罗宾斯《管理学》本章要点详解及配套考研真题解析(基本的组织结构设计)【圣才出品】

第10章基本的组织结构设计

10.1 本章要点详解

本章要点

■设计组织结构

■机械式结构和有机式结构

■影响组织结构选择的权变因素

■传统组织设计

重点难点精讲

一、设计组织结构★★★★★

组织结构（organizational structure）是指组织内正式的工作安排。这种结构可以组织结构图的形式直观地进行展示，也有助于实现组织的以下目的：①将需要完成的工作划分给具体的工作岗位和部门；②将工作与责任分配给相关的各个工作岗位；③协调多种多样的工作任务；④组合各项工作以形成工作部门；⑤建立个体、群体和部门之间的关系；⑥建立正式的指挥链；⑦分配与配置组织资源。

扩展：

学习组织设计，核心是找到通过组织设计要达到什么目标，组织设计不是目的而是手段。

在考察组织设计史时，明确的以泰勒科学管理为分界的管理学出现之前就已经有了组织设计应用，例如宗教（少林寺），国家（郡县制、三省六部制）。

以国家组织设计为例，战时体制与正常体制有所不同，职能型政府与服务型政府有所不同。归根结底是要达到的目的不同，这种目的不是单一的某种目的，而是一种复合式的，因此需要组织设计各个维度不同程度的组合。

组织设计（organizational design）是指管理者创造或改变组织结构，是一个涉及工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化等六项关键因素的决策过程。

1．工作专门化（work specialization）

（1）传统的含义

工作专门化是指把工作活动划分为各项单独的工作任务，个体员工“专门”从事一项活动中的某一部分而不是整项活动以提高工作产出。

（2）当今的观点

工作专门化高效地利用了员工所拥有的各项技能，有助于使员工变得更加高效。工作专门化在刚开始被引入时，能够带来生产率的大幅度提高，但超过了某种程度之后，由于劳动分工所造成的人的非经济性（厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率）会超过原有的经济优势，工作专门化将不再带来生产率的提高。

工作专门化即分工、专业化程度，问题的涵盖范围极广，涉及哲学、经济学、社会学等方面，因此需要把握关键点。

专业化程度的变化趋势，以汽车生产为例，大概分为设计、零部件、组装等，随着专业化程度的提高，工作越来越细分，并且出现专门的计划、沟通、监督等细分工作，最后机器代替人，生产机器的专业。

在这种趋势下，一方面考虑的是成本收益问题，效率的提高、成本的投入、收回成本的时间等。另一方面，需要考虑风险的问题，失业、稳定等。

因此，专业化的权衡需要考虑的权变因素很多，包括文化、目标、资源等等。

2．部门化（departmentalization）

（1）传统的含义

在决定工作任务由谁来完成之后，一些共同的工作活动需要组合在一起，使得工作可以以一种协调一体化的方式完成。工作岗位组合到一起的方式称为部门化。

（2）常用类型

①职能部门化

划分依据：根据职能组合工作岗位划分。

优点：a．把相似的专业和具有相同技能、知识和定位的人员组合在一起可带来高效性；b．使职能范围内具有协调性；c．提高专门化水平。

缺点：a．跨职能领域沟通不畅；b．对组织目标的认识受限。

②地区部门化

划分依据：根据地区组合工作岗位划分。

优点：a．更有效、更高效地处理特定区域内出现的事情；b．更好地服务各地区独特的市场需求。

缺点：a．职能部门的重复配置；b．可能会觉得与其他组织领域彼此隔离。

③产品部门化

划分依据：根据产品线组合工作岗位划分。

优点：a．提高某些特定产品和服务的专门化程度；b．管理者可能成为所在行业的专

家；c．更贴近顾客。

缺点：a．职能部门的重复配置；b．对组织目标的认识受限。

④流程部门化

划分依据：根据产品或客户的流动组合工作岗位划分。

优点：促进工作流程运行的高效性。

缺点：只适用于某些特定类型的产品。

⑤顾客部门化

划分依据：根据特定的、独特的顾客组合工作岗位划分。

优点：可由专业人士来满足顾客需求和解决客户问题。

缺点：a．职能部门的重复配置；b．对组织目标的认识受限。

（3）当今的观点

绝大多数大型企业采用了上述部门化类型的结合形式。部门化有两种流行趋势：

①顾客部门化。争取顾客和留住顾客对于企业的成功至关重要，而顾客部门化强调了监控和回应顾客需求的变化，因此会对争取和留住顾客产生积极的作用。

②跨职能团队。即由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。当工作任务变得日益复杂并需要各种技能才能完成时，越来越多的组织会采用跨职能团队的方式。

3．指挥链（chain of command）

（1）含义

指挥链是从组织的最高层延伸到最低层，用以界定汇报工作渠道的职权链。

（2）职权

职权（authority）是指某个管理职位本身所具有的发布命令和让命令得到执行的权力。职权可以往下授予更低层级的管理者，在赋予他们某种权力的同时，也需要对这些权力的实施范围施加某种程度的限制。

①巴纳德的权威接受论认为，职权的来源是下属是否接受的意愿。且只有在下列条件得到满足的情况下，下级才会接受命令：他们理解该命令；认为该命令与组织目的相一致；该命令与其个人信念并不矛盾；他们有能力按照该命令完成任务。

②职权的两种形式：

a．直线职权，是向管理者授予直接指挥下属工作的职位权力。

b．幕僚职权，是向拥有直线职权的管理者提供支持、帮助和建议的职位权力，并从总体上减少他们一部分信息和情报负担。

（3）职责

职责（responsibility）是指履行任务的义务或期望。当管理者利用他们的职权向员工分配工作时，这些员工就承担了履行这些指派任务的义务。职责与职权相连，具有职权就应当承担一定的职责，只授予工作职权而不授予职责和责任会导致滥用职权。

（4）统一指挥原则

统一指挥原则（unity of command）主张一个人应该只向一位管理者汇报。

（5）当今的观点

指挥链、职权、职责和统一指挥在信息化时代不再那么重要。信息共享和平等参与在一定程度上取代了统一指挥。

4．管理跨度（span of control）

（1）传统的含义

管理跨度是指管理者能够有效率并且具有成效地管理多少员工。在所有其他因素相同的情况下，管理跨度越大，组织运行效率就越高。从成本角度而言，更大的管理跨度更加高效。然而，在某种情况下，如果由于管理者不再拥有足够的时间使组织有效运行而导致员工绩效下降，那么更大的管理跨度也可能会降低组织运行的有效性。

（2）当今的观点

管理者能够有效率、有效果地管理的员工数量受很多因素的影响。这些因素包括管理者和员工所具备的技能和能力，以及所从事工作的特征。确定合适的管理跨度受到许多权变因素的影响，包括员工任务的相似性和复杂性、下属之间的工作地点的实际距离、应用标准化流程的程度、组织信息系统的先进程度、组织文化的强度，以及管理者偏好的管理风格。

近几年的趋势是朝扩大管理跨度的方向发展，这与管理者提高决策速度、增强灵活性、更贴近顾客、向员工授权和降低成本的努力相一致。管理者开始逐渐意识到，在员工充分了解他们各自的工作和组织的各种流程后，管理者可以应付更大的管理跨度。

5．集权（centralization）和分权（decentralization）

（1）传统的含义

集权和分权反映了决策集中在组织的什么层级。集权是决策集中在组织高层的程度。如果高层管理者在制定关键决策时几乎不考虑底下层级的意见，那么这个组织就是更加集权化的。低层组织成员可以提供输入或作出的实际决策的程度越高，该组织就越分权。

集权-分权的划分是相对的，并不是绝对的，即一个组织不可能是完全集权或完全分权的。影响一个组织集权或分权程度的一些因素如下：

①更加集权

a．环境是稳定的。

(完整版)罗宾斯《管理学》第11版知识点总结

罗宾斯《管理学》第11版知识点总结 第一章管理与组织导论 管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。 管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 基层-中层-高层管理者 组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。 管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。 管理职能： 亨利?法约尔一一计划、组织、指挥、协调、控制 当今本教材一一计划、组织、领导、控制 明茨伯格的管理角色： 人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者） 卡茨关于管理技能的理论： 技术技能、人际技能、概念技能 管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。 为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。 附加模块——管理史 亚当?斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。 管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）一一定量方法一一行为方法（早 期倡导者，霍桑研究，组织行为）一一当代方法（系统方法，权变方法） 科学管理弗雷德里克?泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯 科学管理一一使用科学的方法来确定一种完成工作的最佳方法”。 泰勒一一生铁块搬运实验，砌砖实验 吉尔布雷斯夫妇测微计时表的发明 一般管理理论一一更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。 法约尔一一管理职能，14条管理原则 马克思.韦伯一一德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织一一一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。 组织行为学一一对工作中的人的行为进行研究的研究领域。 早期倡导者（人是企业最重要的资产）：罗伯特.欧文、雨果.芒斯特博格、玛丽.福莱特、 切斯特.巴纳德。 霍桑实验一一社会规范或群体标准是个体工作行为的主要决定因素。提出了人在组织中的作用。 定量管理采用定量技术来改进决策。（管理科学） 定量方法一一统计学、优化模型、信息模型和计算机模拟运用于管理活动。全面质量管理一一专注于持续改进以及对顾客的希望和需求作出回应。 系统一一封闭系统和开放系统。当管理者协调自己组织中各个部分的工作活动时，他们需要确保所有这些部分都在共同努力，以使组织的目标得以实现。系统方法意味着组织的某个部分的决策和行为将会影响组织的其他部分。系统方法认识到组织并不是自给自足的。 系统方法认为，一个组织从环境中获取输入，将这些资源转化或加工为输出，而这些输出又被分配到

管理学罗宾斯(第11版)第13章知识

●群体 群体：为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体 ·正式群体：由所在组织的结构所确定的、具有明确分工和任务的工作群体 ·非正式群体：为了满足成员们社会需求而自主组成的群体 ●群体发展的阶段 形成阶段：群体发展的第一个阶段，人们因为某种工作安排而加入群体，并定义该群体的目标、结构和领导 震荡阶段：群体发展的第二个阶段，其特征为群体内部的冲突 规范阶段：群体发展的第三个阶段，其特征为成员们的密切关系和凝聚力 执行阶段：群体发展的第四个阶段，是群体充分行使职能和完成工作任务的阶段解体阶段：对于临时群体来说，这是群体发展的最后一个阶段，成员们主要关注于善后事宜而不是工作任务 ●群体的结构 角色：人们对在一个社会单元中占据某个特定位置的个体所期望的行为模式 规范：群体的成员们共同接受和认可的标准或期望 群体思维：群体对个体成员施加巨大的压力，以使其与其他成员的观点保持一致地位：一个群体内的威望等级、位置或职衔 社会惰化：个体在群体中工作不如单独工作时那么努力的倾向 群体凝聚力：群体成员被该群体吸引及共享群体目标的程度

冲突管理 冲突：由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异 传统冲突观：认为所有冲突都是负面的、必须避免的 人际关系冲突观：认为冲突时所有群体中的一种自然而然、不可避免的结果相互作用冲突观：认为有些冲突对群体有效开展工作是绝对必要的 良性冲突：能够支持群体工作目标和改进群体绩效的冲突 恶性冲突：妨碍群体实现其目标的冲突 任务冲突：关于工作内容和目标的冲突 关系冲突：关于人际关系的冲突 程序冲突：关于如何完成工作的冲突

管理学罗宾斯(第11版)第16章知识

●什么是动机？ 动机：一种过程，它体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性 ●早期的动机理论 马斯洛的需求层次理论 ·需求层次理论：马斯洛的这个理论认为人的需求——生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求——构成了一种层级结构 1·生理需求：一个人对食物、水、住所、性以及其他生理需求的需求 2·安全需求:生理需求得到保证的前提下，保护自身免受生理和情感伤害的需求3·社会需求：一个人在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需求 4·尊重需求：一个人对内部尊重因素（例如自尊、自主和成就感）和外部尊重因素（例如地位、认可和关注）的需求 5·自我实现需求：一个人对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求 麦格雷戈的X理论和Y理论 ·X理论：该假设认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果需对他们严格监管；个体受到马斯洛需求层次中的低层次需求的主导·Y理论：该假设认为员工是有创造力的，喜欢工作，主动承担责任，能够自我激励和自我指导 赫茨伯格的双因素理论 ·双因素理论（激励-保健理论）：该理论认为内在因素与工作满意度相关，而外在因素与工作满意度不相关 ·保健因素：能够消除工作不满意但无法产生激励的因素 ·激励因素：能够增强工作满意和工作动机的因素 高级需要

麦克莱兰的三种需求理论 ·三种需求理论：该动机理论认为主要有3种后天的（而非先天的）需求推动人们从事工作，而这3种需求是成就需求、权力需求和归属需求。 ·成就需求：个体想要达到标准、追求卓越、获得成功的愿望 他们喜欢具有适度挑战性的工作；尽量避免他们认为过于容易或者困难的工作任务·权力需求：个体想要使他人按照自己的指示以某种特定方式行事的期望 ·归属需求：个体对友好、亲密的人际关系的渴望 ●当代的动机理论 目标设置理论：该理论认为具体的工作目标会提高工作绩效，困难的目标一旦被员工接受，将会比容易的目标产生更高的工作绩效 自我效能：个体认为自己能够完成某项任务的信念 强化理论：该理论认为行为是其结果的函数；大都通过奖励然后强化某种行为 强化物：紧跟在某种行为之后立即出现、并且能够使该行为未来被重复的可能性提高的某种结果 ●设计具有激励作用的工作 工作设计：用来将各种工作任务组合成完整的工作的方法 工作范围：一份工作所要求从事的任务数量以及这些任务重复的频率 工作扩大化：横向扩展工作范围 工作丰富化：通过增加计划和评估责任而使工作纵向扩展 工作深度：员工对自己工作的控制程度 工作特征模型：管理者在设计具有激励作用的工作时所采用的一种有效框架，它确定了5种核心工作维度、它们的相互关系以及它们对员工生产率、动机和满意度的影响●5种核心工作维度 技能多样性：一项工作需要从事多种活动从而使员工能够利用不同技能和才干的程度 任务完整性：一项工作需要完成一件完整的、可辨识的工作任务的程度 任务重要性：一项工作对他人生活和工作的实际影响程度 工作自主性：一项工作在安排工作内容、确定工作程序方面实际上给员工多大的自由度、独立权和决定权 工作反馈：员工在完成任务的过程中可以获得关于自己工作绩效的直接而明确的信息的程度

管理学罗宾斯(第11版)第11章知识

当代的组织设计 团队结构：整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。 矩阵结构：一种组织结构，指的是把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目。 项目结构：一种组织结构，指的是员工持续不断地从事各种项目，并没有所属的正式部门。 无边界组织：不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织。 虚拟组织：由作为核心的少量全职员工以及工作项目需要时被临时雇用的外部专业人员构成的组织。 网络组织：利用自己的员工来从事某些工作活动并且利用外部供应商网络来提供其他必需的产品部件或工作流程的组织。 学习型组织：已经培养出持续学习、适应和改变的能力的组织。

●内部协作 跨职能团队：由来自不同职能领域的专业人员组成的工作团队 特别行动组（或者是特别委员会）：为解决某个具体的、影响许多部门的短期问题而组建的临时委员会或工作团队 实践社区：共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有激情，而且通过持续不断的互动和交流来深化自己该该领域的知识和专业技能的一群人员。 ●外部协作 开放式创新：把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放，以获得各种新的创意，并且允许创新可以轻而易举地朝其他方向转移。 战略合作伙伴关系：两个或多个组织之间的协作关系，通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的。 ●灵活的工作安排 远程办公：一种允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排 压缩工作周：员工在一个工作周中每天工作更长时间但只工作较少的天数 弹性工作时间：一种要求员工每周必须完成固定数量的工时但可以在特定的限制范围内自由改变具体工作时间的工作排班体系 工作分享：由两个或者更多人分担一份全职工作 ●灵活就业的员工队伍 灵活就业工人：其工作岗位取决于雇主需要的临时工、自由职业者或合同工

罗宾斯管理学第11版

《管理学》 第11版 罗宾斯 Sail 我是2014年参加的浙财会计学学硕考试，在考研的路上，也经过了许多波折坎坷，但总是告诉自己，前面就是光明。时间在不断流逝，我们的心是否还依旧平稳，不管如何，希望大家一定要坚持下去，不要让自己后悔，有一段话，献给在考研路上努力奋斗着的童鞋们：贵在主动，重在过程，有心有序，有度有恒，求实求真，躬身力行。我希望在你们挥汗奋斗的日子里，我能够带给你们一定的光明和正能量，相信自己，坚强地走下去。加油！ A Blueprint for Achievement Practice while others are complaining. Believe while others are doubting. Plan while others are playing. Study while others are sleeping. Decide while others are delaying. Prepare while others are daydreaming. Begin while others are procrastinating. Work while others are waiting. Save while others are wasting. Listen while others are talking. Smile while others are frowning. Compliment while others are criticizing.

Persist while others are quitting. Progress while others are lagging behind. Then, you will succeed while others are failing. 目录 第一篇管理导论 2 第1章管理与组织领导 2 1.1管理者为什么对组织很重要？ 2 1.2谁是管理者以及他们在那里工作？ 2 1.3管理者的职能、角色和技能。 2 1.4重新塑造和重新定义管理者工作的因素 4 1.5 学习管理的价值所在 4 第2章理解管理的情境：约束和挑战 5 2.1 根据管理万能论和管理象征论来比较管理者的行为 5 2.2 描述管理者在当今的外部环境中面临的约束和挑战 5 2.3 讨论组织文化的特征和重要性（2008简述1、如何评价一个组织的文化？） 6 2.4 描述当代的一些组织文化事项 8 第二篇综合的管理问题 9

罗宾斯管理学知识要点(完整版)

管理学知识要点 第一篇绪论 第一章管理与组织导论 1、管理者的定义和分类 2、管理的定义 3、管理的4大职能 4、明茨伯格的管理角色理论（3个方面） 5、卡茨的3种管理技能 6、权变理论（权变变量） 7、组织的定义 第二章管理的昨天和今天 1、管理的历史背景 2、泰罗的科学管理（4条原则） 3、亨利·法约尔的14条管理原则 4、马克思韦伯的官僚制组织 5、组织行为的4个早期倡导者（各自的理论简述） 6、霍桑实验（梅奥的结论） 7、当今管理面临的9个趋势（质量管理、学习型组织是重点） 第二篇定义管理者的领地 第三章组织文化与环境：约束力量

1、组织文化的定义 2、组织文化的7个评价维度 3、文化如何影响管理决策 4、具体环境和一般环境的构成 5、利益相关者的定义 6、利益相关者与管理者关系重要的原因 7、如何管理与利益相关者关系（4个步骤） 第四章全球环境中的管理 1、3种不同的全球观念 2、多国公司与跨国公司 3、组织走向全球化的3个阶段 4、民族文化的4个维度 第五章社会责任与管理道德 1、社会责任的定义 2、共享价值观的4个作用 3、组织走向绿色的4个方式 4、调节管理道德的4个因素 5、改善道德行为的方法 第三篇计划 第六章制定决策：管理者工作的本质

1、决策制定过程的8个基本步骤（识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果） 2、决策具有普遍性（分布在管理的4种职能中） 3、问题和决策的类型（结构良好问题和程序化决策，结构不良问题和非程序化决策） 4、4种决策风格（命令型，分析型，概念型，行为型） 第七章计划的基础 1、计划的定义(182) 2、良好目标的特征（189） 3、目标设立的步骤（190） 4、计划工作的权变因素（191） 第八章战略管理 1、战略管理的定义 2、战略管理过程的8个步骤 3、组织战略的3种类型 4、公司大战略 5、竞争优势和5种竞争力量 6、3种竞争战略 第九章：计划工作的工具和技术 1、评估环境的3种技术（环境扫描，预测和标杆） 2、分配资源的4种技术（预算，排程，盈亏平衡分析和线性规划）

管理学罗宾斯(第11版)第1章思考题

注：只是提示，答案不唯一。 1.管理者如何不同于非管理者？ 管理者是指通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人。这个含义包括以下几层含义：①管理者的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成工作任务；②管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，可能意味着监管某个员工，还可能是协调一个团队的活动；③管理者可能承担与协调和监管他人工作无关的其他工作任务。 非管理者是指只从事事务性工作，不从事协调和监管他人的活动的人，他们服从管理者的领导。 2.你的课程的授课教师是管理者吗?请分别用管理职能、管理角色、技能观点以及系统观点和权变观点讨论这个问题。 是管理者。 （1）从管理者职能方面讲：①计划。教师对每堂课的授课内容，所要达到的目标都有一个具体的安排。②组织。教师要组织课堂教学，还要保证整个学期这门课程的顺利进行，包括安排学习委员、班长等协助其教学工作的展开。③领导。表现在教师指导和激励所有的学生用心学习，个别时候还会找学生谈话，对学习好的同学进行表彰。④控制。教师通过学生的反馈调整授课形式，并且制定一系列的课堂纪律保证教学的顺利进行，以达到预期的授课目标。 （2）从管理角色方面讲：①人际角色：老师在教室中就可以算是领导者，他直接为学生以及这节课上的好坏所负责，所以扮演领导者角色；同是老师和学生之间必须有联系、，才可以达到教学的目的，所以也是联络角色。②信息角色：首先教师起一种监督的角色，他能通过监督学生和外界环境来获取更多的信息，以及能发现如何以最好的方式去教学，把自己的知识在课堂上传授给学生，在传授的过程中老师就要口述很多知识，这样老师就同时起着传播着的角色和发言人的角色。③决策角色：老师在课堂上会提出很多与学生关注的问题，让学生来回答，同时他会引导学生们向正确的方向走进，把同学们的一些不正确的思想加以纠正，并且推断出比较完美的答案，来让同学们理解。 （3）从管理者技能方面讲：某门课的老师肯定对其领域的知识比较了解，而且知道用何种方法去教学是最有效的；老师在授课过程中在不断的和同学们交流、沟通，体现了老师与学生打交道与沟通的能力；在授课过程中可能会出现新的概念，老师会及时的处理，让同学们了解及吸收。 （4）从系统管理理论方面讲：老师有时把一个班的同学分成几个小的区域，可能在某个区域他们的吸收理解能力比较强一点，就可以让他们相互帮助，以这个区域去带动别的区域，让学生在比较中理解吸收新知识。 （5）从权变管理理论方面讲：权变就是权益应变，老师会根据学生每节课的表现，选择一种合理的方式去教学，在变化中让同学们接受知识，根据学生不同的心里环境变化，去理解他们，使传授知识有很好的效果。 所以说课堂授课教师是管理者。 3. “管理者的最基本职责是关注员工为实现预期结果而实施的工作行为。”你如何理解这句话？你是否同意这句话？为什么？ 我不同意这个观点，但该观点具有一定的合理性。 ①关注员工为实现预期结果而实施的工作行为即是关注效益。效益是管理的永恒主题。管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指“正确地做事”，即不浪费资源。但是仅仅有效率是不够的，管理当局还应该关注效果，也就是完成活动以便达到组织的目标。效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作活动有助于组织达到其目标。关注

罗宾斯管理学最新完整版笔记

第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论 一、谁是管理者 1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。 2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。 补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。 3.对比三种不同的管理层次。答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。 注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。 二、什么是管理和管理者做什么 补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。③有效率和有效果地完成组织的工作活动。 4.如何理解管理是一个过程。答：上面要点①。 5.定义效率和效果。答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。 6.解释效率和效果对管理的重要性。答：①因为管理者处理的是稀缺的输入（人员、资金和设备等），所以必须有效地利用这些资源。②管理的根本目的是实现组织的目标，所以管理者所从事的工作和活动要有助于组织达到其目标。③管理者要努力实现：低资源浪费（高效率）＋高目标达成（高效果）。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。 三、管理者做什么 7.简要描述所有管理者履行的四项职能。答：①计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动；②组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做；③领导：指导和激励所有的参与者以及解决冲突；④控制：监控活动以确保其按计划完成。 注：20世纪早期，法国亨利?法约尔曾提出所有的管理者都在从事五种管理职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。今天，管理职能被进一步压缩为四个非常重要的基本职能，即计划、组织、领导和控制。通过这四个管理职能“实现组织宣布的目标”。 8.管理过程是什么？它怎么反映管理者做什么？答：管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制。它的含义在于，当管理者进行管理时，他们的工作通常以连续的方式也就是以过程的方式体现出来的。 现实中不存在简单的、界限清晰的、纯粹的计划、组织、领导和控制的起点和终点。管理者履行他的职责时，通常会同时从事几个职能，而且这些管理工作并非严格遵循上述的顺序。所以，将管理者所履行的职能描述为一种过程的观点更为符合实际情况。 9.描述明茨伯格的十种管理角色，以及怎么用它们解释管理者做什么？答：①人际关系角色：包括挂名首脑、领导者和联络者。②信息传递角色：包括监听者、传播者和发言人。③决策制定角色：包括企业家、混乱驾御者、资源分配者和谈判者。大量的后续研究检验了明茨伯格分类的有效性。研究证据一般都支持管理者角色的概念－无论在何种类型的组织中或者组织的哪一个层次上－管理者都在履行着类似的角色。不过研究表明，管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化。 注：明茨伯格认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。管理者实际上在扮演10种不同的但高度相关的角色。10种管理行为可以被进一步组合为以上三个类型。定义：管理角色—是指特定的管理行为类型。

(完整版)管理学罗宾斯(第11版)第14章知识

●组织行为学 行为：人们的活动 组织行为学：研究人们在工作中的活动 ●组织行为学的目标 组织行为学的目标是解释、预测和影响行为。 在解释、预测和影响行为时，我们尤其关注六种重要行为： ·员工生产率：效率和效果的一种绩效测量工具。 ·缺勤：没有在工作岗位上工作。 ·离职：自愿或非自愿地永远退出某个组织。 ·组织公民行为：一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为。 ·工作满意度：员工对自己工作所持的总体态度。 ·工作场所不当行为：员工实施的可能会对组织或组织成员产生产生伤害的故意行为。 ●态度和工作绩效 态度：对物体、人物或事件的评价性陈述。 ·态度由三种成分构成：认知成分、感情成分、行为成分。 认识成分：个体所持有的信念、观点、知识或信息。 情感成分：态度中的情绪或感受部分。 行为成分：个体以某种特定方式对某人或某事采取行动的意向。 ●工作投入和组织承诺 工作投入：员工认同自己的工作、积极参与工作以及重视工作绩效的程度。 组织承诺：员工认同所在组织及其目标并愿意留在该组织中的程度。 组织支持感：员工对组织多么重视他们的贡献并关心他们切身利益的总体看法。 ●员工敬业度 员工敬业度：员工关心和热情对待自己的工作，并且对工作感到满意的程度。 敬业度高的员工对自己的工作满怀激情，而且工作具有非常密切的联系。 ●认知失调理论 认知失调：态度之间或者态度与行为之间的不协调或不一致。 该理论指出，我们为减少失调而付出的努力程度取决于三件事情：

（1）造成这次失调的那些因素的重要性 （2）个体认为自己对这些因素的影响程度 （3）这次失调所包含的奖赏 ●态度调查 态度调查：向员工提出一系列陈述或问题来了解员工如何看待自己的工作、工作群体、上司或组织。 ●人格 人格：个体情感模式、思维模式和行为模式的独特组合。这些模式会影响该个体如何应对各种情况以及其他人互动。 两种最著名的方法： (1)迈尔斯—布瑞格斯类型指标 ·外向型(E)vs内向型(I) ·领悟型(S)vs直觉型(F) ·思维型(T)vs情感型(F) ·判断型(J)vs感知型(P) (2)五大人格模型 ①外倾性：个体喜爱交际、健谈、果断以及善于和他人相处的程度。 ②随和性：个体性情随和、乐于合作和值得信任的程度。 ③尽责性：个体值得信赖、承担责任、言行一致和以成就为导向的程度。 ④情绪稳定性：个体平静、热情、有安全感（积极的）或者紧张、焦虑、沮丧和缺乏安全感（消极的）的程度。 ⑤开放性：个体聪明、兴趣广泛、富有想象力和好奇心以及具有艺术敏感性的程度。 ●其他有关人格的见解 控制点：内控型—这些人认为自己掌控自己的命运；外控型—这些人认为自己的生活是由外部因素控制的 马基雅维利主义：在马基雅维利主义维度上得分高的个体注重实效，于他人保持情感距离，而且认为结果可以证明手段的正当性。 自尊：人们喜爱或不喜爱自己的程度各有不同。 自我监控：根据外部情境因素调整自己行为的能力。 冒险：在承担会规避风险方面，人们有着不同的倾向性，而这种差异会影响到管理者花多长时间来制定一项决策以及在做出选择之前需要获得多少信息。 ●其他一些人格特质 主动型人格：他们能够发现机会、表现出主动性以及采取行动，直到发生有意义的变化。 心理弹性：个体克服挑战并将之转化为机遇的能力。 ●情绪和情绪智力 情绪：是对某人或某事的强烈感受。

罗宾斯管理学知识要点完整版

管理学知识要点第一篇绪论 第一章管理与组织导论 1、管理者的定义和分类 2、管理的定义 3、管理的4大职能 4、明茨伯格的管理角色理论（3个方面） 5、卡茨的3种管理技能 6、权变理论（权变变量） 7、组织的定义 第二章管理的昨天和今天 1、管理的历史背景 2、泰罗的科学管理（4条原则） 3、亨利·法约尔的14条管理原则 4、马克思韦伯的官僚制组织 5、组织行为的4个早期倡导者（各自的理论简述） 6、霍桑实验（梅奥的结论） 7、当今管理面临的9个趋势（质量管理、学习型组织是重点） 第二篇定义管理者的领地 第三章组织文化与环境：约束力量 1、组织文化的定义 2、组织文化的7个评价维度

3、文化如何影响管理决策 4、具体环境和一般环境的构成 5、利益相关者的定义 6、利益相关者与管理者关系重要的原因 7、如何管理与利益相关者关系（4个步骤）第四章全球环境中的管理 1、3种不同的全球观念 2、多国公司与跨国公司 3、组织走向全球化的3个阶段 4、民族文化的4个维度 第五章社会责任与管理道德 1、社会责任的定义 2、共享价值观的4个作用 3、组织走向绿色的4个方式 4、调节管理道德的4个因素 5、改善道德行为的方法 第三篇计划 第六章制定决策：管理者工作的本质

1、决策制定过程的8个基本步骤（识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果） 2、决策具有普遍性（分布在管理的4种职能中） 3、问题和决策的类型（结构良好问题和程序化决策，结构不良问题和非程序化决策） 4、4种决策风格（命令型，分析型，概念型，行为型） 第七章计划的基础 1、计划的定义(182) 2、良好目标的特征（189） 3、目标设立的步骤（190） 4、计划工作的权变因素（191） 第八章战略管理 1、战略管理的定义 2、战略管理过程的8个步骤 3、组织战略的3种类型 4、公司大战略 5、竞争优势和5种竞争力量

罗宾斯《管理学》(第11版)【章节题库18-19章】【圣才出品】

第6篇控制 第18章控制导论 一、选择题 1．某公司形成了很强的价值观和行为规范，并有一套完整的仪式来调节和引导员工的行为。从控制的角度来看，这属于（）。（浙大2008年研） A．反馈控制 B．市场控制 C．小集团控制 D．官僚控制 【答案】C 【解析】小集团控制是指员工的行为靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面来调节的控制。A项，反馈控制是在行动结束后进行的控制；B项，市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法；D项，官僚控制强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。 2．如果组织的产品或服务非常明确，市场竞争十分激烈，（）将会是有效的控制系统。 A．同族控制 B．层级控制 C．产品控制

D．市场控制 【答案】D 【解析】三种控制系统的特征：①市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。在这种情况下，公司的部门常常调整为利润中心，评价的标准是各自对公司利润贡献的百分比。②官僚控制，它强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。③小集团控制，员工的行为靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节。 3．Z公司在将制造环节外包给某地一家企业时，为了防止潜在的质量问题，在生产线还没有建成之前就开始培训对方的工艺技术人员和质量检验人员。从控制的角度来看，这属于（）。（浙大2007年研） A．反馈控制 B．现场控制 C．前馈控制 D．同期控制 【答案】C 4．关于组织控制，下列哪种说法是正确的？（） A．有效的控制系统有利于员工的授权 B．制定组织结构对于控制活动非常关键 C．人力资源管理属于控制职能 D．组织的战略是在控制阶段制定的

管理学罗宾斯(第11版)第12章知识

●人力资源管理为什么重要？ 是竞争优势的一个重要来源 ·以人为本的人力资源管理能够为公司股东带来卓越的回报 是一项重要的战略工具 ·把公司员工当作合作伙伴，通过他们来使公司在竞争中获得成功 能够改进组织绩效 ·高绩效工作实践能够导致员工个体及整个公司的高绩效 高绩效工作实践：能够使个体绩效和组织绩效都达到高水平的工作实践 ●对人力资源管理过程产生影响的外部因素 工会：代表员工利益并通过集体谈判来设法保护员工利益的组织 平权行动：组织用来改善受保护群体的状况和地位的方案 工作委员会：由被任命的或者选举产生的员工组成的团队，管理层在制定与人事有关的决策时必须征询该团队的意见 董事会代表：成为公司董事会成员并代表公司员工利益的员工 ●识别和甄选合格员工 人力资源规划：管理者用来保证他们能够使正确数量和类型的合格人员在正确时间处于正确岗位的一个过程 工作分析：一种评估，用来定义某个工作岗位及在该岗位上必须从事的行为。 工作说明书：用来描述某个工作岗位的一份书面陈述 工作规范：一份书面陈述，用来阐述任职者为成功开展工作而必须具备的最低任职资格 ●招聘和解聘 招聘：发现、识别和吸引合格的求职者 解聘：减少本组织员工的数量

什么是甄选？ 甄选：对求职者进行筛选以确保录用最佳人选 真实工作预览：对工作岗位的一种预览，提供关于本公司和该工作岗位的正面和负面信息 上岗培训：向新员工介绍本组织以及他（她）所从事的工作岗位

员工绩效管理 绩效管理系统：建立绩效标准来评估员工绩效 基于技能的薪酬：一种薪酬体系，根据员工表现出的工作技能和能力来确定薪酬浮动薪酬：一种薪酬体系，员工个体的薪酬取决于其绩效水平

管理学罗宾斯(第11版)第5章知识

●从义务到响应到责任 社会义务：一家公司有义务履行特定的经济和法律责任，除此之外则撒手不管。 社会响应：公司为应对某种普遍的社会需要而从事的社会活动。 社会责任：一家组织在其法律和经济义务之外愿意去做正确的事情并以有益于社会的方式行事的意向。 ●古典观点 管理层的唯一社会责任就是根据公司股东的最佳利益来经营公司，追求利润最大化（实现财务回报）。 把本公司的各种资源用于追求“社会利益”，会增加本公司的经营成本，进而减少公司股东的利润并提高消费者承担的价格。 ●社会经济学观点 管理者的社会责任不只是盈利，还包括保护和改善整个社会的福利 公司不是只向其股东负责的独立实体 公司对社会也承担道德责任，应积极参与社会、法律和政治事项 “做正确的事情” ●组织是否应该承担社会责任

●绿色管理和可持续性 社会屏障筛选：运用社会和环境标准来制定投资决策。 绿色管理：管理者考虑本组织对自然环境的影响。 ●组织如何走向绿色 法律（或浅绿）方式：公司仅仅去做法律法规要求的事情，以免卷入法律诉讼。 市场方式：公司对顾客的环境偏好作出响应，为他们提供环境友好型产品。 利益相关群体方式：公司设法满足多个利益相关群体（例如公司员工、供应商以及所在社区）的环境要求。 活动家（深绿）方式：公司寻求各种方法来尊重和保护环境，积极承担社会责任。 ●管理者和有道德的行为 道德：对正确行为和错误行为予以界定的原则、价值观和信念。 价值观：对是非对错的基本信念。 ●性格变量 自我强度：一种性格属性，用以衡量一个人所持信念的力量。 控制点：一种性格属性，用以衡量人们相信自己能够控制自我命运的程度。 ●道德发展阶段 ·测量个体的道德判断独立于外界影响的程度 ·个体道德发展的层次：前习俗层次习俗层次原则层次 ·道德发展阶段与以下因素共同发挥影响： 个人特征、组织结构变量、组织文化、事项的严重程度.. ●组织结构变量 能够指导和影响其员工是否有道德地行事的组织特征和机制 其中包括： -绩效评估体系 -薪酬分配体系 -管理者（有道德）的行为 ●组织文化 基于价值观的管理：一种管理方式，管理者通过建立和坚持本组织共享的价值观来进行管理。 为何要建立本组织共享的价值观 -指导管理决策 -塑造员工行为 -影响营销努力的方向 -打造团队精神 对本组织共享的价值观的概括：组织的价值观体现在员工们的决策和行为之中。 ●事项的严重程度 以下6个特征决定了事项的严重程度或某个道德事项对个体的重要性： -伤害的严重性； -对错误的共识； -伤害的概率；

(完整版)管理学罗宾斯11版中英文对照详解

第一部分 ?Efficiency效率P8 –“Doing things right” –Getting the most output for the least inputs ?Effectiveness效果 –“Doing the right things” –Attaining organizational goals The Manager: P44 Omnipotent or Symbolic? ?Omnipotent View of Management管理万能论 - the view that managers are directly responsible for an organization’s success or failure.认为经理直接负责组织的成功或失败 ?Symbolic view of Management管理象征论- the view that much of an organization’s success or failure is due to external forces outside managers’ control.认为一个组织的成功或失败大部分是由管理者控制之外的外部力量所造成的观点 ?What’s Your Global Perspective?全球观（全球视角）P71

?Parochialism狭隘主义- viewing the world solely through your own perspectives, leading to an inability to recognize differences between people. ?Ethnocentric Attitude民族中心论- the parochialistic belief that the best work approaches and practices are those of the home country.本国取向 ?Polycentric Attitude多国论- the view that the managers in the host country know the best work approaches and practices for running their business.东道国取向 ?Geocentric Attitude全球中心论–a world-oriented view that focuses on using the best approaches and people from around the globe.全球取向 ?Multinational Corporation (MNC)跨国公司- a broad term that refers to any and all types of international companies that maintain operations in multiple countries. 任一或所有类型的在多国维持经营的国际性公司。 ?The Decision Making Process决策制定过程P179 ?Identifying a problem识别决策问题 ?Identifying decision criteria 确认决策标准 ?Allocating weights to the criteria为决策标准分配权重

管理学罗宾斯(第11版)第3章知识

管理学第三章 全球观 狭隘主义： 仅仅用自己的眼睛和视角来看待这个世界，从而无法意识到人与人之间的差异 民族中心论： 狭隘地认为自己母国拥有世界上最佳的工作方法和实践。 多国中心论： 认为东道国的管理者知道如何以最佳的工作方法和实践来经营其业务全球中心论： 一种全球取向的观点，强调使用来自全世界的最佳方法和人员贸易联盟 欧盟： 由27个欧洲国家组成一个统一的经济和贸易联合体 欧元： 欧洲单一货币 东南亚国家联盟（东盟）： 由10个东南亚国家组成的一个贸易联盟 北美自由贸易协定： 墨西哥、加拿大和美国政府签署的一项旨在消除贸易壁垒的协定。 全球贸易机制 世界贸易组织：

一个由153个成员国组成的负责处理国家间贸易规则的全球组织。 国际货币基金组织： 一个由185个国家组成的组织，旨在促进国际货币合作，并且为成员国提供建议、贷款和技术援助。 世界银行集团： 一个由5家紧密相连的机构组成的集团，主要为全世界的发展中国家提供金融和技术援助。 经济发展与合作组织： 一个旨在帮助其30个成员国实现可持续经济增长和就业的国际经济组织。 不同类型的国际组织 跨国公司： 一个广泛的术语，指的是在多个国家开展业务的任何类型的国际公司。 （经营跨越国际） 多国化公司： 指的是把管理权和其他决策权下放给东道国的跨国公司。 全球公司： 指的是把管理权和其他决策权都集中在母国的跨国公司。 无国界公司： 消除了人为地理界线的跨国公司。 组织如何迈向全球？ 全球采购：

从全世界最廉价的地方采购原材料或劳动力。目标： 利用更低的成本已变得更有竞争力。 出口： 在国内制造产品并且把它们销往国外。 进口： 采购国外制造的产品并且在国内销售。 许可证经营： 一家组织授权另一家组织采用自己的技术或产品说明书来制造或销售自己的产品。 特许经营： 一家组织授权另一家组织采用自己的品牌和运营方式。 战略联盟： 一家组织与外国公司建立的一种伙伴关系，使双方在开发新产品或建设生产设施时可以共享资源和知识。 合资企业： 一种特定类型的战略联盟，各合作方为了某个商业目的而共同组建一个自主经营的、独立的组织。 外国子公司： 通过建立自主经营的、独立的生产机构或办事处而在某个海外国家直接投资。 经济环境 从事全球经营的管理者在其他国家做生意时，必须熟悉该国的经济事项。

管理学罗宾斯(第11版)第7章知识

●制定决策 决策：从两个或更多备选方案中做出选择 问题：使得人们难以实现理想目标或目的的障碍 ●制定决策 1.确定一个问题以及决策标准，并且为每项标准分配权重 2.制定和分析各种备选方案，并从中选择一项能够解决该问题的方案 3.实施所选择的这项方案 4.评估该决策的效果 ●步骤1：确定一个问题 问题的特征： ·当管理者意识到它时，它才成为一个问题 ·存在解决该问题的压力 ·该管理者必须有必要的权力、信息或资源来解决该问题 ●步骤2：确定决策标准 决策标准是对解决该问题具有重要意义的因素，例如： ·将会导致的成本（所需的投资） ·可能会面临的风险（失败的可能性） ·理想的结果（公司的增长） ●步骤3：为各项决策标准分配权重 各项决策标准并不是同等重要: --决策者为每项决策标准分配权重，以确定它们在决策时的优先考虑顺序 ●步骤4：形成各种备选方案 找到各种可行的备选方案 --将能够解决该问题的各种备选方案列出来（不需要评估） ●步骤5：分析备选方案 评估每项备选方案的优势和劣势 --对每项备选方案的评估要基于已确定的决策标准及其权重 ●步骤6：选择一个方案 选择最佳方案---选择总分最高的那个方案 ●步骤7：实施该方案 将所选择的方案付诸实践 ---将该决策传达给将执行该方案的人员，并获取他们的认同 ●步骤8：评估决策的效果 通过该决策的效果来判断它的合理性 -- 该方案多么有效地解决了该问题？ -- 如果问题仍未得到解决，是哪里出错了？ ●理性决策 理性决策：作出符合逻辑的、前后一致的选择以实现价值最大化 有限理性：决策是理性的，但这种理性被决策者处理信息的能力所限制（局限）满足：接受“足够好”的解决方案 ●直觉决策 根据经验、感觉和所积累的判断力来制定决策

罗宾斯管理学知识要点完整版

罗宾斯管理学知识要点 完整版 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

管理学知识要点第一篇绪论 第一章管理与组织导论 1、管理者的定义和分类 2、管理的定义 3、管理的4大职能 4、明茨伯格的管理角色理论（3个方面） 5、卡茨的3种管理技能 6、权变理论（权变变量） 7、组织的定义 第二章管理的昨天和今天 1、管理的历史背景 2、泰罗的科学管理（4条原则） 3、亨利·法约尔的14条管理原则 4、马克思韦伯的官僚制组织 5、组织行为的4个早期倡导者（各自的理论简述） 6、霍桑实验（梅奥的结论） 7、当今管理面临的9个趋势（质量管理、学习型组织是重点） 第二篇定义管理者的领地 第三章组织文化与环境：约束力量 1、组织文化的定义 2、组织文化的7个评价维度

3、文化如何影响管理决策 4、具体环境和一般环境的构成 5、利益相关者的定义 6、利益相关者与管理者关系重要的原因 7、如何管理与利益相关者关系（4个步骤） 第四章全球环境中的管理 1、3种不同的全球观念 2、多国公司与跨国公司 3、组织走向全球化的3个阶段 4、民族文化的4个维度 第五章社会责任与管理道德 1、社会责任的定义 2、共享价值观的4个作用 3、组织走向绿色的4个方式 4、调节管理道德的4个因素 5、改善道德行为的方法 第三篇计划 第六章制定决策：管理者工作的本质 1、决策制定过程的8个基本步骤（识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果） 2、决策具有普遍性（分布在管理的4种职能中）