组织行为学重点

组织行为学重点

题型

1.名词解释5个

2.简答题例：马斯洛

3.论述题（答题要点理论主要内容评述局限应用价值优缺点如何与用）

4.案例分析（答题要点什么结构结合材料分析优缺点）例：组织结构设计多种理论（激

励和领导）面对激励与领导不足问题找一种理论分析如何改善

重点

第一章组织行为学入门

1、循证管理：是对系统性研究的补充，它指的是在现有最佳的科学证据条件下做出管理决策。

第二章态度和工作满意度

1、态度的基本要素：认知要素对某种看法的描述“我的薪水太低了”

情感要素态度中的情绪或感觉“我很愤怒薪水这么少”

行为要素描述了一种特定的方式针对某人或某事做出某种行为“我

要去找一份薪水高一些的工作”

认知为情感做了铺垫，情感会导致行为

2、认知不协调：费斯廷格提出是指个体感知到的两种或两种以上的态度，或者行为与态度

之间的不一致现象。

3、主要的工作态度：工作满意度：它描述了员工对工作的积极情感，来源于对工作特点的

评价

工作参与度：它衡量了人们从心理上对工作的认同感并认为工作业绩

能够证明自身价值心理授权：员工对工作环境、工作

能力、工作意义及工作自主性的影响程度的感知

组织承诺：指的是员工认同特定的组织及组织目标，并且希望自己持

续扮演组织成员的角色

4、组织承诺：指的是员工认同特定的组织及组织目标，并且希望自己持续扮演组织成员的

角色。

情感承诺：指的是员工从情感上依恋组织并信仰其价值观

续承诺：指的是员工感知到自己留在组织中会得到的经济价值

规范承诺：指的是员工因为道德伦理而感到有义务留在组织中

第三章情绪和心境

1、情绪与心境情感：是一个广泛的概念，泛指人的内心感受，其范围包括情绪和心境

情绪：是针对人或事的强烈感受

心境：是指弱于情绪的一些感受，通常没有相关的刺激

图一

首先，如图所示，情感是一个宽泛的术语，它包括情绪和心境。其次，情绪和心境之间也有区别。两者的区别包括情绪更可能是由一些特定事件引发的，情绪比心境波动得更快。另一些区别就更显得微妙了。例如，和心境不同的是，愤怒和厌恶等情绪往往从面部表情可以判断出来。此外，根据一些研究者的推断，情绪可能更加属于行动导向，因为情绪可能会令我们立即付诸行动，而心境则属于认知层面，也就是说心境可能会令我们在一段时间内产生思考和忧虑。

图还展示了情绪与心境之间联系非常紧密，并能互相影响。得到一份梦想的好工作可能会让你产生快乐的情绪，从而几天内心境都很好。同样，如果你心境好或者心境糟糕，这种心境也可能会使你感到更强烈的积极情绪或消极情绪。心境不好的时候，面对同事的批评，你可能怒骂他一顿，而一般情况下你可能只不过温和地回应他。

情感、情绪和心境在理论上是不同的术语，但在实践中三者之间却并非清晰地区分开来。在一些领域，研究者主要研究心境，而在另一些领域中，研究者则主要研究情绪。因此，当我们在学习组织行为学中关于情绪和心境的话题时，你可能会发现一些领域中更多地讨论情绪，而另一些领域则更多讨论心境。这种情况是研究的现状。

2、情绪劳动：即员工在工作中人际交往时所表现出的组织希望的情绪

情绪感受：是个体的真正感受

情绪表达：是在某项工作中组织要求我们所体现出的得体情绪

表层掩饰：指的是隐藏内心的感觉，避免展示出本应该表现出的情绪

深层掩饰：指的是试图改变我们本应该表现出的真实的内心感受

3、情商：情商指的是以下能力：1.自我意识（意识到自己所体验到的情绪）；

2.体察他人的情绪

3.管理情绪信号和信息

第四章人格和价值观

1、大五人格模型五大维度加具体内涵1.外倾性：测量我们是否能自如地处理人际关系。

外倾性人格的人喜爱交往、提出主张并且易于交往。内倾性人格的人却十

分保守、胆小而且安静。

2.随和性：指的是是否习惯服从他人。高度随和的人易于合作、感觉温暖

并值得信任。随和性分数低的人比较冷淡，难以相处并且富有敌意。

3.责任心：能够测量某人是否值得依赖。具有高度责任心的人非常负责、

有条理、可信任并且做事有毅力。责任心分数低的人容易精神涣散、做事

缺乏条理并且不值得信任。

4.情绪稳定性：其对立面经常被提及，即神经过敏，后者指的是一个人的

抗压能力。情绪稳定性分数为正的人往往冷静、自信并富有安全感。分数

为负的人往往容易紧张、焦虑、压抑并缺乏安全感。

5.经验的开放性：强调人们对待新颖事物的兴趣和关注。积极开放的人具

有创造力、好奇心并且具有艺术敏感性。经验开放性不高的人比较传统并

且喜欢自己已经熟悉的事物。

图二

2.价值1.终极性价值观：指对渴望的终极状态的追求，即一个人一生渴求的目标

2.工具性价值观：指可取的行为模式，或者为实现终极价值观采取的手段

第五章知觉和个体决策

1.归因理论：认为我们对他人的不同判断取决于我们对特定归因于何种意义

1．内因行为：那些个体认为在自己控制范围内的行为

2．外因行为：由于外部原因引起的

3．区别性：指个体在不同情境下是否表现出不同的行为

4．一致性：如果每个人面对相似情境都有相同的反应，我们所该行为具有一致

性

5．一贯性：最后，知觉者需要考察一个人活动的一贯性

如果吉姆这位员工在做一件工作时与他在一般工作上的表现差不多（区别性低），而其他员工在这项工作上表现得差异比吉姆的波动性更大，例如有好有坏（一致性低），并且吉姆在这项工作上的绩效长时间内比较一致（一贯性高），那么任何评价吉姆工作的人都有可能将吉姆的工作表现解释为他本身的原因（内部归因）

图四

6．基本归因偏差：当我们对他人的行为做出判断是，往往会低估外界因素的影

响，并且高估内部或个人因素的影响

7.自我服务偏差：个体或组织都会将自己的成功归结为内部原因，例如能力强

或更努力，而将失败归结为外部原因，如运气不好或者同事

工作效率不高

2．锚定偏见：指的是持续关注与一开始的信息而没有恰当地关注后续的信息

3．承诺升级：指的是在有明显证据证明一个决策是错误的情况下还坚持这个决策

第六章激励理论

1．马斯洛需求层次论1.生理需求：包括饥饿、口渴、居住、性和其他身体需求

2.安全需求：指免受身体和情绪伤害的安全保护

3.社交需求：包括爱、归属感、接纳、友谊等

4.尊重需求：包括例如自尊、独立、成就感等内部因素以及社会地位、

受认可和关注程度等外在因素

5.自我实现需求：一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥

自己的潜力和自我实现

层次关系：虽然任何一种需求都无法完全得到满足，但是一种得到相当满足的需求就不再起激励作用了。因此，随着每一种需求得到相当的满足之后，其后需求就成为主导

需求了

图五

低层次需求：生理需求安全需求

高层次需求：社交需求自尊需求自我实现需求

评述：马斯洛的需求层次论得到了广泛的认可，在公司管理者中尤其如此。这个理论从直觉上是富有逻辑而且易于理解的。然而遗憾的是，还没有研究能够证实这个理论。马斯洛本人也没有给出任何经验数据证明该理论，一些力求为该理论提供佐证的研究项目也没有找到有效的支持证据。几乎没有证据证明马斯洛提出的需求层次是按照这个维度结构起来的，也缺乏证据证明未满足的需求能够激励人，或者证明已经满足的需求能够激励人转向更高层次的需求。但这个陈旧的理论，尤其是这样一个直觉上富有逻辑的理论，的确是经久不衰的

2．麦克利兰需要理论1、成就需求：指的是追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力

2、权力需求：指的是使别人去做某种程度上是他们不该做的得行为的

需要

3、亲和需求：指的是建立友好和亲密的人际关系的欲望

说明：第一，具有个人责任感、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境能够最有效地激励具有高度成就需要的人。高成就需要者在创业活动中更容易获得成功，例如在

一个大组织中管理一个独立的部门等

第二，高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，在一个大组织中尤其如此。

高成就需要者感兴趣的是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。高成就

需要的销售人员不一定是优秀的销售经理，大型组织中出色的总经理不一定是高成

就需要的人

第三，亲和需要和权力需要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高权

力需要和低亲和需要。实际上，高权力动机可能是管理有效性的一个必要条件评价：在早期的激励理论中，麦克利兰的理论有最好的研究支持。然而遗憾的是，该理论的实践意义却不如其他理论。由于麦克利兰认为这三种需要是潜意思需要，也就

是说我们可能在一方面有较强的需要但是自己却不知道，因此测量需要的强度是很

难的。最常用的手段是，一位经过特殊训练的专家为测试者展示了一些图片，要求

他们根据图片讲故事，然后根据三个需要对他们的回应做出评价。然而，这个过程

非常耗费时间而且投入很大，愿意为麦克利兰的理论投入时间和资源的组织少之又

少

第七章激励：从概念到应用

1.工作特性模型：认为可以用五种核心工作维度对任何工作加以描述

1.技能多样性：指的是一项工作要求各种不同的活动才能完成，因此员工

要使用多种不同的技巧和能力

2.任务完整性：指的是一项工作要求完成一整项界限清晰地任务

3.任务重要性：指的是一项工作对其他人的生活或工作造成的影响

4.自主性：指的是一项工作给予员工的自由度、独立度和安排工作或决定

工作程序的自主性

5.反馈：指的是执行工作活动时所产生的有关你的绩效的信息直接和清晰

程度

图六

说明：技能多样性、任务完整性和任务重要性，组合起来能够组成一个有意义的工作岗位，令该岗位的员工感到自己重要、有价值并且值得一干。也要注意，高度自主性的工

作会让员工感到自己对工作的结果承担个人责任，如果工作能够反馈，那么员工会

清楚地知道他们的表现如何。从激励的角度来看，工作特性模型提出，个人在了解

（知晓结果）个人（体验到责任）在自己关心的（体验到意义）任务做出了优异的

成绩时，就会感到内在的奖酬。这三个心理态度越是齐全，员工的激励、绩效和满

意水平就会越高，而缺勤和离职的可能性就会越低。拥有高度个人成长需求的个体

在其工作内容比较丰富时会体验到关键的心理状态，并且比起那些低度成长需求的

人来说，他们可能会用更加积极的心态去回应。

有很多证据都支持工作特性模型，有技能多样性、任务完整性、任务重要性、自

主性和反馈组成的这套工作特征的确能带来更高、更令人满意的工作绩效

第八章组织行为的基本原理

1.五阶段群体发展模型

图七

1.形成阶段：其特点是群体宗旨、结构和领导都有很多不确定性。

组织成员不断尝试哪些行为可以被组织接受。当成员开始认为

自己是群体的一员时，该阶段就已经完成了

2.震荡阶段：这是一个充满群体内部冲突的阶段。成员接受了群

体的存在，但却拒绝接受群体对个体所施加的约束。而且，在

谁掌握领导权这个问题上也存在冲突。当这个阶段结束时，群

体中已经形成了相对清晰地领导层次

3.规范阶段：在这个阶段里，群体中不断发展紧密的联系，群体

也展示出凝聚力。现在已经生成了强烈的群体认同感和同志之

情。在这个阶段结束时，群体结构已经固定下来，并且群体已

经拥有了对正确行为的共同期望

4.执行阶段：此时群体的结构已经成熟运行并且为成员所接受。

群体的主要精力已经从互相认识和了解转向处理手中的任务

5.解体阶段：对于永久性的群体来说，执行阶段是群体发展的最

后一个阶段。然而，对于临时性的委员会、团队、任务小组或

其他执行有限任务的类似群体来说，解体阶段是群体准备解散

的阶段。任务收尾工作成为工作的重点，群体不再重视高绩效。

有一些群体成员因为完成了任务而感到情绪激昂。而另一些群

体成员则由于失去在群体中得到的同事情谊和友谊而感到沮

丧。

2.群体规范：即群体成员共同接受的行为标准，规定了他们在特定的情境下应该或不应该做

的事

3.群体思维：指的是群体的从众压力阻碍了群体对异乎寻常的、少数派的或者不受欢迎的观

点的批判性评价能力

第九章工作团队

1.塑造高效团队：

图八

说明：其一，团队在形式和结构上有很大的区别。因为该模型试图归纳各种不同的团队，所以不能生硬地将该模型套在所有团队上。如果个体本身能将工作做好而生搬

硬套“高效团队”的工作方式，就好像一个完美的问题完美但配着错误的解答其二，我们可以将高效团队的关键因素分为三类。第一类是能够令团队高效的资源和其他情境因素。第二类和团队组成相关。第三类是过程变量，即团队中能够

影响其效能的事件。团队效能在这个模型中的意义是什么？他指的是团队工作

效率的客观测量方法、管理者对团队绩效的评估以及成员满意度的各种测量手

段

情境：1.足够的资源

2.高效的领导

3.互信的环境

4.绩效评估和奖酬制度

团队构成：1.成员的能力

2.成员的人格

3.角色的分配

4.成员的多元化

5.团队的规模

6.成员的偏好

第十一章领导力

1.特制理论（领导的特质理论）：早期旨在找到领导特质的研究多数走进了死胡同。对

20世纪60年代不同的研究做的一项评论发现了80多种领导特质，但只有5种特质出现在4项以上的研究成果中。直到20世纪90年代，在经过多种研究和分析之后，我们最多只能认为大数领导者“与常人不同”，但是对于他们的特质到底是哪些依然众说纷纭。这种研究状态是非常令人迷惑的。当研究者开始根据大五人格模型将这些特质进行分类时，研究才有了突破。各种领导力研究发现的几十种特质中，大部分都符合大五模型（例如雄心壮志和精力旺盛都属于外倾性），这有力地支持了特质能够预测领导力的观点

外倾性责任心经验开放性情商

2.费德勒权变模型：优秀的群体绩效取决于领导风格和情境是否能允许该领导者掌握控

制权

1.确定领导风格：成功领导的关键因素是个体的基本领导风格。最

难共事者量表

2.定义情境1、领导——成员关系：指的是成员对领导者有信心、

信赖和尊重程度

2、任务结构性：指的是工作任务在大多程度上接受了

程序化安排（即有结构和无结构）

3、职位权力：指的是领导者对权力变量的影响程度，

这些权力变量包括招聘、解聘、处罚、晋升和加薪，等等

3.领导与情境的匹配

将三种权变维度相结合，可以得到领导者可能面临的八种情境。费德勒模型认为，将个体的最难共事者分数与这八大情境相匹配就能优化领导技能。费德勒的结论是，任务导向的领导者在情境最有利或不利的情况下会有更好的领导效能。因此，在面临第1、2、3、7、8这些

情境时，任务导向型的领导者会更好的表现。关系导向型的领导者，却更适合温和以及偏向有利的情境，即第4、6两种情境。近年来，费德勒已经将这八种情境浓缩到三种。他现在认为，任务导向型的领导者在控制力很高或很低的情境下有最好的表现，而关系导向型的领导者在中度控制力的情境下有最好的表现

评价：有一些研究试图测试费德勒模型的整体效度，发现该模型有很多证据的支持。如果我们使用这三个类型而不使用原先的八个模型，也有大量的证据支持费德勒的结论。但是，最难共事者量表最根本的逻辑却没有得到人们的理解，受试者的打分也不是固定不变的，而且实际从业者也很难评估到底存在哪些复杂的权变变量

3.真诚领导：了解自己的角色是什么，清楚地知道自己的信仰和价值观，并且会坦率地根据自己的信仰和价值观采取行动。下属认为他们是具有良好道德的人，因此，真诚领导最重要的特点就是信任。真诚领导者能够分享信息，鼓励公开沟通，并且坚持为梦想而奋斗。所以，人们对他们是非常信任

评价：因为真诚领导是一个新概念，所以对它的研究还不太广泛。但这是对领导力中的道德和信任问题的一种很好的思考方式，因为它关注领导者的道德问题。变革型领导者或魅力型领导者都能提出愿景，并且非常具有说服力，但有时愿景本身就是错误的（如希特勒）也有可能领导者更关注自己的欲望或快乐，如…….

第十四章组织结构原理案例分析

1.官僚式组织结构：最关键的概念是标准化，其特点是，将日常运营任务高度专业化、规章

制度正规化以及将任务按照职能部门分类，令权力高度集中，缩小控制幅

度并缩短决策链条。官僚式组织结构在很多人的心目中都是贬义的。然而，

官僚式组织结构的确有益处，最大的优点在于能够让组织高效地执行标准

化工作。将相似的任务归类交给职能部门去完成能够带来规模效应，尽量

减少人手和设备的重负配置，令员工有机会与自己的同事用“共同语言”

交流。官僚式组织结构对于中低层的管理人员要求较低，因此可以节约成

本。规章制度在组织中能够代替管理者的主观决策。标准化的运营方式与

高度正规化的组织能够帮助组织集中决策权。因此，对中低层管理人员的

创新能力、决策能力和工作经验要求不高。其另一个弱点在于人们往往会

过分遵守这些规章制度。当实际情况无法精确地符合制度要求时，往往不

存在商量的空间。官僚式组织结构只有在员工面对熟悉的状况并事先已设

定好决策规则时才会有效

2.矩阵式组织结构：其是职能部门化和产品部门化这两种部门化形式的融合。职能部门化的

主要优势在于把同类专家组织在一起，使所需人员降到最少，在生产不同

产品可以实现特殊资源的共享。其主要不足在于，要协调各种专家之间的

关系，否则，要他们在资金预算范围内完成任务时比较困难的。相反，产

品部门化的优势与劣势和职能部门化的优势和劣势正好相反，它有利于专

家的协调，在预算范围内及时完成任务，而且，它为各种活动规定了明晰

的职责。因此，产品部门化可以与职能部门化实现互补。矩阵式组织结构

试图把两者融合在同一种组织结构中，达到取长补短的效果。其最明显的

特点是突破了控制统一性的条条框框。矩阵式组织结构中的员工同时有两

个上司：职能部门经理和产品项目经理，因此，其指挥链具有双重性

3.战略

战略与组织结构的联系：组织结构是管理人员用来达到组织目标的一种手段。由于组织目标是由组织总体战略决定的，因此，组织战略与组织结构的关系密切。具体

来说，组织结构应该服从组织战略。如果组织战略发生了重大变化，组织

结构也应该做相应的调整，以支持组织战略的变化

类型：1.创新战略：一个组织在多大程度上引入主要的新产品和服务方式

2.成本最小化战略：对成本加以严格控制，限制不必要的发明创新和营销管理，并且

降低产品的售价

3.模仿战略：试图发挥上述两种战略的优势，它追求的是风格最小化、利润最大化。

在一种新产品或新市场的开发潜力被创新组织证明之后，它们才进行大

胆投资。

4.环境

环境与结构的关系：环境的不确定性是组织结构的重要决定因素之一。由于不确定性会损害组织效能，因此管理者会试图通过不断调整组织结构老减少这种不利影响。例如，他们有可能会使组织结构更加扁平，从而更迅速地感知和应对威胁

环境的三个维度：1.环境资源的丰富度

2.环境稳定性

3.环境复杂性

你

本可以用那些和他们一起抱怨人生的时间，来读一篇有趣的小说，或者玩一个你喜欢的游戏。

渐渐的，你不再像以往那样开心快乐，曾经的梦想湮灭在每日回荡在耳边的抱怨中。你也会发现，尽管你很努力了，可就是无法让你的朋友或是闺蜜变得更开心一些。

这就不可避免地产生一个问题：你会怀疑自己的能力，怀疑自己一贯坚持的信念。

我们要有所警惕和分辨，不要让身边的人消耗了你，让你不能前进。

这些人正在消耗你。

01. 不守承诺的人

承诺了的事，就应该努力地去做到。

倘若做不到，就别轻易许诺。这类人的特点就是时常许诺，然而做到的事却是很少。于是，他的人生信用便会大大降低，到最后，也许还会成为一种欺诈。如果发现身边有这样的人，应该警惕，否则到最后吃苦的还是自己。

02. 不守时间的人

俗话说浪费别人的时间就等于谋财害命，所以不守时间也就意味着是浪费别人的时间。与这种人交往的话，不仅把自己的时间花掉了，还会带来意想不到的麻烦。

03. 时常抱怨的人

生活之事十有八九是不如意的，这些都是正常的。

我们应该看到生活前进的方向，努力前进。而不是在自怨自艾，同时还把消极的思想传递给别人。这样的人呢，一遇到困难便停滞不前，巴不得别人来帮他一把。本来你是积极向上的，可是如果受到这种人的影响，那么你也很有可能会变成这样的人，所以应该警惕。

04. 斤斤计较的人

凡事都斤斤计较的人，看不到远方的大前途，一味把精力放在小事上。比如两个人去吃饭，前提是AA制。然后饭吃好后他多付了5毛，最后他说我多付了5毛，你抽空给我吧。如此计较的人，失去了知己，也不会有很大的前途。

05. 不会感恩的人

你善心地帮助了他，可是他却不以为然，而且还想当然的认为这是应当的。多次地帮助，换来的没有一句感谢的话语，更有甚者，还在背后说别人的坏话，真是吃力不讨好。

06. 自私自利的人

以自我为中心，不会考虑别人的感受，想怎样就是怎样，也不会考虑大局，只为自己的感受。这种人，为了达到自己的私利会不择手段。

如果看完以上的描述，你的脑海里冒出一张张熟悉的脸，显然，你正在被人日复一日地消耗着。这种消耗绝对可以毁你于无形之中。

这些方法带来阳光

那么，如何给自己搭建一个严严实实的保护网，让自己始终正能量爆棚，每一分钟都是恣意的阳光呢？跟着我们下面这五步做吧！

他们继续往前走。走到了沃野，他们决定停下。

被打巴掌的那位差点淹死，幸好被朋友救过来了。

被救起后，他拿了一把小剑在石头上刻了：“今天我的好朋友救了我一命。”

一旁好奇的朋友问到：

“为什么我打了你以后你要写在沙子上，而现在要刻在石头上

呢？”

另一个笑笑回答说：“当被一个朋友伤害时，要写在易忘的地方，风会负责抹去它；

相反的如果被帮助，我们要把它刻在心灵的深处，任何风都抹不去的。”

朋友之间相处，伤害往往是无心的，帮助却是真心的。

在日常生活中，就算最要好的朋友也会有摩擦，也会因为这些摩擦产生误会，以至于成为陌路。

友情的深浅，不仅在于朋友对你的才能钦佩到什么程度，更在于他对你的弱点容忍到什么程度。

学会将伤害丢在风里，将感动铭记心底，才可以让我们的友谊历久弥新！

友谊是我们哀伤时的缓和剂，激情时的舒解剂；

是我们压力时的流泻口，是我们灾难时的庇护所；

是我们犹豫时的商议者，是我们脑子的清新剂。

但最重要的一点是，我们大家都要牢记的：

“切不可苛求朋友给你同样的回报，宽容一点，对自己也是对朋友。”

爱因斯坦说：“世间最美好的东西，莫过于有几个头脑和心地都很正直的朋友。”