六西格玛方法论通常包括

6西格玛管理教程

一、六西格玛管理的起源与发展

近几年来，一股六西格玛管理的风暴正席卷全球，六西格玛这种新的管理方法在世界许多顶级组织内开始流行，并使这些组织取得了辉煌的成就。

20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12．3%，不良率只有以前的1/20。

由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99．7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务。利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。六西格玛管理在美国通用（GE）公司更是得到发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛管理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，例如1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15％，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。同样，六西格玛管理在联信。ABB。东芝。三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织如花旗银行。迪斯尼。希尔顿酒店等，通过引入六西格玛管理，给顾客和股东带来极大的收益。

武钢多年来坚持不懈地推进管理创新，从推行全面质量管理。贯彻ISO9000族标准到引入并实践卓越绩效模式标准，使产品质量和经济效益同步提高。为了持续地提高过程控制能力，增强顾客满意，武钢从2003年上半年开始引进六西格玛管理方法，在中国质量协会有关专家的指导下，以钢铁主体为试点，正在推行六西格玛管理。经过近二年多的推行实践，对六西格玛管理有了一些认识，论文就组织如何成功实施六西格玛管理进行分析。

什么是六西格玛？

σ是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度。目前，在质量管理领域，用来表示质量控制水平，若控制在3σ水平，表示产品合格率不低于99．73%；若控制在6σ水平，表示产品不合格率不超过0．002ppm，也就是每生产100万个产品，不合格品不超过0．002个，考虑1．5倍漂移，不合格率也只有3．4ppm，接近于零缺陷水平。

20 世纪 60 年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明。朱兰等去日本传授质量管理思想，同时，日本组织认真学习，开创性的实施，使产品质量有了大幅度的提升。

到了 20 世纪70年代末。80年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机。电视机。半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多”。公司高级领导层决定向日本组织学习，以全面提升产品品质。当时，根据休哈特的理论，质量水平达到三西格玛最为经济科学，包括日本组织在内的组织一般都把三西格玛水平作为追求的目标。

为了减少质量波动，显著提高产品质量，摩托罗拉公司雄心勃勃地提出了产品质量要控制在6σ水平上，这就是六西格玛管理方法的由来。

六西格玛管理的科学内涵

目前所讲的六西格玛管理方法已进化为一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法，进化为组织追求精细管理的理念。六西格玛管理的基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本，强调从组织整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品。服务或过程的质量，强调组织要站在顾客的立场上考虑质量问题，采用科学的方法，在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量，以大大减少组织经营全领域的成本，提高组织的竞争力。组织实施它的目的是消除无附加值活动，缩短生产周期，增强顾客满意，从而增加利润。六西格玛管理将组织的注意力同时集中在顾客和组织两个方面，无疑会给组织带来诸如顾客满意度提高。市场占有率增加。缺陷率降低。成本降低。生产周期缩短。投资回报率提高等绩效。

六西格玛管理的特点

（1） 是以顾客为关注焦点的管理理念

六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么？最关心的是什么？比如改进一辆载货车，可以让它的动力增大一倍，载重量增大一倍，这在技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢？因为这样做，成本就会增加，油耗就会增加，顾客就不一定想要，什么是顾客最需要的呢？这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素，这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要，通过一种计算，找到最佳组合。因此六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目，将重点放在顾客最关心。对组织影响最大的方面。

（2） 通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升

六西格玛项目瞄准的目标有两个，一是提高顾客满意度。通过提高顾客满意度来占领市场。开拓市场，从而提高组织的效益。二是降低资源成本。通过降低资源成本，尤其是不良质量成本损失COPQ（COST OF POOR QUALITY），从而增加组织的收入。因此，实施六西格玛管理方法能给一个组织。一个组织带来显著的业绩提升，这也是它受到众多组织青睐的主要原因。

（3） 注重数据和事实，使管理成为一种真正意义上基于数字上的科学

六西格玛管理方法是一种高度重视数据，依据数字。数据进行决策的管理方法，强调“用数据说话”。“依据数据进行决策”，“改进一个过程所需要的所有信息，都包含在数据中”。另外，它通过定义“机会”与“缺陷”，通过计算DPO （ 每个机会中的缺陷数〉。DPMO（ 每百万机会中的缺陷数 ），不但可以测量和评价产品质量，还可以把一些难以测量和评价的工作质量和过程质量，变得像产品质量一样可测量和用数据加以评价，从而有助于获得改进机会，达到消除或减少工作差错及产品缺陷的目的。因此，六西格玛管理广泛采用各种统计技术工具，使管理成为一种可测量。数字化的科学。

（4） 是一种以项目为驱动力的管理方法

六西格玛管理方法的实施是以项目为基本单元。通过一个个项目的实施来实现。通常项目是以黑带为负责人，牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现产品或流程的突破性改进。

（5） 实现对产品和流程的突破性质量改进

六西格玛项目的一个显著特点是项目的改进都是突破性的。通过这种改进能使产品质量得到显著提高，或者使流程得到改造。从而使组织获得显著的经济利益。实现突破性改进是六西格玛的一大特点，也是组织业绩提升的源泉。

（6） 遵循 DMAIC 的改进方法

六西格玛有一套全面而系统地发现。分析。解决问题的方法和步骤，这就是 DMAIC 改进方法。即：

a O （Define）项目定义阶段

b M （Measure）数据收集阶段

c A （Analysis）数据分析阶段

d I （Improve） 项目改善阶段

e C （Control） 项目控制阶段

（7） 强调骨干队伍的建设

六西格玛管理方法比较强调骨干队伍的建设，其中，倡导者。黑带大师。黑带。绿带是整个六西格玛队伍的骨干。对不同层次的骨干进行严格的资格认证制度。如黑带必须在规定的时间内完成规定的培训，并主持完成一项增产节约幅度较大的改进项目。

六西格玛管理与ISO9000标准的关系

ISO9000标准与六西格玛管理是当代组织管理中较为前沿的管理方法之一，优秀组织在追求卓越经营管理模式时，需正确处理两者之间的关系。

ISO9000：2000版标准和六西格玛管理的管理原则有许多共同之处。比如，它们都强调：组织必须面向顾客，以顾客为关注焦点；过程的观点，视任何工作为流程；强调组织领导积极参与质量管理的重要性，提倡全员参与；持续改进的思想；广泛地应用统计工具；基于数据决策等等。ISO9000标准和六西格玛管理并不存在互相替代的关系，二者之间既有许多相同之处，也有许多不同之处，对于组织的质量管理而言，前者是基础，后者是在这个基础上的超越。一个追求卓越的组织应该是博采众长，兼容并蓄的，武钢就做到了二者较好地融合。

ISO 9000标准在组织实施质量管理中的作用

改进和完善后的2000版ISO9000标准，更加明确了最高管理者职责，这使得组织实施ISO9000标准的过程能够更加顺利，有了更多的成功的保障。

ISO 9000：2000质量管理标准强调以顾客为关注焦点，重视顾客沟通，着力于增强顾客满意度。这里“顾客”既包括组织外部的顾客，又包括组织内部的顾客，作为下工序的部门。组织或个人都是其上工序的顾客，组织必须同时提高内。外部顾客的满意度。可以用一个简单的循环来说明内。外部顾客对于组织的重要性和他们之间的关系：组织向客户提供好的产品和服务，客户满意了，于是订单增多，组织扩大销售，收益增长，这样员工有机会获得满意的待遇。工作环境和成就感等，于是工作更加努力，产品质量更好，物美价廉，使得组织获得更高的客户满意度。

ISO 9000标准有着很强的实用性和指导性，它对产品实现的所有过程及其监视与测量过程都作了规定。这些过程包括：设计开发过程。采购过程。生产和服务提供过程。检验和试验过程。搬运过程。贮存过程和交付后的服务过程等。这些都是组织经营活动的各个环节和阶段。ISO 9000：2000质量管理标准要求组织必须进行持续的质量改进。随着组织的不断变化和发展，不可避免地会出现一些新的矛盾和问题，现有的质量管理体系可能已经无法彻底、合理地解决。如果组织在取得ISO 9000认证后就一直保持现状不变，那么，当初成功实施的质量管理体系最终就会失去作用，组织也会逐渐在竞争中失去优势。

回顾ISO 9000标准本身的历史演变和发展，也经历着持续改进的过程。正因为如此，ISO 9000标准才没有被淘汰，反而得到世界越来越多的组织的承认和青睐。持续改进是ISO9000：2000质量管理标准的精华所在。ISO 9000：2000质量管理体系可以帮助组织规范经营运作环节，减少失误和纠纷。但是，组织的质量管理体系建设不能一劳永逸。持有了ISO 9000标准认证证书，只说明组织在按照ISO9000标准规定的模式运作，其管理水平达到了一个最基本的水平，能够为顾客提供保证质量的产品和服务。组织如果要通过质量管理体系来提升组织的管理水平和综合竞争力还需融合其他先进的管理方法。

六西格玛管理的管理精髓

σ（西格玛）是一个反映数据特征（标准差）的希腊字母，现在不仅仅是单纯的统计标准差的含义，而被赋予了更新的内容。现在我们谈的六西格玛不仅指过程或产品业绩的一个统计量，更是指组织业绩改进趋于完美的一个目标，是能实现持续领先的一个管理系统。

应该说对质量的检测等说法从古代就已经产生了，但真正质量管理开始成为一种科学是在20世纪初期。随着生产越来越复杂，生产成本的提高，在20世纪40年代出现了统计质量控制。到20世纪60年代，前任通用电气质量总监，通用系统公司总裁 Armand V． Feigenbaum 写了名为《全面质量管理》（《Total Quality Control》）的书，提出了全面质量管理的观点。

日本在20世纪70至80年代运用全面质量管理非常成功，经济发展很快。与此同时，从20世纪70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中先后失掉了收音机。电视机。BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。激烈的市场竞争和严酷的生存环境使摩托罗拉的高层领导得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本同类产品的质量差很多”。于是，在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了六西格玛管理之路。由于其六西格玛运动，摩托罗拉不久就得到了外界的认同，1988年摩托罗拉成为第一个获得颇具影响的波多里奇国家质量奖的公司。经过10年的努力，到1997年，摩托罗拉销售额增长5倍，利润每年增加20%，实施六西格玛管理法带来的节约额累计达140亿美元，股票价格平均每年上涨21．3%。

在摩托罗拉获得成功之后，通用电气和联合信号等国际大公司也纷纷采用六西格玛管理法，并且也取得可喜的成绩。其中通用电气公司（GE）也在全公司积极推行“六西格玛”并取得了市场价值第一的卓越业绩，推行六西格玛到1998年，已经节省7．5亿美元，到1999年底，已节省15亿美元，2000年有25亿美元的回报，这使六西格玛管理应用实践不断推广。

六西格玛管理的最大魅力就在于它能够帮不同行业。不同发展阶段。不同状况的组织提高效益。对于追求顶尖级。世界级的大公司，六个西格玛是卓有成效的，可以让公司锦上添花，如通用电气（GE）公司；对于正处于变革中的组织，六个西格玛是助推器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道；对于那些正为存在的诸多问题头疼的公司，六个西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司获得新的生命力。

六西格玛管理是过程能力的测量方法，是解决问题的方法论，提高过程的可靠性和可预测性，并以价值为基础的一全面且具弹性的系统，可用于获取。维持和扩大组织的成功。六西格玛管理的成功导入，以全员参与，倡导团队合作，致力于创新与改善，提高顾客满意度。六个西格玛管理的驱动要素，在于洞悉顾客之需，基于事实。资料和统计分析，以及关注业务流程的管理。改善和创新。

ISO9000标准和六西格玛管理的关系

（1） ISO9000标准和六西格玛管理的目的是不一样的

六西格玛管理是关于组织经营业绩改进的管理战略和获得突破性改进的科学的

方法论。而ISO9000标准是关于质量管理体系的一个标准，是质量管理体系建设的基本要求，它告诉组织在建设质量管理体系时，应该考虑的要求和基本方面。许多组织已经通过了ISO9000标准的认证，而这个认证仅向人们表明，组织的质量管理体系达到了ISO9000标准的基本要求。因此，六西格玛管理和ISO9000

标准是用于不同的目的。

但是，两者在一个组织中是完全可以很好的融合的。对一个已经按ISO9000标准建立质量管理体系的组织来说，可以通过六西格玛管理的实施，来提升质量管理体系的有效性。提升质量管理的水平，几乎是所有已经取得了ISO9000标准质量管理体系认证的组织的需求。而六西格玛管理可以帮助组织在质量管理体系。管理职责。资源管理。产品实现和测量。分析和改进等领域产生很好的管理效果，比如，测量。分析和改进方面，ISO9000标准中只提出了持续改进过程的一般框架和要求，并没有提出具体的实施模式。每个组织都会有自己的过程方法和体系。而在这方面，六西格玛管理为组织提供了一套优秀的过程改进模式，六西格玛的DMAIC流程，以及流程中提供的工具和方法，对组织实现ISO9000标准的要求提供了很好的解决办法。

（2） ISO9000标准为六西格玛管理的实施提供了基础平台

ISO9000标准是将管理过程规范化的非常好的手段，它的应用在很大程度上促进了组织流程的规范管理，对质量管理体系的运行起到了很好的保持作用。而在实施六西格玛管理的过程中，也非常需要有这样一个保持体系。特别是在六西格玛管理项目结束之后，它需要不断保持其效果，才能持续地产生收益。在这方面，需要依据ISO9000标准建立的质量管理体系给予有价值的支持。用ISO9000标准的基本要求，也可以规范组织的六西格玛管理推进工作，使六西格玛管理体系化，从而促进六西格玛管理成为组织日常工作的一部分，而在组织中很好的保持下来。

但ISO9000标准和六西格玛管理之间决不是互相替代的关系。并不是有了

ISO9000标准质量管理体系就不必推行六西格玛管理，或者搞六西格玛管理就可以取代ISO9000标准质量体系。事实上，当组织将它的质量管理与ISO9000标准以及六西格玛管理很好地融合在一起的时候，会发现它们是相互支持。相互补充和相互协调的，将它们充分融合所建立的综合管理体系，将使组织在保持和改进的循环中稳步的提升其管理水平。

当然，我们要强调说明的是，六西格玛是关于组织经营业绩改进的战略，在组织中，它所覆盖的领域和关注的改进点，比ISO9000要广泛得多。它对组织的影响的回报也将远大于ISO9000的实施。

（3） ISO9000标准是组织进入国际市场的“准入证”，六西格玛管理则是组织“入住”国际市场的“通行证”

在激烈的市场竞争中，许多国家为了保护自身的利益，设置了种种贸易壁垒，包括关税壁垒和非关税壁垒。随着贸易保护主义和各国对关税的抵制，保护的天平已从关税壁垒一侧倒向了非关税壁垒，而其中非关税壁垒主要是技术壁垒。为了消除贸易技术壁垒，出口商除应按国际标准组织生产外，还要符合质量认证的要求，即符合产品认证和ISO9000标准质量管理体系认证的要求。所以取得ISO9000标准认证证书等于组织得到了进入国际市场的通行证。但是，一个组织如果要想长期。稳定地在国际市场里占有一席之地，仅仅依靠ISO9000标准认证是不够的。

通过ISO9000标准认证只能证明组织已经具备保证本组织生产或提供的产品或

服务达到国际基本标准的能力，但这种能力是否能长期保持下去，还需要组织对本组织生产或提供的产品和／或服务以及组织质量管理体系进行持续改进，因此，组织还需采用一些有效的质量管理方法，以确保组织质量得到持续改进，而六西格玛管理是众多质量管理方法中非常优秀的一种方法。如前所述，国外许多大公司和中小型组织都已经采用六西格玛管理，为了在国外市场中生存和发展，我国

组织在积极进行ISO9000标准质量管理体系认证的同时，还应该尽可能在本组织中推行六西格玛管理，只有这样，才能够在激烈的国际市场竞争中立于不败之地。

武钢推行六西格玛管理的基本做法

进行分层次、分系统的培训

六西格玛管理是领导承诺的全面质量管理，为了有效地推进六西格玛管理，武钢管理层利用两天时间请中质协的专家进行封闭式培训；专业部门领导带队到国内的组织去参观学习。宝钢自2003年由IBM公司指导做“六西格玛项目”以来，2003年共计划67个项目，完成60个项目，创效3亿元；2004年计划并完成106个项目，并将“六西格玛管理”纳入组织文化及公司方针目标。冶金行业除宝钢外，韶钢。太钢等也在推行六西格玛管理。这些说明了“六西格玛管理”已逐步被我国钢铁冶金组织认同。在认真学习“六西格玛管理”理论，了解国内外成功运用该方法经验的基础上，武钢确定三炼钢厂。热轧厂。大型厂和轧板厂作为试点单位。

2004年3月，武钢请中质协的专家对公司级领导和二级单位高。中层领导进行了为期一周的六西格玛管理知识培训。4月份，又请广州今朝科技公司黑带大师级专家在公司举办的六西格玛管理高级研讨班授课，对公司选拔的六西格玛管理骨干30多人进行了封闭式培训，为项目正式启动提供了人力资源方面的保证。

六西格玛项目的选定与推进

武钢六西格玛管理的“DMAIC”模式，即以项目为载体，每个项目分“D－定义。M－测量。A－分析。I－改进。C－控制”五个阶段推进的模式。导入方式为：项目培训与项目实施结合进行，因此六西格玛培训过程实际上也是项目实施过程。DMAIC五个阶段，每个阶段第一周集中培训。其余三周学员在岗位进行项目实践，两次培训间进行一次辅导，持续4～6个月，每个黑带不间断地边学边做，每一阶段都对项目进展情况进行检查回顾。培训目标：完成一个六西格玛黑带项目，按项目计划给组织创造50万元以上的财务收益。

2004年5月份，中质协专家对三炼钢厂。热轧厂。大型厂和轧板厂的领导和技术人员进行了筛选项目的专门培训。对选定六西格玛项目的原则。方法。流程步骤，以及筛选标准和工具进行讲解。确定了14个“六西格玛管理”项目（三炼钢9个。一热轧3个。大型厂1个。轧板厂1个）。所选项目都紧密结合公司发展方向，如热轧厂围绕硅钢。HiB钢。降废减损；三炼钢厂围绕降废。降低消耗。提高产能等；大型厂围绕提高高线产品质量；轧板厂围绕提高常化一次性能合格率等等。

武钢大型厂实施六西格玛管理做法

武钢大型厂高速线材生产线是武钢在国家“九五”期间筹资10亿建立起的国家重点工程，在国内冶金行业中第一次轧制出钢中极品－－－钢帘线，填补了国内空白。高线在过去7年的生产中已取得了较好的成绩：质量方面，SWRM8。H08。WDT47A。45#等多个“双高”品种获得国家产品实物质量金杯奖；产量方面，年产量从40万吨稳步上升到70万吨；市场方面，以SWRH82B（制预应力钢铰线用）。72A－L（制钢帘线用）为代表的50多个“双高”新品种已实现批量生产，市场前景良好。但是，自2002年以来，高线效益品种钢的订货量增长缓慢，用户对产品质量异议量有所增加。因此，大型厂决定把提高高线产品质量作为试点的项目。按六西格玛管理的五步循环改进法：定义（Define）。评估（Measure）。分析（Analyze）。改进（Improve）。控制（Control）方法，或称为DMAIC方法，本次改进工作开展如下：

（1） 定义顾客需求（Define）

确定目标为：以降低中间轧废提高正品率和成材率，快速向用户交付产品，提高用户满意度，攻关目标值为：正品率由＜93％提高到＞96％。（合格率提升到＞99．45%的水平）

（2） 评估当前绩效（Measure）

大型厂搜集了2003年高线轧钢废钢支数，并针对工艺废钢和设备废钢进行了分类统计如下表：

表4．2 大型厂2003年高线轧钢废品统计表

对现状评估如下：

抽样次数 正品数 正品率（%） 每百万次产品缺陷次数DPMO 合格率（%） σ绩效值

333344 307543 92．26 220016 99．01 3．21σ

由上表中的数据得知，高线一级品率的σ绩效值为3．21σ，属于中间层次的σ绩效值，亦说明在高线提高成材率上我们有许多的工作可以做，用户的满意度可以进一步的提高。从上表统计数据我们可以看出，设备因素所造成的废钢是次要的，占34%。而主要的是工艺因素废钢，占72%。为此，大型厂应用六西格玛管理确定：以降低工艺因素的中间轧废作为提高一级品率和成材率的优先次序予以解决，攻关目标值为：正品率由＜93％提高到＞96％。（合格率提升到＞99．45%的水平）

（3） 原因分析（Analyze）

A 由于人员的经常变动，操作水平的参差不齐，加上工作态度不认真，责任心不强，是造成堆钢的根本原因。

B 操作人员导卫安装方法不当，造成导卫磨损严重或搭铁，而又不能及时发现处理，是造成堆钢的又一大问题。

C 操作人员在设置辊缝时不正确。后果是：辊缝大，轧件尺寸大，进口导卫损坏，堆钢；辊缝小，轧件尺寸偏小，下一机架进口导卫不能有效夹持倒坯堆钢，

D 轧件变形量增大，变形阻抗力随之增大，造成辊环局部温度快速增高而爆裂堆钢。

E 由于辊环的安装不正确，错辊，或者在轧制过程中卸压，也是导致堆钢的原因；冷却水中的夹杂，堵塞冷却水管，致使冷却强度降低导致辊环爆裂而堆钢；

F另外在设备上也有可能出现问题。比如：立式活套机构故障。侧活套进入口导轮的调整，油气润滑以及活套扫描仪（HMD）不正常也会导致堆钢；

（4） 改进措施（Improve）

A 实行竞争上岗制度，对岗位实施兼并和优化组合，组成工作上的互补。

B 严格实行经济责任制考核，落实分解责任到岗位到个人。．

C 推行和全面实施标准化作业，制定和完善工艺调整办法，纳入B标准管理。

D 在全线岗位推行生产过程控制， 落实公司工序控制点的检查。加强轧线各机架间变形量的控制，防止轧件变形阻力过大而堆钢。

E 推行全面设备点检制度落实。正确安装辊环。导卫及冷却水管，并在停机时着重检查。

F 长期性培训计划，锻炼大工种作业能力，配合机动。电气人员对立式活套等设备进行检查，确保其工作状态完好。

表4．3 对策实施进程表

（5）控制实施（Control）

A 成立以车间主任为组长的培训小组，制订详实的培训计划，提高轧钢人员的技术水平。

B 车间技术人员加大对生产岗位的工艺纪律检查力度，保证生产过程的有效控制。

C 落实上线的备品件的装配到位，导卫。水管。辊环质量符合轧线要求，完善统计台帐。

D 辊缝设置纳入综合管理，生产数据记录可查。

E 加强控制和抽检，保证活套工作正常。

F 实施全线生产过程控制，保证轧件走向顺畅。

2004年我们制定对策并严格按照实施后，取得了明显效果。下图是我们对2004年6月至12月废钢情况的统计。

表4．4 大型厂2004年6～12月份废品统计表

通过抽样，现状评估表：

抽样次数 正品件数 正品率（%） 每百万次产品缺陷次数DPMO合格率（%） σ绩效值

84837 81723 96．33 38130 99．47 4．87σ

（6）武钢大型厂实施六西格玛管理的成效

（1） 由于6σ的成功应用实施，高线正品率由92．26％升到96．33%（合格率提升到＞99．45%的水平），工艺废钢比率由72%下降到61%，绩效明显。

（2） 提高了高线设备的作业率和产品的成材率的质量指标的进一步提高，产能优势得以进一步提高。

（3） 质量指标的提升为我们的合同兑现和及时迅速交货提供了保障，给用户的满意度增加。

（4） 轧制废品的减少，使高线的生产成本降低，产品的市场竞争力加强，拓展了高线的市场占有率。

（5） 以顾客为中心的策略和持续的6σ管理法的应用改进，市场反应良好，顾客回头率提高，高线的订货量持续增长。

经济效率计算：

创造效益＝直接效益＋间接效益

直接效益＝年产量（吨）×正品提高率×正材与废钢差价（元）

＝700000×（96．33%－92．26%）×600

＝1709．40万元

间接效益＝废钢处理时间（按考核指标5小时/月*12月/年＝60小时）×小时产量（吨/小时）×吨钢效益（元/吨）

间接效益＝60×120×600＝432万元

创造效益＝1709．40＋432＝2141．4万元

武钢成功推行六西格玛管理的实践体会

在实施六西格玛管理中应避免的认识上的误区

（1） 误区之一：只有优秀的组织才能成功地实施六西格玛管理

我国的许多组织在推行六西格玛管理方法时，普遍存在一种担忧：六西格玛管理是国外优秀组织采用的方法，而国内的组织科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，不一定具备推行六西格玛管理的条件。存在这种担忧是可以理解的，但是，我们知道，六西格玛管理是一种管理的理念和方法，不再是一种单纯的质量指标，它的核心思想是过程的优化，通过提高组织核心业务的过程能力，使过程的输出与顾客的期望之间的偏差降至最低，从而有效减少过程中因弥补缺陷而造成的成本和生产周期的损失，同时，显著地提高顾客满意度和组织的收益。因此，是否能够成功实施六西格玛管理与组织目前的质量水平关系不大，“只有优秀的组织才能成功实施六西格玛管理”的认识是不正确的。

不论是管理基础好的组织还是管理基础相对薄弱的组织，也不论是大组织还是小组织，在推行六西格玛管理战略时，都需要有一个成长的过程，需要在这个过程中构建实施六西格玛管理的基础，使自己不断具备将六西格玛管理推向深入的条件。国内管理水平。质量水平较低的组织更应在总结优秀组织推行成功的经验的基础上，实施六西格玛管理管理理念和管理方法，给自己提供了一种自我升华的阶梯和机会。

（2） 误区之二：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用

我国组织在推行六西格玛管理中普遍存在的一个认识上的误区就是：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用，其结果是六西格玛管理推进变成了大规模的统计技术培训。诚然，由于我国质量管理发展的历程中，跨越了统计技术阶段，统计技术的应用成为组织的一个非常薄弱的环节，无论在贯彻ISO9000标准还是在组织其它的质量改进活动中，许多组织都希望提高统计技术的应用水平。

六西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系，它是一种基于统计技术的过程和产品质量改进的方法，大量运用统计技术是其一个非常明显的特点。统计技术就好像大黑带。黑带手中的显微镜，它可以帮助他们把工作重点放在问题的解决上，但这并不意味着实施六西格玛管理的关键在于统计技术的应用，笔者认为关键在于做好实施六西格玛管理的策划工作。

不容质疑，再好的统计技术工具不与改进行动相结合，是不会产生作用的，说到改进行动自然就想到了改进程序，这就要做好策划工作，解决好实施六西格玛改进活动中的5W1H问题，只有策划充分我们才能把正确的事一次做正确。因此，组织策划推进六西格玛管理要与组织的经营管理相结合，特别是要与组织的经营战略相结合，只有从战略的层面来考虑何时。何地。何人。做什么和应用什么统计工具做的问题，才能给组织带来好的回报。而这些决不是统计技术所能解决的问题。

（3） 误区这三：实施六西格玛管理就是选项目做项目

六西格玛管理方法是基于项目来实施的，组织在刚开始导入六西格玛管理时，是以能够为领导关注的。大家共识的。影响大的。较易成功的六西格玛项目为开端的，并取得了显著成效。但由此而将组织实施六西格玛管理活动等同于选项目。做项目，这种认识是错误的。不全面的。

组织实施六西格玛管理活动的一个基本环节就是根据组织不同阶段的经营战略，选定六西格玛管理项目，并组织实施。但这不是推行六西格玛管理活动的全部，六西格玛管理工作还包括其他重要内容，从早期构建六西格玛管理支持基础，包括组织经营过程的架构。量化业绩测量体系的建立。组织文化的变革等来支持六西格玛管理的实施，到中期将推进六西格玛与组织的发展战略结合，再到将六西格玛理念融入到组织的日常工作和员工的行为方式中，成为组织文化的一部分，这些都超过了六西格玛项目所涉及的范围。

六西格玛管理之所以被称为一种战略方法，是因为它应用于组织的战略层次，它要使每一个改进项目紧密地与组织的发展战略结合起来。因此，六西格玛管理的外在表现是大规模的群众做项目的“运动”，实质上是组织追求精细管理的一种战略，一套正确做事的方法。

组织推行六西格玛管理成功的必要因素

由于实施六西格玛管理，能够给组织带来丰厚的回报，因此，它受到了众多组织的喜爱，目前已经成为西方组织界的一种管理潮流。在我国，海尔。联想。宝钢。武钢等许多知名组织，也在积极推行六西格玛管理。如何成功实施六西格玛管理，许多组织面临的实际问题，就是在实施六西格玛比较普遍的西方国家也不是立竿见影地给组织带来丰厚回报的，那么，对于管理水平相对较低的我国大多数组织来说，如何成功实施六西格玛管理呢？论文从以下四个方面提出建议，供组织实施过程中进行参考。

（1） 提高组织高层管理者的执行力

组织战略正确不能保证组织成功，成功的组织一定是在战略方向和战术执行力上都到位。组织实施六西格玛战略，不只是对产品质量的改进，还涉及到组织流程的改进，甚至组织架构。组织文化的变革，这些都需要高层管理者的执行力作为源动力，需要他们持续的支持和热情，否则，六西格玛管理战略实施是不可能获得完全成功的。提高组织的执行力就要求高层管理者常抓不懈，对政策的执行始终如一，并且要有严格而合理的管理制度作为保证。纵观成功实施六西格玛的组织，他们的成功无不折射出高层管理者执行力的作用。

通用电气（GE）公司，在1996年开始实施六西格玛的时候，韦尔奇以特有的激情，全身心地投入六西格玛行动中，并且动员整个公司全力以赴，通过施加强有力的影响，重构组织组织架构以及改变员工的态度，他以亲自动手的方式给予支持，比如到下层参加每周和每月的六西格玛评审，每周通过总结报告监视项目进展，等等。正是管理者执行力传递到各个部门，使各部门领导了解到公司最高层的决心，积极学习和推广六西格玛，从而使六西格玛在通用电气（GE）公司得到成功实施，并扎根于组织文化。

组织就是一个执行的团队，作为六西格玛管理团队的领袖，就要以身作则，在执行/推进方面亲力亲为才能成功。思科（Cisco）全球副总裁林正刚曾说，思科的成功不在于技术，而在于执行力。可见，仅有战略不能让组织在激烈的竞争中脱颖而出，而具有执行力可使组织创造出实质的价值。武钢由公司领导出任六西格玛管理项目明星，就是为了提高推行过程的执行力。

（2） 实施六西格玛管理是一场组织文化变革，需要变革管理

组织导入六西格玛管理理念，就意味着导入了六西格玛管理文化。六西格玛管理理念是以顾客为中心，提倡不断改进来统一员工的思想，以系统的方法为员工提供统一的工作和改进方式（DMIAC模式），这些要求对任何组织都是一种挑战，要求组织在推进六西格玛管理战略的过程中，组织要克服各种阻力，学习新方法，并让组织的员工接受这种新方法，以应对内外环境的变化。组织要做到这一点，需要改变员工的观念和行为。

没有做事方法的改变，就不会有结果的改变，六西格玛管理作为一种突破性战略，它的引入需要改变组织员工的观念和行为，这就会涉及到组织价值观和文化的改变，也会涉及到组织组织结构和体系架构的根本性改变，就会产生强大的变革阻力，它们表现为技术阻力。管理阻力。文化阻力等等。这就要求组织要加强变革管理，通过增强和保持沟通。激励和教育，使全体员工在观念和行为上接受六西格玛管理这一新理念。

（3） 建立激励和认可系统

员工是六西格玛管理活动中最重要的群体，组织绝大部分的改进项目由他们来承担，组织要成功地推行六西格玛管理，必须建立激励和认可系统，通过该系统的运作最大程度上激发组织员工参与六西格玛管理的责任感。激情和热情，这是六西格玛管理成功实施的关键。一些研究表明，实施六西格玛管理绩效处于前几位的公司中，有61%的公司将其激励与公司的战略目标联系起来，而低绩效的公司

建立的这种联系却很少。比如，GE公司，韦尔奇在管理层全体大会上非常认真地对各级管理人员说：“……所有的经理都要成为绿带，所有经理半年内不能成为绿带，将不能在公司内晋升”。同样是这个公司，主管们的激励工资中，有40%与主要的六西格玛成就联系在一起。组织的激励措施可以是物质的，也可以是精神的，结合各个组织的特点灵活制定。

（4） 建设一支以黑带为核心的骨干队伍

六西格玛管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保组织提高绩效活动所必备的人力资源，必须有掌握六西格玛管理技术的人员，尤其是骨干人员，如黑带大师。黑带。绿带等。能否建立起一支掌握六西格玛技术。以黑带为核心的骨干队伍是六西格玛成功实施的又一关键因素。这个队伍的素质决定着六西格玛管理方法能否实施成功。建设骨干队伍的方法就是对人员进行精心挑选和持续培训，质量管理“始于培训，终于培训”，通过持续培训，使一批精心挑选的人员掌握了六西格玛管理方法的精髓，六西格玛管理方法在组织内的成功才有了保证。

黑带的挑选和培训是骨干队伍建设的重中之重。六西格玛管理是通过一个个项目的实施来实现的，作为项目领导者的黑带的素质和水平对项目的成功起着决定性作用。因此，挑选和培训黑带对于一个组织成功实施六西格玛管理来说尤其关键。著名的六西格玛管理专家Ronal D． Snee先生在总结六西格玛管理的成功经验时说：“成功的组织选择最好的人担当六西格玛黑带角色，并且将六西格玛黑带作为组织未来的领导人来培养，在他们结束了黑带使命后，将走上领导岗位”。

以成功实施六西格玛而著称的通用电气（GE）公司的目标是：“在未来几年内，组织中层以上领导人中，有过六西格玛黑带经历的要达到100%”。这些说法和做法对武钢也有所启发，武钢二级单位厂长或总工任黑带，即培养了他们分析问题。解决问题的能力，也培养了他们管理团队的能力，便于他们成长或提升为公司级领导。

（5） 与组织ISO9000标准质量管理体系相结合

ISO9000族标准为组织的质量管理工作提供了一个基础平台，而六西格玛管理给组织的质量管理工作带来了一个新的。垂直的方法体系。ISO9000标准为组织实现质量管理的系统化。文件化。法制化。规范化奠定了基础。而六西格玛管理作为一种现代质量管理理论，还具有更丰富的内涵，尤其包含了组织长期的经营管理战略。它是指组织为保证产品质量，综合运用一整套质量管理思想。体系。手段和方法，进行的系统的管理活动。因此，ISO9000标准和六西格玛管理的正确关系是相辅相承，互为补充。对于任何一个组织来说，应该依据ISO9000标准建立质量管理体系，进而加强组织质量管理的基础建设工作，同时实施六西格玛管理，以便推进和加强组织的质量改进工作。

武钢推行六西格玛管理最深刻的感受是：企业推行六西格玛管理可以给企业带来显著的经济效益，可以给企业带来持续改进，这是六西格玛管理给企业带来的最直接的功效，从深层次上讲，企业推行六西格玛管理意味着在企业中不断贯彻一种追求完善的理念，意味着培育一种质量文化。

六西格玛黑带考试大纲2014

中国质量协会注册六西格玛黑带知识大纲（新）第一章六西格玛管理在组织中的开展（10） A.六西格玛管理、精益管理和持续改进理论概述 1.六西格玛管理和持续改进的发展（了解） 了解六西格玛管理和持续改进的起源，六西格玛管理的概念；理解戴明、 朱兰、克罗斯比等质量管理大师的质量理念；了解全面质量管理、零缺 陷和六西格玛管理之间的关系。 2.六西格玛管理的核心理念（理解） 理解六西格玛管理的核心理念。 3.精益生产的发展史和基本理念（了解） 了解精益生产的起源和核心价值；了解精益的一些基本概念，如价值链、 浪费、推/拉式系统、看板等。 4.精益生产和六西格玛管理的整合（理解） 理解精益生产和六西格玛管理之间的关系，以及如何将六西格玛管理和 精益生产整合到持续改进的基本框架中。 5.六西格玛管理的组织和推进（应用） 了解实施六西格玛管理需要建立的基础架构和条件；了解绿带、黑带、 资深黑带、倡导者、流程负责人和财务代表的职责；了解六西格玛实施 的主要阶段和步骤，各阶段的特点、主要内容等。 6.六西格玛方法论的概述（理解） 了解六西格玛方法论——六西格玛改进模式DMAIC和六西格玛设计模 式DMADOV / IDDOV，以及六西格玛方法是如何帮助组织进行业务流 程的改进和创新的。 B.六西格玛领导力和战略 1.高层管理者的作用（理解） 理解高层领导团队和六西格玛倡导者的职责，以及如何结合组织自身实 际将六西格玛战略展开。 2.六西格玛战略（理解） 了解六西格玛是如何作为战略来帮助组织实现流程改进和卓越的；了解

六西格玛战略如何支持组织战略；了解组织实施六西格玛管理的目标， 以及实施六西格玛管理的主要阶段。 3.组织文化变革与变革管理（应用） 了解六西格玛文化，并分析当前的组织文化和六西格玛文化之间的差异； 识别阻碍组织文化变革的壁垒，并运用适当的工具来消除壁垒。 第二章六西格玛和过程管理（7） A.业务流程的系统分析（理解） 从系统角度建立流程的概念；掌握过程管理的基本思想。 B.利益相关方分析（理解） 了解流程负责人和六西格玛项目利益相关方的作用和职责，以及项目对利益相关方的影响。 C.过程关键指标（应用） 在分析利益相关方需求的基础上确定项目关键指标；根据KPI分解，运用平衡计分卡确定项目主要和次要的业务绩效指标。 D.水平对比（理解） 了解水平对比的目的、类别和主要步骤；使用水平对比确定改进机会。 E.财务收益（应用） 理解一个项目的财务量度和其他益处（软的和硬的）；理解并使用基本财务模型（如NPV、ROI）；描述、应用、评估和解释质量成本的概念，包括质量成本分类、数据采集和报告表等。 第三章六西格玛项目管理（10） A.六西格玛项目选择（应用） 了解六西格玛项目选择的过程（包括如何识别改进机会），调整项目目标，以便与组织目标保持一致；了解如何基于多准则来选择项目；掌握选择项目的工具，如水平对比、客户调查、客户反馈、组织KPI指标、平衡计分卡等。 B.项目立项表和计划（应用） 了解如何构建项目立项表及其作用；掌握制定项目计划的工具及其重要性。

六西格玛管理质量提升的有效途径

六西格玛：管理质量提升的有效途径 六西格玛：管理质量提升的有效途径 六西格玛实现了由质量管理向管理质量的转型，六西格玛管理 ——管理质量方法，是企业持续成功的重要途径 当今世界，经济正处于产业结构向技术、知识、服务密集方向 发展的调整期，质量已经成为推动经济和社会发展的重要力量。构 建并实施以质取胜战略，是企业适应世界经济发展趋势的必然选择。六西格玛管理的研究和实施是推动管理质量提高和管理水平提升的 有效途径，有利于促进经济和社会的发展立足于质量和效益。 六西格玛质量，完善了对质量的全面理解 国内外发展经验表明，只有提高管理质量和产品/服务质量水平，企业才能在全国统一市场乃至全球性市场中获得充足的发展空间； 只有走以质取胜之路，国家才能推进经济“又好又快”发展，质量 是事关经济社会发展的重大战略问题。历史已经表明，提高产品质 量在我们发展制造业的过程中发挥了关键作用。 提高质量在发展经济中将发挥推进作用，伴随着形势的发展和 时代的变化，需要借鉴和吸收国际上先进的管理理念，需要把先进 的质量管理理念、方法应用到企业的实践中去、应用到提高发展经 济的重点工作中去。高质量的产品/服务，高水平的管理质量，是我们发展经济的核心。六西格玛管理是以顾客为中心、以质量经济性 为原则、以数据为基础，追求几乎完美无暇为目标的管理理念，是 实现以质取胜的重要途径。其能使企业在运作能力方面达到最佳境界。 六西格玛质量 朱兰博士认为，质量包含二个方面的含义。第一，质量的特性 必须满足顾客以及利益相关方的要求；第二，质量形成过程和结果 避免缺陷。以旅游产品为例，首先，旅游企业旅游产品服务质量的 特性，如行程安排、费用、交通、景点等特性（包括明示的、隐含 的和必须履行的）满足顾客（游客）、旅行社员工、相关合作方和相

浅析六西格玛管理及其在中国现代企业的推行

浅析六西格玛管理及其在中国现代企业的推行 六西格玛管理法是当今企业追求卓越的一种先进的管理理论和方法,本文通过介绍其内涵、由来、特点和意义,对中国现代企业实施六西格玛管理概况以及面临的问题进行详细分析,提出并解读影响中国现代企业六西格玛实施成功的一些关键因素。 标签：六西格玛管理中国现代企业推行 1 六西格玛管理法简介 六西格玛管理法即在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法,它是采用以顾客为中心的评测方法。是在新的经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。在统计学上是指“标准差”,6o意即为“6倍标准差”,在质量上表示每百万个产品的不良率(PPM)少于3.4,合格率则为99.99966%。而通常我们所说的质量统计单位不合格数是以百分比为计数单位,比如1%是一百个产品中有一个不良品。 1987年,摩托罗拉公司为了应付来自于国外的强力竞争。创建了六个西格玛管理体系,并全力推广应用到公司的各个方面。公司从开始实施六西格玛的1987年到1999年,平均每年提高生产率12.3%,由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%。制作流程失误降低99.7%,节约制造费用总计超过110亿美元。美国通用电气公司GE于1996年正式全面实施六西格玛管理,从1997年开始,销售业绩和利润每年都以两位数百分比快速增长。 目前所讲的六西格玛管理已从一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法,进化为组织追求精细管理的理念。其基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本,给组织带来诸如顾客满意度提高、市场占有率增加、缺陷率降低、成本降低、生产周期缩短、投资回报率提高等绩效。 2 西格玛管理的特点 2.1 关注焦点集中在顾客六西格玛项目瞄准的目标有两个:一是提高顾客满意度。通过提高顾客满意度来占领市场、开拓市场,从而提高组织的效益。二是降低资源成本。实施六西格玛管理方法能给一个组织带来显著的业绩提升,这也是它受到众多组织青睐的主要原因。 2.2 注重数据和事实六西格玛管理是一种高度重视数据,依据数据进行决策的管理方法,通过计算百万机会缺陷数,不但可以测量和评价产品质量,还可以把一些难以测量和评价的工作质量和过程质量,变得像产品质量一样可测量和用数据加以评价,从而有助于获得改进机会,达到消除或减少工作差错及产品缺陷的目的。

6西格玛知识点

I 精益六西格玛概述 A. 六西格玛的基本原理和基本概念 描述六西格玛核心理念、方法论及其发展过程。描述六西格玛对整个组织的价值。描述六西格玛方法论及其主要模式（DMAIC和DFSS）（理解） B. 六西格玛与精益管理的融合 描述精益管理的核心理念、基本原则、常用工具及其发展过程。描述六西格玛与精益管理的结合及其管理特点。（理解） C. 精益六西格玛管理的组织和实施 1. 精益六西格玛管理的组织结构：掌握实施精益六西格玛管理需要建立的基础架构。（理解） 2. 精益六西格玛管理实施的角色和职责：定义和描述精益六西格玛管理实施的角色和职责（如黄带、绿带、黑带、资深黑带、流程负责人、倡导者和财务人员）。（理解） D. 项目团队 1. 团队作用：识别项目团队在组织中是如何运行的，及他们的价值。（应用） 2. 团队发展的不同阶段：描述团队发展的不同阶段：形成期、震荡期、规范期、执行期。（理解） 3. 团队工具：定义头脑风暴法、多轮投票法和名义小组技术，描述如何在团队管理中运用这些工具。（应用） 4. 团队沟通：解释团队如何沟通，及其如何通过沟通支持项目取得成功。（理解） E.项目管理常用工具 掌握精益六西格玛实施过程中常用的项目管理工具，如：亲和图、矩阵图、关联图和树型图、PDPC等。（应用）

II界定阶段 A. 改进机会的识别 1. 顾客需求：定义顾客类型和顾客需求，描述如何将顾客需求转化为可量化的关键质量特性。（应用） 2. 项目选择：描述如何识别改进机会，并选择精益六西格玛项目。（应用） B. 过程的基本概念 1. 过程及其输入输出：掌握过程的基本概念，使用SIPOC（供应商、输入、过程、输 出、顾客）识别和定义重要的过程要素。（应用） 2. 过程绩效度量指标：掌握项目实施过程中常用的度量指标，如：单位缺陷数(DPU)、 百万机会缺陷数(DPMO)、流通合格率(RTY)、周期时间、质量成本和库存周转率等。 （应用） 3. 利益相关方分析：了解利益相关方的界定，如何基于精益六西格玛项目识别利益相 关方，以及他们对项目实施的影响。（理解） C. 不良质量成本 了解质量成本的概念，包括质量成本分类。了解不良质量成本的概念与应用。（理解）D. 价值链与价值流图 了解价值、价值链和价值流图及其作用。（理解） E. 精益六西格玛项目管理 1.项目立项表：描述建立项目立项表的目的，及立项表的组成要素：问题陈述、项目范围、项目团队、基线指标和项目目标。（应用） 2.项目计划：定义任务分解（WBS）、甘特图，并描述如何应用这些工具来规划和监控项目的实施。（理解） 3.阶段评审：解释节点评审和阶段评审在精益六西格玛项目中的应用。（理解） III测量阶段 A. 数据 1. 数据类型 定义和区分不同类型的数据。（应用） 2. 过程波动 描述和区分普通因素和特殊因素等不同类型的波动。（理解） 3．抽样方法 了解简单随机抽样（抽签法、计算机模拟法）和分层抽样（比例分配法）等方法。（应用） 4. 数据收集方法 能够使用多种数据收集方法（包括调查、访谈、检查表和清单）来收集数据。（应用） 5. 数据收集计划 描述数据收集计划的关键要素，包括操作定义、操作规范、数据来源、收集数据的方法和频率。了解数据收集计划的重要性。（应用） B.常用统计分布和描述性统计 1. 常用统计分布 理解正态分布及其特点，了解其它常见分布类型。（理解） 2. 描述性统计

六西格玛方法论通常包括

[标准答案]六西格玛方法通常包括（）。 过程改进过程 B、严格按照3.4ppm的质量水平进行过程控制 C抽样检验采用统计方法 D工艺设计过程DFSS 集成产品开发方法 标准答案：广告 柳溪六菌成功管理的六大要点 成功之一：成功地将一种普遍而现实的测量方法应用于质量评估和改进 使用关键质量特性（CTQ）和百万分之缺陷（DPMO）作为性能指标是六西格玛的商标。选择和定义关键的质量特征可以帮助公司集中精力避免在不重要的细节上浪费精力。使用DPMO作为绩效衡量标准，可以方便地比较两个不同过程的绩效，即改进前后的绩效和跨流程的比较研究。该量表还具有相应的等效量表，即“基准”和“项目目标设定”

的“西格玛水平”。然而，值得注意的是，并非所有结果都是“或”（“有缺陷”或“完美”），有时很难对“或”进行分类（例如，响应特定客户的“时间”）请求。值得注意的是，“零缺陷”是他有生以来第一次不经常被谈论（或者更糟的是，目标是语言而不是实践）。现在我们面临着零缺陷的挑战。这是一个重大的变化，因为这个变化，过去的含糊不清和似是而非的零缺陷已经被摒弃。当然，为了实现这一目标，我们需要一步一步地前进（包括需要有效的基础设施和工具）。请参阅“其他成功案例”）。此外，使用六西格玛，我们现在能够用一种普遍的方式来显示进步的程度，并且质量工人用来测量缺陷的方法不再受过程和行业性质的限制。总之，与以往的数学公式相比，管理者更容易理解和接受“百万机会缺陷”和“西格玛水平”的概念。 第二个成功因素阐明了绩效改进过程中的责任和分工 六西格玛带来的另一个变化是一句谚语的结尾：“质量是每个人的责任”。这种说法的动机也许是好的、有效的，但在现实生活中，却意味着责任不明确，尤其是出现问题时，可能会让人觉得每个人处理质量问题的能力是平等的。众所周知，在很多情况下，

六西格玛管理及案例分析

六西格玛管理及案例分析 邵梦晨 摘要：此文从六西格玛的定义，起源，以及在现代企业生产运营中六西格玛管理理论是如何运用的，运用此项管理又有何好处，并通过案例分析，深入了解六西格玛理论。 关键词：六西格玛，6σ管理，武钢 （一）前言 在此论文中，我要研究的是六西格玛理论。它的定义，起源以及在当代企业中的运用。六西格玛（Six Sigma）六西格玛又称：6σ，6Sigma，6Σ西格玛（Σ，σ）[1][2]是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。 其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。 六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。 （二）、文献综述 六西格玛真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。 6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。 为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、

六西格玛在中国企业的实施

课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得4.0学分！得分:100 学习课程：六西格玛在中国企业的实施—质量与流程能力的双重提升单选题 1. 对全面质量管理理解错误的是：回答：正确 1. A 以客户需求为导向 2. B 低成本 3. C 高质量就要求高价格 4. D 产品竞争力强 2. 对全面质量管理理解错误的是：回答：正确 1. A 以客户需求为导向 2. B 质量高，但价格低廉 3. C 产品竞争力强 4. D 强调效率和规模 3.对6σ理解不正确的是：回答：正确 1. A σ值越小则其标示的质量水平也越稳定 2. B 6σ的狭义定义是100万机会中有3．4个缺陷 3. C 关注的是对与流程无关的个别环节进行全面改进 4. D σ是衡量公司竞争力的一个显明的标准 4.如果一家公司可以做到5．5σ，则说明：回答：正确 1. A 10万次只出低于200个错误 2. B 10万次只出低于100个错误 3. C 100万次只出低于200个错误

4. D 100万次只出低于600个错误 5.下列说法错误的是：回答：正确 1. A 6σ采用ＤＦＳＳ方法来设计和建立新的流程 2. B 6σ采用ＤＭＡＩＣ方法对现有流程进行改进 3. C 6σ强调全员参与 4. D 定义、测量、分析、改善和控制是DFSS 应用于新流程的五个步骤 6.对ERP的理解不正确的是：回答：正确 1. A 成功实施ＥＲＰ的关键在于选择好时机和实施的方法 2. B 实施ERP的第一步是对系统进行选择 3. C 实施ERP的目的是提高组织内部对各种资源的最佳配置 4. D ＥＲＰ系统是一个软件系统 7.BＰＲ方法理解不正确的是：回答：正确 1. A 应用ＢＰＲ方法时，非常鼓励创造性思维 2. B 实施BPR时，非常重视企业以前的状况 3. C ＢＰＲ方法缺乏有效的衡量标准 4. D ＢＰＲ改进方法适合那些比较年轻的、还没有固定形态的企业 8.对比较年轻的、还没有固定形态的企业进行流程改造，适合采用哪种方法？回答：正确 1. A 6σ 2. B BPR 3. C ERP 4. D ISO9000 9.对在制造部门实施6σ战略的理解不正确的是：回答：正确

LSS精益六西格玛(的成功实施、失败原因与案例分析(Lean Six Sigma,简写为LSS)

精益六西格玛 精益六西格玛（(Lean Six Sigma，简写为LSS） 目录 [隐藏] ? 1 什么是精益六西格玛 o 1.1 精益生产 o 1.2 六西格玛管理 ? 2 精益六西格玛基本支持要素[1] ? 3 精益六西格玛驱动要素的构建[1] ? 4 精益六西格玛方法、技术层面的实施[1] ? 5 精益六西格玛系统层面的整合[1] ? 6 精益六西格玛文化层面的形成[1] ?7 精益六西格玛管理的改善方向与目标 ?8 精益六西格玛的必要性和可行性 ?9 精益六西格玛的实施 ?10 实施精益六西格玛失败的原因[2] ?11 精益六西格玛在物流中的应用[3] ?12 精益六西格玛案例分析[4] o12.1 精益六西格玛在GE的应用 o12.2 GE推行精益六西格玛的启示 ?13 参考文献 [编辑] 什么是精益六西格玛 精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。 精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。 按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的

问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。 传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。 通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益： ?减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、 提高过程或产品的稳健性； ?减少在制品数量、减少库存、降低成本； ?缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解 和响应顾客需求； ?改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源； ?提高顾客满意度、提高市场占有率。 [编辑] 精益生产 精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。 精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产(JIT——Just In Time)、全面生产维护(TPM— T0tal Productive Maintenance)、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。由于它引人中国的时间早于六西格玛，人们对精益生产的了解还是比较多的。 [编辑] 六西格玛管理 六西格玛首先于20世纪8O年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。

关于6西格玛项目的选择

六西格玛管理系列讲座之八 关于6西格玛项目的选择 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此，6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义，特别是企业在导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。 什么是6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem）”。我们可以将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC或DFSS），在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。一个好的6西格玛项目应当： 第一：支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的实现。

第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段，每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说，通过6西格玛项目，在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。 第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题，都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说，要清晰的阐明什么是“好”、是“可接受的”，什么是“不好”、是“不可接受的”，以及测量方法。 第四：有挑战性的目标。一般来说，每个6西格玛项目都要将“缺陷”降低70%-80%。因为，每个6西格玛项目都要实现过程业绩的突破性的改进。这个目标是项目团队必须努力实现的。 第五：范围清晰、适当。每个项目都有一个明确的要解决的问题，而不是多个问题。每个问题的范围适当，可在4-6个月的时间框架内完成。在许多情况下，一个问题的改善会涉及到若干方面。比如：缩短某种产品的交付时间涉及到几个关键加工环节质量的提高、还涉及到另一些零部件采购周期的缩短等等。6西格玛黑带要有能力将一个大问题分解为若干个关键的小问题。每个问题构成一个项目，可以在

中国六西格玛管理目前存在的问题和解决方法(原创)

中国六西格玛管理目前存在的问题和解决方法（原创） 经过十多年的发展，中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。但是，我们必须清楚地认识到。从更广、更远的时空来评价。今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。 2002年9月16日，在第八届亚太质量组织会议期间，全国六西格玛管理推进工作委员会(简称六推委)正式对外宣布成立，标志着六西格玛管理在中国推进步人有序轨道。目前大约有1000家左右的企业在使用六西格玛管理，既有大企业、中等规模的企业也有小企业，主要聚集在制造业和工业企业，围绕生产流程在质最、成本、效益等方面实施。其中。有些企业对六西格玛管理的研究比较深入。对它们而言。六西格玛已经不是一般意义上的做顶目。而是成为一种习惯。并且上升为一种理念了。而有些企业还停留在生产流程再造、优化层面上，还有的企业处在更初级的试验阶段。整体上看，应用六西格玛的企业数量较少，应用层次参差不齐，可以说，十年时间虽然不短，但六西格玛在中国还是刚刚起步，还需要继续推进。使更多的企业认识、应用、实施六西格玛，促进我国整体应用水平和管理质量的提高。 一、过去十年仅是良好开端 六西格玛管理最初传入中国。主要通过四个渠道。 1、是国外一些大企业在中国的分支企业实施六西格玛管理，如摩托罗拉、通用电气。 2、是与摩托罗拉、通用电气等国外大企业有合作关系的国内企业、供应商，较早推行了六西格玛管理。 3、是国外一些从事六西格玛管理咨谊服务的咨询机构，为了拓展中国市场，向中国企业介绍六西格玛管理知识。 4、是国内一些质量管理和企业管理的专家学者从学术研究角度出发，开展了六西格玛管理的研究探讨。 经过十多年的发展。中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。但是，我们必须清楚地认识到。从更广、更远的时空来评价，今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。相对于全国数以万计的工业和服务业企业，目前推进六西格玛管理的还只是极少数企业。六西格玛管理工作队伍的数员和素质还远不能满足需要。实施六西格玛管理的需求很大，六西格玛管理工作者的用武之地也很大。要使更广大的企业接受并实施六西格玛。取决于能否继续坚持正确的工作方针和方法。取决千六西格玛工作者队伍能否不断扩大、专业知识水平和实践能力能否不断提高。我们要特别重视调查总结实施六西格玛管理走了弯

国内外知名六西格玛培训公司排行

国内外知名六西格玛培训公司排行 六西格玛培训课程重点面向各企业的中高层技术及管理人员，由具有长期实际运作经验和深厚理论造诣的专家主讲，结合实际案例系统阐述六西格玛管理D-M-A-I-C的模型、组织结构、项目管理、突破策略和文化变革策略。并结合了制造业及服务业的实际案例贯穿始终。 重点讲解六西格玛项目各阶段所用工具及MINITAB专用软件的应用。使学员能够利用DMAIC方法论及相关流程分析改善工具改进本职工作流程，并能作为六西格玛项目改进小组的成员参与项目活动，推进项目开展或支持黑带完成改进项目。六西格玛培训公司排行。 六西格玛培训公司排行，在中国如果企业要做六西格玛咨询六西格玛培训，还是找天行健管理咨询（深圳市天行健企业管理顾问有限公司）这样熟悉中国国情，了解我们中国企业特点，中国企业文化的公司来合作更容易成功。下面看看六西格玛培训公司排行国内外咨询公司有哪些： 国际著名咨询公司：麦肯锡、罗兰贝格、科尔尼、波士顿、毕博、埃森哲、锡恩、安达信 国内著名咨询公司：天行健管理咨询、远卓、新华信、汉普、北大纵横 另外还有：叶茂中策划（广告）、麦肯特（营销传播网） 中国优秀的市场调研公司：艾瑞市场咨询iRearch 、中智库玛（中国著名在线市场调研公司） 国外著名的市场调研公司：

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六西格玛方法论通常包括

六西格玛方法论通常包括（）。 A过程改进流程DMAIC B按3.4ppm质量水平严格过程控制 C用统计方法进行抽样检验 D过程设计流程DFSS E综合产品开发方法IPD 正确答案：AD 六西格玛(Six Sigma，6 Sigma)是一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔?史密斯(Bill Smith)于1986年提出的。[1] 这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。 六西格玛包括两个过程:六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。六西格玛 DMADV则是对试图达到六西格玛(6 Sigma)质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。所有的六西格玛项目是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由摩托罗拉创建的六西格玛黑带大师监督。

六西格玛(Six Sigma)拥护者声称这种策略可以使50%的项目受益，它可以使营运成本降低、周转时间得到改善、材料浪费减少、对顾客需求有更好地理解、顾客满意度增加以及产品和服务的可靠性增强。然而要想达到六西格玛标准需要付出很多，并且可能需要几年的时间才能实现。德州仪器、亚特兰大科学公司、通用电气和联合信号公司是实施六西格玛管理的几个典型例子。 其含义引申后指:一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业达到6西格玛，就几近完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只有3.4个瑕疵。 六西格玛是摩托罗拉公司发明的术语，用来描述在实现质量改进时的目标和过程。西格玛(σ)是统计员用的希腊字母，指标准偏差。术语六西格玛指换算为百万分之3.4的错误/缺陷率的流程变化(六个标准偏差)尺度。 为达到六西格玛的质量性能，需要一组专门的质量改进方法和统计工具。将这些方法和工具交给一小群称为六西格玛黑带的人，他们全职负责定义、测量、分析、改进和控制过程质量。黑带领导跨职能的员工团队(每个人称为六西格玛绿带)来实现过程质量的突破。 六西格玛精英团队确保质量改进项目的重点放在对公司长期的成长和成功影响最大过程上，通过清除组织中遇到的障碍来促进改进流程。

企业成功实施六西格玛管理有哪些成功要素

企业成功实施六西格玛管理有哪些成功要素 六西格玛项目选择是项目改进工作的开始，好的开始将决定成功的一半。因此如何从纷繁复杂的企业管理过程中识别出改善机会，选择出一批批正确的项目改进课题尤为重要。天行健咨询公司认为，我们必须选择针对企业核心竞争力的提升和战略目标的实现有最大贡献的项目课题优先改进。 1、需要建立一个项目课题选择的机制，以规范项目课题选择的流程和团队 项目课题选择团队应该包括对企业经营的战略目标深入理解的高层管理者(如：六西格玛执行官)，和掌握企业核心竞争力的中层管理者(如：六西格玛倡导者、盟主)，还有擅长统计分析的六西格玛改善专家(如：六西格玛黑带大师、黑带、项目经理)。选题团队必须接受六西格玛项目选题的课程训练，理解六西格玛价值观和六西格玛项目改善的逻辑路径，掌握六西格玛项目选题流程和评估方法。 2、组织团队进行课题搜集(发散思维) ①从企业经营的战略目标进行分解，利用策略地图等工具将其展开至具体可执行的项目课题； ②对顾客需求和顾客反馈等信息进行分析，找出顾客需求和反馈的重点，并利用QFD等工具将其转换为企业内部关键变量，从而确定改善课题； ③对企业运营成本进行分析，找出企业经营过程中的成本浪费点，将搜集到的课题进行分类、编号，建立企业的项目题库。 3、按照流程对题库中的项目进行优先度评估，选出优先实施改进的项目

项目实施的优先度需从项目实施的必要性和可行性两个角度进行评估，两者得分较高的项目优先实施改进。必要性将从客户关注度，产品类型、生命周期及市场前景，项目改进的财务贡献度等诸多细项进行分析，可行性则从项目范围、所需资源及预期的困难和不可预期的风险等诸多细项进行评估。整体评估过程中注意数据搜集，养成用数据说话的企业文化。 4、针对优先度较高的项目进行分类(黑带项目、绿带项目、或其它项目) 将优先实施改进的项目依据项目范围、实施难度进行区分，项目范围跨部门、跨公司，消耗资源多，实施成本高，预期困难多的项目可列为黑带项目，反之可列为绿带项目。针对一些不太适合运用六西格玛方法论予以研究的项目，可列为其它项目，并寻求合适的解决路径。 5、选人 为每个优先实施的项目选择合适的负责人，负责组建项目改进团队，实施项目改进。针对项目改进负责人有以下4点要求： ①接收六西格玛绿带/黑带课程训练，理解六西格玛价值观和逻辑路径，掌握六西格玛分析解决问题的流程(DMAIC /DMADV /DMADOV等)，能够灵活运用统计工具和数据分析软件； ②有能力协调项目改进所需资源，对项目实施的范围进程可掌控； ③具备带领团队经历，善沟通； ④获得其直属主管的授权和支持，能够妥善解决项目工作与例行工作冲突。 总之，选择有价值、可管理，既能够提升服务质量、改善顾客满意，同时为企业节省成本、减少浪费、提升有效产出的项目课题，有利于提升企业整体竞争力，有利于提升中高层管理者的认同和参与度，有利于提升项目改进团队的信心和士气，是成功实施六西格玛管理的关键要素。 文章来源：https://www.wendangku.net/doc/b817637893.html,/liuxigemaguanli/731.html

六西格玛管理项目团队选择成员的要素解读

六西格玛管理项目团队选择成员的要素 企业如何选择六西格玛项目团队成员： 因为企业大多数六西格玛工作都由团队来完成，所以，如果忽略团队成员的选择过程，关于角色的讨论就不算结束。 无论何种类型的团队，在组建时可能最常犯的错误就是选出的成员过多。通过分析旅客上下机场巴士的情形，你会得到有关要旨: ①一位男士或女士带着一个相当轻便的衣箱，可能还有一个样品包、公文包或手提电脑，情况就是这样； ②某位旅行者带着两个大提箱，身上还背着一个鼓鼓的小旅行包。 当然，当第一位旅客已经轻巧地跳上巴士坐下时，第二位才气喘吁吁地将第一个大箱子拖上巴士台阶——嘿，就剩这两个了，哪一位旅行者比较有经验? 经常出门在外的人都知道，旅途最麻烦的就是你把预想需要的“百货商店”都搬着，以备需要时可以从中“购买”。相比之下，不经常出门旅行的人常常会把一切认为可能需要的东西都塞进箱子，甚至还会带上一大瓶洗发液，像是头发要一天洗两三次，还有为了预防反常的天气而带上保暖内衣。 你可能会说:“啊，这位老兄可能是要去度假吧。”你也许说对了一点。但是，你能想象一个精明的旅行者会像我们这位老兄一样带如此多的东西吗?我们无法想象。 我们的意思是在团队建设的问题上，许多组织的做法就如同一个初次旅行者，将项目期间可能用到的各种人全部网罗到团队中。人员臃肿的团队行动迟缓，其成员也常常是投入少和缺乏热情，这并不足为奇。有许多不同的确定团队人数的“经验法则”，但是，几乎所有项目团队的人数都以5-8人为宜。超过这个范围，沟通就会变得比较复杂，决策就难以做出，凝聚力也会减弱。 这里，有几个主要问题可供你在选择团队成员时考虑： ①谁最了解正在改进的过程或最擅长与顾客联系? ②谁最了解问题或最容易获得数据? ③在整个项目进程中，什么是贯穿始终的技能或洞察力? ④哪些部分或职能部门会受到项目最直接的影响? ⑤我们需要什么程度的管理、监督和一线代表? ⑥在项目进程中，哪些技能、职能或组织能力当需要时就可以获得? 选合适的成员组成一个有效的团队是项目成功的一个关键因素。这个团队应包含熟悉过程制造流程的人员，同时还应包含以下各方面的代表： （1）在过程中接受活动的顾客——包括内部和外部的顾客； （2）在过程中实施活动的部门； （3）提供过程输入的供应商。

六西格玛咨询公司DMAIC的流程、作用、应用和案例(详细版)

六西格玛咨询公司DMAIC的流程、作用、应用和案例（详细版） 目录： 一、什么是六西格玛DMAIC？ 二、六西格玛DMAIC的流程 三、六西格玛DMAIC的作用 四、六西格玛DMAIC方法应用 五、六西格玛DMAIC在电子行业的应用案例分享 一、什么是六西格玛DMAIC？ DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具，6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法。 DMAIC主要用于流程的改进、优化和维护业务流程与设计的一种基于数据 的改进循环，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。。DMAIC的每个阶段由若干个工作步骤构成，每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。20世纪90年代许多世界级公司开始了6sigma管理的实践，各个企业在实施 6sigma过程中都有自己的操作方法。 二、六西格玛DMAIC的流程

流程改进是在保持工作流程基本结构不变的前提下，发现和确认那些产生问题的关键因素，并找到一种最有效的问题解决方法，从根本上解决企业或组织绩效不佳的问题。在众多已经实施六西格玛管理的企业和组织中，每一个企业都有一套自己的操作方法。各种实施操作的方法大同小异，但目标是一致的：实现六西格玛质量水准，使顾客完全满意。实施六西格玛管理的DMAIC模型，即:定义(Define)、评估(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)。据天行健咨询介绍DMAIC模型现在被广泛认可，已经成为实施六西格玛管理的企业最常用的流程改进模型。在实施六西格玛管理的过程中，DMAIC 模型紧紧围绕公司目标有步骤地进行。为了达到公司目标、这一模型往往循环使用，所以这一模型流程又被称为五步循环法。 D(Define)——定义 界定阶段(define)，从整体上是6SIGMA项目DMAIC过程的第一个步骤，要为项目正式启动做好工作。团队必须明确一些问题:我们正在做什么工作?为什么要解决这个特别的问题?顾客是谁?顾客的需求是什么?原来工作是怎样做的?所花费的成本是多少?实施改进的益处是什么?等等。 该阶段目的：定义一个有意义、可测量并且定义完整的项目。该阶段需要完成一份清楚又简洁的问题陈述和做此项目的理由，需要描述清楚项目的目的和经济效益目标并且定义完整项目的范围，该完成的任务及进度表。 M(Measure)——测量 测量是进行精益六西格玛的要点。假如你不收集数据，你可能会被迫终结许多项目，即使进行下去也无法获得成功。将数据与知识和经验相结合能够推动真正的改进活动。 测量阶d段目的：理解流程并采集数据以量化其目前的表现好坏。测量阶段该完成的任务包括:细节的现状流程图，测量系统分析，收集反映目前表现的数据——每百万失误率及西格玛水平以及利用失效方式和后果分析去理解失效原因及预防。 A(Analyze)——分析 分析是通过数据分析，确定影响培训流程输出的关键因素，即确定培训过程的关键影响因素。主要方法有：鱼骨图、柏拉图、回归分析、因子分析等。 分析阶段的目的：是识别根本原因，为潜在的解决方案提供基础。分析阶段该完成的任务包括:利用鱼骨图建立关于原因的理论，通过统计检验的方法验证原因理论以及找出影响流程绩效的关键少数流程参数。 I(Improve)——改进 寻找优化培训流程并消除或减少关键输入因素影响的方案，使流程的缺陷或变异降低到最小程度。主要方法有：流程再造等。

六西格玛项目的选择要点(很难找到)解读

六西格玛项目的选择要点（很难找到） https://www.wendangku.net/doc/b817637893.html, B.e e k7~ 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此，6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义，特别是企业在导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。六西格玛品质论坛&{4T4O ~0m ~ L:^ ` 什么是6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project ）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem ）”。我们可以将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC 或DFSS ），在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。一个好的6西格玛项目应当： O%F K6o k&h g6T&j 第一：支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的实现。 W,t y:J N K 质量-SP C ,six sigma,TS16949,MSA ,FMEA! A zq j(S u q4Z(u 第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段，每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说，通过6西格玛项目，在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。*s4a F0r { s:E l p _ H B L0c 第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题，都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说，要清晰的阐明什么是“好”、是“可接

最新六西格玛案例分析

六西格玛管理案例分 析

六西格玛管理案例分析 案例：托利多公司 托利多公司进行六西格玛的目的和范围 通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。 在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。 托利多公司六西格玛管理实施组织机构 为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成： →执行领导(Executive Management)： 1.为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、 时间、培训； 2.提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导； 3.参与关键项目树立榜样

→推行委员会(Executive Committee) 1.开展六西格玛知识培训； 2.负责本公司六西格玛系统的建立； 3.统筹本公司六西格玛系统的运作及推进 →倡导者(Champion) 1.了解六西格玛工具和技术的应用； 2.为黑带提供管理、领导、支持； 3.检查项目； 4.在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt) 1.培训六西格玛工具和技术： 2.为黑带提供技术支持； 3.推动黑带们领导的多个项目； 4.为倡导者和执行领导提供咨询帮助； 5.作为内部的咨询师、培训教师和专家 →黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt) 1.寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部； 2.选择改进项目，制定相应目标和量化指标； 3.组建六西格玛项目团队； 4.为团队员工提供新战略和工具的正式培训； 5.管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；