战略管理理论综述
经营管理
4.企业规模小，规模效益低
企业规模过小，产业集中度低，资金和技术投入分散，在生
产、市场研究与开发等方面难以形成规模经济的优势。而且企业
大而全、小而全，专业化水平低。
三、我国中小企业发展的对策
加入WTO,我们既要接受挑战，深刻认识自己的不足,也要看到
希望,积极探索应对措施,从企业自身、社会和政府三个方面着手。
1.增强中小企业生命力重在管理创新
中小企业的管理创新是企业发展的自身需求，是市场对企业
的选择，是使企业立于不败之地的基础。对此，中小企业的创业
者必须重视管理创新。作为管理者应科学地制订发展战略并制定
实施计划。很多中小企业管理者认为，制定发展战略是大企业的
事，自己能把每天的事做好就不错了。殊不知，正是这种战略障
碍使中小企业没有集中精力和资源发展自身优势，从而只能维持
低层次竞争，企业经营陷入短期行为。明确的战略目标可使企业
集中精力把握物质资源、人力资源、社会资源的综合利用，促使
企业按照战略发展规划稳步前进。
2.走中小企业集群化道路
集群,是在某一特定区域内,业务相互联系、地理位置接近的公
司和机构的集合。在全球市场一体化进程日益加剧的背下,产品的竞
争也日益激烈,中小企业的生压力越来越大,广大中小企业与大企业同
竞争的核心问题是如何形成自己的竞争势,而确立竞争优势的关键
则是中小企业如何进行组织再造。中小企业只有走专业化道路,分
工协作,在相互竞争中结成互助合作的战略伙伴关系,才能有效地
克服与其规模相关的劣势,中小企业集群发展正符合这一规律。
3.制定优惠政策，为中小企业的发展创造有利的外部环境
主要措施包括:（1)加快制定《中小企业促进法》的立法步伐，
争取早日出台，为今后中小企业获得公平竞争的环境和政府实行
中小企业扶持政策奠定基础。“中小企业信用担保体系”，
（2)完善
广泛吸纳民间资金的进入，尽快扩大信用担保资金的规模，建立
国家和非国有单位共同出资的民营化、商业化的中小企业信用担
保运营体系，提高信用担保资金的使用效率。
（3)建立中小企业服
务支持体系。主要包括建立中小企业培训制度，帮助中小企业开
发和培养人才;通过开展“中小企业产品推介会”等活动，帮助中
小企业开拓国内和国际市场;建立中小企业信息咨询服务体系。
（4)完善《反不正当竞争法》并尽快制定《反垄断法》，维护公平
竞争的市场秩序，使中小企业免受垄断企业的侵害。
4.成立行业协会，充分发挥各级商会和行业商会的作用
各级
商会和行业商会是政府的助手和桥梁。为保证政府和企
业沟通的畅顺，要加强商会的建设，发挥商会的作用。市场经济
的要求是小政府大社会，政府管理社会事务，商会参与企业事务。
根据国际惯例，政府的一些职能应下放给商会及行业商会，让其
自己管理，自我完善，这更有利于企业的发展。
参考文献:
[1]张建儒王辉.有效解决中小企业发展中的劣势推动产业
集群发展[J].经济师.2006年第1期
[2]翟金芝:我国中小企业战略缺失问题探析[J].北方经贸. 2006
年第3期
[3]刘红梅 刘楚达:中小企业发展面临的困境与对策刍议[J].
湖南大众传媒职业技术学院学报.2006年第1期
战略管理理论综述
战略管理理论综述战略管理理论综述
于 萍 山东科技大学经济管理学院
[摘 要] 以明茨伯格分类为基础，结合当前战略管理理论最
近发展，以历史演进为视角对战略管理理论进行综述。20世纪90
年代以来，环境的复杂多变，使战略管理的重点从注重外部环境
的分析和适应转向注重企业内部关键资源、核心竞争力、组织学
习的培养和获取。
[关键词] 战略管理 核心竞争力 基于资源 综述
一、20世纪
60～80年代的说明性学派
1.设计学派:设计学派的起源可以追溯到1957年塞兹尼克的
《经营中的领导能力》和1962年钱德勒的《战略与结构》两本书。
而以1965年安德鲁斯等的《经营策略:内容和案例》为代表著作，
核心内容就是SWOT模型，即使企业内部的优势与劣势与外部环
境的机会与威胁相匹配。将战略划分为四个要素:市场机会、公司
实力、个人价值观和渴望，社会责任。其中市场机会和社会责任
是企业面临的外部环境因素，而公司实力与个人价值观和渴望则
是企业发展的内在动因。
2.计划学派:1965年安索夫所著《公司战略》是计划学派最有
影响力的著作。计划学派主张，战略产生于一个有控制、有意识
的更加独立和系统的正式计划过程，由计划人员具体制定和实施
计划并仅对高层管理者负责，战略应详细具体并细分为目标、预
算、程序等实施计划。
3.定位学派:波特以1980年《竞争战略》和1985年《竞争优
势》的两部经典之作，使定位学派取得在20世纪80年代战略管
理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，
影响企业竞争优势的因素有两个，一是企业所处产业的结构，提
出分析产业竞争强度的“五力”模型;二是企业在产业中的竞争地
位，提出三种通用战略（总成本领先、差异化和集中战略）。在如
何获取竞争优势的问题上，波特进一步提出价值链框架，以系统
的方法审查企业所有
行为及其相互关系。
以上三个学派关注战略如何明确地描述，归为说明性学派。
设计学派虽然强调企业内部能力与外部环境相匹配，但这种匹配
仅依赖于管理者的创造性行动，并未提出系统的操作方法。计划
学派注重战略的分解和正式化，但过于强调计划的程序化，丧失
了与环境相匹配的能力和灵活性。定位学派提出了分析外部环境
的系统框架，弥补了设计学派的不足。但认为在既定的产业环境
中，只有很少数的通用战略可以采用。定位学派过分偏重于外部
条件，而忽视企业自身能力的积累和获取。以上三个学派，都假
设外部环境是可预测和基本可预测的。这与六七十年代经营环境
相对稳定的特点相适应，但20世纪80年代后环境变为高度不确
定和不可预测，它们丧失了可依托的基础而走向衰落。
二、20世纪
80年代的非主流学派
说明性学派的战略管理理论，在20世纪80年代复杂多变的
57《商场现代化》2007年9月（中旬刊）总第515期
经营管理
环境面前变得无所适从和无所依托。这使得战略管理的研究从过
分重视企业中物的要素和过分理性化的研究方法转变为重视企业
中人的因素、文化因素和非理性因素，重视研究方法的方向性和
有效性，进而导致非主流学派的迅速崛起。
1.企业家学派:企业家学派将战略形成过程绝对地集中在企业
家身上，强调企业家的远见是战略的源泉。企业家战略在总体思
路和方向上是深思熟虑的，在具体细节上则可以随机应变。该学
派认为企业家的品质和个性，包括控制权的渴求，对独立自主的
渴求，对成熟的渴求，对权威的愤恨，以及适度的冒险精神，使
企业家成为战略的领导者。
2.认识学派:认识学派认为战略形成过程是一个认识的基本过
程，采用认识心理学的理论来解释战略家的思想。战略表现为决
定人们如何处理环境输入信息的方法—概念、计划、纲要和框架。
认知是通过对企业组织内外环境的理解，借助于所掌握的方法和
手段，来构造具有创造性解释功能的战略。
3.学习学派:学习学派强调战略是通过渐近学习自然选择形成
的，可以在组织上下出现，并且战略形成与战略贯彻是相互交织
的。1980年奎因的《应急战略：逻辑渐进主义》成为学习学派的
起点。奎因认为战略并非一个线性的过程，战略的有效性并不在
于它的清晰性和严密性，而在于当新机会出现时，它捕捉新事物，
处理未知事件，重新利用和集中资源的能力。
4.权力学派:权力学派认为战略的形成是一个协商的过程，包
括组织内部各矛盾集团之间和互为外部环境的组织之间的协商。
权
力学派大体上有两种不同的观点。微观权力观把战略制定看作
在相互冲突的个人、集团，以及联盟之间讨价还价和折中妥协的
过程；宏观权力观反映组织与其环境之间的相互依赖性，组织不
得不应付来自供应商、顾客、工会、银行、政府等利益相关者的
压力和需求。
5.文化学派:文化学派把战略形成看作一个集体思维过程，根
植于组织文化当中，理论基调是集体主义和合作。组织文化采取
了观念体系的形式，是凝重的、既定的和持久的。认为战略的巨
大改变必须要以文化的基本改变为基础，而文化是难以改变的，
赞成管理的连贯性而反对战略转移。
6.环境学派: 环境学派把战略形成看作是一个对环境被动反
应的过程。认为环境作为一种综合力量向企业展现，是战略形成
过程中的中心角色，企业必须适应环境。环境学派有两个分支，一
是权变理论，认为企业在环境面前需要发挥主观能动性，侧重于
研究企业在特定环境下和面临有限的战略选择时所做的预期反
应；二是自然选择理论，强调企业必须适应环境，认为外部环境
迫使企业处于特定的活动范围中，企业要么按环境要求改变自己，
要么被淘汰。
7.结构学派:结构学派实际上是以上其他学派的综合，把战略
形成看作一个转变的过程。这一学派有两个方面，一是把组织和
组织周围环境的状态描述为结构，二是把战略形成过程描述为转
变，认为战略形成就是从一种结构向另一种结构转变的过程，这
种结构与转变的相继交替就成为企业的生命周期。战略管理的关
键是保持稳定，但需要周期性的进行战略转变。
以上非主流学派属于战略形成过程的描述性学派，侧重描述
战略形成的具体过程。企业家学派把战略归结为企业家的远
见；认识学派把战略形成看成个人的心理过程;学习学派强调组
织学习，更适合于专业性组织采用;权力学派将战略形成看作一
个在冲突的内部单位和外部环境之间讨价还价和折中妥协的过
程；文化学派关注文化在阻止战略转变方面的作用;环境学派把
战略形成看作一个对环境被动反应的过程;结构学派把战略形成
看作一个转变的过程。正是
20世纪
80年代以来，复杂多变的
外部环境使过于理性化的说明性学派缺乏灵活性主动性的缺陷
日益显现，实践的需要迫使战略管理理论转向其他学科或知识
领域寻求解决方案，产生了非主流学派。虽然非主流学派往往
过分强调某一个或者几个因素的作用，难免片面，但的确拓展
并加深了对于战略管理形成过程中许多内部、外部不容忽视的
因素作用的理解。
三、20世纪
90年代基于资源
、基于能力和基于知识的观点
在明茨伯格的阐述中，基于资源的观点（RBV）被归入文化学
派，核心能力被归入学习学派，但是
20世纪
90年代以来战略管
理理论的新发展使得这种划分并不恰当，有必要让其独立出来。
1.基于资源的观点:1959年,潘罗斯认为独特的资源或能力使
企业生产出独特的产品,从而使企业获得竞争优势。1984年,Wernerfelt
发展了潘罗斯的观点，提出资源位置壁垒的概念，用资源—产
品矩阵分析企业的增长路径，并认为企业的增长战略意味着打
破利用现有资源与开发新资源之间的平衡。Barney把基于资源
的观点发展成完整的理论，认为关键资源能够带来企业持久竞
争优势，有如下评判标准:第一，有价值，资源必须具有战略价
值，即具有提高企业效率和效能的能力;第二，稀缺性，资源在
一定程度上是稀缺的，需求量很大而供应很少;第三，不可模仿
性。资源必须不可被竞争对手模仿，可能源于既成事实、也可源
于资源本身的含糊和复杂。第四，不可替代性，竞争对手无法找
到替代物。
2.基于能力的观点:1990年，Prahalad和Hamel在《哈佛商业
评论》上发表《公司的核心竞争力》一文，认为竞争优势根源于
企业的核心竞争力。核心竞争力是指企业生产优秀产品的独特能
力，鉴别核心竞争力有三个标准:第一，为通往多种市场提供潜在
的渠道;第二，为最终产品的消费者福利有显著的贡献；第三，竞
争对手难以模仿。
3.基于知识的观点:1996年，Grant认为企业是把专有知识整
合成产品的组织。企业持久竞争优势来源于所拥有的专有知识及
其整合能力。组织共同学习是企业拥有持久竞争优势的有效途径。
对于企业持久竞争优势的来源，基于资源的观点认为来自于
企业有形的关键资源，基于能力的观点认为来自于企业的核心能
力，而基于知识的观点认为来自于企业的专有知识的整合能力及
组织学习能力。相比较而言，基于资源的观点更为强调核心竞争
力的物质实体，基于知识的观点更为强调获取核心竞争力的途径。
而核心竞争力因为类似于无形资产，是很难辨别和界定的。Collins
和motgomery(1995)认为，在实践中核心竞争力这样的理念往往让
人感觉很好却难以付诸于实际行动。基于资源的战略将基于公司
资源的内部分析和行业及竞争环境的外部分析结合起来，在更高
层次上实现了向设计学派的回归。
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《商场现代化》2007年9月（中旬刊）总第515期