金用于直接支付2、7.5美元用联想的股份支付?3、15?亿美元是3年期的本票支付。 在本次并购之后，谷歌将得到联想大约5.94%的股份，对于联想而言，在使用股份作为收购支付的一部分代表着谷歌在这起交易中对联想的入股，这对于联想来说有重要的意义，本身联想在安卓圈中并不凸显其地位，然而一旦有谷歌入股，联想在安卓手机制造商中的地位将大大提升，在安卓阵营保持坐二往一的地位是很有保证的。而且站在联

汽车企业并购案例分析

汽车企业并购案例分析 姓名： 学号：

一、并购背景 1、韩国双龙汽车公司简介 双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。 从1988年到2001年间，双龙公司经历了成功的技术转让案例，又进军高级汽车领域，又经历了亚洲金融危机的爆发，双龙公司因负债危机不得不大量出售资产，如双龙商用车生产设备以600万美元的价格卖给上海汇众汽车有限公司。明年双龙的轻型商务用车MB100(ISTANA)将在汇众汽车公司生产，车标也将换用汇众的标志。 双龙目前在海外已经和92个独立的经销商签订了销售代理合同，代理商的分布有12家在西欧，8家在东欧，25家在中东和非洲，19家在拉丁美洲，还有28家亚太地区代理(包括5家中国地区总代理)。另外，双龙还拥有9个KD组装厂，1个在中东，5个在亚太地区。 2、上汽集团简介 上海汽车工业(集团)总公司(以下简称“上汽集团”)是中国三大汽车集团之一，2003年上汽集团以合并销售收入117亿美元成功跻身世界500强行列，整车销量达78.2万辆，其中主导产品轿车销量达到59.7万辆，提前两年达到了十五计划确定的主要目标。上海汽

车集团股份有限公司成立后，上汽集团将逐步发展成为以先进制造业和现代服务业为主要业务领域的综合性企业集团，为上海经济的持续发展做出更大贡献。 3、并购原因分析 一是通过区域性兼并，尝试构筑全球经营体系；二是双龙的SUV 以及柴油发动机与上汽的产品体系有较强的互补性，重组后，可以发挥双方在产品设计、开发、零部件采购和营销网络的协同效益，提升核心竞争力。 双龙汽车公司具有技术和研发的优势，上汽集团拥有资金和市场的优势。上汽集团收购双龙汽车公司部分股权，是中韩两国企业实行优势互补、资源互补的举动。双龙汽车希望通过同外国商业伙伴建立战略同盟关系来进入国外市场，并借此获得一笔资本投资来达到升级现有产品、开发新品的目的。考虑到中国汽车市场的需求结构同韩国差别较小，且中国消费者的购买潜力极大，双龙便将目光锁定在了中国的企业。 上汽集团开此先河，首先可以迅速提升技术，加快实现自主品牌汽车生产的步伐，其次可以利用双龙品牌开始尝试开拓国际市场。 二、并购过程、并购方式、并购结果 汽集团将获得双龙汽车48.92％的股权，并将保留双龙现有的管理层和员工，以及在韩国的工厂。上汽集团还承诺今后几年将对双龙投资不少于10亿美元，以扩展产品线。而双龙汽车也会把一些核心技术如发动机制造技术等转让给上汽集团。在上汽并购双龙的过程