戴明、朱兰和克劳士比的质量管理理论及比较
戴明、朱兰和克劳士比的质量管理理论及比较
约瑟夫?朱兰是世界著名的质量管理专家，与戴明齐名，是举世公认的现代质量管理领军人物之一。朱兰的主要贡献是提出了质量的“适用性”理念，将人性尺度纳入质量范畴，以“大质量”促使质量管理从最初的统计方法向经营管理方向得以拓展，建立了质量管理的螺旋型提高模式。朱兰第一个把帕累托分布引入质量管理，提出了“二八法则”并予以广泛应用。他的“质量计划、质量控制和质量改进”三部曲，为企业的质量管理提出了一套完整的方法论。
菲利浦?克劳士比是另一位质量管理名师，他用医生的眼光，创造的“零缺陷”概念，深刻地冲击着管理哲学的传统理念，不但赋予了质量管理更为宏观的视野，而且改变了质量管理的思维角度，试图在有限理性和完美意识之间建立起一种新的均衡。戴明、朱兰、克劳士比三人，共同开创了质量管理的新时代。
一、戴明的质量管理理论
戴明（Deming）博士于1900年10月4
日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，戴明
父亲经营农场但收入不多，少时的Deming
家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直
在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚
起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗
床每小时工资美金两毛伍等以补家计。
戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境
一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但
是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被
遣返。幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世
界上就少了一位伟大的质量管理大师了。戴
明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指
导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院
长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。
戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。
戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher做有关统计方面的研究。
戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。
1、戴明博士的贡献划分的几个阶段
第一个阶段─对美国初期SQC推行的贡献
戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。
到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）
第二阶段─对日本的质量管理贡献
戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。
戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日本TQC或CWQC的基础。戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场，而果然不出其所料，其预言被证明正确，且提早来到，难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩而称其为日本质量管理之父了。第三阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献
由于戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日美国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能为甚能我们不能”(If Japan Can, Why Can't We?)，使戴明博士一夜成名。从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营经典为期四天的14个管理原则(Deming's 14 Points)与及实际为美国各大公司如福特或AT&T公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。事实上戴明博士的品质14点管理原则就是美国在1980年代开始盛行迄今的TQM的基础，所有全面品质经营所包涵的重点，几乎都可以在戴明博士的14点里面找到类似或相同的诠释。目前在美国及英国都已成立有Deming Institute，其所宣称的基本精神也都是TQM的精神。也就是说戴明博士对TQM的影响是直接的。
由以上可知戴明博士不但具有学问上的成就，对世界各国品质经营的推动更有功不可没的伟大贡献，也称得上质量管理的一代宗师了。
2、戴明的主要质量管理理论贡献
（1）戴明博士质量管理十四法
《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。
第一条要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。
第二条要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
第三条要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
第四条要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
第五条要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。
第六条要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
第七条要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。
第八条要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
第九条要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
第十条要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指针。
第十一条要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
第十二条要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
第十三条要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
第十四条要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
（2）戴明质量管理十大原则
戴明第一原则：要有一个坚定不移的目标
许多公司趋向于解决当前的问题而忽略将来的目标。根据戴明的原则：“对于一个公司，在没有一个针对未来的计划的前提下，它是不能存在于商业领域中的。”，一个坚定不移的目标需要：创新。如：一个长期的计划，投资于研究和教育，并且不断的改进产品和服务。为了应用该原则，一个质量保证组织可以：
1)开发一个质量保证计划，提供一个长期的质量方向
2)需要软件测试者为每个项目开发并维护一个一致的测试计划
3)鼓励质量分析人员和测试人员遵循具有革新的方法来最大化产品的质量
4)致力于不断改进质量过程
戴明第二原则：质量成为信仰
质量必须成为一个新的信仰，根据Deiming的理论：“生存的成本和需要花钱购买的商品和服务的质量是成反比的，如：可靠的服务可以降低成本，延迟的服务或错误却会提高成本”。由于延迟的服务和错误，商品和服务的消费被终止了，这降低了它们存在的意义。
为了应用该原则，一个质量保证组织可以：
1)教育开发组织关于质量的价值和需要
2)提高质量保证部门的地位，使他们和别的部门同样重要
3)纠正对质量部门是“看门狗”的消极看法
戴明第三原则：不要依赖于海量的检查
传统的想法认为检查可以排除糟糕的质量。当难于确定在过程中一个缺陷在哪边产生的时候，一个好的方法是关注于我们做的如何，而不应针对最终的产品。质量应当是内在的，而不是依赖于无数的检查获得的。
为了使用该原则，一个质量保证组织可以：
1)在整个开发生命周期中，提高并使用技术评审、走读和检视来获取质量。
2)在整个组织中灌输质量意识，并把它作为一个切实的，可度量的工作产品需要信息
技术质量的统计证据
戴明第四原则：不要纯粹按照价格因素来选择供应商
“两个或多个以上的同种商品的供应商可能会导致恶性的竞争，这些竞争除了会损害供应商自身外，并且还可能会损害商品的使用者”。为了最好的服务于公司，购买方可以通过
和供应商建立一种长期的忠实的关系，并且与一个专门的供应商建立信任关系。一般可能会通过一系列的标准来衡量哪个供应商更好，但一个更好的方法是积极的使用戴明的十四条原则参与到供应商管理当中。
在软件开发中，可能会需要各种工具和中间件供应商、子合同承包商，而这些商品品或服务的质量会极大的影响最终的产品质量。
为了应用该原则，一个质量保证组织可以：
1)需要软件产品和服务提供者提供能够证明他们质量的统计数据
2)对每一个质量保证工具、测试工具和服务选择一个最好的供应商，并且建立一个与
质量计划一致的工作关系，对子合同承包商，需要建立一致的质量保证计划
戴明第五原则：产品和服务系统稳定的长期的提高
改进不是一时的努力——管理者有责任不断的提高质量。“把火扑灭——很多公司称之为救火队，并不是改进，寻找失去控制的地方，找到其特殊的原因并改正它，这只是把过程纠正回本来应该的位置。改进的责任是一个无止境的过程”
为了应用该原则，一个质量保证组织可以：
1)不断的提高质量保证和测试过程
2)不要依赖于主管的判断
3)使用统计技术，如测试分析和通过主因及效果分析揭示问题根源等方法
戴明第六原则：建立培训和再培训制度
在很多公司，通常只有很少甚至没有培训，员工们不知道何时才能正确的完成他们的工作。消除不适合的培训是非常困难的。戴明强调：只要工作成果还无法受到统计控制，并且还能获得更大的好处的时候，培训就不应当被中止。
为了应用该原则，一个质量保证组织可以：
1)建立现代的培训辅助和实践
2)鼓励质量工作者通过参加研讨班或上课不断的提高质量和测试方面的技术知识
3)奖励工作者建立新的研讨班和特殊的兴趣小组，使用统计技术确定何时培训被需
要，并且何时培训可以结束
戴明第七原则：建立良好的组织结构
“没有任何一个借口可以把人放到他们不知道如何做的岗位上。绝大多数所谓的‘无事可做的人'是因为他们被放置在不适合的工作上或者由于不善的管理造成的”。管理者有责任去寻找是什么原因造成员工不以工作为自豪。从一个信息技术的眼光来看，开发人员经常认为质量这种事应当是质量部门的责任。QA作为质量领导者应当敢作敢为，并且指出质量是每一个人的责任。
为了应用该原则，一个质量保证组织可以：
1)如果一个开发人员有大量的错误被QA测试发现，那么需要化时间来培训他（她）
如何进行单元测试或如何更有效的编码
2)提高对流程规范的监督，这是管理者的责任
3)允许项目管理者有更多的时间在工作上去帮助项目组内的人
4)使用统计技术来揭示哪里存在缺陷
5)加强组织结构内的各种沟通
6)加强质量计划的制订、执行和反馈
7)质量部门保持一定的独立性
戴明第八原则：打破不同领域间的障碍
当各部门有不同的目标的时候，很多的问题就随之产生了。这些部门不会象一个有效的小组一样去解决问题、设定政策和定义新的方向。“人们在自己的部门内可以工作的非常好，但如果他们的目标发生冲突的时候，他们将对公司造成损害。此时最好成立一个联合工作组，他们对公司负责”
为了应用该原则，一个质量保证组织可以：
1)质量保证部门和其它部门需要紧密的工作在一起。QA应当被视为好的伙伴，他们
致力于使软件产品最终成为最优秀的产品。
2)质量保证组织应当指出缺陷应当在产品最终到达用户手上之前被发现
戴明第九原则：排除为工作努力而设置的口号、训示及目标
“口号是不会帮助任何一个人做好工作的，它们会产生挫折和怨恨”。像“零缺陷”或“在第一时间把事情做好”等口号在表面上看是好的，问题是它们被视为一种信号，即管理者不理解或不关心雇员的实际问题。设定了目标但不描述如何去完成该目标，在实践中是经常发生的。
为了应用该原则，一个质量保证组织应该：
1)鼓励管理人员避免使用口号，而应该制订指导实践的规范；
2)QA组织应当开发文档标准、过程和步骤，而不是产生一些无用的口号，其它组织
成员可以使用这些标准、过程和步骤得到最大的质量。
戴明第十原则：建立一个教育和再培训的有力的过程
质量是由制造产品的人决定的，而最终是由人的知识和技能来决定的。人们必须获得新的知识和技能。教育和再培训是对人的一种投资，这是一个长期的计划。教育和再培训必须使得人们到新的工作岗位上并承担新的责任。
为了应用该原则，一个质量保证组织可以：
1)鼓励质量工作者通过参加研讨班或上课不断的提高质量和测试方面的技术知识
2)奖励工作者建立新的研讨班和特2殊的兴趣小组
3)在新的质量技术方面对个人进行再培训
（3）PDCA循环
戴明博土最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为“戴明环”。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：
①P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
②D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；
③C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
④A（Action）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
PDCA循环有以下四个明显特点：
1) 周而复始
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA 循环，依此类推。
2) 大环带小环
类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动
小环的有机逻辑组合体。
3) 阶梯式上升
PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。
4) 统计的工具
PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”和“七种工具”。四个阶段就是P、D、C、A ，八个步骤是：
①分析现状，发现问题；
②分析质量问题中各种影响因素；
③分析影响质量问题的主要原因；
④针对主要原因，采取解决的措施；
———为什么要制定这个措施？
———达到什么目标？
———在何处执行？
———由谁负责完成？
———什么时间完成？
———怎样执行？
⑤执行，按措施计划的要求去做；
⑥检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；
⑦标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；
⑧把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。
通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等。
戴明学说反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。戴明学说的核心可以概括为：
1) 高层管理的决心及参与；
2) 群策群力的团队精神；
3) 通过教育来提高质量意识；
4) 质量改良的技术训练;
5) 制定衡量质量的尺度标准;
6) 对质量成本的分析及认识;
7) 不断改进活动;
8) 各级员工的参与。
二、朱兰的质量管理理论
约瑟夫·朱兰是世界著名的质量管理专家，与戴
明齐名，是举世公认的现代质量管理领军人物之一。
朱兰的主要贡献是提出了质量的“适用性”理念，将
人性尺度纳入质量范畴，以“大质量”促使质量管理
从最初的统计方法向经营管理方向得以拓展，建立了
质量管理的螺旋型提高模式。朱兰第一个把帕累托分布引入质量管理，提出了“二八法则”并予以广泛应用。《管理突破》及《质量计划》二书是他的经典之著。由朱兰博士主编的《质量控制手册》被称为当今世界质量控制科学的名著，为奠定全面质量（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。朱兰理论的核心：管理就是不断改进工作。他的“质量计划、质量控制和质量改进”三部曲，为企业的质量管理提出了一套完整的方法论。
1、顾客是产品质量的最终裁决者
朱兰首次提出“适用”产品质量这一概念，并把它作为产品和服务的特征。他认为产品是否适用取决于消费者的判断而不是生产者。工作的头衔远不如这样一种意识重要：对于企业内部其他人和外部顾客来说，每个人都是产品和服务的提供者，都对产品质量负有不可推卸的责任。同样，在产品增值链上，处于下游的每个企业都是上游供应商的真正顾客。朱兰强调首先要识别顾客的需求。他把质量策划路线图描述成“输入—输出的连锁装置”，并且认为任何活动都离不开顾客、中间商和供应商这三个角色。
2、朱兰质量螺旋曲线：
所谓质量螺旋是一条螺旋式上升的曲线，该曲线把全过程中各质量职能按照逻辑顺序串联起来，用以表征产品质量形成的整个过程及其规律性，通常称之为“朱兰质量螺旋。朱兰质量螺旋反映了产品质量形成的客观规律，是质量管理的理论基础，对于现代质量管理的发展具有重大意义
朱兰质量曲线图如下：
主要内容
1)产品的质量形成过程包括市场研究，产品开发、设计，制定产品规格、工
艺，采购，仪器仪表及设备装置，生产，工序控制，产品检验、测试，销
售及服务等共13个环节。各个环节之间相互依存，相互联系，相互促进。
2)产品质量形成的过程是一个不断上升，不断提高的过程。为了满足人们不
断发展的需要，产品质量要不断改进，不断提高。
3)要完成产品质量形成的全过程，就必须将上述各个环节的品质管理活动落
实到各个部门以及有关的人员，要对产品质量进行全过程的管理。
4)品质管理是一个社会系统工程，不仅涉及企业内各部门及员工，还涉及企
业外的供应商、零售商、批发商以及用户等单位及个人。
5)品质管理是以人为主体的管理。朱兰螺旋曲线所揭示的各个环节的品质活
动，都要依靠人去完成。人的因素在产品质量形成过程中起着十分重要的
作用，品质管理应该提倡以人为主体的管理。此外，要使"循环"顺着螺旋
曲线上升，必须依靠人力的推动，其中领导是关键，要依靠企业领导者做
好计划、组织、控制、协调等工作，形成强大的合力去推动质量循环不断
前进，不断上升，不断提高。
6)瑞典质量学家L·桑德霍姆从企业内部管理角度出发，将主力质量螺旋归纳
为企业内部八大职能---市场研究、产品研制、工艺准备、采购、制造、检
查、销售和企业外部的两大环节---供应单位，形成质量循环图。
3、二八法则
在质量进展螺旋的工作实践中，朱兰博士依据大量的实际调查和统计分析认为：在所发生的所有质量问题中，仅有20%是由基层操作人员的失误造成的，而其中80%的质量问题是领导者造成的。此外，他还得出80%的质量问题是在20%的环节中产生的。同样，在IS09000 国际标准中，与领导者责任密切相关的一些因素占有相当大的比例，这种关系在客观上也证实了80/20 法则在质量管理中的普遍存在。
4、帕累托原则
帕累托原则代表一种存在于任何人群的普遍现象，即相对少数的人创造了绝大多数的价值，这既是一种自然规律也是一种思维方式。根据这个原则，质量损失呈不均匀分布状态，也就是说大部分后果是由少数几个原因造成的。这个原则使人们把注意力集中在几个能够产生重大影响的事物上，因此成为质量改进最有力的工具。可以用来经常性地分析问题产生的原因，进而消除或最大限度地削减不利影响因素。
帕累托原则可以概括为：关键的少数原理，这一原理存在于我们日常生活的方方面面。维尔弗里多·帕累托（Vilfredo Pareto）是从财产的分配中发现这个原理的，他的重要贡献是提出了符合关键的少数现象的收入分配对数法则。20世纪50年代，朱兰首次把这个法则推广到许多工作领域，套用一句老话，他把这个原则称为“关键的少数”原则。
5、质量三部曲
朱兰通过他的质量改革运动告诉我们：仅仅把质量理解成产品和服务的改进是多么地幼稚。他认为质量管理一般包括以下三个过程：
1) 质量计划（确立质量目标，了解顾客和他们的需求，并通过可能的、持续的过程把这
些目标转化成实实在在的产出）。
质量计划就是清晰质量目标以及为实现质量目标所作的质量战略。质量目标提出的过程是一个自我评价的过程，即要找到自己的位置，与同行业水平横向、纵向比较，发现内部不同个体之间、不同时段之间质量水平的差异，然后策划出短期目标和中长期目标。提出目标后要分解质量目标，实施有具体的时间方案，形成对质量目标细化指标的有效支撑。提出质量战略是对实现质量目标过程的审核和对流程的审视，要充分考虑每个影响产品质量的因素，使用科学的分析方法审核每一次质量目标实现的过程，然后对这个实施结果有一个正确的评价。经过了上述质量计划过程后建立的质量标准才可能在一段时间内使产品质量保持稳定。有些管理人员认为质量目标就是产品检验合格，不出问题；其实这种理解是片面的。所有制作行业不可能做到每个产品全检，检验合格只能代表所检验的样品合格。那么如何证明所取样品与整批产品的质量的一致性，那么我们必须制定一个全过程的质量标准。质量计划就是致力于让人们从一开始就将正确的事情全过程做对，将全过程的质量“标准”确定下来。
也许有人会说，黑猫、白猫，只要抓得了老鼠都是好猫。这句话不无道理，但是如果没有过程，哪来的结果？不对过程进行策划，就不会有稳定的预定结果。
2) 质量控制（用计划——实施——检查——评价循环监控这些过程的运行以确保产出质
量最优化）。
质量控制不是等到产品出现不合格的时候进行控制，而是在生产过程中通过质量管理工具，监控到在不久以后的时间必然会出现的不合格现象，从而分析原因，制定相应的措施，杜绝不合格品的产生。产品生产过程中，我们收集了大量产品质量数据，但往往忽视数据分析处理。数据分析处理中最重要的过程就是质量控制图。质量控制图以长时期内相同产品的质量指标数据作为基础，分析出上下控制限，然后对现行的各生产工序进行控制，预防不合格品的产生。
3) 质量改进（识别并解决问题，利用团队不断地寻找优化质量的最佳方法，维持最高的
质量标准）
质量控制是消除偶发性问题，使产品质量保持在规定的水平，即质量维持。而质量改进是消除系统性的问题，对现有的质量水平在控制的基础上加以提高，使质量达到一个新水平、新高度。我们可以运用因果分析法，举个例子来说，比如生产的废品率居高不下怎么办？质量改进首先要回答以下几个问题：1、废品率居高不下是多少？从什么时间恶化的？为什么？2、一个月内最好一天和最差一天的废品率差多少？为什么？3、各个设备或线体间废品率差多少？为什么？4、不同操作人员间废品率差多少？为什么？5、不同产品结构或机型间废品率差多少？为什么？6、不同厂家原材料废品率差多少？为什么？如果这几个问题仍然找不到废品率高的原因，也就意味着以上提到的不存在差异或较大的差异，那么下一步我们进行实验分析，找出影响废品率的关键参数，如果有三个，我们固定其中两个参数调整其中一个参数进行实验，只要耐心的去做，肯定会找到最优的参数组合，废品率高的原因也一定会找到。俗话说：“质量损失是一座没有被挖掘的金矿”，而质量改进正是通过各种方法把这个金矿挖掘出来。因此质量改进具有很高的投资收益率，有管理人员甚至认为，“最赚钱的行业莫过于质量改进”。
6、朱兰博士的"突破历程"
朱兰博士的"突破历程" 综合了他的基本学说,以下是此历程的七个环节:
1)突破的取态管理层必须证明突破的急切性,然后创造环境使这个突破能实现.要去证明
此需要,必须搜集资料说明问题的严重性,而最具说服力的资料莫如质量成本.为了获得充足资源去推行改进,必须把预期的效果用货币形式表达出来,以投资回报率的方式来展示.
2)突出关键的少数项目在纷纭众多的问题中, 找出关键性的少数. 利用帕累特法分析,
突出关键的少数, 再集中力量优先处理.
3)寻找知识上的突破成立两个不同的组织去领导和推动变革——其一称之为"策导委员
会" ,另一个可称为"论断小组" .策导委员会由来自不同部门的高层人员组成,负责制定变革计划,指出问题原因所在,授权作试点改进,协助克服抗拒的阻力,及贯彻执行解决方法. 诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成, 负责寻根问底.
4)进行分析诊断小组研究问题的表症,提出假设,以及通过试验来找出真正原因.另一个重
要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任或者是管理人员的责任. (若说是操作人员的责任,必须是同时满足以下二项条件:操作人员清楚知道他们要做的是什么,有足够的资料数据明了他们所做的效果,以及有能力改变他们的工作表现. )
5)决定如何克服变革的抗拒变革中的关键任务必须明了变革对他们的重要性. 单是靠逻
辑性的论据是绝对不足够的,必须让他们参与决策及制定变革的内容.
6)进行变革所有要变革的部门必须要通力合作,迷是需要说服功夫的.每个部门都要清楚
知道问题的严重性,不同的解决方案,变革的成本,预期的效果,以及估计变革对员工的冲击及影响.必须给予足够时间去酝酿及反省,并提出适当的训练.
7)建立监督系统变革推行过程中,必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情
况.正规的跟进工作异常重要,足以监察整个过程及解决突发问题.
7、朱兰的生活质量观
不久的将来，产品质量将面临更大的挑战，这是每一个企业管理者都可以预见的。社会工业化引起了一系列环境问题，它严重影响着人们的生活质量。朱兰认为，现代科学技术、环境与质量密切相关。他说：“社会工业化引起了一系列环境问题的出现，影响着人们的生活质量。”随着全球社会经济和科学技术的高速发展，质量的概念必然拓展到全社会的各个领域，包括人们赖以生存的环境质量、卫生保健质量以及人们在社会生活中的精神需求和满意程度等。朱兰博士的生活质量观反映了人类经济活动的共同要求：经济发展的最终目的，是为了不断地满足人们日益增长的物质文化生活的需要。也就是说，没有需求的拉动，经济发展将难以实现。
环视当今社会，国家间的竞争正逐渐被企业间产品及服务的竞争所替代。质量已不再是一种奢侈品，而是任何产品及服务所必须具备的。用户完全满意已经成为世界一流企业和跨国公司所必须具备的最基本要求。因此，每个企业、每种产品和服务，要想在国际市场上占有一席之地，都要面对超严格的质量要求，都要努力使自己达到世界级的质量水平。
三、克劳斯比的质量管理理论
克劳斯比被誉为“最伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世
界质量先生”，致力于“质量管理”哲学的发展和应用。引发了
全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量运
动，创造了其独有的词汇，其中“零缺陷”，“符合要求”的质量
定义以及“不符合要求的代价”等均出自克劳斯比的笔端。
1979年他辞去ITT（国际电报电话公司）副总裁，而创立了
PPC（克劳斯比协会）及质量学院，并在其后的十年时间里
把它发展成为一家在世界32个国家用16种语言授课的国际
著名机构。
克劳斯比毕生从事质量研究，同时又是一位多产的写作家。
他的研究方法总体上是建立在依靠直觉与顿悟的基础上；强
调通过效果、感知方法研究质量。他的写作，是质量研究活动的延伸、继续与升华；最后通过著书立说，将来自实践的体会上升为用文字表达
的理性结论。克劳斯比一生的著作综述如下：他写作并出版13本书；在美国"质量
进展"（QP）期刊上发表署名文章2篇，在其他专业期刊上发表9篇；QP编辑部
采访他刊登的访谈文章共4篇。他写作的13本书中有10本已经被翻译成中文出
版发行；与休哈托、戴明、朱兰、费根堡姆相比，他的著作被译成中文数量最多。
概括讲，他写的13本书是对3个方面内容的总结：管理技术、管理艺术、职业生
涯。
1.克劳斯比论观点
1)克劳斯比论质量
质量是免费的，它不是礼品，但它是免费的。
从事质量管理的全部过程就是要建立习惯，使得职员和供应商们做他们所承诺过的事，亦即是要符合已同意的要求。
对一个组织的最终产品或服务不满就叫做“质量有麻烦”。
质量的定义必须是“符合要求”。这样的定义可以使企业的营运全不再只是依赖意见或经验，这表示，公司中所有的脑力、精力、知识都将集中于制定这些要求，而不再浪费于解决争议之上了。
2)克劳斯比论战略质量
质量并不是只要用一种特殊的方式跳舞就可以达到的。人们必须接受帮助，以使他们知道他们可以适应要求‘行动正确、工作圆满’的企业文化。避免混战的方法便是‘无火可救’。
质量管理是一种理念和哲学上的训练和纪律，它能把所有这些带入一种人们能欣赏和运用的舒畅文化。
质量是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来效益的实体。一旦你对它有了承诺和了解，并且准备为之付出艰苦努力时，质量便可以获得。
3)克劳斯比论文化变革
改变心智是最难的管理工作，但它正是金钱和机会的隐身之处。
一个公司若想永久地免于困扰，就必须要改变公司的企业文化，从根本上消除造成产品（或服务）不符合要求的原因。
改变公司的文化幷不是教给员工一堆新技术，或强迫他们在生活方式上追求潮流，而是改变价值观幷提供典范，这是必须由基本态度的改变做起的。
4)克劳斯比论领导力
一个领导，如果没有太多的事情给下属做，那么他很快就会被一个愿意努力工作的新领导所代替。
领导者必须是一个组织灵魂的反映。
经理圈子中最重要的三件事情是：关系、关系、关系！
管理阶层需要高度注意：只是设定一些复杂的技术，无助于公司文化的改变。
人生成功的关键在于是否有很强的个人信仰。
5)克劳斯比论零缺陷
第一次就把工作做对总是较便宜的。
“零缺陷”就是缺陷预防的呐喊，它意味着“第一次就把事情做对”。
所谓第一次就做对，是指一次就做到符合要求，因此，若没有“要求”可循，就根本没有一次就符合“要求”的可能了。
我们基本的工作哲学便是预防为主，坚持“第一次就把事情做对”的态度，使质量成为一种生活方式。
6)克劳斯比论管理
管理风格创造性的最重要的方面，是不要养成承认自己缺乏创造力的习惯。
被理解是艰难的工作。管理者被时尚的东西迷惑着。
人们可能因为一点原因而得了心脏病，而导致肺癌的原因可能仅仅是吸烟，仅此而已。肥胖和压力引起高血压。如果花的比自己挣的还多，那么你便会有经济困难。原因虽简单，但是要想克服它们却需要想办法，需要教育和努力。
要想成功地改善管理的方式，关键就是进行质量教育。
7)克劳斯比论可信赖的组织
组织的生存学就想森林一样脆弱和易受攻击。
可信赖是应用哲学管理和指导组织的结果。如果一个组织真的想成为可靠的，他们必须有具体的行动。
有用的和可信赖的组织就是竞争和利润。那正是我们想要的。
一个公司想免于困扰，就需要人和人之间不断地交流、沟通，而教育也必须成为日常生活之事；人人都必须具有共同的语言、工作的技巧，幷了解每一个人在公司运转的巨轮中所扮演的角色。
组织的目的就是帮助人们创造生活。
克劳斯比主张对品质的完整关注，使我们看到组织的大画面。他说：“质量是组织的骨骼，财务是组织的血液，而关系是组织的灵魂。”他前瞻性地提出企业管理的目标是创建可信赖的组织，这个组织是在财务、质量和关系三个方面达到平衡的永续成功的组织，我们不能不赞叹其先进性。
克劳斯比对于品质和品牌的高屋建瓴的观点，也为我们打造卓越品牌提供了“水源”。在他看来，卓越品牌，一定是高品质的品牌，一定是可持续发展的品牌，而不是金玉其外的和昙花一现的品牌。而高品质的品牌，是商业诚信的结晶，是对客户期望的创新满足和持续满足。一个强势品牌必然要以卓越品质作为基础，全球最优秀的品牌无一例外。
克劳斯比学院的研究表明，制造公司的不符合要求的代价占运营成本的20％～25％，服务公司则占运营成本的30％～40％。其实要获得质量只需要花费几个百分点的预防和教育费用。
四、戴明、朱兰和克劳士比的思想比较
戴明、朱兰和克劳士比三人，并称世界质量管理运动的领军人物。纵观三人各自的质量管理思想，可以发现，他们的思想有异有同。这三位大师根据各自的特点提出的质量管理思想，都已经成为质量管理发展史上的宝贵财富。
不可否认，三位大师的质量管理思想有着惊人的相似，主要表现为以下方面：
第一，在对质量内涵的理解上，三人都一致认为质量不仅仅意味着相应的规格和标准，更重要的是顾客的需要。戴明认为，真正的质量是立足于用户需要，追求不断提高用户满意程度而形成的。朱兰提出了质量的“适用性”这个概念。克劳士比认为质量要符合要求，而这个要求就是用户的需求。
第二，三人都对以往质量与成本正相关的观点予以彻底颠覆。以往人们普遍认为，高质量必然导致高成本，他们三人从各自不同角度论证了高质量不但不会导致高成本，反而会降低成本，提高生产能力。
第三，三人都认为质量不能完全依赖检验。戴明和克劳士比都提出了事先预防的重要性。不同的是，戴明侧重在组织中建立系统改善；克劳士比提出用“零缺陷”这个质量工作标准来实现；朱兰则认为检验对于质量的提高没有决定性的意义，他认为质量的人事方面是关键。
第四，三人都认为主要的质量问题是源自系统，而不是源自工人。戴明认为85%的生产失误责任在于管理者而不是操作者。据说，福特公司曾经派质量副总裁去请戴明做顾问，却被戴明拒绝。被拒绝的原因是：戴明认为质量是高管层尤其是总裁决定的，所以他有一个规矩，非总裁来请决不出山。朱兰的80∶20法则也是针对管理者因素提出的。克劳士比也认为零缺陷管理最重要的是自上而下的推动，高层领导负有不可推卸的责任。
第五，三人都提出质量改进是一个持续过程，不是头疼医头、脚疼医脚和一朝一夕的短期工作。戴明认为，解决当下问题并不是改善，充其量不过是恢复常态。克劳士比设定的预防过程，就是一个持续的质量改进过程。朱兰的“质量环”和“突破历程”也论证了这一点。
第六，三人都强调质量改进应该打破部门隔阂，在把企业当作一个整体的条件下进行。戴明“管理十四点”中的“打破部门之间的隔阂”、朱兰的“质量环”及“三部曲”、克劳士比的零缺陷管理和四项原则，都从不同角度印证了部门之间的合作对质量改进的重要性。
第七，三人都强调质量改进过程中“人”的重要性，都反对见物不见人的传统质量观。
然而，三位大师的学习经历、工作经历以及人生感悟各不相同，因此，他们提出的质量管理思想不可避免地打上了自己的烙印，使质量管理理论异彩纷呈。
戴明坚信，应用统计方法是解决质量问题的重要工具。戴明甚至反对举办有关“全面质量控制”的研讨会，他认为统计质量控制就已经很“全面”了。日本科技联盟的常务董事小柳认为，戴明在统计方面很杰出，但他缺乏实践经验而且“没有把质量作为整体来把握”。小柳在1964年6月22日给朱兰的信中写道：“坦率地说，戴明好像在工业生产中的经验不足，并且他从未把…质量?当作一个完整的包括产品、流程和操作（包括人力操作）的实体来看待。”
戴明过于重视统计的倾向，也受到了朱兰的批评。朱兰认为统计的确是必不可少的，但除此之外还需要很多其他的东西。他甚至认为戴明的观念“狭隘、自私”。朱兰指责戴明过多地运用了统计学理论而不是管理学理论。在他的自传中，朱兰这样描述戴明：“当一些方
法不多的数学家到工业界中开阔了眼界时，戴明却没有。他固守自己的狭隘的专长，这是他专长中最好的一个，但他的思想看上去对其他事物都是封闭的”。
朱兰的方法与戴明的方法相比，少了几分机械性，对人际关系的强调更重一些，这可能恰恰与他在实际生活中不擅长此项有关。正是人际关系处理上的挫折，使朱兰对这一问题的重要性铭记在心。朱兰一直对他的教训念念不忘，说：“在我的职业生涯中，遇到了无数的人际关系问题，不仅仅是自己的，而且是普遍存在于其他人之间，存在于客户的经理们和雇员之间类似的问题”。因而，朱兰将人性尺度加入到质量范畴之中，他以人际关系扩展了质量的内涵，将质量管理从狭隘的统计范畴扩展到管理范畴。
朱兰与戴明观点还有截然相反的地方，比如戴明“管理十四点”中的“消除员工的焦虑”，鼓励员工在企业中放开手脚和思路，减除员工的思想负担。对此，朱兰极为反对，这很有可能同朱兰一生的种种伤痛和磨难有关。也许，在朱兰眼里，适度的焦虑能够使人体验到生命的真谛。可以说，在这个问题上，戴明和朱兰各偏向了一个极端。
克劳士比注重用超前的思想指导行为实践，强调用管理和组织过程而不是用统计学科的方法来改善企业的状况，这一点与戴明极为不同。他运用医学和商学的交叉思维来解构质量，从整体的需要和行动的目的出发，提出了“完整性”的“质量哲学”。同朱兰相比，克劳士比更像一个智者。
总的来说，戴明和克劳士比更多地从哲学角度来阐述质量问题，并主张公司应将质量作为一种概念来接受。而朱兰一直致力于质量体系的计划与实施，他的研究范围侧重在质量管理的方法论上。三位大师的质量管理思想相互之间的关系及其贡献如下图所示：
正是因为他们的质量管理思想有着各自不同的风采，他们之间的争论也从未间断。身为“理论学派”代表的戴明，固执地认为接受“实践学派” 克劳士比学说的那些经理们是容易受骗上当的，而不接受统计方法培训的管理高层是愚蠢的。克劳士比的门徒们反击道，戴明把数学和统计学的意义赋予了质量，朱兰致力于质量的工程学和数理方面的挖掘，但他们的思想充其量只是“数量哲学”，而克劳士比的管理思想才是“完整性”的“质量哲学”。克劳士比的后继者显然认为自己推崇的宗师要比戴明和朱兰更加技高一筹。但这不过是一家之言。不管有多少争论，这三位大师以及他们运用各自的聪明智慧提出的质量管理思想，都为质量管理的发展作出了巨大贡献。
八大现代质量管理理念
八大现代质量管理理念 丁慕青:实战派培训！ 世界500强讲师 16年培训经验。曾担任过外企500强企业内训师、法资企业人力资源部经理。北京大学工商管理总裁研修班特聘讲师； 清华大学继续教育学院特聘讲师； 2009年华人500强讲师， 2011年中国企业教育百强讲师团特约讲师； 中华培训讲师网讲师 品牌课程： 团队管理与团队建设 高效能时间管理 中层管理者能力提升训练 现代质量理念即核心质量思想，是质量管理方法的精髓。质量管理理念与其他理念的区别在于，质量管理理念不仅理论上有比较成熟的成果，而且实践中也形成了一整套与之相适应的、系统的、行之有效的管理方法。开展税收质量管理工作，八大质量管理理念值得国税系统关注和借鉴。 质量管理理念一、质量理念 （一）质量的内涵 从字面来理解，“”是指产品或的优劣程度。而按照9000给出的定义，“质量”是指一组固有特性满足要求的程度。这里，“固有特性”是指某事物本来就有的永久性的特性；“要求”既包括明示的需求或期望，也包括隐含的需求或期望。有的管理学着作将“质量”的可操作性的定义概括为“满足甚至超出顾客的需求和期望”。
（二）现代质量理念的实践要求 1、牢固树立质量意识，树立全面质量管理思想，把追求质量应用于管理工作的方方面面，重视质量、分析质量、控制质量、保证质量、改进质量。 2、采用科学的方法管理质量，积极投身质量管理，认真实施质量管理理念的文件。 3、严格按质量管理体系文件确定的质量标准衡量自身的工作，杜绝不达标的“不合格品”。 4、对于工作质量的衡量，既要进行定性评估，更要进行定量分析，注重用可以量化的质量标准去评判工作质量的优劣、管理水平的高低。 5、正确处理质量与数量的关系。既要完成工作任务，更要确保工作质量，克服过去工作重布置轻落实、重数量轻质量的倾向。 质量管理理念二、顾客理念 （一）顾客理念几乎是全部质量管理方法共同遵守的原则 9000八项质量原则的第一条原则就是“以顾客为关注焦点”；全面质量管理（）将“质量”定义为“满足及超过顾客的期望值”；流程再造（）第一条原则就是“以顾客为导向”，站在顾客的角度策划流程；6δ管理（一种追求卓越的质量管理理念与方法）有六大主题，第一大主题就是“真正关注顾客”。 （二）行政机关有必要强化顾客意识 1、机关顾客意识淡薄的原因分析。其一，行政机关的顾客不是直接为他们接受的付费，其实，纳税人缴税就是为政府的服务付账，但是由于付款的过程和接受服务的过程相差太远，淡化了这种等价交换关系。其二，大部分政府的服务是垄断性的，许多政府职员认为“顾客们不会有别的选择，只能在他们店里购物”，因而滋生优越感、缺乏危机感。 2、行政机关强调顾客理念的意义。其一，强调顾客理念要求人员将注意力由组织内转移到组织外；其二，强调顾客理念可以帮助我们强调这样一个事实，即政府机关的服务也代表一种交换关系，服务对象有权利得到最好的服务。因此，在行政机关强调顾客理念有助于提高服务的自觉性、自发性，把服务变成内在要
戴明质量管理十四点
戴明质量管理十四点 戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。他认为，"质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。" 1950年，戴明对日本工业振兴提出了"以较低的价格和较好的质量占领市场"的战略思想。八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（Donald Peterson），来到底特律。那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而"内出血"，正步履维艰地挣扎出"Pinto"质量事故的厄运。Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。 同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。戴明用他特有的夸张语言强调："质量管理98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。"他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的"能动性培养。" 然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可工人和工程师们却对他崇敬有加。业余时间，戴明喜欢谱写教会礼拜歌曲。戴明赢得了众多首席执行官的爱戴，但也常遭白眼。 著名企业改造专家约翰·惠特尼（John O. Whitney）说："美国需要戴明这种震荡疗法。多亏了戴明，现在美国的首席执行官才真正理解程序的重要性。"许多质量管理专家认为，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。 戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点（Deming's 14 Points）"成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。 1．创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3．停止依*大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除"价低者得"的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。 8．驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。 9．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
质量三部曲
朱兰三部曲 朱兰在82岁高龄时发表了一篇著名论文《质量三部曲》，其副标题为“一种普遍适用的质量管理方法”，这就是被世界各国广为推崇的“朱兰三部曲”。 朱兰在提出质量三部曲时，美国的质量管理正存在着危机。上世纪70年代以来，日本迅速崛起，而美国产品受到了日本的严峻挑战。百年来雄踞世界老大地位的美国，开始感到力不从心，迫切需要一种新的管理思想和方法。这种新的思想和方法首先要能有效地应对日本的威胁，而对日本崛起有着重大贡献的戴明和朱兰，得到了美国人的重新关注。 朱兰认为，要想解决质量危机就需要破除传统，制定新的行动路线。制定新的行动路线首先必须要确立一种普遍适用的质量方法，也就是一种适用于公司集团中各个层次和各种职能，从行政领导、办公室人员到普通工人的方法。而且制定新的路线还需要上层管理人员亲自领导和参与。上层管理人员通常在事务管理和财务管理上经验丰富，但对于质量管理却并非如此。因此，在解决质量危机中，必须加强对上层管理人员进行如何实施质量管理的训练。 朱兰指出，一个公司要想改善质量管理，重要的任务是达成一致，使每个人都知道新的行动方向是什么。要想造就这种一致性，必须解决那些妨碍一致的强大力量。这些力量绝大多数来源于公司内部固有的不一致性。 在上述分析的基础上，朱兰提出了质量管理三部曲，即质量计划、质量控制和质量改进三个过程组成的质量管理，每个过程都由一套固定的执行程序来实现。 （一）质量计划 朱兰在研究质量管理的初期时，把重点放在了质量控制和质量改进上。随着研究的深入，他在后期开始强调质量计划的重要性。 质量计划从认知质量差距开始。看不到差距，就无法确定目标。而这种差距的定位，要从顾客的满意入手，追溯生产设计和制造过程，就能使存在问题清晰化。现实中存在的质量差距，主要有以下方面：第一类差距是理解差距，也就是对顾客的需要缺乏理解；第二类差距是设计差距，即使完全了解顾客的需要和感知，很多组织还是不能设计出与这种了解完全一致的产品或服务；第三类差距是过程差距，由于创造有形产品或提供服务的过程不能始终与设计相符合，使许多优秀的设计遭遇失败，这种过程能力的缺乏是各种质量差距中最持久、最难缠的问题之一；第四类差距是运作差距，也就是用来运作和控制过程的各种手段在最终产品或服务的提供中会产生副作用。 为了消除上述各种类型的质量差距，并确保最终的总质量差距最小，作为质量计划的解决方案，朱兰列出了六个步骤：（1）设立项目；（2）确定顾客；（3）发现顾客的需要；
戴明、朱兰等质量管理专家的质量理念
品质管理]戴明、朱兰等质量管理专家的质量理念 1.戴明的质量理念 戴明(W.E.Deming)是美国著名的质量专家之一。第二次世界大战后，他应邀赴日本讲学和咨询，对统计质量管理在日本的普及和深化发挥了巨大的作用。后来他在美国传播在日本十分有效的质量管理。1980年，在美国全国广播公司(NBC)的名为"日本可以，为什么我们不能"节目播出后，戴明便成为美国在质量方面的著名人物。 戴明在主要观点是引起效率低下和不良质量的原因主要在公司地管理系统而不在员工。他总结出质量管理14条原则，认为一个公司要想使其产品达到规定的质量水平必须遵循这些原则。 戴明的质量管理14条原则是: (1)建立改进产品和服务的长期目标； (2)采用新观念； (3)停止依靠检验来保证质量； (4)结束仅仅依靠价格选择供应商的做法； (5)持续地且永无止境地改进生产和服务系统； (6)采用现代方法开展岗位培训； (7)发挥主管的指导帮助作用； (8)排除恐惧； (9)消除不同部门之间的壁垒； (10)取消面向一般员工的口号、标语和数字目标； (11)避免单纯用量化定额和指标采评价员工； (12)消除影响工作完美的障碍； (13)开展强有力的教育和自我提高活动； (14)使组织中的每个人都行动起来去实现转变。 2.朱兰的质量理念 像戴明一样，朱兰(J.M.Juran)作为美国的著名质量专家，曾指导过日本质量管理。他在1951年出版了《质量控制手册》(Quality Control Handbook)，到1998年已发行到第五版，改名为《朱兰质量手册》(Juran Quality Handbook)。 (1)朱兰关于质量的观点 朱兰博士认为质量来源于顾客的需求。在《朱兰质量手册》中他对质量的定义是: ①质量是指那些能满足顾客需求，从而使顾客感到满意的"产品特性"。 ②质量意味着无缺陷，也就是说没有造成返工、故障、顾客不满意和顾客投诉等现象。 (2)朱兰质量管理三部曲 朱兰博士把质量管理的三个普遍过程，即质量策划、质量控制和质量改进称为构成质量管理的三部曲(即朱兰质量管理三部曲)。 3.石川馨的质量理念 石川馨(Ishikawa Kaori)是日本著名质量管理专家。他是因果图的发明者，日本质量管理小组(QC小组)的奠基人之一，是将国外先进质量管理理论和方法与本国实践相结合的一位专家。 石川馨认为，质量不仅是指产品质量，从广义上说，质量还指工作质量、部
戴明质量管理全面的思想
戴明质量管理全面的思想、理论和方法 戴明的名字，同全面质量管理紧密相连。他从统计学方法在质量管理中的运用入手，经过多年摸索，为质量管理提出了系统全面的思想、理论和方法。在戴明眼里，质量不是检验出来的，过去所有的质量管制办法，都无助于质量的真正提高。他认为，以用户满意为宗旨，是质量管理的起点。他关于只有高质量才能降低成本的断言，对质量、成本、生产能力和利润之间的关系提出了全新的论证，从而彻底改变了质量研究的传统观念。他提出的质量管理十四要点，在企业管理思想上具有突破性意义，尤其是他关于系统问题和变异问题的区分，在质量管理的方法改进上具有重大作用。日本的战后经济崛起，戴明是首位功臣。由他主持的四日谈，也对促进美国管理转型影响巨大。而戴明同德鲁克之间的学术论争，对于管理学本身的发展方向也有着相当影响。管理世界由量向质的转变，学习型组织在质量管理中的体现，在戴明的思想中有代表性的反映。不了解他的人，会被他所起的社会作用所折服；了解他的人，则会为他思想中的哲学光辉所感召。 威廉。爱德华兹。戴明（William Edwards Deming,1900－1993），是一位在美国成长起来的质量管理学者，如果不是一个偶然的机遇，他充其量不过是一个勤奋而有效的抽样调查专家，同那些成千上万为政府效劳的专业雇员没有什么两样。但是，第二次世界大战的结果，改变了世界也改变了戴明本人，他来到日本，在战后日本的经济重建中发挥了巨大作用，尤其是在质量管理方面做出了划时代的业绩，大师的地位由此奠定。随着日本经济对美国的进逼和威胁，美国人开始重新打量戴明，并把他的思想“引进”回国内。一代名师，在日本和美国的经济互动中“左右逢源”，走向世界。在美国本土的成长戴明于1900年10月4日生于美国依阿华州的苏城（Sioux City），他的父亲是个农场主，但并不富有。从小戴明就养成了自食其力的习惯，以打工赚取自己的生活费用。他打工的范围很杂，包括傍晚点亮街灯、扫雪、为饭店打杂、清理床铺等等，什么都干。直到上了大学，戴明依然保留着打工的传统。也许，正是在这种琐细的打工中，质量问题就已经引起了他的关注。 戴明的好学、严谨，在小时候就已见端倪，小朋友给他起的外号是“教授”，便可以印证这一点。当然，他也不是那种死板的小老头，少年所具有的幻想和热情，他并不缺少。14岁时，他曾经报名当志愿兵，到墨西哥边境参加一个不大的战争，并且已搭车赶赴战场，但是后来年龄露了馅，被遣返回家。 1917年，戴明进入怀俄明大学，四年后获得电器工程学士学位，1921年毕业后，他留校任工程学教师，同时，他又到科罗拉多大学研读数学和物理学，于1924年获得硕士学位。在他即将完成学位课程时，他的导师热情地向耶鲁大学推荐了戴明。于是，戴明到耶鲁大学继续研读数学物理学，1928年，他在耶鲁大学获得了博士学位。 读博士期间，戴明暑假到芝加哥的西方电器公司霍桑工厂打工，在这里，戴明开始意识到统计在管理过程中的重要性。大约在1927年，他结识了在贝尔研究所的休哈特博士（Walter Shewhart）。休哈特有“品质统计控制之父”的称誉，他对戴明的一生产生了重大影响。
戴明质量管理
爱德华·戴明（W.Edward Deming） 一、戴明博士的生平 戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。 戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。 戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。 戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究 所工作。 他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher做有关统计方面的研究。 戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。 二、戴明博士的贡献 戴明博士的贡献可分为几个阶段： 第一个阶段─对美国初期SQC推行的贡献
戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。 到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）第二阶段─对日本的质量管理贡献 戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。 戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日本TQC或CWQC的基础。戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场，而果然不出其所料，其预言被证明正确，且提早来到，难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩而称其为日本质量管理之父了。 第三阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献 由于戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日美国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能为甚能我们不能”(If Japan Can, Why Can t We?)，使戴明博士一夜成名。从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营经典为期四天的14个管理原则(Deming s 14 Points)与及实际为美国各大公司如福特或AT&T公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。事实上戴明博士的品质14点管理原则就是
戴明、朱兰和克劳士比的质量管理理论及比较
戴明、朱兰和克劳士比的质量管理理论及比较 约瑟夫?朱兰是世界著名的质量管理专家，与戴明齐名，是举世公认的现代质量管理领军人物之一。朱兰的主要贡献是提出了质量的“适用性”理念，将人性尺度纳入质量范畴，以“大质量”促使质量管理从最初的统计方法向经营管理方向得以拓展，建立了质量管理的螺旋型提高模式。朱兰第一个把帕累托分布引入质量管理，提出了“二八法则”并予以广泛应用。他的“质量计划、质量控制和质量改进”三部曲，为企业的质量管理提出了一套完整的方法论。 菲利浦?克劳士比是另一位质量管理名师，他用医生的眼光，创造的“零缺陷”概念，深刻地冲击着管理哲学的传统理念，不但赋予了质量管理更为宏观的视野，而且改变了质量管理的思维角度，试图在有限理性和完美意识之间建立起一种新的均衡。戴明、朱兰、克劳士比三人，共同开创了质量管理的新时代。 一、戴明的质量管理理论 戴明（Deming）博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。 戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响
力而将此人解聘。
戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ。of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。 戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R。A。Fisher做有关统计方面的研究。 戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。 1、戴明博士的贡献划分的几个阶段 第一个阶段─对美国初期SQC推行的贡献 戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。 到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课,共计训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）
质量管理大师的质量观
什么是质量？在生产发展的不同历史时期，人们对质量的理解有所不同，而当人们站在不同的角度去看质量，又可给质量下不同的定义，但目前人们共同采用的是国际标准化组织(International Organization for Standardization，ISO)给质量下的定义。国际标准化组织在其质量管理的最新标准：ISO9000：2000质量管理体系—基础和术语中给质量下了如下的定义： 一组固有特性满足要求的程度 对这一定义，我们可以理解如下： 1）术语“质量”可使用表示程度的形容词如差、好（高）或优秀来修饰，例如我们可以说一个产品的质量很好。 2）“固有”是指存在于某事或某物中的，尤其是那种永久的特性，例如机器的功能、机器的参数、服务的标准流程等。 3）“特性”可以是固有的也可以是赋予的，特性可以是定性的也可以是定量的。“特性”的种类很多，如物理的(如：机械的、电的、化学的或生物学的特性)、感官的(如：嗅觉、触觉、味觉、视觉、听觉)、行为的(如：礼貌、诚实、正直)、时间的(如：准时性、可靠性、可用性)、人体工效的(如：生理的特性或有关人身安全的特性)、功能的(如：飞机的最高速度)等。
4）“要求”是指一个产品或一项服务必须满足的明示的或隐含的需求或期望；“隐含”的要求通常是指质量相关方的习惯或惯例；“要求”可由不同的质量相关方提出；“要求”可使用修饰词表示，如产品要求、质量管理要求、顾客要求等。 质量观是对质量的看法和理解，质量观影响企业经营管理战略的制定和实施，以下是国内外一些著名的质量管理专家提出并实施的质量新观念。 1．朱兰的质量观 朱兰（Joseph H．Juran）博士是世界著名的质量管理专家，他所倡导的质量管理理念和方法始终深刻影响着世界企业界以及世界质量管理的发展。他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰质量三部曲”。由朱兰博士主编的《朱兰质量手册》（Juran’s Quality Handbook）被称为当今世界质量管理科学的名著，为奠定20世纪全面质量管理（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。朱兰认为：“质量是一种适用性，而所谓适用性（Fitness for use）是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。”可以看出，朱兰对质量的理解侧重于用户需求，强调了产品或服务必须以满足用户的需求为目的。事实上，产品的质量水平应由用户给出，只要用户满意的产品，不管其特性值如何，就是高质量的产品，而没有市场的所谓的“高质量”是毫无意义的。
戴明的质量管理法
发表于 2005-3-3 13:31 | 只看该作者 [分享]质量管理理论 戴明的质量管理法 质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。 --戴明戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。 戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点"成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。 戴明的"十四要点" 1．创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3．停止依靠大批量蝗检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除"价低者得"的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法 培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，当知道之后，管理当局必须采取行动。 8．驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。 9．打破部门之间的围墙
戴明简介
质量大师—威廉·爱德华兹·戴明 威廉·愛德華茲·戴明（William Edwards Deming, 1900年10月14日－1993年12月20日），生于美国爱荷华州，毕业于耶律大学，物理学博士。美国统计学家、作家、讲师及顾问。戴明最大的贡献就是在质量控制方面的研究，特别是在日本。他为战后日本统计质量控制的发展做出了巨大的贡献，在他的教诲帮助的基础上，日本的产品质量才达到了今天这样被世界广泛承认的水平。戴明在日本被视为英雄人物之一，但是在美国他死后才开始成名。 戴明父亲经营农场但收入不多，少时戴明家算是贫穷的，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚取每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床，每小时工资美金两毛伍等以补家计。戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。 戴明博士在质量管理上的贡献大致可以分为三个阶段：第一阶段-对美国初期SQC推行的贡献，第二阶段—对日本的质量管理贡献，第三阶段-对美国及全世界推行TQM的贡献。 戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。在1927年读博士期间结识了休哈特，并接触到统计过程控制理论，开始了长期亦师亦友的合作。戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。在此期间戴明博士为了国家人口调查而开发了新的抽样法，并且证明了统计方法不但可以应用于工业而在商业方面亦有用。 到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）。对美国初期SQC的推行可以看作是戴明质量推广的第一阶段。 在第二次大战之后，戴明博士受美国政府派遣到日本协助人口普查，同时受日本科学家和工程师协会邀请，在日本工业界宣讲统计过程控制和全面质量管理，持续改善等管理理念。在日期间，戴明首先在东京的日本医药协会大礼堂就质量控制这一主题进行了为期8天的讲授，接着，又在日本本州岛东南部的箱根镇为企业的高级主管讲授了一天。在这些课程的讲授过程中，戴明博士用通俗易懂的语言将统计质量管理的基础知识完整的传授给了日本工业界的主管、经理、工程师和研究人员。他的讲授为现场听众留下深刻印象，并为当时正处在幼年期的日本工业的质量控制提供了极大的推动力。他的演讲获得巨大的欢迎，他被多次邀请前往日本指导质量管理，实施统计过程控制，全日本工业界掀起了应用统计过程控制和全面质量管理的热潮。戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日
朱兰生平
约瑟夫·M·朱兰（Joseph M. Juran，1904.12—2008.2），有时也译为“约瑟夫·裘兰”：朱兰是举世公认的现代质量管理的领军人物。 生平简介 ?1904年, 12月24日约瑟夫·莫西·朱兰出生在罗马尼亚 布勒伊拉的一个贫苦家庭。 ?1912年, 随家庭移民美国。 ?1917年, 加入美国国籍。 ?1925年，他获得电力工程专业理学士学位并任职于著 名的西方电气公司芝加哥霍索恩工作室检验部。 ?1937年到了1937年，朱兰已经是纽约西方电气公司 总部工业工程方面的主席。 ?1928年，他完成了一本叫《生产问题的统计方法应用》 (Statistical Methods Applied to Manufacturing Problems) 的小手册。 ?1951年，第1版《朱兰质量控制手册》(Juran Quality Control Handbook) 出版为他赢得了国际威望。 ?1954年，抵日并召开中高级管理者专题研讨会。 ?1979年，朱兰建立了朱兰学院，更利于广泛传播他的 观点，朱兰学院如今已成为世界上领先的质量管理咨 询公司。 ?20世纪90年代后，朱兰仍然担任学院的名誉主席和 董事会成员，以90多岁的高龄继续在世界各地从事 讲演和咨询活动。 ?2008年，2月28日逝世。 约瑟夫·M·朱兰(Joseph M. Juran，1904—)博士是举世公认的现代质量管理的领军人物。他出生于罗马尼亚，1912年随家庭移民美国，1917年加入美国国籍，曾获电器工程和法学学位。在其职业生涯中，他做过工程师、企业主管、政府官员、大学教授、劳工调解人、公司董事、管理顾问等。 他是朱兰学院和朱兰基金会的创建者，前者创办于1979年，是一家咨询机构，后者为明尼苏达大学卡尔森管理学院的朱兰质量领导中心的一部分。进入19世纪90年代后，朱兰仍然担任学院的名誉主席和董事会成员，以90多岁的高龄继续在世界各地从事讲演和咨询活动。 朱兰博士在质量管理领域有着赫赫声名。他协助创建了美国马尔科姆·鲍得里奇国家质量奖，他是该奖项的监督委员会的成员。他获得了来自14个国家的50多种嘉奖和奖章。如同质量领域中的另一位大师戴明博士一样，朱兰对于日本经济复兴和质量革命的影响也受到了高度的评价，因此日本天皇为表彰他“…对于日本质量管理的发展以及促进日美友谊所做的贡献”而授予
戴明质量管理要点测试答案
单选题 1. 戴明被丰田喜一郎称为质量管理之父，他的国籍是：√ A美国 B日本 C英国 D德国 正确答案： A 2. 戴明的质量管理理念一共包括( )条要点。√ A 16 B 15 C 14 D 13 正确答案： C 3. 将戴明的管理理念应用得最成功的企业是：√ A福特 B本田 C奔驰 D丰田 正确答案： D 4. 日本在学习系统的质量管理知识后，加入了实战控制工具，将质量管理改善为：√ A TQC B TQD C TDM D TQM 正确答案： D
戴明拒绝福特总裁助理的演讲邀请的真正原因是：√ A戴明自视清高，认为助理的身份不够高 B戴明认为福特总裁不重视质量管理 C戴明帮助过丰田，拒绝福特以免加剧行业竞争 D戴明还没有返回美国发展的想法 正确答案： B 6. 下列选项中，不属于一般企业改进生产力的方式的是：√ A目标 B提高员工质量意识 C配额 D工作标准 正确答案： B 7. 下列选项与戴明的管理理念不符的是：√ A采取新观念 B加强奖惩机制 C建立领导体系 D建立在职培训制度 正确答案： B 8. 戴明认为企业对待供应商的态度应该是：√ A用一个供应商牵制另一个 B通过竞停频繁更换 C以最低价格压制供应商 D与供应商合作达到双赢 正确答案： D
戴明式管理认为造成大部分产品缺陷的原因是：√ A制度 B员工 C技术 D工艺流程 正确答案： A 10. 下列选项不是戴明主张废除的制度的是：√ A以最低价竞标的制度 B部门间的藩篱 C人才自生机制 D工作现场的工作量标准 正确答案： C 判断题 11. 企业制度是造成产品缺陷的根本原因。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 12. “戴明式”理念认为品质不是高代价的，而是可以降低成本的。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 13. 一般企业购买原料时都不是要求最低价，而是从重视品质的供应商处购得。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误
戴明全面质量管理(TQM)
戴明全面质量管理（TQM）"十四要点" 戴明的个人简介： 戴明（W.Edwards.Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。 戴明博士生于1900年10月14日。直到80岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑"日本能，我们为什么不能？"（If Japan Can…Why Can't We?）之后，他的祖国--美国才终于发现了这位旷世奇才。 戴明的学说简洁易明，其主要观点"十四要点"（Deming's 14 Points）成为上世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。以下就是其主要内容： 1．创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕]疵的产品和松散的服务。 3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除"价低者得"的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法 培训必须是计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。 8．驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。 9．打破部门之间的围墙 每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。 10．取消对员工发也计量化的目标
戴明的14点质量管理法
戴明的14点质量管理法（2） PDCA 循环 戴明博土最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为“戴明环”。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下： ①P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； ②D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； ③C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； ④A（Action）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。 PDCA循环有以下四个明显特点： 1〃周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA 循环，依此类推。 2〃大环带小环
类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。 3〃阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。 4〃统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“人个步骤”和“七种工具”。四个阶段就是P、D、 C、A八个步骤是： ①分析现状，发现问题； ②分析质量问题中各种影响因素； ③分析影响质量问题的主要原因； ④针对主要原因，采取解决的措施； ————为什么要制定这个措施？ ————达到什么目标？ ————在何处执行？ ————由谁负责完成？ ————什么时间完成？ ————怎样执行？
质量管理复习提纲(1)
考试题型 单选题18分 多项选择题12分 判断题10分 简答题24分 计算题25分 分析题11分 质量管理学复习提纲 1、产品概念及其发展（硬件、软件、服务、流程性材料的概念及区别） ?产品product：过程的结果。包括硬件、软件、服务和流程性材料（ISO9000: 2005)。 ?从合同中规定的产品发展到包括合同外企业生产经营活动造成的其他一切后果。 ?绿色化的循环经济发展：绿色设计→绿色工艺→绿色产品 ?绿色化的产品概念体现了人类对质量在成本、利益、风险的综合要求。 ?硬件(如发动机机械零件)和流程性材料(如润滑油)，通常是有形产品，区别仅在量的特性，前者具有计数 的特性，后者有连续的特性。硬件和流程性材料经常被称之为货物。 ?服务通常是无形的并且是在供方和顾客接触面上至少需要完成一项活动的结果。服务的提供可涉及，例 如： ——在顾客提供的有形产品(如维修的汽车)上所完成的活动； ——在顾客提供的无形产品(如为准备税款申报书所需的收益表)上所完成的活动； ——无形产品的交付(如知识传授方面的信息传递)； ——为顾客创造氛围(如在宾馆和饭店)。 ?软件由信息组成，通常是无形产品并可以方法、论文或程序的形式存在。 ?许多产品由不同类别的产品构成，服务、软件、硬件或流程性材料的区分取决于其主导成分。例如：外 供产品“汽车”是由硬件(如轮胎)、流程性材料(如：燃料、冷却液)、软件(如：发动机控制软件、驾驶员手册)和服务(如销售人员所做的操作说明)所组成。 ?对产品概念的认识不是一件简单的事情，有一个逐步认识、不断完善的过程。如果在产品概念上存在着 较为模糊的认识，那么，对于质量的认识也会受到很大影响。 流程性材料的特点 ?可以是固态，也可以是液态和气态。 ?通常为有形产品(与软件、服务相比较) ?具有整体的均匀性，其整体中任一微小单元或整体分割后各单元仍是相同的物质，并且其性质不变。 ?具有自然的连续性，无法进行计数，只能进行计量。 ?产品形成过程一般是连续实现的，在一定批量投料完成之前，一般不能或不易中途停顿中止生产。产品 形成后一旦出现性能不合格很难纠正(返工、返修)。 2、质量的内涵 ①质量是产品使用价值的度量； ②质量标准是由顾客决定的； ③质量是由顾客需求决定的。设计质量要充分考虑顾客需求和成本的平衡； ④在给定设计条件下，产品质量特性的变异造成质量波动； ?同一批产品间的特性变异（稳定性） ?产品的质量特性随时间的变异（可靠性） ?同一产品在不同使用条件下的变异（稳健性）
戴明质量管理十四法概述
戴明质量管理十四法概述 《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明博士针对美国企业领导提出来的。戴明博士是世界著名的质量管理专家，质量管理的宗师，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。 戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点"成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在长达十多年的时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。不过，文字的精神是一致的。参照不同的版本，我们把它简要地统一成下述条文。 戴明的"十四要点" 内容 1．创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除“价低者得”的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法 培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
朱兰质量管理三步曲之间的关系
质量管理三步曲 质量管理“三部曲”由著名质量管理专家朱兰博士首先提出，它是在美国存在质量危机的背景下产生的。第二次世界大战后，日本逐步从美国引进了科学的质量管理理论、技术和方法，改变了日本产品质量低劣的状况，其产品不断打入美国市场，使美国产品失去销路。为了改变这种状况，传统的管理和工程方法已经失去效力，迫切需要一种新的管理理念和方法，于是朱兰“三部曲”应运而生了。 质量管理三部曲是由三个与质量有关的过程，即质量策划、质量控制和质量改进过程组成的质量管理，每个过程都有一套固定的内容和执行程序。 一、质量管理三部曲的内容 朱兰博士将质量管理过程看作由三个步骤构成，其具体内容为： ①质量计划(设计)。一个为实现质量目标做准备的过程。其最终结果是能在经营(操作)条件下实现质量目标。 ②质量控制。在经营中达到质量目标的过程。最终结果是按照质量计划开展质量经营活动。 ③质量改进。一个突破计划并达到前所未有水平的过程。最终结果是以明显优于计划性能的质量水平进行经营活动。其中，质量计划是质量管理的基础，质量控制是实现质量计划的需要，质量改进则是质量计划的一种飞跃。 质量管理过程的每一个步骤都可以进一步展开。下表列出了开展各种质量活动的一般顺序。 二、如何实施质量管理三部曲 朱兰博士认为，美国存在着危机，其低劣的产品质量会不断对社会产生冲击，而传统的方法不能克服这种危机。在某种意义上说，传统的方法还会助长质量危机的产生。因此，要想解决质量危机，就需要破除传统观念，制定新的
行动路线。 要制定新的行动路线，首先必须确立一种普遍适用的质量方法，即一种适用于公司集团中各个层次和各种职能，从行政领导、办公室人员到普通工人的方法。 当然，制定新的路线还需要以积极向上的领导力和环境、以及对质量的有力支持作为其基础。没有这样的质量文化为根基，它也不能充分发挥作用，因为这些因素对公司的各层人员都有影响。 朱兰博士指出，一个公司要想改善质量管理，重要的任务是达成一致，使每个人都知道新的行动方向是什么。要想造就这种一致性，还必须解决几股妨碍一致的强大力量。例如，公司的多种职能、多个层次和多样生产线等都可能导致不一致性。 质量管理三部曲的实施还需要三个步骤的循环反复。下表(见下页)是质量管理中为实现无缺陷管理而展开的对无缺陷质量的定义，它涉及到质量管理三步曲内容的方方面面。 美国存在质量危机的根源之一就是，忽视“质量改进”而一味强调“质量控制”，使一些公司的质量目标固定在原有的基础上。为了说明质量改进的重要性，朱兰博士列举了大量事例。 例如，几年前，一家大型跨国橡胶公司的负责人作了一次环球旅行，访问该公司的主要子公司。他发现，除日本公司外，其他许多公司在生产率、质量等方面都大同小异，而日本公司的产品性能却以一个很大的幅度超过了所有其他公司。这些美国人参观了日本工厂，亲眼看到日本人使用的是与美国人相同的设备、材料和同样的生产过程。经过反复研究讨论，找到了原因：日本人年复一年地实施了许多质量改进项目，他们通过这些有效的改进，从同一设备上造出了更多更好的产品。