ERP项目总结报告
XXX公司信息化项目ERP项目总结报告
ERP项目总结报告
一、公司简介：
XXX有限公司是2000年第二届“高交会”上签约成立，现已发展成为以高科技管道产业为主，涉足高科技管道、机械电气、有色冶金、新能源材料等四个产业领域产品的多元化工业实体。
公司是国家及深圳市高新技术企业,曾荣获国家重点新产品、国家火炬计划项目单位、深圳市首批及第二批自主创新产品目录企业的认定。现有各类专利近200余项，是国家建设部《聚乙烯塑钢缠绕排水管》行业标准（CJ/T270-2007）的主编单位，公司“特大口径钢塑复合结构壁管材（管件）及成套设备产业化”项目已列为国家“产业结构调整及战略性新兴产业专项”项目。
公司总部位于深圳市高新技术产业园区、深圳生产基地在坪山新区，在成都、长沙、怀化三地均投资占地数百亩的产业基地并已投产。核心管道业务居行业领先地位，是北京首都国际机场扩建工程、深圳地铁、深圳大运场馆项目等众多大型基础设施的市政管材供应商。
公司现有员工880余人，其中大专以上学历员工占总人数60%以上，高级职称9人、中级职称40人，博士1人，员工平均年龄31岁。
公司经过十年发展，已形成与自身产业较为适应的公司治理架构，正在推行以ERP为核心的信息化管理。管道、机械电气、新能源材料、有色冶金四个产业发展势头良好，预计“十二·五”期间，公司年销售总收入将过百亿元。二、XXX信息化项目一期简介
伴随着08金融危机的余震，XXX步入了2010，为了提升公司竞争力，使XXX 具有更广阔发展空间，在郑董事长的一声令下，XXX迎来了信息化的春天：XXX 有限公司携手各分子公司、控股公司将全面推广信息化项目（ERP、OA、PLM），
建立了一个符合公司长远发展信息化平台，使得XXX从管理理念到管理模式都跃上了新台阶，打下了公司进入 Internet 时代基础，提高了公司核心竞争力。
2010年5月，XXX和金蝶软件正式签订合同，项目一期开始实施，主要内容涵盖OA自动化办公系统和财务管理系统（总账系统、出纳系统和固定资产）。在ERP 项目组长XX、管道事业部总经理XX及相关部门负责人的带领下，截止到2012年6月，实现深圳各分子公司OA系统网络办公，且XXX有限公司旗下8家分子公司及控股公司实现财务系统全面上线。
三、XXX信息化项目二期简介
1、项目总体目标
截止到2012年底，实现管道事业部的主营业务全面在金蝶EAS系统中正常运行。
2、项目实施范围
深圳市XXX管道科技股份有限公司供应链管理，涵盖XXXX科技工业股份有限公司、湖南XXXX股份有限公司隶属于股份公司的管道业务；以及XXXX股份有限公司的管道供应链管理。
3、项目实施模块
采购管理、销售管理、库存管理（含生产领料、生产入库）、应收管理、应付管理、存货核算
4、项目参与单位
财务资产部、营运管理部、营销中心、商贸部、仓储物流部、质量部、制造一部、人力资源和行政部、信息技术和自动化部
5、项目实施原则
“先固化，再优化”，即先上ERP系统，再进行流程改进。在ERP系统启动时，
原则上不考虑流程再造，减少实施前的困难和压力，逐步形成共识。实施后再按照流程化、规范化、标准化的要求，对现有的业务流程进行了梳理、整合和规范。
6、项目实施策略
总体规划、分步实施、重点突破、持续改进。
7、项目组织保障体系
项目组长：XX
常务副组长：XX
项目执行经理：XXX
项目监理：XXX、XXX、XXX
系统管理员：XXX、XXX、XXX、XXX
骨干成员：XXX、XXX、XXX、XXX 、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX 、XXX、XXX、XXX、XXX
组员：XXX、XXX、XXX、XXX 、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX 、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX 、XXX、XXX、XXX、XXX
四、项目二期里程碑
（1）2011年6月30日，XXXERP二期工程启动暨誓师大会胜利召开
XXX二楼大会议室，由项目组长XX主持的启动大会隆重召开，会议明确了项目二期实施范围、目标计划及实施组织保障，标志着XXX信息化项目供应链二期正式启动。
（2）2011年7月6日，物料编码原则讨论会
在管道事业部总经理XX、财务资产部总监XX的领导下，经过十多次会议的激烈讨论，历时将近两个月，明确了全公司内各事业部所有物料的主体编码原则，且原则充分考虑物料编码的唯一性、易记性和扩展性，并以管道事业部主物料为
试点，全面将物料进行分类整理。
（3）2011年9月，管道事业部主物料编码全面编码完成
在营运管理部部长XXX的努力下，经过半个多月的奋斗，管道事业部所有管材、管件和原材料根据公司《物料编码原则》全面编码完成，合计5万2千多笔物料，并由信息技术和自动化部全面导入ERP系统中进行测试。
（4）2011年10月，业务流程匹配工作完成并确认
根据项目一期管理咨询指导，业务流程设计工作经过双方项目负责人确认后顺利完成，这标志着我们已经为上线后描绘了明确、统一业务蓝图，设计合理流程为系统实现打下了良好基础。
（5）2011 年 11 月 8 日集成测试结束、系统具备上线条件
减少上线风险最有效办法是充分测试，因而这一阶段是项目最关键、也是最困难时候，已极度疲惫项目组发扬 ERP 精神，相互协作，完成了最为繁重流程测试、开发测试、权限设置及测试工作。
（6）2011 年 11 月 20 日最终用户培训结束、上线支持工作启动人同样是 ERP 上线三个关键之一，项目组结合公司具体情况，由金蝶顾问老师采取整体培训、单独辅导等多种培训方式，使全体最终用户具备上岗条件；上线支持工作启动，意味着项目从实施往交付转移。
（7）2011 年 12 月 1 日到12月31日，系统模拟测试真实业务
为检验二期项目的规划是否符合公司管理需求，经项目组研究讨论决定，在金蝶公司协助下，以深圳市XXX股份有限公司为原型，全面测试公司业务，涵盖销售、采购、仓库、生产、应收付及存货核算与总账系统的关联，因时间仓促，测试只是将供应链业务测试完成，但未涉及存货核算，为后期存货核算埋下隐患。（8）2012年1月4日，项目二期正式上线
历经半年时间，XXX信息化项目供应链二期宣布正式上线，经过盘点、期初数据导入等工作，各部门正式补录业务单据，但因年关将近，各部门人员相继请假回家，导致数据补录参差不齐，年前未达成数据同步管理的要求。
（9）2012年3月，项目二期进行财务存货核算
经过两个月的单据补录，数据已经基本同步，经过与财务资产部沟通，进行供应链最后一项工作：存货核算。经存货核算发现，原先规划的存货核算方法不适合公司管理，经过与金蝶公司项目经理沟通与协调，制定按分仓核算，更改原仓库设置解决我司存货核算管理的问题，但我司已录入三个月的数据，为配合此次成本计算，由信息技术和自动化牵头加班，仓储物流部、制造一部和营运管理部的配合下，全面完成数据的修正，保障了成本计算的合理性。
（10）2012年4月22日，财务资产部完成1-3月存货核算
在金蝶公司的协助下，财务资产部终于顺利完成2012年1-3月存货核算，标志着供应链二期的初步上线成功：流程固化。
（11）2012年4月27-4月28日，全厂停厂盘点，检验数据准确性
详细盘点报告见附录一“股份公司4月盘点分析报告”
五、取得成果
A、有形收益：
1.提高企业综合竞争能力。系统贯穿了工厂的整个经营过程，使我司系统化、信息化，为决策层提供了重要的参考信息和帮助，提高了企业应变和竞争能力。
2.提高了工作效率,简化了部门关系。各部门间信息传递更加便捷、准确、及时，各种单据、凭证录入由多次改为1次，加强了审核、监督过程，降低了出错机率和频率，节省人力和工作强度，提高了工作效率。以前，如需要一份报表，
要收集许多资料，再用Excel等工具制作报表，花费时间较长。ERP系统提供各种实时的相关报表，提高了工作和决策效率。用标准化的流程进行了工作规范，使各部门业务相互联系、相互制约、相互监督，有问题很容易发现和解决。
3.数据明晰化。统一由软件系统自动生成的收、发和入库单据，规范清晰，任何人都看得懂，实现内部数据共享。各部门之间在本部门的电脑上就可以进行相关数据的查询，规范及时。
4.强大的查询功能,为企业的决策层提供原始数据作为有力的参考依据。信息化完成了前期调研、应用培训、业务流程规范、基础资料整理等一系列艰苦细致的工作，实现了采购、生产、库存、销售等业务系统的有机集成，实现了物流、资金流、信息流的三流合一，实现了信息一次源头录入、多级审核、多次共享的管理目标。
5.解决了传统的手工记录数据的笔误和低效率的手工记录。解决了长期以来业务处理的随意性，由于业务处理是从原始单据做起，由计算机自动形成单据，自动登记相关账簿，只要原始凭证是正确的，由此而生成的记录就是正确的。
B、无形收益：
1.管理知识的提高。通过一系列的培训，管理人员认识到简单的强权、拍板独断并非良策，从培训中意识到过去错误的管理手法导致的不良后果，从培训中吸收了新知识，不单提高基层人员的管理意识，更加提高了管理人员的管理素质，能让他们从不同角度去思考问题，及考虑每项决策所带来的后果。
2.业务流程的规范。建立一个规范系统时，在处理实际工作细节上会牺牲一些弹性，软件系统的原理同样如此。许多人以为安装一个电脑系统，所有事情就能解决，其实事情才刚刚开始，需要调整工作流程和方式，让这个电脑系统所提供的资料能帮助管理人员做出更好的决策。所以必须重新评估本部门业务流
程，以决定最佳的业务模式。
3.更完美的决策。由于ERP系统所能提供的资料往往是手工系统所能提供的几倍甚至是十几倍(我所指的是数量和速度)，管理人员可以获取更多时间去准备，收到更快更准确的资料去评估当前形势，做出一个更佳的决策，采取相应的对策。当然也带来一个新问题，太多资料信息让管理人员无从落手，对决策人员的素质要求也提高了。
六、存在问题：
金蝶公司问题：
1、产品不够成熟：EAS系统是金蝶公司于2008年才正式上市的产品，而一款成熟的软件至少得经过地十年以上时间的积累，更何况类似集团管理的软件。在项目规划前期，金蝶EAS系统就体现出主体功能基本具备，但细节管理功能不完善的弊端。
2、金蝶项目经理关注不够：现金蝶公司已将我司列为十大亏损项目之一，因此金蝶现在不是非常关注我司ERP项目，导致在规划及控制方面频繁出现问题，未能起到引导我司的作用。
3、实施顾问水平：在实施层面，ERP行内有句俗语：“三分软件、七分实施、十二分管理”，金蝶公司提供的实施顾问也存在项目经验不足、技术不够成熟、规划考虑不周全等问题。
我司问题：
1、管理问题：ERP软件只是一种辅助管理的工具，它不能包治百病，我司的管理存在的问题不是靠任一款软件去解决，而是应该正视管理存在的问题，让不规范的管理趋于规范，并通过ERP软件最终检验我司的管理是否符合规范，如：合同未评审，货已出库，这是任何一款ERP软件都无法解决的事情，我司应重新
看待ERP系统对我司的作用，规划化公司管理，对于不合理的流程，应该借鉴顾问公司的管理经验，勇于承认自身错误，积极配合改进流程，最终达到管理和软件的双赢局面。
2、人员责任心：从系统规划到上线阶段,有部份人员仍存在责任心问题,不理解、不支持项目组的活动，具体表现在数据录入和审核单据时数据频繁出错（人为因素占据71%）。详细情况见下表：
3、基础资料维护制度缺乏：建立我司的基础数据是提高管理的重要措施，新系统的实施是建立在完善的基础数据之上的。在初始阶段很多数据不详或不够规范或根本没有，增加了实施难度，影响实施进度和质量。例如：物料资料的管理制度缺乏，主要靠单个人来制定，未形成有效的增加、修改、审核物料的机制，导致资料整理出现问题。
4、ERP工程也号称“一把手工程”，在项目推行的过程中，任何流程的规
划、变更、权责设计都需要公司高层领导的支持与参与，但公司高层都是身兼多职，无法保障在项目推行过程中能及时参与讨论与决策，直接影响了项目的推行进度。
5、员工培训不足。
七、金蝶公司系统待解决问题
八、下步工作计划
附录一：股份公司4月盘点分析报告
为检验深圳市XXX管道科技股份有限公司供应二期上线情况，彻底清查物料库存数量，检验领、退、补、收、发、存流程现行运作效果，公司特制定盘点计划：4月27日至4月28日，全厂进行一次大规模的停产盘点，具体盘点准确率报告如下：
1、按库位笔数统计盘点准确率（（总笔数-差异笔数）/总笔数*100%）：
2、按库位数量统计盘点准确率（（账载数量-差异数量）/账载数量*100%）：
3、按库位价值统计盘点准确率（（账载价值-差异价值）/账载价值*100%）：暂无。