饭店成本控制及低成本运作策略
饭店成本控制及低成本运作策略
摘要：面对日益激烈的市场竞争，饭店在财务管理特别是成本控制管理上应拿出应对策略，以降低经营成本。本文就此进行献策。
笔者认为，应对策略主要有产品差异化策略、低成本运作策略、质量优胜策略、员工激励策略等几个方面。
一、成本控制的三个结合
就成本控制而言，饭店的成本构成内容可划分为：人工成本、低值易耗品与洗涤成本、餐饮成本、商品成本、能源成本、投资成本、管理中办公经费等其它费用。
以上七项费用控制都纳入饭店财务管理的职责范畴内。要达到成本控制的目的，首先是加强财务管理。饭店只有通过财务控制才能进行低成本运作。这就要求饭店财会部门与财会人员认真做到“三个结合”即：事后核算与事前预算相结合、单笔记账与过程控制相结合、固定制度与灵活营销相结合。
二、与饭店成本升降紧密相关的三大要素
从我国饭店发展过程来分析，与饭店成本升降紧密相关的要素有三个方面，分别是劳动力成本升降、物质消耗成本升降与能源消耗成本升降。
（一）人工成本人工成本是可由饭店经营层自主控制的最大一块成本，国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题，在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。具体表现在饭店业中有管理机制方面、用人机制方面、分配机制方面。
（二）物质消耗成本目前主要存在以下几个方面的问题：（1）缺乏科学的完善的成本控制系统；（2）缺乏标准化的考核指标；（3）缺少分析；（4）缺少先进的设备和技术；（5）规章制度执行不力；（6）采购制度与采购方法不合理；（7）缺乏对节约费用和成本控制的宣传。
（三）能源消耗成本饭店能源消耗成本升降主要受四方面因素影响：（1）价格因素；（2）设施因素；（3）设备因素；（4）浪费因素。
概括起来，国内饭店的能源费用支出升幅较快。内资饭店能源费用一般占总费用的9%左右。而外资饭店能源费用一般占总费用的7%左右。
三、对低成本策略
饭店成本费用控制是指按照成本管理的有关规定和成本预算要求，对形成整个过程的每项具体活动进行监督，使成本管理由事后算账转为事前预防性管理。
（一）成本控制是现代企业制度的必要组成部分，低成本运作决不仅仅是“节约”的概念。饭店的成本控制说到底是为了实现当期的预算，但这需要在保证服务质量（包括硬件质量与软件质量）的前提下去实
现。于是，成本的预算就有了一系列的标准，达到这些标准，就是起到了成本控制的作用。也只有在这个意义上来说，挖潜就是节约。
（二）加强员工的危机意识。饭店的挖潜节支应该对员工起到积极的激励作用，使员工人人都有成本核算的意识，这样才能把成本控制工作持久地开展下去。
（三）低成本策略是价格策略的后盾和基础。饭店竞争的重要手段之一，就是价格竞争，也是与经营者的成本休戚相关的。可以这么说，谁的成本低，谁的竞争资本就大、竞争优势就大；成本越低，价格竞争的弹性余地就越大、竞争持久力也越大。
（四）成本与质量不是正相关（正比例）关系。饭店完全可以实现在低成本运作情况下的质量达标。这里要解决两个认识上的问题，一个是营销、服务质量与需求的关系，另一个是怎样更好地满足内需的要求。
（五）增收与节支的关系饭店就像一户人家，节支很重要，但不是根本。只有家庭收入不断增加，手头的钱多了，过日子才舒坦。当然，也不能大手大脚成为败家子，大多数家庭还是属于工薪阶层，应该量入为出。另外，饭店节支的潜力很大，还有待我们去挖掘，只是以前在这方面的工作做得比较马虎，又没有标准。所以，我们的节支工作应从改革高度，从市场机制的高度去理解和实践。
（六）财务部门是实施成本运作的关键，饭店的财会人员要站在市场竞争的高度来实施低成本运作策略，而不是死抠一项成本。这就要求财会人员在具体工作中遵循“三个有利于”的原则：（1）是否有利于提高市场占有率；（2）是否有利于提高顾客满意度；（3）是否有利于增加营业收入。
财务部门不仅仅是一个算账的部门，而是要参与经营管理的全过程，从计划、控制到监督、协调，既要懂财务，又要懂业务，财会人员应该是饭店投资者与经营者的好参谋、好助手。
四、成本控制的方法
（一）预算控制法。预算控制法是以预算指标作为经营支出限额目标；预算控制即以分项目、分阶段的预算数据来实施成本控制。
（二）主要消耗指标。控制法主要消耗指标是对饭店成本费用有着决定性影响的指标，主要消耗指标控制，也就是对这部分指标实施严格的控制，以保证成本预算的完成。
（三）制度控制法。这种方法是利用国家及饭店内部各项成本费用管理制度来控制成本费用开支。成本费用控制制度还应包括相应的奖惩办法，对于努力降低成本费用有显著效果的要予以重奖，对成本费用控制不力造成超支的要给予惩罚。
（四）标准成本控制法。标准成本是指饭店在正常经营条件下以标准消耗量和标准价格计算出的各营业项目的标准成本作为控制实际成本时的参照依据，也就是对标准成本率与实际成本率进行比较分析。实际成本率低于标准成本率称为顺差，表示成本控制较好；实际成本率高于标准成本率称为逆差，表示成本控制欠佳。
（五）目标成本控制法。目标成本是指在一定时期内产品成本应达到的水平，据以作为成本管理工作的奋斗目标。产品目标成本=产品有竞争力的市场定价-企业目标利润。
五、劳动力成本的控制
目前，国有饭店劳动力成本（即消化在人头上的开支）一般要占总费用的50%左右，占营收总额的30—35%.一旦市场不景气，经营滑坡，企业就会难以承受，步入恶性循环。
降低劳动力成本具体的措施有以下几点：
（一）撤并部门。比如将采供部归口到财务部。一些没效益的三产，该撤的，限期撤消。
（二）职能分解。落实饭店内的一个部门，究竟有多少事，需多少岗来承担，通过与部门的共同洽商，把编制与人数确定下来。工作量不足的，可以合并岗位，但要以客人为中心，不能随意并岗。
（三）竞聘上岗。竞聘上岗使每个人的命运不在领导的脑子里，而确确实实就掌握在员工自己手中。这激发了员工的危机感、紧迫感和竞争感，员工工作积极性提高，形成精简高效的运行机制。
（四）满负荷工作制。满负荷工作制就是改变饭店有些部门分工过细，各个工种分工太刻板。倡导多能工的做法，对一些技术性工种要求一专多能提高业务技术的综合能力，做到既能操作又能维修。
（五）人员分流。这不是靠饭店自身就能解决的问题，还得与社会变革与体制变革相结合。目前阶段可采用的方法有：（1）派出管理；（2）开发新项目；（3）轮岗；（4）辞退临时劳务工。
六、能源的成本控制
能源主要指水、电、煤、油（重油、轻油）、气等。需通过五项措施来落实：
（一）制定管理制度。主要是使用责任制度、维修保养制度、监督制度、奖惩制度。
（二）建立科学、细致、严格的能耗标准。。主要以合理使用量为标准。但对特殊情况如用电的峰谷时段要加强调度。
（三）宣传、灌输节能观。鼓励员工提节能的合理化建议，实行节能节支的双向研究课题责任制。
（四）动态管理能源依据客观条件的变化，灵活调整能源使用方法。
（五）技术改造
如冷冻机冷却水的回笼、重复循环使用技改；又如客房与餐厅的分开送风的技改。这些技改投资都不大，几万元到十几万元，但日积月累，省下的却是十分可观的很大一笔钱。
七、物料消耗控制
饭店的物料消耗的控制涵盖面相当广泛，可以说品类一应俱全。饭店对物料成本控制的基本原则：统一采购、统一保管、统一使用、落实到人。
（一）采购主要通过制定统一的采购制度、货比三家、经常性核价与比价、直接联系厂家、争取价格优惠、保证质量和用途对口等措施进行控制。
（二）验收、库存与领料发放这一程序需要注意：购货前样品由使用者确认，但使用者不允许直接参与谈生意；库房独立验收；降低库存。
对食品的收发抓好八个环节：采购、验收、储藏、发料、加工与切配、烹调、装盘、销售。
（三）物料用品的有效使用，这里对有效作一界定：一个是以客人满意为准则，另一个是没有浪费和偷盗（包括顺手牵羊）。要做到这二条，必须制定以下几点规章制度：（1）制定使用标准；（2）制定考核标准；（3）建立检查制度；（4）建立个人责任制。
（四）鼓励并落实基层的节约措施，饭店应制定各项成本费用控制的目标、措施及考核办法。对工作中的好现象和薄弱环节及时进行鼓励或整改，加大成本费用控制工作的广度和深度。
（五）加强基层各部门的维修保养技能的培训。
八、饭店整体上的低成本战略措施
（一）加强思想教育随着时代的变化，如今成本控制的观念已不是仅提出“节约为光荣、浪费为耻辱”道德口号所能奏效的。对饭店而言，这是必须做到的一种责任。加强思想教育与养成节俭风气的区别在于：先有责任、后有道德；先负激励（罚），后正激励（奖）；先有制度与标准，后有好人好事好思想。这也是我国企业与外资企业的根本差别。
（二）组织建设实施低成本战略必须建立完善控制组织网络。要从科学、实用、有效控制出发，形成全方位、层次明、职责清的组织网络。
（三）制度建设饭店成本控制过程中的基本制度有：报销制度、采购制度、领料制度、审批制度、安全制度。除此之外，另有两种重要制度：区域责任制和检查责任制。
（四）全过程成本控制饭店成本控制的一般运作模式为：预算（决策）→目标（指标）分解→动态中的营运分析、控制与调整（含相关指标、数据及相应跟进的措施）→财务评估与顾客评估→总经理评估→考核及奖惩→制订新的目标，完善规章制度→争取顾客更好的评价和更佳财务效果→年终审讲、评议。
（五）尽可能推行全部直接成本法这种办法即把人工、税金、个人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本，把水、电、煤、工程维修、收银及一切后勤二线的内容均计入成本，单独核算。
（六）划小核算单位我国饭店通过实践，摸索出一套科学合理的较完善的考核指标和方法，即以经营利润率（或营业费用）来考核各部门。
（七）尊重员工的创造性和积极性鼓励员工参与成本控制，关键还在于有效落实各种奖励办法，使成本控制成为饭店所有员工一致的自觉的行为。
总之，我们可以作一个归纳性结论，即当代的低成本运作策略要与观念进步、制度建设、标准化管理、市场营销、顾客满意、员工激励、企业文化建设结合起来，不仅仅把它看成是财务工作的一个项目，而是一项综合性的系统工程。
成本控制主题的发展战略成本控制
成本控制主题的发展战 略成本控制 TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】
★★★文档资源★★★ 摘要: 随着社会的发展，成本控制的主题也经历了早期的事后成本核算、目标成本管理、变动成本法和战略成本控制等发展阶段。战略成本控制是将成本控制与企业战略结合起来，以提供便于企业长期决策所需成本信息的成本控制制度。作业成本法是战略成本控制的重要手段。 关键词：成本控制；发展；战略成本；作业成本 无论企业管理的主题如何变化, 我们都能从企业发展的历史中看出: 成本控制总是企业管理控制无法回避的核心问题之一。当然, 随着时代的变迁和企业管理主题的变化, 成本控制的主题也会发生变化。当今及未来的企业环境需要企业更加注重成本控制对企业长期发展的影响, 从而形成了战略成本控制。本文首先论证了战略成本控制是成本控制主题在当代的发展, 然后进一步论述战略成本控制的基本理念和主要方法。 一、成本控制主题的历史变迁 在成本控制发展史上, 成本控制随现代企业由高速增长阶段到成熟阶段的发展而引起企业管理者的注意的。早期成本控制的主题是以成本核算为主的事后成本控制。19世纪末20 世纪初, 随着社会化大生产程度的提高, 生产规模的扩大和竞争程度的加剧, 经营者意识到成本的高低决定了企业的生存和发展, 因而加强成本控制则成为企业管理控制的主题。20 世纪以后, 资本主义社会生产力的发展更加迅速, 规模经济更为企业所重视, 而大量生产迫使企业必须改革传统的管理方法以适应企业竞争的需要, 从而出现了科学管理。正是在此背景下, 发展形成了计件工资
创业计划书成本分析_创业计划书.doc
创业计划书成本分析_创业计划书?确工作的核心重点。 二、成本分析的流程 1.明确目的 要进行成本分析，首先要明确分析目的。 概括来说，成本分析的目的有三个： 第一，降低成本，找到成本降低点。 第二，为业绩评价提供依据。企业的成本实施预算、销售费用预算达成率等都属于业绩评价。 第三，为决策提供信息支持。其包括为公司产品的定价和选择提供分析信息等。 2.确定对象 确定对象指对对象为材料成本、员工成本、销售费用、管理费用还是财务费用等进行分析。 一般来说，分析的原则有两个：一是全面分析，二是重点分析，也即专项分析。通常在实务过程中，建议做重点分析，如要控制差旅费就做差旅费的专项分析。 另外，需注意的是，在分析过程中，最忌讳出现什么都想分析但都分析不到位的情况。因此，一个阶段的重点分析对象
不可太多，时间精力有限，要用有限的时间去做最有价值的事情。 3.数据的收集与汇总 分析对象确定后，企业就要围绕对象收集数据，如果数据不全就会导致分析结果失去价值，因此数据的收集和汇总非常关键。 收集与汇总数据的标准 收集与汇总数据的标准主要有三个： 第一，及时。数据不及时会误导决策。比如，生产部领用1000斤原材料，原材料已经到了生产现场，但是信息化经销圈系统没有开单或审核，系统没有扣账，账面上有2000公斤，但实际上只有1000公斤。如果用2000公斤来分析，就会误导企业的采料，导致库存呆滞。 第二，完整。数据完整非常关键。比如，做成本对比时，分析的结果是某月工资成本下降，而实际上有一项费用没加进来，这会导致决策失误。 第三，正确。很多企业的相关部门不太重视数据，甚至连财务部都不清楚报表数据是否准确，得出的结果也就很难保证正确了。 点提示 收集与汇总数据的标准： ①及时;
制造业目标成本控制策略
工业4.0背景下我国制造业目标成本控制策略研究 在各个产业中，成本控制一直是企业管理的重点，成本控制的效果直接 决定了一个企业的经济效益和市场竞争力。尤其是在制造业中，成本控制的重 要性显得尤为突出。随着我国制造业的迅速发展，出现了各种大发展瓶颈，我 国制造业面临着急需转型的严峻形势，同时以工业4.0为代表的新一轮产业变 革在互联网日益发展的浪潮下席卷而来，可以说制造业今后的发展方向很大程 度上就是工业4.0位代表的智能制造。因此，企业如何在工业4.0背景下如何 做好成本控制成为当今制造业发展的一个重要课题。 一、目标成本控制基本理论 （一）成本控制概述 在制造型企业中，最终的产品服务是为企业带来经济价值、创造利润的 载体，是企业的生命和血液，利润的形成是在会计学上表现为营业收入和营业 成本的差异，在市场运作中体现为售价与成本的差异。在完全竞争的市场经济 条件下，产品的售价通常由市场的供给与需求决定，对于某一特定的产品，企 业只能通过降低产品的成本来获取最大的利润，降低成本便成为企业管理永恒 的主题。 成本产生于商品经济当中，是商品生产的产物。随着商品经济的不断发展，成本概念也在随之不断发展和延伸。在当前国内外相关学术研究领域，对 成本概念的一个普遍概括是：成本是为获得各项生产要素、产品、劳务，以及 为实现企业经济效益的而发生的相关耗费。对于制造型企业，成本主要包括直 接材料、直接人工和制造费用（简称料工费）这三个方面的内容。料工费全面 概括了产品在生产阶段所发生的成本，但是并不能全面反映企业所发生的成本。产品的设计阶段、生产制造阶段一直到产品的从销售和售后服务阶段所发生的 耗费都应该包含在成本的概念集合当中，其中财务费用
控制采购成本的几种策略
控制采购成本的几种策 略 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
控制采购成本的几种策略 策略一：集中采购———采购规模优势更大化 “涨”声一片之中，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。 以钢筋、水泥、混凝土为主要原材料的房地产业，深受原材料价格上涨的拖累，已经开始采取措施，加强集中采购、集中管理进货。 北京一位地产公司的老总对记者讲，目前我国建筑企业钢材进货还比较分散。一些企业的进货权是分散到项目部甚至项目经理一级的，而且每批的进货数量不大。如果公司统一采购钢材，然后根据各工程的需要统一调配，不仅可以做到大批进货节约成本，更可以通过分析市场趋势决定是否应储备钢材，从而规避价格上涨带来的风险。 集中采购的优势在家电行业同样显现。 海尔集团采购部一位张姓经理告诉记者，整个集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为公司节省成本达到20%到30%. 针对本次涨价风潮，海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源。” 然而，要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成。 张经理给记者举了一个例子。电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。 策略二：联合采购———中小企业联合抵御风险 中集集团在集装箱制造领域是行业里的领先者，记者采访该集团采购部李小姐时，谈到集中采购的问题，李小姐直言不讳地指出，集中采购基本是一个大企业把采购上的
饭店成本控制
饭店成本控制 一、成本控制的三个结合 就成本控制来说,饭店的成本构成内容可划分为：人工成本、低值易 耗品与洗涤成本、餐饮成本、商品成本、能源成本、投资成本、管理 中办公经费等其它费用。 以上七项费用控制都纳入饭店财务管理的职责范畴内。要达到成本控 制的目的,首先是增强财务管理。饭店只有通过财务控制才能实行低成 本运作。这就要求饭店财会部门与财会人员认真做到“三个结合”即：事后核算与事前预算相结合、单笔记账与过程控制相结合、固定制度 与灵活营销相结合。 二、与饭店成本升降紧密相关的三大要素 从我国饭店发展过程来分析,与饭店成本升降紧密相关的要素有三个 方面,分别是劳动力成本升降、物质消耗成本升降与能源消耗成本升降。 (一)人工成本 人工成本是可由饭店经营层自主控制的最大一块成本,国内酒店一直 没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题,在管理机制、用人机 制和分配机制上滞后于市场发展的要求。具体表现在饭店业中有管理 机制方面、用人机制方面、分配机制方面。 (二)物质消耗成本 当前主要存有以下几个方面的问题：(1)缺乏科学的完善的成本控制 系统;(2)缺乏标准化的考核指标;(3)缺少分析;(4)缺少先进的设备和 技术;(5)规章制度执行不力;(6)采购制度与采购方法不合理;(7)缺乏 对节约费用和成本控制的宣传。 (三)能源消耗成本
饭店能源消耗成本升降主要受四方面因素影响：(1)价格因素;(2)设施因素;(3)设备因素;(4)浪费因素。 概括起来,国内饭店的能源费用支出升幅较快。内资饭店能源费用一般占总费用的9%左右。而外资饭店能源费用一般占总费用的7%左右。 三、对低成本策略 饭店成本费用控制是指按照成本管理的相关规定和成本预算要求,对形成整个过程的每项具体活动实行监督,使成本管理由事后算账转为事前预防性管理。 (一)成本控制是现代企业制度的必要组成部分 低成本运作决不但仅是“节约”的概念。饭店的成本控制说到底是为了实现当期的预算,但这需要在保证服务质量(包括硬件质量与软件质量)的前提下去实现。于是,成本的预算就有了一系列的标准,达到这些标准,就是起到了成本控制的作用。也只有在这个意义上来说,挖潜就是节约。 (二)增强员工的危机意识 饭店的挖潜节支应该对员工起到积极的激励作用,使员工人人都有成本核算的意识,这样才能把成本控制工作持久地展开下去。 (三)低成本策略是价格策略的后盾和基础 饭店竞争的重要手段之一,就是价格竞争,也是与经营者的成本休戚相关的。能够这么说,谁的成本低,谁的竞争资本就大、竞争优势就大;成本越低,价格竞争的弹性余地就越大、竞争持久力也越大。 (四)成本与质量不是正相关(正比例)关系 饭店完全能够实现在低成本运作情况下的质量达标。这里要解决两个理解上的问题,一个是营销、服务质量与需求的关系,另一个是怎样更好地满足内需的要求。
《战略成本控制》作业
《战略成本控制》 一、某电冰箱厂连续两年亏损，厂长召集有关部门负责人开会研究扭亏为盈的办法。会议要点如下： 厂长：我厂去年亏损500万元，比前年还糟，如果今年不扭亏为盈，企业将被迫停产。 销售处长：问题的关键是我们以每台1 600元的价格出售，而每台冰箱的成本是1 700元。如果提价，冰箱就卖不出去。出路只有降低成本，否则，销售越多，亏损越大。 生产处长：我不同意。每台冰箱的制造成本只有1 450元，我厂的设备和工艺是国内最先进的。问题在于生产线设计能力是年产10万台，而因销路打不开，去年只生产了4万台，所销售的5万台中，还有1万台是前年生产的。 厂长：成本到底是怎么回事？ 财务处长：每台冰箱的变动成本是1 050元，全厂固定制造费用总额是1 600万元，销售和管理费用总额是1 250万元。我建议，生产部门满负荷生产，通过扩大产量来降低单位产品负担的固定制造费用。这样，即使不提价、不扩大销售也能使企业扭亏为盈，度过危机。为了减少将来的风险，今年应追加50万元来改进产品质量，这笔费用计入固定制造费用里；再追加150万元做广告宣传和职工销售奖励。 要求：（1）销售处长所说的每台冰箱成本1 700元与生产处长所说的每台冰箱制造成本1 450元是如何计算出来的？去年亏损500万元是如何计算出来的？ （2）如果采纳财务处长的意见，在不提价、不扩大销售的情况下，今年能够盈利多少？如果用变动成本法计算，利润是多少？ （3）结合你所在企业的成本计算具体状况，说明吸收成本法和变动成本法的优缺点。 吸收成本法即完全成本法 (2)产品变动成本不变仍为1050,固定成本总额为1600+50=1650,销售及管理费用为1250+150=1400.如果用完全成本法,利润 为:(1600-1050)*5-1650/10*5-1400=1075.如果用变动成本 法:(1600-1050)*5-1650-1400=250. (3)如果用变动成本法可以免去固定成本的分配.结成本应该比较简单.但是我国税法是不允许的,所得税处理方面有可能要调整. 变动成本的缺点 1．不符合传统的成本概念。AAA的成本概念和准则委员会认为“成本是为了达到一个特定的目的而已经发生或可能发生的，以货币计量的牺牲”。依照这个传统观点，不论固定成本还是变动成本都要记入产品成本。 2．不能适应长期决策的需要。变动成本法对短期经营决策有明显的作用，但不适合长期决策。 3．影响征税部门的收益和投资者及时取得的收益。变动成本法，一般会降低期末存货估价，降低了营业利润额，在某种程度上会暂时降低所得税和股利。4．成本分解不够精确。将成本划分为固定成本和变动成本在很大程度上是假设的结果，不是一种精确的计算。变动成本法的优点 1．营业利润随销售量的增加或减少而升降，这是企业经理人员所想要的会计信息。
创业计划书之成本控制
成本控制 面对日益激烈的市场竞争，自助餐饮业要提高效益、健康发展，就必须立足经营管理实际，建立 成本管理体系，加强财务管理，降低成本，让利顾客，提高服务质量，最大限度提高市场占有率。 一、制定严格规范的采购制度和监督机制以控制采购成本 1、建立原材料采购计划和审批流程 餐饮部管理人员要根据服务区的经营收支、物资储备情况来确定物资采购量，并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订，报送财务主管并呈报主任批准后，以书面或口头方式通知供货 商。重要的原料等要实行二级控制，要经总厨申报，餐饮总监审核报总经理审批，减少无计划采购。 2、建立严格的采购询价报价体系 财务部设立专门的物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询，坚持货比三家的原则，对物资采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、 蛋、水果等原材料，根据市场行情每半个月公开报价一次，并召开定价例会，定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进 行公开、公平的选择。对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资，须附有经批准的采购单才能 报帐。 三、建立并完善严格的采购验货制度 验收人员对在物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准以及报价，进行严格地验收把关。验 收人员要坚持做到“四个不收”：“无订货手续不收”，“送货凭证不清不收”，“规格数量不符不收”，“物资明显异样不收”。对于不必要的超量进货、次劣商品、规格不符及未经批准采购的物品 有权拒收，对于价格、数量与采购单不一致的应及时纠正；验货后由仓管员填制验收凭证，验收合格 的货物，按采购部提供单价做好记录。 四、建立严格的报损报丢制度 对于原材料的变质、损坏、丢失制订严格的报损报丢制度，并制订合理的报损率，报损由部门主 管上报财务仓管，按品名、规格、称斤两填写报损单，报损品种需由采购部主管鉴定分析后，签字报 损。报损单汇总每天报主任。对于超过规定报损率的要说明原因。 五、严格控制采购物资的库存量
成本管理观念的更新与成本控制新思路之我见(doc 6)
成本管理观念的更新与成本控制新思路之我见 摘要：企业作为市场经济竞争的主体，应如何树立成本管理观念来运筹企业的成本管理工作，是一个具有较深理论研究意义与现实探讨价值的问题。 成本管理观念是人们对成本管理有关问题的一种认识。笔者就自己多年的工作经验拟对此作一些简要的分析。 一、成本效益观念 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这仅是成本论成本的狭隘观念。 在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追来的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的"节约、节省"观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需
求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从"投入"与"产出"的对比分析来看待"投入"（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。这里，值得注意的是："尽可能少的成本付出"与"减少支出、降低成本"在概念上是有区别的。"尽可能少的成本付出"，不仅是节省或减少成本支出，它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。又比如，企业推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但能使企业获取更好的收益；引进新设备要增加开支，但因此可节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；为减少废次品数量而发生的检验费
采购管理策略最新解读
采购管理策略最新解读 采购管理策略最新解读2017 企业在采购中每1元钱的节约都将会转化成1元钱的利润。在同等条件下，企业要想靠增加销售来获取1元钱的利润，则需多销售 20元的产品，由此可见采购管理绝对是企业管理中最有价值的部分。为此，越来越多的企业，甚至包括政府机关都在探索试行招标采购，通过降低采购成本提高经济效益。 战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，是指按照规范的工作程序，通过各部门的相互协作与合作，在保证质量、服务 的同时，降低采购的整体成本。 它的一个核心问题就是“整体成本”，另有两个相关问题是“供应商”和“数据信息”。 1.坚实的基础——数据信息。谈判中的价格协商并不是单纯一味的压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。市 场信息从何来?长远预期如何作?就要靠日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，这样才能掌握谈 判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。 2.基本出发点——整体成本。成本作为单项科目存在时，它的额度越低，企业收益越高。但是企业成本、项目成本，以至专项成本，往往都是多个单项成本科目的总和。当单项成本达到最低，单项成 本科目的总和未必也是最低。比如企业采购一件设备，10万元一件 的只需要一年检修一次，8万元一件的可能需要半年检修一次，每 次检修需7000元，设备的使用年限为10年，那么3年下来，购买 8万元/件的设备的整体成本就大于购买10万元/件的设备的整体成 本了。所以，在进行采购时必须有总体成本考虑的远见，必须对整 个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进 行评估，建立“总体拥有成本=价格+使用成本+管理成本”的概念。
餐饮成本控制
餐饮成本控制 The latest revision on November 22, 2020
１、房租费用。（一般占营业额的４％--６％） 控制方法：Ａ、提高营业时间。（分租经营，单独核算）Ｂ、提高翻台率。Ｃ、开外卖口。Ｄ、尽量与房东处好关系，多占用合同外房子（如：库房、车棚等）Ｅ、尽量不要年交，而是半年交、季交。 ２、人工费用。（占营业额的１０％--１５％） 控制方法：Ａ、工作中不能有闲人。Ｂ、尽可能一人兼几职或多用钟点工如：（１）迎宾员（可前厅经理、营业主管兼）（２）传菜员（维修工、司机、库管、财务兼）（３）银台酒水员（库管兼）（４）办公室文员（银台主管、迎宾主管兼）（５）水台、粗加工兼洗碗工 （６）炒锅兼砧板Ｃ、开业前三个月员工费用较大，从第四个月开始调整。Ｄ、厨房适当地多进半成品可降低高工资少用人。（尽可能计时、计件、计效） ３、燃料费（含液化气、焦炭、煤等）控制方法： Ａ、责任到人，量化到岗，并尽量引用新技术。Ｂ、检查液化气阀门，定期换Ｃ、培训员工节能意识，尽量'早下班''早上班' Ｄ、搭帮菜（荷王）Ｅ、蒸炖、锅仔菜搭配Ｆ、分开大火、小火Ｇ、尽量同焦炭、煤少同液化气Ｈ、罐装液化气必须去皮称斤Ｉ、不要频繁地开关，用节能灶或太阳能Ｊ、检查柴油的标号 ４、电费控制方法: Ａ、前厅重点是空调、霓虹灯、射灯、照明。厨房重点是电饼档、（根据单子走，中午不卖，综合利用）风机、（陆续开）冰柜、（及时除霜减少开关）电蒸箱、压面机、和面机Ｂ、多设开关，多安电表。Ｃ、用节能灯（质量好，能退换）Ｄ、早起（尽量晚上少加工，尤其是包饭） Ｅ、每天上下午各查一次Ｆ、严格奖惩制度（省下奖一半超出罚一半）（电梯夜间开一部，停在最高处．控制到天，责任到人．利用好平峰＼低峰）５、水费控制方法： Ａ、重点是锅炉用水，洗消间用水，水台用水，灶台用水，搞卫生用水，饮用水，职工生活用水。Ｂ、洗碗堵住下水口。Ｃ、冬季用热水少打勤打。Ｄ、定时开关水。Ｅ、墩布专门一人员负责涮。Ｆ、夏天用脏水洒前院。Ｇ、细水长流（滴）。Ｈ、粗加工水（流水）。 Ｉ、水的综合利用。Ｊ、尽量用自备井。 ６、折旧费控制方法： Ａ、接店时最好是现成店，提高投资回报率。Ｂ、做好设备维修、维护（打家具蜡）Ｃ、到旧货市场买新设备。 ７、证照手续费控制方法： Ａ、给个人多花钱，给公家少花钱。Ｂ、周末请家人吃饭。Ｃ、体谅、理解、热情，使其成为主管部门的'据点'。（工商、税务、消防、劳动、卫生防疫、烟酒专卖、暂住证、取水证、煤气卡、电卡、特行证、环保垃圾）８、餐损费（千分之二千分之五）控制方法： Ａ、做好盘点工作。Ｂ、责任到人，确定好比例。Ｃ、分摊。 ９、交通费控制方法：
乳制品企业战略成本控制研究.docx
乳制品企业战略成本控制研究 一、乳制品企业成本控制现状 (一)成本范围小大多数乳业更多的关注生产成本如何降低，即内部成本控制，没有对采购、技术研发、质量管理和销售物流等环节进行有效的成本控制。在竞争激烈的市场环境下，单靠生产过程降低成本，是没有明显竞争优势的，更不能获得高额利润。原辅料的采购成本过高、技术研发支出过大、质量监管不力、销售物流费用过大，都会在不同程度上加大企业成本。 (二)成本控制责任不清在乳制品企业中，员工对自身的成本责任并不重视，将责任都划归到领导层上，不清楚自己的岗位同样可以做到成本控制。比如人员在采购环节购进原辅料质量不合格，在加工环节对物料的浪费，在售后服务环节对顾客态度不好，等等，这些情况在一定程度上加大了企业费用支出。 (三)成本控制信息反馈不及时乳制品企业中仅有少数企业会认真做好信息反馈工作，大多数中小企业没有及时掌握成本反馈情况，无法及时对已出现的情况进行分析和决策，这很可能使企业错失成本优势的最佳机会。 二、乳制品企业成本控制问题分析 (一)对全过程成本控制的意识不强大多数乳制品企业缺乏对全过程成本控制的意识，这导致了在工作中过度重视内部生产成本，忽视了其他环节。然而只降低内部成本，是不足以获得成本优势的。 (二)成本控制制度建设不完善乳制品企业没有完善的成本控制制
度，比如技术研发费用管理制度、奶源基地建设维护支出管理制度和绩效奖惩制度等，这些制度的不完善，导致企业在工作中对各环节的成本控制不力，员工不清楚哪些是应该节约的成本，也使得员工对成本控制缺少主动性。 (三)缺乏战略指导作用大多数乳制品企业，尤其是中小企业，没有专门的战略成本管理组织架构，没有相关部门和专业人员对企业成本进行战略指导，没有做好适当的战略定位，即没有明确把战略重点放在婴幼儿奶粉市场还是液态奶市场，延长了工作流程，没有将各个成本管理项目相互结合，缺乏总体观念。 三、乳制品企业有效成本控制的对策建议 (一)提升技术研发能力第一，缩短新产品研发周期，快速的研发出独一无二的技术，使新产品可以优先占领市场，首先赢得消费者的好奇和青睐，这对乳业提升竞争力是非常有效的。第二，研发费用的投入，不能只追求“量”，更求“质”。在研发阶段，不可避免会出现研发出的技术或产品没有达到预先设定的标准，即出现研发支出无效的情况，这使得研发成本提高，但没有带来经济效益。因此，提升技术研发能力是降低研发设计环节成本支出的关键。 (二)加强与原辅料供应商关系管理只有使用好的原辅料，才可能做出令顾客放心的好产品。在乳制品企业，奶牛和原奶相对而言是“原料”，牧草和其他用料是辅料。除了如伊利这样的大型乳制品企业有自己的奶源基地外，在中小乳业，小部分奶源是来自奶源基地，剩下部分是来自奶农。加强与奶源基地和奶农的关系，有助于乳业买到的
创业计划书成本分析
创业计划书成本分析 ?确工作的核心重点。 二、成本分析的流程 1.明确目的 要进行成本分析，首先要明确分析目的。 概括来说，成本分析的目的有三个： 第一，降低成本，找到成本降低点。 第二，为业绩评价提供依据。企业的成本实施预算、销售费用预算达成率等都属于业绩评价。 第三，为决策提供信息支持。其包括为公司产品的定价和选择提供分析信息等。 2.确定对象 确定对象指对对象为材料成本、员工成本、销售费用、管理费用还是财务费用等进行分析。 一般来说，分析的原则有两个：一是全面分析，二是重点分析，也即专项分析。通常在实务过程中，建议做重点分析，如要控制差旅费就做差旅费的专项分析。 另外，需注意的是，在分析过程中，最忌讳出现什么都想分析但都分析不到位的情况。因此，一个阶段的重点分析对象不可太多，时间精力有限，要用有限的时间去做最有价值的事情。
3.数据的收集与汇总 分析对象确定后，企业就要围绕对象收集数据，如果数据不全就会导致分析结果失去价值，因此数据的收集和汇总非常关键。 收集与汇总数据的标准 收集与汇总数据的标准主要有三个： 第一，及时。数据不及时会误导决策。比如，生产部领用1000斤原材料，原材料已经到了生产现场，但是信息化经销圈系统没有开单或审核，系统没有扣账，账面上有2000公斤，但实际上只有1000公斤。如果用2000公斤来分析，就会误导企业的采料，导致库存呆滞。 第二，完整。数据完整非常关键。比如，做成本对比时，分析的结果是某月工资成本下降，而实际上有一项费用没加进来，这会导致决策失误。 第三，正确。很多企业的相关部门不太重视数据，甚至连财务部都不清楚报表数据是否准确，得出的结果也就很难保证正确了。 点提示 收集与汇总数据的标准： ①及时; ②完整; ③正确。 解决财务报表延迟问题 在企业的经营中，财务部发挥着显示器、监视器、预警器、制动
加强学校教育成本控制之我见.
加强学校教育成本控制之我见 教育成本是学校在提供某种教育活动时所消耗的物化劳动和活化劳动的总和，包括公务费、业务费、设备购置费、修缮费、教职工人员经费等正常办学费用支出。在激烈竞争的经济环境下，成本控制成为每个企业关注的焦点。然而，当前各学校教育成本控制多为不力，主要表现在：水电办公费等方面浪费现象严重；资产管理混乱；教学设施资源大量荒废；盲目将部分工作社会化，导致人力资源大量的浪费，使职工干起了第二职业，严重影响正常的教学工作，久而久之便进入恶性循环，这些对于学校的教育成本而言无形是一种极为严重的浪费。 一、学校教育成本控制中存在的问题（一）教育成本控制意识薄弱学校的管理人员普遍缺乏成本效益观念，缺乏成本核算与成本控制的意识。尤其在建设心态上，多数表现为以重点专业建设和综合实训室建设为发展契机，学校以最快的速度加大教学资源，几乎不考虑豪华的建筑里面究竟投了多少不该投入的资金等等，地方财政就此加大对中职校的硬件和软件建设的资金投入。究其原因：在于学校仍存在依赖政府的思想。基于这种观念，学校不仅没有动力去降低成本、提高效率，相反还会衍生和助长决策的随意性，盲目投资，盲目求大、求全，盲目攀比，不计算投入与产出，忽视效益。 学校成本控制不是消极地限制在目标、计划、定额范围之内，而是融入学校成本管理的工作之中，如何提高效率，降低成本，使学校教育资源利用效率最大化。它自始至终以促进教育管理工作为手段，以降低成本为目标，及时发现学校“生产经营”活动中的一切低效率、高消费之所在。 （二）教育资源浪费与利用效率低下并存由于学校缺乏长远目标的规划管理，造成学校在教育资源上的巨大浪费，导致成本投资效益低、办学效益偏低等一系列问题。几十万元甚至上百万元的教学设施购进后没多久就永久的闲置，成为一堆废铜烂铁；有些设备只有当领导或其他人员来参观时，才暂时性地演示一下，就享受特殊的“封闭”待遇；有的语音教室、图书馆、阅览室等教学设施资源利用率十分低。这些教学设施资源闲置而严重荒废，使学校资源支出和收益比例严重失调，甚至是处于高投入低产出的恶性循环中。 （三）资产管理方面相对薄弱由于学校缺乏健全、有效的管理制度，产权意识淡薄，时而会出现管理混乱，导致固定资产有实无账或有账无实，家底不清；就流动资产的管理而言，对其他应收款的管理只保持着形式上的偶尔催收，导致长期挂账现象； 另一方面，资产配置也不合理，重复购置，造成资金的浪费，有的甚至被有些部门挪作他用或被工作人员带回家去，也无人问津，成为个人搞创收的工具，最终遭受损失的还是学校。 二、学校教育成本控制的加强对策（一）培养全员成本控制意识人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位，学校教职工的成本意识和主动参与降低成本管理活动的积极性，对学校教育成本影响最大。因此，在进行教育成本核算与控制时，需要全体教职员工共同参与、齐心努力；与此同时，各级管理人员对于成本核算与控制是否认真负责，往往还视上级领导的重视程度而定。高层决策者应具有完成成本目标的决心和信心，要认定教育成本核算是可行的，
战略成本管理教学总结
《战略成本管理》读书笔记 会计学2012级姚慧雯学号12110021073 本书从系统介绍战略成本管理的基本概念、原理和操作技术入手，挖掘竞争优势和战略管理之间的联系，尤其是竞争优势与战略成本管理之间的关系，从而系统的了解成本管理是如何在企业实现战略目标的过程中发挥重要作用的。 第一篇总论 1、内容概要：战略成本管理与传统方式相比主要有两点改变，一是从只着眼于企业内部到放眼于企业外部，第二点从只关注降低成本到统筹企业战略。战略成本的内涵、特点、基本要素都围绕这两点展开。 2、摘录及批注： （1）战略成本的内涵可以表述为：企业如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。企业战略成本管理就是将成本管理置于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其相关企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理服务。 （2）战略成本管理的特点： a.观念的创新性 （市场变化带来战略成本管理的创新） b.管理的开放性 （研究与开发设计环节--采购环节--供应商--企业--经销商--顾客） c.对象的全面性：战略成本管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略制 定战略目标，具有结果控制与过程控制相结合的特征。 d.目标的长期性 e.策略的抗争性 f.信息的多样性 (3)战略成本管理的基本要素： a.环境审视:企业实施战略管理，首先必须深入分析企业的外部环境。企业外部环 境可以分为总体环境和特定营运环境。 b.竞争者分析：企业在制定自身目标和战略时应充分考虑其相关的主要竞争者的目 标和战略 c.用战略眼光看待内部消息
第二章价值链分析 1、内容概要： 分析、识别 企业价值链作业成本管理 依据、加强 2、摘录及批注： （1）产业价值链是将企业作为一个整体考虑，它是从最初原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的一条链条。企业外部价值链分析就是从战略上明确企业在产业价值中的位置，分析自身与上游（供应商）与下游（分销商与顾客）充分利用上游与下游价值链活动，促进成本的降低，调整企业在产业价值链中的位置与范围。 （产业价值链分析师内部价值链的延伸，有效的战略成本管理要求对外部予以关注，借此可以估算整个价值链中每一部分的利润率、资产回报率等指标在整个行业中的相对地位，从而做出适合自己的决策。） （2）企业内部价值链分析的目的，就是找出最基本的价值链，然后分解为单独的作业，并根据其战略目标进行价值作业之间的权衡、取舍、调整，以降低成本、增加价值。 （内部价值链分析的目的并不是一味的降低成本，而是在保证企业核心竞争力的基础上，减少非增值作业。） （3）顾客也会对一个企业的战略地位产生重大影响，选择细分市场是明确战略地位的首要
餐饮成本控制要点
餐饮成本控制要点浅探 随着市场环境的变化，竞争对手越来越多，以及宏观经济形势的影响，餐饮市场也在发生的较大的变化：市场竞争日趋激烈，高利润时代已经成为过去。 从内部管理抓利润。加强财务管理，降低成本，获得最大的利润，是加强餐饮管理的出发点和归宿。 采购环节 -计划采购，预先控制 餐饮及厨房采购的特点是：品种繁杂，原材料保质期短，价格变化大。特别是食品原料的采购工作，是厨房成本控制的重点也是难点。 建立原材料采购计划和审批流程。餐饮部管理人员要根据酒店餐饮的营运特点，制订周期性的原料采购计划，并细化审批流程。如每日直接进厨房的原料，要按当天的经营情况和仓库现有储存量，来制定次日的原料采购量，并由行政总厨把关审核。重要的原料如燕、翅、鲍等要实行二级控制，要经总厨申报，餐饮总监审核报总经理审批。减少无计划采购。对于计划外及大件物品则必须通过呈报总经理批准进行采购。 建立严格的周期性询价报价制度。目前，酒店餐饮的直接进厨房原料大都实行每10天为一个定价周期，对于日常价格相对稳定的品种则实行旬价、月价制。餐饮部建立周期性市场询价制度并严格落实。以及时发现市场的价格变动情况。同时也可以发现时令菜肴，丰富餐饮的菜食品种。 执行分级定价方案。目前，酒店成熟运用的分级定价，有效制约了投标人、定价人及采购部三方。即投标人每旬投标，定价人和采购部人员共
同开箱，采购部输入投标价，餐饮部和采购部从另一方输入市场询价，由定价人根据三个渠道得来的原材料价格信息进行比较、筛选，综合情况进行定价，三方不见面。 编制标准市场定单。为了使制定的各种食品原料的规格既符合市场供应，又满足厨房生产需求，厨房管理人员必须严格编制本企业的采购明细单。食品原料的品种与规格繁多，其市场形态各不相同，因此，必须按照自己的经营范围，制定本企业的采购规格，即原料规格，作为供货商和验收人员共同遵守的标准和验收依据。 验收环节-严把进货关 验收控制的目的，是根据酒店自己制定的食品原料质量规格，检验购进原材料，核对购进原料的价格、数量与报价和订货是否一致，并且将收到的各种原料及时送至仓库或厨房。因此，验收控制是把握好这个原材料进入厨房和仓库的第一关。 确立明确的验收标准。各酒店行政总厨应根据本酒店的菜单，制订适应于市场且符合菜肴制作要求的原材料标准。对于直接进厨房的原材料，每日都要求由厨房专门的验收人员，采购验收人员对原料的数量、质量标准，与采购订单与报价进行验收把关。对于质量差、超预订的原料坚决给予退回，保证流入厨房原料的质量和合理数量。 实行验收责任人制度。验收工作应由专职验收员负责，业务上接受餐饮部的专业指导。验收人员应具备丰富的原材料知识，懂烹饪、识原料、善鉴别。且需要定期走访市场，掌握第一手的信息。在验收人员的选择上，要求具备良好的职业道德素质，诚实、精明、细心、秉公办事。验
战略成本管理的三种方法
战略成本管理的三种方法 为使企业取得长期竞争优势，本文归纳了以下三种战略成本管理的分析方法。 一、战略成本管理的价值链分析法 每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。 1.战略成本管理的内部价值链分析 这是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。 2.战略成本管理的纵向价值链分析 它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显着地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。 例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作
业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。四川峨铁的重组便是个典型的例子。川投集团整体兼并峨铁厂、嘉阳电厂和嘉阳煤矿，重组后占峨铁生产成本60%的电价将大幅降低，每年可节约成本几千万元。通过调整，峨铁的产量可以上一个台阶，实现规模经济，又可降低单位固定成本。而对嘉阳电厂和嘉阳煤矿而言，则有了一个稳定的销售市场，其销售费用亦大幅降低。同时川投集团还并购了长钢股份，为峨铁打开了销路。这一重组并购搞活了三家劣势国有企业。 如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是产业结构的分析，这对企业进入某一市场时如何选择人口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。 3.战略成本管理的横向价值链分析 这是企业确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位的基础。 比如通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本管理策略，扬长避短，争取成本优势，使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与发展;而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势。 二、强势——弱势——机会——威胁分析
创业计划书之风险控制和退出机制
风险分析与退出机制： 一．风险分析： 任何项目都存在着风险，如何能够有效地预防并控制各种风险是项目探讨之初就应该多方讨论的问题，做为管理者会采取各种措施减小风险事件发生的可能性，或者把可能的损失控制在一定的范围内，以避免在风险事件发生时带来的难以承担的损失。综合本项目，有可能存在风险的因素如下：. 1）气候的影响 由于自然因素对农作物的产量影响较大，所以本项目在运营过程中，无法对经营产品的数量等做准确的估计，从而在资金的分配上，不会达到更高效的配置。而且在快递运输的过程中出现了天气不适当的时候容易影响发货。囤货的时候因为天气原因也容易导致货物囤积而造成食品的变质。 2）仓库的货损 为了物流配送的需要，我们的货物必然会在物流仓库短暂堆放，对某些蔬菜类产品，因为货物本身的特点，在存储过程中必然会带来一定的货损，对这个的预防和控制是本项目必然要考虑的问题。 3）对农作物生产过程的监控 因为我们的品牌形象就是有机食品面向的是妈妈级别的人物对产品的质量要求很高，所以，我们所销售的农产品一定要完全符合我们对外宣传的标准，否则将对我们的形象大大折扣，也会危及公司的生存，因此我们必须安排人员对全部生产过程进行有效的监控，这个是否能够实现是个难题，而且如果有对公司形象有损的报道，将会大大影响公司的生存； 4）对货源的控制 为了达到一定的销售规模，我们必须拥有一定的产品货源，我们面向的对象是广大的农民，非常分散而且难以控制，如果我们要决定他们种植的产品，那么我们需对他们产品的回收做出承诺，假如市场到时候未达到预期的要求，那么损失只能我方来承担。如果我们不决定他们要种植什么，那么我们的控制无从谈起。 5.对网站的建设
中小企业成本控制策略
【成本管理】 企业成本是影响企业财务状况的重要因素之一，它对企业的生产经营有着极大的影响，加强企业成本的管理是企业正常地进行生产经营，降低财务风险的保障。尤其是中小企业成本的有效控制，是关系到其是否能持续经营、是否能在激烈市场竞争中生存所必须面对的实际问题。 一、中小企业成本控制现状 近几年,中小企业得到了较快发展，但有相当一部分中小企业单纯追求销量和市场份额,忽视了成本管理的核心地位,管理思想僵化落后,使企业成本管理和风险控制的作用没有得到充分发挥。由于受宏观经济环境变化和体制的影响,这些企业在加强成本管理方面遇到了阻碍。例如，政策“歧视”使中小企业不能和大型企业公平竞争；地方政府行业管理部门的干预使中小企业财务管理目标短期化；财务管理受企业经营者的影响过大等等。另外，一些中小企业的财务制度不健全,会计机构及岗位设置混乱,会计人员无证上岗；企业账目混乱，财产不实、数据失真等等现象屡见不鲜。 二、中小企业成本控制存在的主要问题 （一）缺乏国家政策支持 国家政策支持主要是指各级政府的政策扶持、国家法律支持、资金支持。首先，有关中小企业的法律规定散见于一些法律规范中,且主要侧重于政府对企业的管理,很少有对中小企业弱者地位保护的规定。其次,融资、税收、土地使用优惠政策也倾向于大型企业。中小企业的总数和工业总产值都占全国相应数总计的绝大部分,但贷款规模却占全国信贷总额中很小的比例。 （二）财务管理意识淡薄 一方面,相当一部分中小企业是私营性质,投资人集所有权和经营权于一身,在进行财务活动和处理各种经济关系时,凭老板个人意愿,具有明显的随意性倾向；另一方面,某些经营者存在重技术、轻管理和重销售、轻理财观念,认为企业效益靠的是业务发展,不是“管”出来的,忽视财务管理对企业生产经营活动的指导作用。企业经营者财务管理意识淡薄,制约了中小企业的健康发展。 （三）企业财务制度不健全 企业财务管理环境包括外部环境和内部环境两个方面。外部环境的构建主要依赖于政府政策的制定和相关机构的支持,而内部环境的构建则主要取决于企业自身制度的建设。中小企业自身财务制度建设方面的问题主要体现为财会制度不健全。大多数中小企业缺乏完整的内部财会制度,不但在原始凭证记录管理、定额管理、计量验收管理等方面无制度可言,而且在财会部门职责权限、财会人员岗位责任制、账务处理程序制度、内部牵制制度、稽核制度等方面也混乱无序。 （四）企业资产管理混乱 大多数中小企业经常出现现金不足或闲置现象；信用管理水平低，缺乏严格的信用政策，对即期付款、延期付款、超期付款没有具体的鼓励和惩罚措施；缺少有力的催收措施，产生较多的呆坏账，影响了销售额和利润的提高，阻碍了资金的流动速度。由于供货企业间的竞争激烈，商品供大于求的中小企业为了避免自己的产品被淘汰出局，采取垫资发货的销售方式，造成应收账款居高不下，从而增加了坏账的数量。 （五）资金严重不足 筹资渠道窄、资金不足一直是我国中小企业发展的严重阻碍。生产规模小,难以形成规模效益；管理落后,经营风险大,短期行为较普遍;还贷诚信低,贷款风险大。这些原因直接影响了企业融资。 （六）投资能力差 中小企业的投资能力差主要表现为：一是中小企业缺少投资所需资金。中小企业资金的主要来源渠道为银行和其它金融机构,但他们吸引金融机构的投资或借款比较困难。银行即使同意向中小企业贷款,也因高风险而提高贷款利率,从而增加了中小企业融资的成本。二是追求短期目标。由于自身规模较小,贷款投资所占的比例比大企业的更高,面临的风险也更大,所以它们将重点放在收回投资方面,而忽视了自身规模的扩大。三是投资存在盲目性,难以把握准确的方向。 三、中小企业成本控制的有效策略 （一）转变管理思想 企业成本控制，并不是简单的成本支出控制，少花钱，就是成本控制，这只是直接的、简单的一种方法。在很多方面，成本的支出，短期成效好象是加大了企业的成本，但从长远规划和企业的健康发展来看，其结果相反是大大减少了企业的成本支出。企业成本控制的内容和范围不应只局限于生产领域，应随着管理的需要而变化，并随着管理的发展而发展。只有全员、全面和全过程地进行成本管理和控制，才能最终实现降低成本的目的。 （二）加强财务管理 加强财务管理，提高企业财务管理水平，笔者认为重点做好以下二个方面： 1.财务管理要为企业当好参谋，把好企业投资决策关。决策是企业管理中一项最为重要的工作。决策是有成本的，这一点容易被人忽视。例如一个正确的决策能为企业盈利100万元，如果失去了机遇，没有做出及时的决策，这个决策成本就是100万元；如果做出了一个错误的决策，不仅没有赚到100万元，反而亏损了100万元，那么，这个错误的决策成本就是200万元。因此，决策也必须讲成本控制。 2.财务管理要充分发挥财务监督作用，确保企业资产保值增值。企业要真正成为市场经济中的竞争主体和责权明确的法人实体，必须要有一套与之相适应的激励机制，建设一个团结、开拓、廉洁的领导班子是搞好企业的关键。财务工作者要有高度的责任感， 中小企业成本控制策略研究 万丽萍 （河北省秦皇岛市城源房地产开发有限公司河北秦皇岛066004） 摘要：随着我国市场经济结构的调整和企业经营环境的变化，影响中小企业成本控制的不利因素在不断增加，如何加 强企业成本控制愈发重要。本文针对成本控制在中小企业经营发展壮大中所占据的重要地位，从中小企业现状入手，分析 寻找成本管理的不足和存在的问题，提出更深入的成本控制策略建议。 关键词：中小企业；成本控制；策略 （下转第127页）