PMP考试总结_何国勋

PMP考试成绩出来了，获得了4P1M，收尾没答好，略微遗憾之余更多的是兴奋。非常感谢这段学习期间家人的支持、恒佳许江林老师、李夏老师及吴晓梅老师的精彩授课、指导及帮助，以及同期战友的交流与帮助。考试的收尾没有完成好，就认真做一个学习收尾，作为对这一阶段的总结，如果这份总结能为后期同学带去些许帮助，那就再好不过。

萌生PMP的念头已六年有余，一直因各种各样的借口在拖延，2015年工作上的动荡反而成了最大的助力，迫使自己去做些自我提升。由于实际工作从事的就是项目管理，PMP认证就成为最佳的自我总结、归纳、提升的途径。

选择恒佳也近乎是一次美丽的邂逅，本来考过PMP的同事推荐了另外一家培训机构，正在考察的时候，偶然点进了恒佳的网页。强大的师资力量、吴老师细心的咨询指导，甚至连上课地点都感觉是为自己量身定做，几乎没有太多的犹豫就选择了恒佳。

接下来在小吴老师的指导下顺利地完成了英文报名，收到了教材、讲义、模拟题，还加入了传说中的考试群，认识了很多开心的朋友，受益匪浅。7月下旬中文报名的时候，因为家中临时有事，把9月份的考试推到了12月份。这里我要提一个教训，关于学习时间的分配。7月下旬报名之后，一想到12月份才考试，就觉得自己有这么多的时间，看5遍书绰绰有余，就把许老师嘱咐的制定一个学习计划的事搁置脑后了。失去了学习计划的约束，时间之鸟展翅高飞，到9下旬第一次上课的时候，PMBOK看了不到1/3；整个学习期间勉强看了3遍，最后一遍都是考试前夜才完成的。同学千万不要把我的读书次数和我的成绩挂起钩来，认为不看书或少看书也能通过考试。由于我本身从事的就是项目管理的工作，更重要的是公司的项目管理实践基本上就是按照PMBOK执行的，所以PMBOK中涉及的概念、过程基本上在我的脑海中都有原型，这样就大大节省了读书时理解的时间，可即使这样，到最后考试的时候仍然有很多知识点没有掌握。对于初步接触PMP、实践中又缺乏项目管理经验的同学，按照许老师的要求制定一个学习计划、循序渐进对于通过考试非常重要。

以下从读书、上课、做题等几个方面做个简单的总结，总结只是一些自己在备考过程中的拙见，不一定普遍适用，甚至还有理解不当的地方，抛砖引玉。

一、读书

读书至少三遍以上，多多益善，所谓“读书百遍，其义自现”。

第一遍泛读。主要目的是对PMBOK中涉及的知识点达到基本了解，在不提示或少提示的情况下掌握每个知识点的大体含义，如果能在脑海中形成一个对应的原型就更好。比如，谈到“控制图”，脑海中能浮现“上下几条线，中间一些点”的图形。对于不懂的或难以理解的不需要费力专研，但要做好标记。泛读要尽快完成，最好在集中上课之前就完成，这样在上课的时候可以有的放矢，带着问题去听老师讲解，达到事半功倍的效果。

第二遍精读。

精读的目的是彻底理解、掌握PMBOK中的知识点, 注重不同知识点的相互区别、相互联系、前后逻辑。在精读的过程中，对于各知识点要重点掌握其定义、用途、出处及属性。还是以“控制图”为例说明，定义是指“是什么”，控制图是一个由规格上下限、控制上下限、测试结果组成的图形；用途是指“干什么”，控制图用于确定过程是否稳定；出处是指“出自哪一章，哪个过程组”，控制图出自规划质量管理的7种QC工具；属性是指“属于工具技术、输入、输出，或其他”，控制图属于工具技术。PMBOK中不同的章节、知识点之间有区别，也有联系，这也是精读的过程中需要重点掌握的，比如“可交付成果”、“核实的可交付成果”、“确认的可交付成果”之间的相互区别与联系。在精读之前，可以先做一套模拟题，不用特别在意得分，做题的主要目的是了解一下

PMP考试出题的思路，考试的重点、难点，有助于在精读的过程中有的放矢，把时间和精力重点放到频繁出现考题的章节、知识点上。

第三遍乱读。这里的乱读不是盲目瞎读、随机乱翻，而是指打乱PMBOK中的固有章节顺序，由点到线，由线及面，从而覆盖整个PMBOK的知识体系。如果把PMBOK的所有知识点比作一个渔网的各结点，从重要结点入手，这样在提起的过程中，就会带动相关联的其他结点。此外，参照书中的附录，按照五大过程组来垂直梳理也是一个很好的乱读思路，最终共同的目的就是达到对知识的融会贯通、查缺补漏。

二、上课

PMBOK是一本翻译过来的教材，中西方不同的语言、文化差异就导致了译本和原文的差异难以避免，而这种差异会加大读书的难度，甚至影响到正确理解一些知识点的真正内涵，因此上课成为一种非常重要的手段，对于正确理解书中概念、提高读书效率、高效通过考试起着不可替代的作用。

恒佳的课程包括两部分，精讲和串讲，分别是许老师和李老师授课。许老师作为PMBOK 第五版全书统稿人、翻译人，这样的授课非常难得，如果时间允许是一定要听一听的。准确的概念解析、清晰的知识脉络讲解、简单易懂的实例、活泼生动的课堂互动让这次本来枯燥繁杂的备考之旅变得简单、轻松、高效。李老师的仅仅两天的串讲对于备考后期掌握考试重点、查缺补漏、熟悉考试方法及答题技巧、提高考试得分非常有效，成本效益不言而喻。

pmp重点难点总结

PMP考试的一些设定： 总共200道题；其中在改卷前会随机抽掉25道不计分，剩下的175道题答对60%，既答对106道题，即可及格。 也就是说，不管运气如何，200道题做对131道，可以保证通过考试。 其中： 启动过程组占11%有22道题，规划过程组占23%有46道题，执行过程组占27%有54道题，监控过程组占21%有42道题，收尾过程组占9%有18道题，职业道德占9%有18道题。 —————————————————————— 1-2、项目管理框架： 项目有独特性、临时性、渐进明细的特点。 三种组织类型： 职能型组织：项目成员有“两个老板”；关键词“共担职责”；项目联络员； 矩阵型组织： 弱矩：PM相当项目协调员；微弱决策力；平衡矩；强矩； 项目型组织：PM拥有最高权限；“无家可归”；组织资源利用率差。 公司领导不对项目结果负责；公司的资源最大利用化是项目组合。 3、项目管理过程 项目生命周期是一个项目从开始到结束的全过程，大致分为四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、结束阶段；通常顺序排列且不相互交叉。 项目的每个阶段理论上都需要五大过程组。 记录管理系统：存储合同、项目记录以便未来PM参考。 项目目标 - SWOT分析：机会、威胁，优势、劣势，积极、消极，外因、内因。 防止镀金。 4、项目整合管理 项目可交付成果的审查需要展示项目所有文档，包括经验教训。

“工作授权系统”强调时间和顺序，用于批准谁在什么时间按什么顺序做什么工作；另一个作用就是防止镀金；属于事业环境因素。 项目选择时要考虑现实性、性能、成本等。 项目优先级和排序使用加权系统。 项目变更的三大起因：外部事件、项目内部、项目元素。 向客户或发起人报告信息时，一定没有任何有关技术的信息。 PM需要对变更先进行影响评估之后，才会提交正式的变更请求。 管理标准和方法都是需要得到客户的接受和认同之后才会流行。 制定项目管理计划的主要依据是组织过程资产。 在进行项目下一个阶段前，一定要对上一个阶段进行可交付成果和项目绩效的评估。 在矩阵式组织中，如果要进行人员调派，第一件事是审查资源直方图。 “用户配置管理”是与产品有关的，可以用于团队间的沟通；主要关注变更的结果和对象。 “配置控制”重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而“变更控制”则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。 在监控过程组中，除了“实施整体变更控制”外的所有子过程，都有“变更请求”这个输出；在“实施整体变更控制”中是输入；“管理项目团队”和“管理干系人期望”中也有“变更请求”这个输出。 5、项目范围管理 制定项目计划之前必须要定义好项目范围。 如果客户以不符合要求拒绝接受可交付成果，一般是工作说明书（SOW）的描述不严密。 组织分解结构（OBS）显示了工作包与组织单位间的关联。 “核实范围”强调核实和接受可交付成果。 “范围控制”分析范围偏差的原因和程度。 职能经理是资源，不会参与项目规划中的任何工作。 WBS是面向可交付成果的；创建过程中可以获得小组认同。

项目管理-PMP重点知识点整理_01项目整合管理

项目整合管理

整合－制定项目章程－启动整合制定项目章程启动 输入 ?项目说明书 ?商业论证 工具 ?专家判断 输出 ?项目章程 –制定项目管理计 ?合同 ?事业环境因素 划 –收集需求–定义范围 ?组织过程资产 –识别干系人

整合－制定项目管理计划－规划整合制定项目管理计划规划 输入 ?项目章程 –制定项目章程 工具 ?专家判断 输出 ?项目管理计划 –执行、监控、收 ?其他规划过程输出?事业环境因素尾过程组所有过程 ?组织过程资产

整合－指导与管理项目执行－执行整合指导与管理项目执行执行 输出 输入 ?项目管理计划?批准的变更请求 工具 ?专家判断 ?项目管理信息系统 ?可交付成果 –实施质量控制 ?事业环境因素?组织过程资产 ?工作绩效信息 –所有监控过程活动（除质量、核实范围） 9实施整体变更控制9控制范围9控制进度9控制成本 9实施质量保证9报告绩效9监控风险9管理采购 ?变更请求 –实施整体变更控制?项目管理计划更新项目文件更新

整合－监控项目工作－监控整合监控项目工作监控 输入 ?项目管理计划 ?绩效报告 工具 ?专家判断 输出 ?变更请求 ?项目管理计划更新 –报告绩效 ?事业环境因素 ?项目文件更新?组织过程资产

整合－实施整体变更控制－监控整合实施整体变更控制监控 输入 ?项目管理计划 ?变更请求 工具 ?专家判断 ?变更控制会 输出 ?变更请求状态更新 –指导与管理项目 –一个规划活动 9规划采购 –所有执行活动，除 执行 –实施质量控制–管理采购 所有执行活动除 9建设项目团队9管理项目团队9?项目管理计划更新?项目文件更新 发布信息 –所有监控活动 ?工作绩效信息 –制定与管理项目执行?事业环境因素 ?组织过程资产

PMP考试总结和心得体会

PMP?考试总结和心得体会 PMP?考试终于结束，可喜的是有一个比较良好的结果，虽然跟很多拿到5A的大神相比这个成绩不算什么，但是对我来说这是我辛勤付出的成果。在这里我回顾一下自己的心路历程和备考经过。 一、我为什么要学习PMP? 我从事的是互联网IT行业，PMP?这个证书在我们行业的含金量还是比较高的，很多的大企业都会针对中层有一些项目管理的培训，并且通过PMP?的员工企业都会针对报名费予以报销，由此可见公司领导对于员工项目管理能力的重视。此时我工作正好遇到一些瓶颈，想寻求一些突破，于是我开始打算备考PMP?并且在网上查询相关资料开始准备。 二、选择机构的理由 最初开始准备考PMP?的时候我咨询了身边的一些同事，基本上五个有证书的人中有四个都是报的光环，其中有一个关系比较好的同事大力跟我推荐机构，并把他当时备考时机构给的诸多资料全部都发给了我。 事实证明机构确实不错，在这里真心感谢机构的曹老师，在我整个备考过程中曹老师一直督促我学习和模考，最后关头在我想要放弃的时候一直鼓励我不要放弃，如果没有曹老师的话我估计我最后是走不到考场上的。后来我通过了之后在朋友圈晒出成绩，有很多的朋友看到后来咨询我，我也是推荐了我的三个朋友报考了光环，现在三个朋友也是在备考中。 三、备考过程 我的备考过程比较坎坷，因为家庭缘故周末和晚上需要回家陪孩子，所以我报的是远程班。这种远程班的好处就是我不需要去教室上课，只需要在家观看视频学习，时间也比较自由。缺点就是对于个人自制力的要求更高，虽然老师已经给您制定了复习计划，你需要自觉去完成学习任务，跟上老师

的计划。 好巧不巧的是，我刚刚报完名之后工作上就出现了一些变动，让我不得不重新找工作，那个时候白天面试晚上投简历，心浮气躁也没有心情去看书学习。想要找到一个心仪的工作机会确实不容易，我那时候就抱着宁缺毋滥的原则找了将近一个月的才找到满意的工作。 这个时候离考试已经只剩一个月的时间了，中间曹老师一直问我为什么没有参加几次模拟考我都不知道该怎么回答。 后来我联系了曹老师重新调整了我的复习计划，每天加大复习时间和力度，平时因为晚上还是要陪孩子，所以那段时间基本上每天四五点左右起床，每天早上看书将近3个小时，即使是这种力度到最后一周的时候我依然还是没有复习完一轮。 当时我已经想要放弃，问曹老师能不能缓考，然后老师很坚定的告诉我不要缓考，并再次让我调整了计划，最后一周时间以做题为主，几套模拟题全部做两遍，不得不说光环的最后模拟题真的很有用，很多知识点最后考试时都考到了。 上考场之前我抱着背水一战的心态终于通过了考试。在此我想对正在备考或者准备考PMP?的同学说，复习一定要趁早，PMP?考试的难度说大不大，说小也不小，别把任务和压力都积压到最后，这样到后期很容易崩溃，学习是一个循环渐进的事情，细水长流才是王道。 四、心得体会 最后我想告诉大家，PMP?只是一个证书，而你在备考过程中学到的东西以及如何运用在以后的工作中才是最重要的。最后，如果你已经准备考这个证书的话，那么就不要轻易放弃，坚持到最后就是胜利，我身边的朋友基本上认真复习的都通过了。最后送一首我很喜欢的毛泽东的词给大家，这是毛主席在长征的时候写的，借以排解心中的苦闷并给予自己坚持的力量： 东方欲晓，莫道君行早。 踏遍青山人未老，风景这边独好。

pmp考试考前必背知识点汇总

PMP考试考前必背知识点总结 一、需要记忆的公式 1三点估算。期望值、标准差、方差 2关键路径计算。ES、EF、LS、LF、总浮动时间、自由浮动时间 3挣值计算。CPI、SPI、ETC、EAC、TCPI 4决策树模型计算 5沟通渠道计算 6合同计算。CPPC、CPFF、CPIF、FPIF 二、需要记忆的数值 1三点估算概率：68.26%、95.46%、99.73% 2 WBS：4-6层，80小时 3质量成本：85%由管理层负责项目管理论坛 4控制图：7点规则 5应急储备：10% 6沟通：项目经理占75%-90%时间，55%通过非语言传递信息 三、谁主要负责什么 1谁负责制订项目计划?(由项目团队制定，项目经理进行综合集成) 2谁是项目可交付成果的主要负责人?(项目团队成员或个人) 3谁负责同意/拒绝变更请求,决定基准变更?变更控制委员会(CCB) 4谁负责项目章程的批准?项目以外的,级别与项目需要相称的发起人 5谁负责核准项目范围?所有的关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等) 6谁负责确定项目成本偏差可接受的范围?(项目经理) 7谁负责设计与规范的基本责任?(项目工程师) 8谁负责承担项目风险及项目管理中的主要风险?(项目发起人) 9谁对项目的风险负责?(项目经理) 10谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责?(质量经理) 11谁负责促使合同符合项目的具体要求?(项目管理团队) 12谁负责实施质量控制?(由机构中的质量控制部门或名称相似的部门组织)

13谁负责识别缺陷并推荐缺陷补救?(质量控制部门或类似部门进行处理) 14谁负责利害关系者的管理?(项目经理) 15谁负责做出申请和增加项目资源的决策?(项目经理) 16谁负责质量和等级的确定及交付?(项目经理和项目管理团队) 17在项目质量控制中,谁负责采取纠正措施?(公司里每一位职员) 18谁负责项目团队的绩效评估?(项目管理团队) 19谁对项目中部门的风险负责?(职能经理) 20谁负责实施质量保证(全员参与，质量保证部或组织中与此名称相似的单位提供监督) 21项目质量管理的最终责任由谁来承担?(项目经理) 22过失修复审核通常由谁实施?(项目控制部门) 23谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方?(合同管理负责人/合同管理员) 24谁负责活动定义?(负责工作包的个人或集体) 25谁负责活动持续时间估算(项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人/集体) 26谁制订WBS?(项目团队) 四、看到什么选什么 1看到“限值”选什么? 2干系人出问题，选管理干系人期望 3信息出问题，选沟通管理计划或规划沟通或沟通需求分析 4看到变更题目，选择：最符合流程的项目管理者联盟 5回避针对风险事件，回避改变计划;减轻针对风险概率和影响 6开拓——分派最有能力资源，缩短时间和节约成本;提高——增加资源，缩短时间。 7看到项目收尾，找：可交付成果的验收/总结经验教训 8看到新任项目经理找：章程 9看到计划或章程完成了，找：批准 10看到恢复进度找：进度压缩，假设情景分析，调整时间提前量和滞后量 11看到资源不足找：资源平衡或关键链 12看到要执行风险应对措施找：变更请求 13看到最佳谈判：积极倾听

PMP备考心得总结和经验分享

拼搏的路上，每一步都算数 ————备战PMP心得和经验分享 2019年6月28日洛杉矶-prometric考试中心，在经过了240分钟高强度的脑力、体力还有心理的挑战后，我略带颤抖的双手攥着答题报告，踉踉跄跄的踱出考场。在南加州午后炙热的阳光下，豆大的汗珠和激动的泪滴翻滚在纸头，令报告上以“Congratulations”起头的那一行字显得格外耀眼。虽然多次告诉自己多问付出、少想结果，但在经过繁忙工作之余还要伏案备考的百天磨砺后，内心对于这张含金量十足证书的渴望是难以掩饰的。坚持不懈的努力终究得到了上苍的眷顾，当我矗立在PMP这座高山之巅，回望这条登顶之路时，每一个向上攀登的脚印都见证着不断超越自我的心路历程。 沉淀之后，我总结了一些对于备考PMP的个人经验和体会。借此分享给那些行将开始攀爬这座大山的同学们，希望你们都能如愿抵达顶峰。 心理篇 如果你无法在备考过程中调整好心态，战术准备的再充分都是徒劳。请诸位牢记这点。 在第一个月里，由于还未形成一个系统的知识点框架，我就是“光脚不怕穿鞋的”，全然抱着一种得之我幸，失之我命的心态。记得4月中旬第一次尝试模拟时，总分还未到120，但却丝毫没有任何心理负担。 随着课程的深入和对知识体系的逐渐掌握，自己开始意识到通过并非遥不可及。什么升职、加薪、各种遐想的情景也不段在脑海里浮现（实打实的假设情景分析啊）.... 人往往就是这样，动念产生了欲望，欲望又伴随着恐慌。有多期待品尝成功时的喜悦，就有多害怕面对失败时的痛苦（这也算识别了一种潜在风险）。我想很多同学都有类似的感受，准备的越充分反而越容易患得患失，生怕那一个F”字眼的结果让一切的努力都付诸东流。 付出和结果，这一个完成时一个将来时，事实上我们都是无法操控的。不负当下的高效复习才是王道。即便最后失之交臂也千万不要否定自己的价值。其实我们为PMP奋斗的每一天都是在突破自己。无论成败，走向上战场前，我们就应先给自己颁发一块荣誉勋章。 资料篇 既然选择希赛，切莫这山望着那山高，尤其是临考前一个月，千万不要浪费时间去搜罗其他机构的题库和材料。这样做不但不会拓展你的复习知识网，反而将扰乱你的心智和进度。 “只要把我串讲课里的题和考点搞明白，我保全员通过......!” 小智老师在考前串讲上的这一席掷地有声的话简直就是一发冲刺路上的照明弹。我把小智老师的所有串讲讲义和习题过了不下五遍！因为最后复习的每一分钟都很宝贵，即便希赛题库里的题，也不

项目管理术语总结(PMP培训笔记)

1. 项目管理简介 (1) 项目管理定义 项目管理定义 : 将知识, 技能, 工具与技术应用与项目活动, 以满足项目的要求; (2) 现代项目管理 现代项目管理与传统项目管理区别 : -- 传统项目管理 (风险) : 只关心项目计划和项目实施, 很少考虑风险; -- 现代项目管理 (风险, 内涵) : 现代项目管理则强调对项目目标的主动控制, 对项目实现过程中遭遇的风险和干扰因素防防患与未然, 以避免和减少损失, 现代项目管理 的内涵已经扩展到了项目前期和项目后期; 现代项目管理特点: 全球化, 多元化, 专业化; (3) 项目管理的特点 项目管理特点 : 目标管理, 系统工程, 创新与应变, 协作与共享; (4) 按项目方式管理 项目方式管理简介: -- 管理方式: 把日常运作的许多方面视为项目, 并运用项目管理技术进行管理; -- 优点 : 组织灵活, 分散的管理责任, 以目标为导向的解决问题过程; -- 示例 : 研发过程中, 分为设计和编码工作, 将设计和编码分开管理; 2. 项目管理知识体系 (1) 项目管理知识领域 项目管理知识领域简介 : -- 项目管理独有知识 : 关键路线法, 工作分解结构, 项目声明周期; -- 一般管理学知识 : 系统科学, 行为科学, 组织学, 金融与会计, 市场营销, 战略规划, 沟通, 激励, 领导, 谈判; -- 应用领域知识 : 软件开发, 医药, 能源, 交通, 军事, 航空, 环保, 金融等; (2) PMI 与 PMP PMI 简介 : 全称Project Management Institute, 美国项目管理协会; 项目管理知识体系指南(A Guide of Project Management Body OF Knowledge, PMBOK) : 由 PMI 开发, 是 IOS10006 的前身;

PMP备考--项目管理知识体系知识点整理

项目管理知识体系知识点整理 相关理念 1.对于问题重在预防，解决问题之前先识别和分析 2.项目必须有明确的目标、正式的计划，才可以行动，是根据项目管理计划来管理的 3.计划的前提是细分(WBS)，细分的前提是明确的需求(需求文件)，需求的前提是目标（项目章程） 4.干系人最好在项目开始前尽早全面识别，让其参与其中，并以此识别项目工作 5.项目经理是项目管理的责任人，必须正式任命； 6.防止范围潜变，杜绝质量镀金 7.项目及阶段必须收尾 项目工作与责任人的对接： 1.谁负责制订项目管理计划？由项目管理团队制定，项目管理团队和项目经理进行综合集成。 2.谁负责同意/拒绝变更请求, 批准基准变更?变更控制委员会(CCB) 3.谁负责项目章程的批准? 项目以外的,级别与项目重要性相当的发起人 4.谁负责核准项目范围? 关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等) 5.谁负责干系人的管理? 项目经理 6.谁负责活动持续时间估算项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体 6.谁制订WBS 项目管理团队 第1章项目生命周期和组织 1.组织级项目管理（OPM-Organizational Project Management）是一种战略执行框架，通过应用项目管理、 项目集管理、项目组合管理组织驱动实践，实现组织战略； ●项目组合中的项目不一定彼此依赖或有直接关系； ●项目集中的项目相互关联：着重解决影响项目集内多个项目的资源制约和/或冲突 2.项目管理办公室(PMO)的职能 ●管理项目的共享资源，统一沟通协调各个项目之间的管理； ●从组织角度监督项目对标准、政策、程序和模板的遵守程度。 ●监控各项目的实施状况； 3.PMO的三种类型： ●支持型：充当顾问（资源库），提供模板、培训或经验教训等。对项目控制程度低

PMP考试疑难题汇总解析

学员疑问：讨论结果是什么呢？ 助教解析：确定合同改进空间、执行经验教训调查都是结束采购的时候要做的，检查与审计只是检查卖方对可交付成果或卖方过程是否符合合同的一个检查。 2. 学员疑问：怎么看出是C呢？这题说的是要记录卖方绩效，明确最佳实践等难道不是采购审计吗？ 助教解析：焦点小组聚焦问题，头脑风暴发散问题，所以选焦点小组。从利弊看，焦点小组可以帮助达成一致，但可能会忽略一些问题，头脑风暴可以尽量全面的收集想法，但在找重点方面还要结合 其他工具来用。 3. 学员疑问：为什么选B？ 助教解析：题目中问题是部分成员不发表意见，另外一部分成员不满了，这个不发表是既不口头表达、也不邮件表达，正式非正式场合都不表达，所以均衡沟通方式也没办法让他们表达。

学员疑问：为什么选A？ 助教解析：题干要求整合想法，亲和图是只对想法做分类，但不关注不同类别间想法的差异跟联系的。5. 学员疑问：不合格不就是属于质量成本的一种么？为什么不选C？ 助教解析：应对不合格发生的成本是质量成本的一种，如果不应对放任自流就没有这个成本了。就题干来说，选项A更直接，这个现象就是不合格，为了解决不合格，会付出C质量成本。 6. 学员疑问：问的是不会造成不可接受成本增加，那就是说可以接受一定得成本增加，那不就是要赶工了吗？助教解析：注意这个题目的场景是在制定进度计划的时候，不是在执行的时候。做计划的时候，如果要求工期提前，原本串行的任务如果并行处理风险较小，可以做并行处理来缩短工期。在执行中并 行风险较大的原因是，一旦延误出现，如果快速跟进，跟进都是最邻近的任务，风险可能高可 能低，没有选择的余地，但在规划阶段不一样，你可以优先快速跟进并行风险低的活动，选择 余地大。

PMP考试重点难点汇总

PMP考试重点难点汇总 1-2、项目管理框架： 项目有独特性、临时性、渐进明细的特点。 三种组织类型： 职能型组织：项目成员有“两个老板”；关键词“共担职责”；项目联络员； 矩阵型组织： 弱矩：PM相当项目协调员；微弱决策力；平衡矩；强矩； 项目型组织：PM拥有最高权限；“无家可归”；组织资源利用率差。公司领导不对项目结果负责；公司的资源最大利用化是项目组合。 3、项目管理过程 项目生命周期是一个项目从开始到结束的全过程，大致分为四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、结束阶段；通常顺序排列且不相互交叉。 项目的每个阶段理论上都需要五大过程组。 记录管理系统：存储合同、项目记录以便未来PM参考。 项目目标-SWOT分析：机会、威胁，优势、劣势，积极、消极，外因、内因。防止镀金。 4、项目整合管理

项目可交付成果的审查需要展示项目所有文档，包括经验教训“工作授权系统”强调时间和顺序，用于批准谁在什么时间按什么顺序做什么工作；另一个作用就是防止镀金；属于事业环境因素。 项目选择时要考虑现实性、性能、成本等。 项目优先级和排序使用加权系统。 项目变更的三大起因：外部事件、项目内部、项目元素。 向客户或发起人报告信息时，一定没有任何有关技术的信息。 PM需要对变更先进行影响评估之后，才会提交正式的变更请求。 管理标准和方法都是需要得到客户的接受和认同之后才会流行。 制定项目管理计划的主要依据是组织过程资产。 在进行项目下一个阶段前，一定要对上一个阶段进行可交付成果和项目绩效的评估。 在矩阵式组织中，如果要进行人员调派，第一件事是审查资源直方图。“用户配置管理”是与产品有关的，可以用于团队间的沟通；主要关注变更的结果和对象。“配置控制”重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而“变更控制”则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。 在监控过程组中，除了“实施整体变更控制”外的所有子过程，都有“变更请求”这个输出；在“实施整体变更控制”中是输入；“管理项目团队”和“管理干系人期望”中也有“变更请求”这个输出。 5、项目范围管理

PMP 项目管理知识点

项目管理知识点 项目管理知识点1：PMI（project management institute)是指美国的项目管理协会，于1969年成立，现已是全球最大的项目管理组织。 PMP （Project Management Professional）指项目管理专业人员资格认证，其证书由美国项目管理协会（PMI）颁发及认证，得到全世界的普遍公认。 PMBOK（The project management body of knowledge)。是由PMI的成员开发的一套项目管理知识体系，国际标准化组织也以该体系为框架，制定了ISO10006关于项目管理的标准。 项目管理知识点2：什么是项目：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。什么是管理：哲学定义：管理是集中人的脑力和体力达到预期目的的活动。常规定义：管理是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现组织既定目标的活动过程。 项目管理知识点3：项目管理5大过程组包括启动、规划、执行、监控、收尾，九大知识领域包括：整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购。 项目管理知识点4：整合管理的概念：项目管理的管理哲学，最本质的内容。实现项目各要素之间的相互协调，在相互矛盾、竞争的目标中寻找最佳平衡点。追求整体利益最大化。各要素之间存在结合部（界面，Interface），只要有结合部就需要整合。 项目管理知识点5：三个重要的项目文件：项目章程、项目范围说明书、项目管理计划。 项目管理知识点6：整合管理的实现过程：启动（制定项目章程）、规划（制定项目管理计划）、执行（指导与管理项目执行）、监控（监控项目工作、实施整体变更控制）、收尾（结束项目或阶段）。 项目管理知识点7：项目启动通常是由发起人、管理层和PMO来完成的。项目

PMP重点(我的总结)

PMP常见疑难知识点答疑 1、项目变更的主要原因： 一个外部事件 An external event 产品范围(Product scope) 定义的一个过失或者疏忽（error/omission） 项目范围(Project scope) 定义的过失或者疏忽（error/omission） 一个有增加值(Value-adding change) 的变更 应对风险的紧急计划或回避计划(contingency plan or workaround plan) 2、质量控制与质量保证的区别 质量保证，是针对过程的；看有没有遵循公司的质量过程 质量控制，是针对结果的；看成果有没有符合要求 质量规划，是针对项目的；看这个项目适用哪些标准，如何实现这些标准 质量政策，是针对组织的；反映组织的质量管理方向和原则 质量保证体系，是针对企业的；代表企业质量管理水平 3、质量保证和质量控制的区别与相同点： 如果涉及整体项目，即质量保证；如果涉及项目的具体工作成果，即质量控制； 如果涉及经验教训或组织资产更新，那就是在做质量审计，属于质量保证；如果涉及具体成果是否可以被接受，就是质量控制； 如果项目在实施阶段，即质量保证；如果项目在监控阶段，即质量控制； 质量控制和质量保证的重要共同点：都是为了质量改进； 4、质量审计、风险审计、采购审计的区别： 质量审计：识别低效率，采取纠正措施提供借鉴，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程和程序。 风险审计：检查并记录应对风险过程的有效性。 采购审计：总结经验教训。 5、用于规划质量的图解说明： 实验设计：提供了一种统计框架，用于识别哪些因素会对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量的影响，应在规划质量过程中使用，有助于产品或过程的优化，可通过对实验数据的分析，了解产品或流程的最优状态，找出影响产品或流程状态的因素，并揭示这些因素间存在的影响和协同作用； 流程图：用于显示该过程中各步骤之间的相互关系，所有的流程图都会显示活动、决策点、和处理顺序，有助于项目团队预测可能发生的质量问题； 6、用于实施质量控制的图解工具（质量七工具）： 因果图：又称石川图或鱼骨图，直观的显示各种因素如何与各种潜在问题或结果相联系； 用于根本原因分析；

PMP10个知识领域归纳总结

PMBOK第五版第4章- 项目整合管理 项目整合包括选择资源分配方案，平衡相互竞争的目标和方案，管理项目管理知识领域之间的依赖关系。 1.项目章程： 正式批准项目，授权项目经理使用资源，确立项目的正式地位，高级管理层直述他们对项目的支持。 项目章程在项目执行组织（项目团队）与需求组织（客户）之间建立伙伴关系。 经批准的项目章程意味着项目的正式启动。 应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。项目经理该参与项目章程的制定（项目经理可以写项目章程，然后交给发起项目的实体组织或发起人批准）。 很多题目会围绕这个来考 比如： 项目章程至少应说明什么？应说明项目经理的职责和动用资源的权利； 某些干系人对项目不支持最有可能的原因是什么？没有项目章程 没有项目章程，领导还是让你做项目，这样会有什么问题？没有授权 注意SOW包括哪些内容，跟项目范围说明书区分开来 多项目阶段中要对商业论证定期审核，来确保项目能实现其商业利益；项目经理负责确保项目有效满足干系人的需求。 协议其他的形式：合同，谅解备忘录，协议书，意向书等等 阿猫阿狗都是专家。 项目章程包括的内容经常考，常考的有：可测量的目标和验收标准，高层级需求，假设条件和制约因素，高层级风险，总体里程碑进度计划，总体预算 2.制定项目管理计划 这个过程其实没什么好说的，主要就是记住项目管理计划包括哪些子计划 范围管理计划，需求管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量管理计划，过程改进计划，人力资源管理计划，沟通管理计划，风险管理计划，采购管理计划，干系人管理计划，变更管理计划，配置管理计划，范围基准，进度基准，成本基准。 问你哪些是项目管理计划哪些是项目文件？除了13个子计划+3个基准以外其他的都是项目文件。 3.指导与管理项目工作 指导与管理项目工作要注意管理项目内的各种技术接口和组织接口（有的题目上也称为关键界面点）。 项目管理信息系统包括：进度计划工具，工作授权系统，配置管理系统，信息收集与发布系统等。这些都是事业环境因素。

PMP备考知识点集锦--准备篇

PMP备考知识点集锦--准备篇 准备篇 一、备考期间需完成 1. PMBOK指南（第五版）人手一册是需要的； 2. 第一遍粗略看，同步看视频，之后在做题过程中去细读每个知识点内容； 3. 每次上课前需做好充分的预习工作，将疑惑之处标注，上课提出，重点听老师讲解； 4. 每次课后做好及时的复习工作，仔细梳理知识点，结合老师在线直播即录制视频，再次消化、吸收巩固所学知识点，将课堂中的短时记忆通过不断地复习转化为长时记忆。并完成每次章节习题。 5. 希赛平台模拟测试题需完成至少一遍以上，统计好正确率，针对不足逐一攻克。 6. 模考后做好试卷分析，找出错题所对应的知识点，反复理解并练习，直到掌握为止。 7. 不断总结，反复记忆，树立信心，坚持，坚持，再坚持。 二、考前五准备 1. 知识准备：读透教材，仔细回顾知识点，明确知识框架，模考题考前正确率达到90%； 2. 精神准备：明确目标，有信心，不要焦虑； 3. 精力准备：科学安排考前的复习和休息时间，在考试当周把备考状态调整到最佳； 4. 物质准备：准考证、身份证两证缺一不可，都要妥善保管； 5. 路线准备：考前可以提前到考场进行“实地考察”，保证考试当天不能迟到。 三、考前七天“巧”安排 1. 前三天梳理期：建议结合模考知识点把PMBOK指南再通读一遍，重点记忆ITTO； 2. 中三天模拟期：建议考生完全对应考试的考试日程安排模拟训练。每次限定时间内做一套完整的模拟考题，认真理解记忆涉及到的知识点，再背ITTO，将应试状态和生理兴奋点都能调节到最佳状态。 3. 后一天调节期：考前最后的一天，查缺补漏，放松心情、自信应战。

四、复习资料优先级 1. PMBOK指南、希赛PMP讲义、PMP考试全程指南（2014版）。（PMBOK指南考前至少通读2-3遍，精读1遍，精读的含义是在书上进行重点标注或专门进行读书笔记整理，建议在精读前进行1遍通读。） 2. 希赛平台十套模考题。（考前认真梳理1遍以上，最后模考正确率达到90%以上）,模拟题。 3. ITTO（输入输出）至少手写一遍后再进行背诵，背诵时可参考在过程的“数据流向图”记忆，辅以模考知识点总结，知识点比较全面，对于考前复习极其有用！！ 4. 辅助学习工具或资料。 5. 作业题。（结合看书做平时的练习）

关于pmp的一些总结归纳

关于pmp存在的图： 1，里程碑图：仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期（项目进度计划-）制定项目进度计划的输出） 2，横道图，条形图，甘特图：用横道表示活动，标明活动的开始与结束日期，显示出活动的预期持续时间，没有逻辑关系，通常用于向管理层汇报情况。 3，时标进度网络图（逻辑甘特图）：一种详细的进度计划，供项目团队实际执行项目时使用。即显示活动的持续时间，开始和结束日期，又显示活动逻辑关系。项目团队使用 4，标杆对照 Benchmarking：将实际或规划中的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，并为绩效考核提供一个基础。标杆来自组织内外。 5，实验设计 Design of experiments: 识别哪些因素会对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量产生影响。 有助于产品或过程的优化。系统的改变所有重要因素。 6，统计抽样Statistical Sampling：总体目标中选择部分样本用于检查。系统抽样：规律性的抽样。分类抽样：按类别划分，每个类别都抽样。随机抽样：总体中的每个个体都有等同的机会抽中。 7，力场分析图（卢因）：显示变更的推动力和阻碍力的图形。 8，矩阵图：显示因素，原因与目标之间的关系，+表示正相关，-表示负相关，数字表示相关的强弱。矩阵型Matrix-based charts,采用责任分配矩阵Responsibility Assignment s Matrix 又称责任矩阵（组织机构图和职 位描述属于制定人力资源计划的工具与技术）：显示工作包活活动与项目团队成员之间的联系。高层次 的RAM，定义项目团队中的各小组分别负责WBS中的那部分工作，低层次的RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。确保每项任务只有一个人负责。 9，控制图 Control Charts：确定一个过程是否稳定，是否具有可预测的绩效。根据合同要求制定了规格的上限和下限，反映了可允许的最大值和最小值。（上下限是由项目经理和相关干系人设定）控制线通常+-3西格码99.73%。异常，或叫过程失控。1）连续七个数据点递增或递减，或均值上方或下方。2）数据点超储控制界限。控制图中的数据点可以显示过程的随机波动，突然跳跃或偏差逐渐扩大的趋势。动态的。 10，流程图Flow Charting：是对一个过程的图形化表示，用来显示该过程各步骤间的关系，显示活动，决策点，处理顺序。有助于团队预测可能发生的质量问题。也可用于风险分析。 11，因果图：cause and effect diagrams, 石川图，鱼骨图，直观的显示出各种因素如何与潜在的问题或结果相联系。为什么-为什么和怎么样-怎么样图可用于根本原因分析。因果图还可以用于风险分析。识别风险的起因。找原因。 实施质量保证的工具是过程分析包括根本原因分析-〉因果图或头脑风暴 12，直方图Histogram：显示特定情况发生的次数，每个柱形都代表某个问题/情景的属性或特征。直观的表示引发问题的最普遍的原因。 13，帕雷托图：Pareto diagrams, 按发生频率排序的特殊直方图，显示每种已识别的原因分别导致多少个缺陷排序的目的是有重点地采取纠正措施，团队首先要处理那些导致最多缺陷的原因。可以节约金钱和时间。 法则：相对少量的原因通常造成大多数的问题或缺陷。 80/20 原则 80%的问题由20%的原因导致。 14，趋势图Run chart：相当于没有界限的控制图，用来反映某种变化的历史和模式，显示随时间推移的过程趋势，过程变化，过程的恶化和改进情况。借助趋势图进行趋势分析，用于监测：技术性能，成本与进度绩效。 15，散点图 Scatter Diagram：显示两个变量之间的关系，数据点越接近对角线，两个变量之间的关系越密切。属于定性相关分析法。 （例题：模一：3，4，13，25，41，44，62，65，76，88，137，186，211，226，234/。模二：8，17，38，100，106，145，151，155，174，179，207/40，56，122） 项目结束/项目收尾，阶段收尾的知识点；模2，36，63， 组建项目团队/建设项目团队/管理项目团队知识点：模2：41，50，130 /82 实施质量控制/实施质量保证知识点：模2：10，60

PMP学习总结

1.整体管理 1.1.启动过程组 1.1.1.制定项目章程（启动过程组） （1）合同：P69 （2）项目工作说明书 ◆工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。 ◆对于项目内部：项目发起人或赞助人根据经营需要、产品或服务要求提供一 份文字说明； ◆遂于外部项目：工作说明书属于顾客招标文件的一部分。 （3）事业环境因素P70 ◆政府和行业标准 ◆现有的人力资源 ◆人事管理 ◆公司核准制度 ◆商业数据库 ◆项目管理信息系统 （4）组织过程资产 ◆组织进行工作的过程与程序 ◆组织整体信息存储检索数据库 （5）项目选择方法 ◆效益测定方法（比较法）：如比较法、评分模型、对效益的贡献或经济模型。 ◆约束优化法：数学模型，如利用线形、非线性、动态、整数或多目标编成方 法。 （6）项目管理方法论P71

（7）项目管理信息系统P72 （8）专家判断P72 （9）项目章程 ◆由项目组织之外、适合为项目提供资金的项目启动者或发起人来发布项目章 程。 ◆项目章程是是正式批准的项目文件。 ◆该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。 ◆项目章程包含的内容P68-69。其中重要的包含内容为：客户和项目对要求、 委派的项目经理和权限级别、总体里程碑进度表、外部假设与外部制约因素、 总体预算、投资收益率等。 1.1. 2.制定项目初步范围说明书（启动过程组） （1）项目初步范围说明书 ◆项目范围说明书确定了项目的范围，即需要完成的种种事项。 ◆制定范围初步说明书过程的对象和记载的事项是项目以及其产品和服务的特 性和边界、以及验收和范围控制方法。 ◆主要注意内容包括P72：项目产品目标、产品或服务的要求与特定、产品验收 标准、项目边界、项目要求和可交付成果、项目制约因素、项目假设、初步 组织、初步识别的风险、里程碑、初步工作分解结构、量级的费用估算、项 目配置管理要求、审批要求。 1.2.计划过程组 1.2.1.制定项目管理计划

PMP考试完整知识点考点归纳总结

PMP考试完整知识点考点归纳总结 一、需要记忆的公式 三点估算：贝塔分布(缺省)、三角分布 关键路径计算：ES、EF、LS、LF、总浮动时间、自由浮动时间 挣值计算：CPI、SPI、ETC、EAC、TCPI 决策树模型计算 沟通渠道计算 合同计算：CPPC、CPFF、CPIF、FPIF 二、需要记忆的数值 正态分布的概率：68.26%、95.46%、99.73% 质量成本：85%由管理层负责 控制图：7点规则 沟通：项目经理占75%-90%时间，55%通过非语言传递信息 三、看到什么选什么 看到“限值”选控制图 干系人出问题，选管理干系人期望 信息出问题，选沟通管理计划或规划沟通或沟通需求分析 看到变更题目，选择：最符合流程的 回避针对风险事件，回避改变计划;减轻针对风险概率和影响 开拓——分派最有能力资源，缩短时间和节约成本;提高——增加资源，缩短时间 看到项目收尾，找：可交付成果的验收/总结经验教训 看到新任项目经理找：章程联盟

看到计划或章程完成了，找：批准 看到恢复进度找：进度压缩，假设情景分析，调整时间提前量和滞后量 看到资源不足找：资源平衡或关键链 看到要执行风险应对措施找：变更请求 看到最佳谈判：积极倾听 看到风险出问题了：更新风险登记册 四、万能公式 发现问题--分析问题--解决问题 反推：题干有基准的变更，反推是考CCB职权 通过CCB的变更，首先更新“项目管理计划” 变更管理计划规定了发现问题时，如何分析、谁审批、变更如何执行等内容 变更给项目的影响也可以被认为是项目的风险 CCB变更，使用“管理储备” 题干中出现“客户要求增加新功能/新事项…”或“团队成员/高层要增加功能，而不影响…且题干中没有拒绝的意思”，则都是对应“变更”选项 与原计划不一样的，有改变的，对应“变更”选项 “造成不利影响”，考虑“变更”选项 “纠正措施”不影响基准，不经CCB，可由PM决定执行 出现“专家认为…”“首席…认为”，可视为已经执行“分析” PM对紧急事件可先做，但需后补手续;不动基准的变更，PM可决定。 五、风险 尚未发生的“问题”“担心”等，就是风险 关键词“可能”“假设”“制约”“限制”，就是风险 发生风险-进行风险分析-规划风险应对-控制风险

PMP重点(我的总结)

PMP重点(我的总结) 1、项目变更的主要原因：一个外部事件 An external event 产品范围(Product scope) 定义的一个过失或者疏忽（error/omission）项目范围(Project scope) 定义的过失或者疏忽（error/omission）一个有增加值(Value-adding change) 的变更应对风险的紧急计划或回避计划(contingency plan or workaround plan) 2、质量控制与质量保证的区别质量保证，是针对过程的；看有没有遵循公司的质量过程质量控制，是针对结果的；看成果有没有符合要求质量规划，是针对项目的；看这个项目适用哪些标准，如何实现这些标准质量政策，是针对组织的；反映组织的质量管理方向和原则质量保证体系，是针对企业的；代表企业质量管理水平 3、质量保证和质量控制的区别与相同点：如果涉及整体项目，即质量保证；如果涉及项目的具体工作成果，即质量控制；如果涉及经验教训或组织资产更新，那就是在做质量审计，属于质量保证；如果涉及具体成果是否可以被接受，就是质量控制；如果项目在实施阶段，即质量保证；如果项目在监控阶段，即质

量控制；质量控制和质量保证的重要共同点：都是为了质量改进； 4、质量审计、风险审计、采购审计的区别：质量审计：识别低效率，采取纠正措施提供借鉴，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程和程序。风险审计：检查并记录应对风险过程的有效性。采购审计：总结经验教训。 5、用于规划质量的图解说明： 实验设计：提供了一种统计框架，用于识别哪些因素会对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量的影响，应在规划质量过程中使用，有助于产品或过程的优化，可通过对实验数据的分析，了解产品或流程的最优状态，找出影响产品或流程状态的因素，并揭示这些因素间存在的影响和协同作用；流程图：用于显示该过程中各步骤之间的相互关系，所有的流程图都会显示活动、决策点、和处理顺序，有助于项目团队预测可能发生的质量问题；西格玛与缺陷率的关系标准偏差含义西格玛每100万次的缺陷率西格玛每100万次的缺陷率1&（标准偏差）范围之内的概率为 68、26%1&690,0004&6,2102&（标准偏差）范围之内的概率为 95、46%2&308,0005&2333&（标准偏差）范围之内的概率为 99、73%3&66,8076& 3、46&（标准偏差）范围之内的概率为 99、9985%

PMP最基本的知识点

1．范围管理中存在的问题a. 没有制定范围管理计划并按照计划管理，或领导的部署不能代替范围管理计划 b. 需求阶段结束后未对需求进行正式评审或项目的范围未得到客户的确认，或领导的批准不能代替范围确认 c. 范围的定义和分解时未包含分包出去的工作，或分包出去的工作未纳入范围管理计划进行管理 d. 对领导提出的变更要求未形成书面记录 e. 领导提出变更要求后，未对变更产生的影响进行充分的评估便实施了变更 f. 变更请求应由变更控制委员会审批，不应由项目经理独自决定 g. 项目经理缺乏和领导以外的公司其他用户的沟通 2．后续可采取的应对措施a. 制定项目范围管理计划，按照计划管理和控制项目的范围b. 组织公司用户代表对系统的需求进行评审，对项目的范围进行确认 c. 加强和分包单位的联系，将其纳入项目的计划和范围控制 d. 按照变更流程处理包括领导 在内的公司所有用户提出的变 更请求 e. 加强后续项目的范围控制工 作 3．简要叙述产品范围和项目范 围的区别和联系 a. 产品范围是表示产品、服务 或结果的特征和功能； b. 项目范围是为了完成具有规 定特征和功能的产品，服务或成 果而必须完成的项目工作 c. 项目范围包含产品范围，还 包含产品范围所不包含的项目 管理工作本身。 4. 判对错 a. 范围控制的目的是避免项目 做过多的工作，即避免项目范围 扩大（错） b. 变更控制委员会是决策机 构，不是职能机构，其组成人员 可以是一人，甚至是兼职人员 （对） c. 范围确认也叫范围核实，是 项目组成员根据项目管理计划 对项目的计划工作进行逐一检 查和落实的过程。（错） d. 项目范围管理的目标是“圈 定”项目的范围，产生全面、准 确、可实施的范围说明书。 e. 范围确认与质量控制不同， 范围确认一般在质量控制之前 完成，也可以并行进行。（错） f. 项目经理在变更中的主要作 用包括决定变更的接受或拒绝， 组织变更的确认和结果发布。 （错） 立项管理： 1.建议书报批 2.可行性研究报告报批 3.初步设计和概算报批 4.必要的论证和评估 1. 新产品研发项目的管理过程 中存在什么问题？ a. 项目经理的技术经验不足 b. 没有正式、书面的新产品研 发项目建议书就开展可行性研 究工作 c. 新产品研发的可行性研究 工作不充分，尤其缺少技术可行 性分析和论证 d. 研发过程中对人才缺乏、竞 争对手等带来的风险缺乏充分 的分析，没有合理有效的应对 方案 e. 没有新产品的初步设计方 案就开始研发工作 f. 新产品的需求和技术指标不 应由领导把关，应进行外部评审 g. 在项目启动前缺少对项目 成本的估算或成本估算工作未 到位 h. 可行性研究报告缺少必要 的内部论证或外部评估环节 i. 没有制订综合、全面的项目 管理计划，进度计划不能代替项 目管理计划，领导的指示不能代 替项目管理计划 j. 项目发生进度延误的可能性 时未及时调整或更新进度计划 并与领导及相关各方沟通 k. 前期立项工作中人员参与不 充分，缺少关键技术人员和财务 人员 2. 公司应该吸取什么教训 a. 重视制定和遵循合理的新产 品研发立项管理规范和流程 b. 重视项目的可行性研究工 作，包括可行性研究的全面性和 充分性 c. 重视技术人才的培养和引进 d. 重视新产品研发过程中的成 本估算工作 e. 重视项目的论证和评估工作 f. 加强各有关部门和领导间的 协调和沟通 3．公司对该新产品的研发日后 可采取哪些补救或改进措施？ a. 开展关键技术模块研制的专 题研究 b. 根据专题研究结果，按照合 理、规范的立项流程启动关键技 术模块的研发立项 c. 加强技术人才培养和引进工 作 4. 简述项目可行性研究的技术 评价应包括哪些内容。 a. 技术的先进性(应从技术水 平和实用两方面来进行评价，以 判断是否达到国际先进水平、 国际水平或国内先进水平)。 b. 技术的实用性(指项目所采 用的技术，对推动开发、推广应 用、满足需要方面所具有的适 应能力) c. 技术的可靠性(指技术在使 用中的可靠程度，即在规定时间 内和规定条件下，信息系统工作 性能符合要求和开发方法成功 的概率)。 d. 技术的连锁效果(指技术应 用后对科学技术和其他领域的 作用，如推动其他行业的发展、 改善劳动条件、增加就业机会、 改善人民生活、提高文化素养 等) e. 技术后果的危害性(指技术 的应用是否会给社会带来不良 影响，同时提出排除上述危害的 难易程度和所需费用等)。（参 考：高级教材4.4.4 详细可行性 研究） 项目启动 1) 项目启动 2) 制定初步的项目范围说明书 3) 制定项目管理计划 4) 指导和管理项目的执行 5) 监督和控制项目 6)整体变更控制 7)项目收尾 项目章程的作用： 项目章程是正式批准一个项 目的文档，或者是批准现行项目 是否进入下一阶段的文档，项目 章程应当由项目组织以外的项 目发起人发布，若项目为本组织 开发也可由投资人发布，项目章 程为项目经理使用组织资源进 行项目活动提供了授权，尽可能 在项目早期确定和任命项目经 理。应该总是在开始项目计划前 就任命项目经理，在项目启动时 任命会更合适． 项目章程的内容 1) 基于项目干系人的需求期 望提出的要求 2) 项目必须满足的业务要 求或产品需求：