现代新型煤化工大型化工程建设项目管理模式探讨
现代新型煤化工工程建设项目管理模式探讨
武祥东
长期以来，我国以煤为主、多元发展的能源战略满足了国内90%以上的能源需求。进入21世纪，国际原油价格持续走高，国内能源形势日趋紧张，加快了国内现代新型煤化工产业发展的步伐。在高油价背景下，煤化工项目建设不但能提高国家的能源安全供应保障，而且能为企业带来丰厚的财务回报，所以发展煤基替代能源产品成为我国众多能源公司的重要选择，煤化工一时成为国内投资关注热点。
现代新型煤化工产业具有技术、人才、资金密集的特点，发展新型煤制油和煤化工产业受技术、装备、人才、市场、资本、建设环境等各方面的制约，具有相当大的投资风险。当前现代新型煤化工产业发展重点是解决煤制油和煤化工产业发展过程中的关键技术、工艺优化、提高能源转化利用效率、大型关键设备制造等问题，并在技术开发、工程设计、工厂建设、工厂运行及管理等方面总结教训、积累经验、培养人才、锻炼队伍。在诸多因素中，现代煤化工项目建设管理水平的高低、效果的好坏，将是确保现代煤化工产业稳定、健康和可持续发展的重要因素。
一、大型新型煤化工建设项目管理模式
现代新型煤化工和现代炼油、乙烯等石化工程建设项目一样是高投入、高风险的项目。资金、技术高度密集，技术复杂、涉及专业多、关联范畴广、集成程度高、质量要求高、工程投资大、建造周期长，基于上述特点，工程建设项目管理水平的高低将直接决定投资效益，决定建设项目的成败。
工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题，它是实施HSE(health, safety, environmental)、质量、进度、费用和合同执行等方面有效控制和管理的基础。目前，我国石油化工行业工程项目管理模式主要有国内传统的业主自营管理模式、国外通用的“PMC+EPC”管理模式、“IPMT+EPC+监理”管理模式等形式。
1.工程建设项目传统的项目管理模式
以前，我国石化工程建设大多采用业主自营管理这一传统项目管理模式。该模式有两种组织架构，一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程职能划分建立的职能式组织架构；另一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程项目的项目划分建立项目式组织架构。这两种组织架构在业主有自己的专业设计和施工队伍的情况下，实现行政协调，纵向管理比较顺畅。
但该模式存在四个方面的不足：a. 业主直接委托设计单位、施工企业和监理单位开展工程设计、施工建设和工程监理，业主组织机构直接行使对项目的管理，业主既是投资主体，又是项目的管理主体，承担了项目的所有风险；b. 工程建设各个阶段、各个部分之间的界面管理工作量大而复杂，业主组织机构需要较庞大的管理机构和较多的管理人员；c. 因项目管理工作量大，对项目管理人员的素质，特别是项目管理领导者素质要求高，而业主内部往往很难做到这一点，导致项目管理出现混乱局面；d. 工程项目建成后，项目管理人员存在“转岗分流”的后顾之忧，造成工程管理队伍不稳定，难以培养和形成高素质的专业工程管理队伍。
2.发达国家石化工程建设项目通行管理模式
目前，国外特别是西方国家的大型石化工程建设大多采用“PMC+EPC”管理模式。PMC是指项目管理承包。PMC是由业主通过合同聘请管理承包商作为业主的代表，对工程进行全面管理。对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商、工程监理、投料试车、考核验收等进行全面管理，并对设计、采购、施工过程的EPC承包商进行协调管理。EPC工程承包商按照与业主的合同约定，全面执行工程设计、采购、施工及试运行服务等工作。
PMC项目管理主要具有三方面特征：a. 实现专业化的工程建设项目管理，业主聘请著名工程公司承担项目管理，承包方保证有丰富项目管理经验的专业人员参与项目管理；b. 合同承包金额多采用“成本加酬金”的形式，形成承包商与业主共同承担风险的机制；c. 对履约信用具有高度的依赖性，该管理模式的优点是提供专业化管理，与业主共担工程风险，为业主分担绝大部分的项目管理工作。
从我国个别重大石化工程项目建设实践来看，“PMC+EPC”管理模式比较适合于发达国家市场机制完善、合同管理系统完备的工程建设环境，在我国目前的
客观形势下，该管理模式照搬到国内则暴露不少问题。a. PMC采用“成本加酬金”的合同方式，导致PMC承包公司及其执行人员普遍存在拖延进度的倾向，合同执行时间越长，成本越高，PMC承包公司赚钱越多；b. PMC承包的成本费用高(特别是国外承包商人工成本高)；c. 对各种合同履约信用依赖性太强，施工过程中缺少对EPC承包商和各分承包商的过程监督，缺少制约机制。该模式实际执行结果是项目管理成本高，对安全、质量、进度、投资、合同执行等方面缺乏有效控制和制约。
3.“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式
实施“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式，主要是在项目管理层设立一体化项目管理组IPMT。IPMT是由业主方组织并授权的项目管理机构，代表业主对工程的整体规划、项目定义、工程招标、投料试车、考核验收进行全面管理，选择项目前期咨询商、EPC承包商和监理承包商，并对他们的工作进行管理与协调。
项目管理一体化模式由IPMT项目主任组和IPMT项目管理部两部分组成。“IPMT+EPC+工程监理”管理模式的核心如下：
（1）项目管理的三层组织架构。“IPMT+EPC+工程监理”管理模式的三层项目管理组织架构层间界面清楚，分工明确。第一层是决策层，由IPMT主任组成员组成，授权决策项目建设的重大及关键问题；第二层是管理层，由矩阵方式构成的IPMT项目管理部成员组成，主要承担与EPC单位、工程监理单位间的协调，实施HSE、质量、进度、费用和合同执行的有效控制，并承担除EPC管理、工程监理管理以外的其他项目管理工作；第三层是执行层，由EPC承包商、监理承包商和项目前期咨询商组成，执行具体的工程管理与建设任务。
（2）IPMT项目管理部的矩阵式架构。IPMT项目管理部由业主和国内石化化工建设行业从事项目管理工作的专业人员组成。纵向以项目管理为主，横向以专业管理为主，形成了纵横交叉的矩阵式管理架构。这个组织架构一是汲取了PMC 管理模式专业化管理的优点；二是避免了聘请PMC承包商支付高额项目管理成本的弊病；三是鉴于当前国内工程承包商执行合同意识较弱的现状，该模式实施合同约束加业主监督管理的管控机制，防止“以包代管”，出现过程失控；四是聘请EPC工程承包商，避免业主自营管理模式出现大量复杂的界面管理工作的弊病，使IPMT项目管理部人员数量大大减少；五是考虑目前国内外EPC承包商、国内
施工分包商和制造分包商的质量自我约束机制不健全的现状，该模式汲取业主自营管理模式的监理机制，引入被国内工程建设业普遍接受的监理承包商；六是IPMT项目管理部人员精干，来源多元化，主要不是来自于业主，避免了建设任务完成后，大量管理人员需要另行安排的弊病。
此模式尽管有较多的优点，但也有致命的缺点：a. 不能形成一套有特点、高水平的项目管理体系，项目管理水平不统一，取决于管理者水平的高低；b. 不便于经验积累，不能形成学习型企业；c. 不能形成一支稳定的项目管理队伍，管理团队磨合时间长。
4.以业主为主体的“IPMT+EPC+监理”管理模式
此模式结合我国煤化工工程建设实际在项目管理模式上的探索与创新，是国外先进工程管理理论与我国工程建设实践相结合的成果。当前，煤化工项目建设业主基本上不拥有自己的项目管理资源，没有大型化工项目管理经验，甚至没有起码的技术和项目管理人员。这些不足，决定了以业主为主体的“IPMT+EPC+工程监理”模式将是现代煤化工项目管理最有效的管理模式。煤制烯烃示范项目作为煤化工“十一五”期间现代煤化工示范项目较好地应用和完善了这一管理模式，取得了巨大成功。业主为主体的“IPMT+EPC+监理”管理模式是针对原来“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式所存在的种种弊端，改进、优化、调整后的项目管理模式。
以业主为主体的“IPMT+EPC+监理”管理模式就是以业主为主组成项目主任组，负责项目的决策和指挥。项目管理部的职能部门经理和项目组项目经理等主要管理人员都是由业主的管理人员组成，PMC以组织聘用，但以分散的方式在项目部工作，主要负责项目的专业管理。业主建立自己的项目管理体系和技术管理体系。生产人员如工艺、设备、电气、仪表等专业人员参与项目的管理。在一定程度上讲，项目部也是由专业项目管理人员和生产人员组成的联合管理团队。
二、煤制烯烃示范项目的成功实践
煤制烯烃示范项目是以煤炭为原料，年产30万吨聚丙烯、30万吨聚乙烯的化工联合装臵，同时副产硫磺、丁烯、丙烷和乙烷及C5+等副产品。主要包括制气量530000Nm3(CO+H2)/h煤气化装臵(7台日处理2000吨煤气化炉)、处理气量760000Nm3/h低温甲醇洗装臵、年产3万吨硫磺硫回收装臵、年产180万吨合成
甲醇装臵、年产60万吨烯烃MTO装臵、年产30万吨聚丙烯装臵、年产30万吨聚乙烯装臵等工艺生产装臵以及配备3×480t/h锅炉、2×50MW发电机组的自备热电站、105000m3/h循环水装臵等配套工程。
煤制烯烃示范项目管理模式为改进以后的“IPMT+EPC+监理”模式，即以业主为主的“IPMT+EPC+监理”模式。项目已于2010年5月28日全面建成，7月3日产出合格甲醇，8月18日已打通全厂流程，产出合格聚丙烯和聚乙烯。目前，项目正在稳定运行，各项指标均达设计要求。项目在安全、质量、进度、投资控制、投料试车等方面都取得了优异的成绩，创造了化工、石化建设行业多项新纪录：
（1）投资省：基础设计概算为153.96亿元(不含空分15亿元)，比同类同规模项目投资少20多亿元。通过主要装臵的工艺优化、公用工程投资优化、减少设备引进、实行投资控制责任制等措施，较好地控制了投资。经初步测算，不仅较好地将工程投资控制在集团批复的基础设计概算内，还有相当的结余。
（2）质量优：项目建设质量合格率100%；无损探伤一次合格率达98%以上，比同类同规模项目约高2%。在投料试车中，设备、管道、阀门、电气、仪表等设备运转良好，确保了项目一次打通全部流程，也有力地证明了项目优异的建设质量。
（3）安全佳：项目自开工以来创造了安全生产1238d无重伤和死亡事故的佳绩；实现4570万安全工时，为同类同规模项目安全工时的3倍。
（4）进度快：从2006年12月获得核准之次月算起，到今年5月全面建成，项目建设历时41个月。从2007年9月生产装臵施工开工算起，32个月完成了施工，实际有效工期只有23个月，比同类同规模项目建设快6个月以上。
（5）试车快：联合化工装臵出MTO级甲醇历时35天，联合石化装臵出聚烯烃产品历时12天，打通煤制烯烃全流程历时82天，比同类同规模项目打通全流程快3个月以上。
（6）模式新：煤制烯烃示范项目采用以业主为主的“联合项目部+监理+EPC 总承包商”的管理模式。联合项目部由工程公司、生产公司和有关服务商组成，实施项目建设和生产的专业化、一体化管理，业主与总承包商、施工分包商和监
理的多层次矩阵管理，全面控制项目安全、质量、进度、费用、合同和风险，形成了业主核心项目管理的新模式。项
目承建模式是实行以设计为主体的EPC总承包模式，充分利用EPC总承包商的设计、采购优势，而业主不但不能弱化管理，更不能以包代管，而是更要加强管理，管业主该管的事情，集中力量加强对安全、质量、进度、投资控制和文明施工的监管。
（7）多赢促和谐：业主与政府机构、总承包商、施工分包商、供货厂商等以“一家人、一条心、一股劲、一个目标”的精神，团结一致，精诚合作，建立了良好的多赢、互利、和谐的项目合作伙伴关系。促进了政府审批，密切了企政关系，促进了项目进展。具体对比见表1。
三、现代新型煤化工工程建设项目管理模式探讨
通过煤制烯烃示范项目的探索与实践，结合目前煤化工业主的实际情况和发展的需要，参考中国石油化工集团公司的经验，煤化工化工项目建设的模式主要应该实行以业主为主的“IPMT+EPC+监理”的管理模式。
大部分煤化工建设业主没有自己的设计、施工队伍，所有的建设队伍只能通过市场来引进，不能像中石油、中石化集团那样具有行政管理手段，而市场上的队伍管理参差不齐，鱼目混珠，特别是国内企业合同观念淡薄，信任度差。因此，要加强业主的监管，要走以业主为主体、专业管理队伍为支撑的管理模式。
（1）由于人才引进的局限性和项目的不确定性，在项目执行过程中必须使用社会资源，利用专业公司的管理优势。
（2）IPMT就是以业主自己的煤化工建设队伍的管理和专业人员为主，负责生产的分公司派出生产代表和部分专业人员，如工艺、设备、仪电等。必要时，聘请专业公司参与IPMT，以弥补我们管理和专业力量的不足。
（3）为减少管理成本，缓解业主管理人员不足的矛盾，我们的分包模式应该以EPC总承包为主，适当辅助以其他形式的合同。
四、思考和建议
为了现代新型煤化工的健康有序发展，煤化工项目的建设应当注意以下几个方面。
1.坚持规范化管理，建立项目管理体系和工程技术统一规定
规范的管理和操作是项目进展顺利的根本因素。为了保证项目管理各个环节的规范化操作，必须建立一套完备的项目管理体系文件和适合中煤集团煤化工项目特点的工程技术管理规定，使得每一个管理过程都有章可循，每一个技术问题都有标准可查。
2.切实贯彻项目建设“生产建设一体化”管理思路
通过调整项目人员及分工，进一步调整优化人力资源和组织机构，简化办事流程，分工负责提高办事效率，生产人员投入到工艺技术把关、系统预试车前检查、试车工作当中，加强质量控制，有效压缩了安装、预试车、试车之间的衔接时间，为试车的安稳性奠定了基础。
3.坚持业主为主体的全面管理，坚决反对以包代管、一包了之
现代新型煤化工项目建设的复杂性决定了在煤化工建设项目管理必须以业
主为主的“大业主”管理模式，特别是在目前建设队伍市场化过程中，施工队伍管理弱化、层层分包、技术力量流失的情况十分严重，对项目的安全管理、质量控制提出了更严峻的挑战。因此，必须坚持业主管理为主的项目管理模式，在安全管理、质量管理、技术管理等方面舍得投入，形成了以业主管理为主，监理、总承包商、施工单位多层次的安全和质量管理体系，才能取得良好的效果。
4.以“以人为本、生命至上”的理念严抓HSE管理
在HSE管理方面，业主对承包商的HSE投入进行严格的管理，实行HSE费用实报实销制，没有使用的HSE费用归业主所有，这样就从机制上确保了承包商在HSE方面的资金投入。另外，业主对承包商的HSE管理人员都有明确的比例要求和资质要求，保证了HSE管理的人力需要。坚持业主对现场人员的全面HSE培训，坚持定期的安全检查和考评，这些措施都会有很好的效果。
5.质量管理是业主的第一要务
在项目管理中，业主管理最重要的是质量控制和管理，工程质量的好坏不仅是未来工厂“安稳、长、满、优”运行的保障，更是未来工厂安全的关键因素。在质量控制中要建立以业主为主，质量监督总站、监理、总承包商、施工单位参加的多层次的质量管理体系。对于无损检测等检测单位，业主经过严格地考核建立了框架协议，另外业主还应聘请专门的检测单位对承包商的检测质量进行抽查，强化监督和管理，确保工程质量始终处于受控状态。
6.业主是费用控制的主导因素
业主应积极推进费用控制目标责任制，将费用控制的目标分解到每个项目组和部门，将费用控制的压力传输给每一位项目管理成员，确保将投资控制在概算之内，并争取略有结余。
7.建立项目信息管理平台，提高项目管理效率
建立一套适合现代煤化工项目管理要求的信息管理集成系统十分重要。这套系统应包括进度控制、投资和合同管理、采购管理、质量管理、HSE管理、文档管理以及协同工作平台，使项目管理科学化、系统化、标准化、动态化、数量化、集成化等多方面取得全面突破，提高管理效率，为项目的规范化、专业化、精细化、一体化管理提供有利条件。
作者简介：武祥东，教授级高级工程师，研究方向为煤化工技术及项目管理。
（作者简介：武祥东，教授级高级工程师，曾工作于中国石化集团公司洛阳石化工程公司项目管理部，后任中国神华煤制油有限公司副总工程师、神华包头煤化工副总工程师兼项目部经理，现为中煤陕西榆林能源化工有限公司副总经理）
推进街道社区社会管理体制改革创新社区管理模式
关于推进街道社区社会管理体制改革的意见建议 元宝山街道工委书记白书强 为进一步深化我区城市管理体制改革，充分发挥街道、社区在城市管理中的基础性作用，全面提升城市管理精细化水平，现就深化街道、社区管理体制改革提出如下意见。 一、街道社区社会管理体制存在的问题 一是街道办事处职能定位模糊。街道办事处作为政府的派出机关，随着城市化进程加快、权利下放等原因，工作任务日益繁重，职能超载、负担较重。街道办事处工作职能与社区重复，同时承担行政管理和服务居民的职能，由于缺少完成任务的职权、条件和经费，造成了街道权责不统一，看得见、管不了现象突出。 二是社区行政化现象明显。区职能部门过多地向街道下达工作任务，街道只能将工作延伸到社区，导致社区偏重行政职能，使社区成为了各部门的综合“下设机构”，无限小的权力承担着无限大的责任，过重的行政化负担，削弱了社区自治服务职能。 三是社区“两委两会”服务职能弱化。社区社会组织联合会由于缺少专业人才，能够融入社区的正式组织少，导致社区居民活动形式单一，多以文体活动为主,缺少扶危济困、捐资助学、生态环保等公益慈善类服务组织和心理咨询、法律援助、幼教、老年健康、美体健身等社会领域类服务组织。同时，各社会组织均为纯民间社会组织，由于缺乏资源和获取资源的能力，只能通过社区经费投入，社区帮建单位支持开展活动。社区共建理事会受调协机制、激励机制、督考机制不完善，以及各成员单位参与热情参差不齐等因素影响，组织开展活动不多，对居民需求了解不全面、不深入，一些合理诉求解决进展缓慢。特别是一些属于区级职能部门应该承担的责任，直接转嫁给社区负责，使社区成为责任的集中地、矛盾的聚集地，也降低了群众的认可度。
建设工程项目管理模式的发展
建设工程项目的招投标、合同管理与建设工程项目的管理模式有着不可分割的关系。鲁布革引水工程的总分包管理模式是当时国际上广泛采用的所谓传统模式，但随着建设项目规模日益庞大，技术含量日益增高，因而近年来出现了若干新的管理模式。 一、传统模式 传统模式，又称通用模式。世界银行和亚洲开放银行及国内外很多工程都采用这种模式。这种模式一般由业主、工程师和（或）建筑师、承包商（总包商）三方组成。工程师和（或）建筑师相当于我国的监理工程师。承包商主要承担工程的施工。有时承包商还与一个或多个分包商签订合同，业主、承包商和（或）分包商于供应商签订合同；业主与金融机构签订贷款协议。双方的合同关系如图 图1-2-1-1 传统项目管理模式 采用传统模式时，业主一般先与设计单位签订合同，做好全部设计或一部分设计后进行施工招标、施工和竣工验收等，往往使项目的建设周期拖得较长，对业主回收投资不利，而且由于设计与施工分开，设计变更较多，也会导致工期拖长，工程费用增加。 二、工程总承包模式 为了克服传统模式的上述缺点，业主可以把建设工程项目的勘察、设计、施工和物质采购等委托一个承包单位，这就是工程总承包模式。建设工程项目总承包又以下几种方式： 1. CM模式 CM模式，又称"建设项目经理或管理模式"（Construction Manager or Construction Management Approach），这种模式起源于20世纪70年代美国。如图 图1-2-1-2 CM快速跟进项目管理模式 CM模式的特点如下： (1) 业主选择对其项目又设计、施工、管理和财务经验的公司，与之签订CM服务合同，任命CM经理，由其承担工程的监督、协调和管理工作。 (2) 一般由业主、CM经理及A/F［建筑师和（或）工程师］共同负责组织和管理该工程的规划、设计与施工。这样CM经理可以根据其经验对规划、设计、施工全盘考虑，并提出建议和协调，达到节省投资的目的。 (3) 项目总体方案确定后，即将工程设计分为几个项目进行。每个分项目的设计完成
建筑工程管理中创新模式的运用及实践意义
建筑工程管理中创新模式的运用及实践意义 发表时间：2017-09-12T13:43:51.563Z 来源：《防护工程》2017年第10期作者：冯广红 [导读] 本文对建筑工程管理采用创新模设的意义进行分析，然后探讨创新模式的应用及发展。 摘要：随着市场经济的发展，建筑行业传统的管理模式与现有建筑活动的发展规律不一致，甚至制约了建筑市场的健康有序发展，势必遭到时代的淘汰。同时，建筑工程管理是一项系统性强、复杂程度高的管理工作，直接影响着工程建设目标的实现。并且导致在工程建设中，出现了很多问题，因此，要将创新模式运用到工程管理当中。本文对建筑工程管理采用创新模设的意义进行分析，然后探讨创新模式的应用及发展。 关键词：建筑工程管理；创新模式；创新；应用；发展 1建筑工程管理的创新模式 1.1创新模式的定义 什么是建筑工程管理的创新模式? 一是在创新型人才的任用和培养这一环节，需要管理层具有较高的专业素质，因此管理者必须要高瞻远瞩，能够慧眼识珠，又能够辨别出具有较强创新意识和创新能力的全能人才，并且对企业又具有足够的忠诚度。二是要采用创新的管理运营模式来使工程管理能够平稳运行，能不被潮流的变换所淘汰，使建筑工程的预期竣工时间、预算工程成本以及工程质量等方面在规定的时间、资金内保质保量的达成目标，进而完完整整做到创新模式，促进建筑企业和建筑企业中工程管理的稳步前进与发展，可以说创新模式不仅造福了社会，更为社会的可持续性发展做出了巨大的贡献。 1.2创新模式的作用 在建筑企业中，创新的建筑工程管理模式的作用表现在很多方面。首先，创新模式的提出有助于国家和企业发现社会中被埋没的人才，人才是当今社会发展必不可少的利器，而创新型人才更是不可多得的瑰宝。倘若一个建筑企业缺乏创新型人，那么该企业相对于其他企业来说不具备竞争力，也没有更长远的发展前景，势必没落和衰败;其次，纵观当今建筑企业可知，它是不断的进化和发展的，停滞不前的建筑企业势必在竞争激烈的环境中被淘汰，建筑企业唯有不断的创新，完善自我、超越自我才能求得发展，立于不败之地，而这正应验了达尔文的进化论“物竞天择，适者生存”。综上所诉，创新的建筑工程管理模式不仅影响着建筑工程，乃至对社会上的任意企业都意义深远。 2建筑工程管理的现状 在我国，建筑工程管理过程中存在着直接影响建筑工程整体质量许多问题，诸如:一些企业的建筑工程管理不完善，管理组织不合理，管理制度力度不强等等，而这些不利因素直接导致这些企业的建筑工程经济效益无法比拟其他具有同等有利因素的企业。 2.1管理模式 因循守旧的管理模式和管理手段根深蒂固地植入建筑工程管理的过程，比如，在日常的建筑工程管理过程中，强制性的建筑工程管理仅靠有关命令来执行，对于工程管理与工程预算也没有采取科学有效的方式来执行，因此也不存在整体工程的进行科学有效的规划与预算，导致了在整个工程进度安排上存在着严重的不合理的、不科学的编制，欠缺和漏洞。 2.2相关岗位的施工负责人或管理人员 在施工过程中对本岗位的管理不够到位，不能严格要求自己与他人，其管理质量不言而喻。在建筑工程中，相关岗位的施工负责人或管理人员，必须具备过硬的专业的知识、管理能力和自身素质，即管理人员具备较高的技术能力，拥有较强的责任心以及管理人员在解决突发问题时临危不乱，这样才能进行有效的建筑工程管理，提升整体工程的质量。然而，从建筑工程的实际情况来看，在施工过程中发生的很多问题大多数都是人为因素造成的。可见，管理人员在建筑工程施工过程中在监督管理上并不到位，且责任意识不高，相关管理工作也没有得到落实，最终影响到了建筑工程的管理和质量。 2.3建筑材料 在建筑工程中必不可少，因此建筑材料及原材料的管理人员尤为重要，因为两者直接影响着施工质量，倘若相关原材料的管理人员不具备相应管理水平和管理素质，对产品原材料的采购不严格、监管不到位，允许那些质量不合格或者假冒伪劣的材料进场，我们可想而知，这些必然会对整体工程造成毁灭性的灾难。另外其他人为因素也影响着施工质量，诸如:某些中小型建筑企业只顾追求利润不顾工程质量，使用着租赁的机械设备，配备着不具备专业的操作水平的机械操作人员，这不仅增加了机械磨损率，而且降低了机械利用率，其施工质量我们也就不必多说了。 3建筑工程管理的创新 3.1建筑工程管理模式的改良 调整生产力、产业结构以及市场供需等是改良建筑工程管理模式当务之急的问题，并配备着科学和完善的建筑工程管理体系。现如今，根深蒂固的传统工程管理模式是我国的建筑行业的最大问题，这种传统管理模式与创新的建筑工程管理和生产规律相悖。因此，若要提升建筑工程管理的质量，必须从根本治理建筑行业中的管理问题。只有提升了建筑工程管理的质量，才能提升建筑的质量。 3.2调整建筑工程管理组织机构 如何有效调整建筑企业工程管理机构呢?这要求建筑企业要做到以下几点。第一点，合理安排施工人员。不同工种的施工人员技术水平不同，施工过程中，应因材施教，分别培训，然后将管理组织和施工人员协调一致，使施工进度稳步前进。第二，应加强管理组织内部协调关系，强化工人技术水平，提高队伍整体质量，使建筑队伍能与业主签订长期合同，解决工人不断工的问题，同时建筑质量整体水平也会提高。最后一点，也是更重要的一点，为了顺应如今市场经济的发展需求，建筑企业工程管理也应避免独裁制的管理手段，这样不仅会增加施工过程的成本，同时也会直接影响到施工过程决策的及时与准确，得不偿失。所以管理者应多学习先进管理技术，听取他人意见和建议，摸索并开发出适合于自己企业的创新管理模式。 3.3建筑管理观念的有效调整 建筑企业在发展进程中，企业所拥有的管理理念对企业的进步有着至关重要的作用。落后的管理思想会给建筑企业带来指导上的错
大数据时代社会治理方式创新
大数据时代社会治理方式创新 编者按：互联网、物联网、大数据、云计算等现代技术正在深度改变人们的生活、工作和思维方式。大数据时代给社会治理提出了新机遇和新挑战，因此，应适应大数据时代社会需要，变革社会治理方式。推进大数据时代社会治理方式创新，无论从理论上还是实践上看，都是一个全新的课题。作为我国改革开放的前沿地带，深圳市福田区在运用大数据手段推进社会治理方式创新方面再一次走到了全国的前面，率先进行了探索，对于研究大数据时代社会治理方式创新，具有重要的理论和实践意义。深圳市福田区社会治理方式创新的实践探索 大数据时代，只有让政府以及各社会主体在合理共享各种最新数据的基础上，发挥各自的优势，深度挖掘数据的价值，在提供公共服务的方式、内容和机制上不断创新，以适应快速变化的社会需求和环境，才能不断提高我国的国家治理能力和实现社会治理方式的创新。深圳市福田区充分认识基础数据的重要性，在如何保证动态、精准、充分占有基础数据方面进行了卓有成效的创新和探索。突出大数据理念 针对大数据时代社会治理的特点，深圳市福田区在推进
社会治理创新方面，树立大数据理念，推动智慧福田建设。 大数据应用的核心是数据处理。大数据应用要充分挖掘数据价值，进行深度应用。为此福田区提出实现“让数据多跑腿，让群众少跑路”的目标，以“采、用、享、碰、推、嵌”六个字来概括数据应用理念。 “采、用、享”是传统的数据应用，是信息化建设的第一 次革命；“碰、推、嵌”是大数据时代的智能应用，是信息化 建设的第二次革命，以“碰、推、嵌”的可视化倒逼“采、用、享”的进一步质量提升，指导前期系统的改造。其中“碰”即数据碰撞。如将街道计生执法、人民调解、安监执法、派出所接报的发案的出租屋，与未自主申报出租屋比对碰撞，推送给街道综管执法人员，通过发现问题推动执法，推进自主申报工作。“推”即智能推送。如福田的智慧政务开发了智慧福 田门户APP和微信公众平台，辖区居民只要安装或关注， 平台就会根据本人实际需求，有针对性地自动推送服务信息。“嵌”即智能嵌入。如可以将业务办理规则嵌入网格移动终端，如一旦采集满足条件自动推送。 树立“法治与证据”理念。大数据时代也是法制时代。改 善大数据时代的社会治理，要进一步强化证据意识。福田区
项目管理模式创新研究
如何创新项目管理模式如何加强项目管理 公司当前的项目管理良莠不齐，有集团的标杆，也有集团公司内部管理失控 的反面典型，更多的是不规范的项目管理。按照集团公司战略实施指导意见及公司战略发展规划与改革新思路，促使公司必须不断创新项目管理模式，不断提升项目管理水平，突破发展瓶颈，使公司良性高速发展。 一、当前公司项目管理现状 当前公司项目管理主要有三种模式，分别是自主实施、联合实施、合作实施。在实施过程中，三种管理模式下的项目部，均存在各种各样管理不善的问题，共性问题表现在如下几个方面： 1.项目管理混乱，体系运转不畅管理低效。 管理链条长，层级多，工作效率低下；有的项目部组织机构不完善、管理职责不清晰、管理制度不健全、管理流程不科学，造成项目管理混乱，企业声誉与利益俱损。 2.计划管理缺失，漫无目的盲目工作 通常表现在无工作计划、计划性不强或不落实工作计划，造成工作落空或执 行不到位。 3.资源管理不科学、整改乏力。 当前突出问题是人员素质和质量不能满足要求，特别是项目经理、项目管理 班子素质和能力不能满足履约的要求；资金不足，现金流断裂，导致施工原材料无法采购、施工受阻，进而影响到施工进度和质量，分包商追讨工程款、农民工工资等。设备配备不科学，所配备的设备在生产能力、功能、功效等方面满足不了工程需要，影响工程进度和施工质量。 4.合同管理失控，公司履约无望诚信丧失。 合同管理失控表现在项目部履约意识差、管控措施不力。主要体现在两个方面：一是履行主合同意识差，进度、质量不能满足要求，且找不到解决办法；二是 分包合同执行力差，对分包商缺少强有力的制约措施，致使分包商操纵项目的主动权，项目部履约只能被动应付。 5.成本管理粗放，控制不严利润流失。 表现在项目部成本意识不强、成本管理体系缺失、控制不严、措施不得力。 常见的情况是没有进行标价分离，没有制定成本控制目标，也没有进行成本分析与控制、没有成本核算与考核，长期粗放型管理，形成各种漏洞，比如高价分包、高价采购、资源浪费等各种情形。最终造成成本畸高，损失严重。 6.转包挂靠普遍，管理缺失风险巨大。 隐型转包挂靠在联合实施型、合作实施型等模式中普遍存在，由于重视投标 签约，轻视履约管理，造成管理缺失，出现层层转包、分包，给履约带来巨大困难。 7.预算管理缺失，超结超支损失严重
建筑工程管理中的创新管理模式论文
建筑工程管理中的创新管理模式论文 建筑工程质量的好坏，接影响着我们每个人的生产生活和社会发展。所以，我们的建筑企业要做好建筑工程质量的管理创新，把建筑工程的质量提上去，赢得社会的信任和欢迎。 1.1适应社会发展的需求 社会的发展离不开创新。创新的管理模式会提高企业的生产水平和经济效益，适应社会的需求，使企业在社会的竞争中立于不败之地。同理，在我们的建筑行业，创新也是极其重要的。创新的管理可以使企业的建筑投入成本和时间大大减少，进而提高企业的经济效益和公众影响力。而如何使建筑企业的管理更加科学，更好地适应社会发展的需求，就需要企业改善管理模式[1]。 1.2科学技术发展的需要 当今世界，科学技术的快速发展，促进着信息科技化时代的来临。我们的建筑企业，同样要适应科学技术发展的需要，在建筑工程管理工作中，不断融入科学的理念，创新管理模式，解放生产力，提高工作效率，促进建筑业高速平稳的发展。 1.3资源优化配置的需要
为了尽量减少建筑工程中的材料、设备和人员等其他开支，必须对建筑工程管理进行科学合理的分工，使物尽其用、人尽其才，各项资源能够优化配置。所以，我们要运用科学的方法，对建筑工程进行创新管理，从而保证各项工作的顺利开展，提高企业的社会信任度和知名度。 1.4适应生产发展的需要 市场经济的发展带动着各行各业的发展，其中比较重要的当属房地产行业的发展。而房地产行业的发展，必然离不开建筑工程行业的发展。有市场就有竞争，有机遇就有挑战。所以，我们的建筑企业要想在市场竞争中领先一步，就必须创新建筑工程管理模式。运用科学的管理，科技的创新，抓好建筑施工中的每一个环节。运用先进的材料和技术，科学施工，降低建筑成本，提高建筑质量，以满足我国生产发展的需要。 2.1创新建筑工程管理制度 建筑工程管理制度的创新主要包括监督制度和安全制度两个方面。为使建筑管理达到预期的效果，监督管理必不可少。科学合理的建筑监督管理体系，要求我们的建筑企业首先要成立监督管理部门，
建设工程项目管理的方法10
建设工程项目管理的方法 摘要：建设工程项目是数量最多最典型的“项目”，建设工程项目管理的实践是项目管理理论的重要渊源之一，融合了项目管理实践经验的系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具，使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。 关键词：项目管理：工程管理 1 问题的提出及现状综述 项目管理之所以成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格，在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展，就在于它提供了一种新的方法。现代社会经济总量不断增加，经济全球化、信息化趋势日益增强，发展速度加快，过程复杂，新的行业、领域不断出现，产品开发周期缩短，导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现，尤其是企业和管理社会公共事务的政府，更面临着日趋复杂的来自市场和国内外事务的各种问题，涉及到的因素、利益主体越来越多，这些问题常规的管理办法难以解决或圆满解决，而来自建设工程项目及军事、空间探索等领域的项目管理方法经提升为项目管理理论和思想，提供了解决社会经济发展中非常规问题的手段。可以认为，项目管理的发展与应用在于它的方法。项目管理在中国广泛推广普及是近几年的事，方兴未艾，而我们引进、普及的重点，不应是繁琐的理论、概念、程序，而应该是简明、适用、有效的方法。 不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在我国目前全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的背景下，项目建设成为许多地区经济振兴的重要手段。有的城市甚至提出“项目兴市”的口号。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下，靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段，我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价，所以利用科学方法对工程建设项目进行管理，包括评估论证，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。 工程项目管理方法不仅是具体方法，也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观，“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展，工程项目建设做为发展经
工程项目管理模式研究文献综述
工程项目管理模式研究文献综述 姓名：代飞学号：0745513210 专业：工程管理 一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者：武海清 文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上，提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵： （1）工程项目计划管理和综合协调 （2）工程项目各阶段任务划分和目标确定 （3）工程项目进度管理和目标控制 （4）投资控制及费用管理 （5）质量管理 （6）人力资源管理 （7）沟通信息 （8）采购管理 （9）项目风险管理 2、工程项目管理主要模式： （1）项目管理服务（PM） （2）项目管理承包
（3）工程一体化项目管理（IPMT） 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容 可以看出，监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。 二、工程项目管理模式的比较分析作者：彭韶辉 文章结合对工程项目管理模式的实质概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优缺点，提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析 （1）设计——招标——建造模式，优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务；缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强、工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。 （2）设计采购建设模式，是将设计与施工委托给一家公司来完成，主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制（3）项目管理承包模式，该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理 （4）代理型模式，采用CM制进行项目管理，关键在于选择项目经理（5）建造——运营——移交模式（BOT）是指项目确定招标→项目发起
创新社会管理心得体会6篇
创新社会管理心得体会6篇 社会管理创新是适应时代发展要求，社会管理创新和改革已经成为当前国内相关领域高度关注的热点话题。下面是美文网带来的创新社会管理心得体会，欢迎欣赏。 创新社会管理心得体会范文1： 通过一个星期的网络学习，使我明白了加强和创新社会管理的许多知识和道理，深刻体会到加强和创新社会管理的必要性。 深刻了解了加强和创新社会管理中的许多知识：排查治理企业安全隐患，应建立以安全生产专业人员为主导的隐患整改效果评价制度，确保整改到位。加强食品药品安全监管，必须把保障公众饮食用药安全作为全部工作的出发点和落脚点。促进食品安全检验检测机构社会化，要积极鼓励和发展第三方检测机构。 继续开展食品安全专项整治，严厉打击生产经营假冒伪劣食品行为，重点开展高风险食品安全专项整治。构建社会治安防控体系，是新形势下维护社会治安秩序，实现社会治安良性循环的重要课题。社区是派出所预防、控制违法犯罪的主阵地。实施科教强警战略，要加强公安信息化、数字化的建设，把更多的科技手段运用到治安防控工作中去，不断扩大技防覆盖面，努力形成规模效应。建立事故查处督办制度，对事故查处实行地方各级安全生产委员会层层挂牌督办，重大事故查处实行国务院安全生产委员会挂牌督办。要加大对事故企业负责人的责任追究力度，发生特别重大事故，除追究企业主要负责人
和实际控制人责任外，还要追究上级企业负责人的责任。要积极推进城市应急中心建设，逐步实现110、119和122三台合一，并网运行。对企业安全隐患整改不力造成事故的，要依法追究企业和企业相关负责人的责任。加强安全生产的管理与监督，应坚持安全第一、预防为主、综合治理的方针。 党的十六大以来，形成了与经济建设、政治建设、文化建设和社会建设并列的理论。在现代市场经济条件下，社会资源的配置主体是政府组织、市场组织、和作为第三部门的社会组织，从而形成社会资源配置的“三维模式”。科学发展、社会和谐，是发展中国特色社会主义的基本要求。科学发展观的基本要求是全面协调可持续。加强和创新社会管理要紧紧围绕全面建设小康社会的总目标。社会管理的核心，是以民生为重点的社会建设。在我国社会主义市场经济条件下，社会管理体制建设的基本趋势是，实现由传统的政府一元化社会管理体制向多元治理结构的根本性转变。 加强和创新社会管理需要我们每一个人积极参与，要把学到的知识内化为行动的指南。 创新社会管理心得体会范文2： 6月我党的十六届四中全会提出要“加强社会建设和管理，推进社会管理体制创新”，2007年党的十七大报告提出要“建立健全党委领导、政府负责、社会协同、公众参与的社会管理格局”。社会管理被纳入更完备的体系性框架之中，社会管理创新也就成为2009年底全国政法工作电视电话会议所强调的“社会矛盾化解、社会管理创新、
工程项目管理模式
工程项目管理模式 一、DBB模式 即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式https://www.wendangku.net/doc/c08924385.html,。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 举例：一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。 二、DBM模式 即设计-建造模式（Design-BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而
且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。 三、CM模式 即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。 四、BOT模式 即建造-运营-移交（Build-Operate-Transfer）模式。BOT 模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或
《教学管理模式的创新研究与实践》课题开题报告
《教学管理模式的创新研究与实践》课题 开题报告 《教学管理模式的创新研究与实践》课题开题报告 课题主持人：z 各位领导、老师们、同志们： 大家下午好！ 首先请让我代表本课题组全体成员，对专程出席我们课题开题会的领导表示衷心的感谢！对来参加开题报告会的同仁致以诚挚的问候！《职业院校教学管理模式的创新研究与实践》课题，经湖南省教育科学规划领导小组批准，列为2015年职业院校教育教学改革研究项目一般资助课题（课题批准号：ZjZB2011042）。现根据《湖南省教育科学规划课题管理办法》的规定，召开课题论证会，并由我代表课题组作开题报告，提出本课题的研究方案，正式开展研究工作。在此，请各位专家和老师进行评议指导，也请课题组成员加以审议。 一、课题研究背景 职业教育在西方资本主义国家起步较早，经过几十年的发展，它们在职业教育的培养模式、课程设计、教学方法、校企合作等方面，均形成了相应的教学模式。如德国“双元制”模式；以美国、加拿大为代表的以能力为基础的教育模
式，即cBE模式（competencybasededucation）；以英国、澳大利亚为代表的能--/_T/PGN>>力本位的教育和培训模式，即cBET（competencybasededucationandtraining）模式。我国在职业教育方面也借鉴其他发达国家模式进行过尝试，特别是在教学方法上实行的任务驱动法、项目驱动法，但没有形成一套适合我国国情的完整模式，在培养模式、课程设计、教学方法各方面基本上是各自为政。我校在这方面进行过相应的研究与改革，从教学管理、专业设置、课程开设及教学方法等方面下手，采用目标驱动法，专业考证等手段，取得了一定的成绩，但没有形成一套完整的教学管理体系。《职业院校教学管理模式的创新研究与实践》正是站在建立一套较完整的职业院校教学管理模式的高起点上，整理和完善现有的职校教学管理体系，以弥补现有职业院校管理模式的缺陷与不足。 二、课题研究的意义 1、开展本课题研究，可以把握各专业课程的性质、目标、内容框架，提出教学评价建议，制订出课程教学标准和技能考核标准，使今后的教学与实习更具目的性、主动性、针对性和实效性。。 2、开展本课题研究，可以形成先进的教学管理思想，创新教学管理的基本措施和基本方法，改进考试考核模式，丰富职业教育教学理论，明确职业学校学生毕业标准。
建筑工程管理模式创新
建筑工程管理模式创新 如何更好的建设工程项目全过程创新管理体系，要努力的提高项目经理的执行力，向心力，更好的运用一些系统理论的观点去优化工程项目的生产要素，严格控制好工程投资的成本，积极的去推进法人责任制，建立完善规范的体系。 1建设工程项目建设管理理论的简述 1.1建设工程项目管理理论的概述 在20世纪60年代末到70年代初工业发达国家着手将项目管理的方法和理论应用于建设工程领域。我国在20世纪80年代初期的时候开始引进了工程建设项目管理的概念，世界银行和一些国际的金融机构要求贷款业主采取项目管理的思想、方法、组织、手段来更好的实施工程项目的建设。到90年代开始慢慢的实行建设监理制度，到目前为止，已经有许许多多的人都能够清楚的认识到了项目工程管理的重要意义。但是由于在推展的过程中，有不少的技术人员并没有像正常人一样很容易的接受，而是不理解，很迷茫，对项目工程管理的认识严重不足。那么，建设工程项目管理指的是从事工程建设的项目管理企业要严格按照业主的要求和任务，遵守合同书的签订的承诺和协议，代表业主在建设项目工程施工的时候组织实行全系统的或者许多阶段的管理控制和服务，工程项目的管理企业可以按照合同的规定，代表业主与工程项目的总承包企业签订合同，并接受业主的监督实施完成整个项目。
1.2建设工程项目管理的内涵 建设工程项目管理指的是，自从建设项目开始施工时到项目实施完成的整体实施过程中，通过对项目工程的组织，以及项目策划和工程项目的各项控制，已使得建设工程项目的各项费用达到最低，实施目标最快，施工过程安全，质量工程很高，并且能够按照预期的目标实现进度控制、财力控制和质量控制。项目的目标控制是项目管理的核心任务，因此只有按照项目基本学的原理，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象，在工程实践的意义上，如果一个建设项目没有明确的投资目标，没有明确的进度目标以及没有明确的质量目标，就没有必要进行管理，也就是无法控制定量的目标。一个建设工程的项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务，各个参与单位的工作性质、工作任务和利益都不相同，所以就形成了代表不同的利益方的项目管理。由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者，即人力资源、物质资源和知识资源的的集成，业主方也是建设项目的生产总组织者，所以说在一个项目建设管理当中，说项目管理的核心就是业主方的项目管理。按照项目工程不同参与方的工作性质和组织特征划分，业主方的项目管理包含了：设计方的项目管理和施工方的项目管理。 2我国当前的建设工程的管理模式 2.1工程项目的总承包管理运作发展模式 建设工程项目管理的一种管理模式其中就包括了总承包管理模式，总承包管理模式主要是实现了从勘察到施工采购的一条龙结合模
工程项目管理的综合考评办法
工程项目管理的综合考评 办法 Final revision by standardization team on December 10, 2020.
工程项目管理的综合考评办法 为加强我公司承建的工程建设项目能有效的管理，使工程建设项目更加科学、合理、有序的进行，确保工程质量、进度、安全生产、文明标化等各项指标都能达到合同和相应的验收规范要求，进一步提高工程建设项目部的管理水平，同时也为了很好的在公司内部营造出一种“合理的、有序的”的竞争气氛，优胜劣汰，以适应社会主义市场经济发展的需要，特制定如下考评方法。 一、考评范围 1、考评所称施工项目部，系指由“浙江某公司”承建的建筑工程项目。 2、考评所称的施工项目部综合考评，系指每月对由中荣建设有限公司承建的工程项目经理部，在施工现场的各种施工行为的评分与考核。 二、考评内容和方法 1、综合考评是对各施工现场项目部作为一个考评单位，每月按照①项目管理②现场安全、文明标化③材料管理④生产过程控制⑤资料编制⑥产品实体质量⑦进度管理等7个方面进行综合考评。 2、每月25日各项目部将本工程自查评定表提交工程部，同时须上报工程月报。（按以前规定的相关要求） 3、考评方法：采用由工程部组成检查小组，小组成员大致为：质量方面2人、安全方面2人、资料方面1人（总共不少于5人）的组成形式。从每月的26日开始就项目部
的①项目管理②现场安全、文明标化③材料管理④生产过程控制⑤资料编制⑥产品的质量 ⑦进度管理等7个方面进行复查打分。 4、评定办法和评定等级 考评计分采用分项评分与综合评定相结合的方法 ①、各个分项检查满分均为100分，检查项目部分值评定见各附表。 ②、综合计分满分为100分，根据各分项得分，然后加权平均，分权值分别为：项目管理15％；现场安全、文明标化15％材料管理10％；生产过程控制15％；资料编制10％；产品的质量20％；进度管理15％。 ③项目综合得分＝项目管理得分×15％+现场安全、文明标化得分×15％+生产过程控制得分×15％+资料编制得分×10％+产品实体质量得分×20％+进度管理得分×15％+现场材料管理得分×10％。 三、综合考评的等级评定 1、优良：各分项得分70分以上（含70分），其中产品质量得分80分以上（含80分），最后综合得分85分以上（含85分）； 2、合格：各分项得分60分以上（含60分），其中产品质量得分70分以上（含70分），综合得分70分（含70分）； 3、不合格：本月发生重大质量或安全事故/进度计划严重滞后/综合计分得分65分以下（不含65分）。
工程项目管理模式
CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。 项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。 （1）项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别
工程建设项目管理模式分类 – 国内一般模式类型
工程建设项目管理模式分类——国内一般模式类型 目前，国内工程建设项目管理服务尚未成熟定型。实践中，参考国际工程建设项目典型模式，按照项目管理过程的时间跨度、管理承担的责任和专业范围的不同，可以将国内工程建设项目管理服务模式分为以下类型： A.按照项目管理服务过程的时间跨度可分为全过程、阶段性两类。其中全过程服务一般是指项目管理服务单位的服务周期从项目可行性研究（甚至更早的策划、立项申请阶段）开始直至项目完成验收、投入使用为止；阶段性服务则是指项目管理服务单位根据项目业主的委托仅在整个项目建设周期中部分阶段参与项目工作并提供项目管理服务，如从工程开工至竣工验收的项目施工阶段、从立项批复至工程开工的项目前期工作阶段或涵盖施工图设计及施工的项目实施阶段。 B.按照项目管理服务的管理责任不同可分为咨询协调型、责任承包型。咨询协调型是指项目管理服务单位根据项目业主的委托授权参与工程建设项目管理，负责提供咨询意见和综合协调服务，而不对项目成本、进度和质量等项目管理服务目标实现情况承担经济赔偿或法律责任，一般不直接与参建单位签约，也无权决定参建单位和拨付工程款项；而责任承包型的项目管理服务单位则根据成本控制等项目管理责任目标的实现情况，按照预先确
定奖励办法和赔偿罚则承担直接责任，目前应用较多的项目代建就属于这种责任承包型的项目管理服务模式。 C.按照项目管理服务的专业范围不同可分为全面服务型和专业服务型。全面服务型是指项目管理单位在其服务期内就技术、质量、投资、进度、安全、商务等几乎所有专业性的项目管理事务向项目业主提供全方位的项目管理服务的模式；专业服务型是指项目管理单位仅就一定时期内某个或几个专业领域为项目业主提供专业咨询服务的模式，如施工阶段的造价控制咨询服务、竣工验收阶段的竣工结算审核服务、项目建设期的法律咨询服务等。 来源：招标师在线网（QQ学习群：244362119），欢迎分享本文!
建筑工程管理中创新模式的应用及发展 戴正旋
建筑工程管理中创新模式的应用及发展戴正旋 发表时间：2017-12-29T14:38:53.197Z 来源：《建筑学研究前沿》2017年第22期作者：戴正旋1 张维2 [导读] 一是在创新型人才的任用和培养这一环节，需要管理层具有较高的专业素质，因此管理者必须要高瞻远瞩。 1河南海华工程建设监理公司河南郑州 45000；2河南省建设集团有限公司河南郑州 45000 摘要：在城市的发展脚步不断提升的同时，建筑行业发展速度也在经历着前所未有的改变与发展。社会的进步使人们不只是还停留在解决温饱的问题上，人们对自己的生活水平就有了更高的要求，如住房面积的拓展、房屋舒适度以及装修风格等，而这些所有追求的前提，都要基于住房建筑的质量和安全问题。建筑工程施工过程中，与建筑质量息息相关的则是工程管理，而安全有效的建筑工程管理不仅 要做到严格按照国家法定法规进行施工，与此同时更要提高工人技术水平，学习先进建筑知识，形成创新型科学管理。本文就建筑工程管理中创新模式的应用及发展进行了分析探讨。关键词：建筑工程；工程管理；创新模式 一、建筑工程管理的创新模式 1、创新模式的定义什么是建筑工程管理的创新模式?一是在创新型人才的任用和培养这一环节，需要管理层具有较高的专业素质，因此管理者必须要高瞻远瞩，能够慧眼识珠，又能够辨别出具有较强创新意识和创新能力的全能人才，并且对企业又具有足够的忠诚度。二是要采用创新的管理运营模式来使工程管理能够平稳运行，能不被潮流的变换所淘汰，使建筑工程的预期竣工时间、预算工程成本以及工程质量等方面在规定的时间、资金内保质保量的达成目标，进而完完整整做到创新模式，促进建筑企业和建筑企业中工程管理的稳步前进与发展，可以说创新模式不仅造福了社会，更为社会的可持续性发展做出了巨大的贡献。 2、创新模式的作用在建筑企业中，创新的建筑工程管理模式的作用表现在很多方面。首先，创新模式的提出有助于国家和企业发现社会中被埋没的人才，人才是当今社会发展必不可少的利器，而创新型人才更是不可多得的瑰宝。倘若一个建筑企业缺乏创新型人，那么该企业相对于其他企业来说不具备竞争力，也没有更长远的发展前景，势必没落和衰败；其次，纵观当今建筑企业可知，它是不断的进化和发展的，停滞不前的建筑企业势必在竞争激烈的环境中被淘汰，建筑企业唯有不断的创新，完善自我、超越自我才能求得发展，立于不败之地，而这正应验了达尔文的进化论———“物竞天择，适者生存”。综上所诉，创新的建筑工程管理模式不仅影响着建筑工程，乃至对社会上的任意企业都意义深远。 二、建筑工程管理创新模式的应用必要性 1、是生产发展的必然选择就目前我国社会经济发展的现状来看，建筑行业已经成为了我国国民经济发展的支柱性产业，市场上的竞争十分的激烈。对此，建筑行业想要在激烈的市场竞争中占据有利的地位，就需要在发展的过程中不断的提升自身的优势，提高产品的质量，促使经济效益的最大化。因此，就需要对相关的管理模式进行创新，由此来提升建筑企业在激烈的市场竞争及管理中提升自身的技术、发展优势，提升建筑工程的质量，降低建筑的成本，顺应了我国国内市场的发展现状及需求。 2、科学管理的需求建筑企业在管理的过程中需要学习并应用科学化的管理理念。进而对工程管理的模式进行创新。通过应用科学化的管理模式来对整个建筑工程进行管理，能够有效的提升整个建筑工程的生产效率，进而不断的提升我国社会人民的生活水平及质量。此外，随着建筑行业的管理水平不断的提升，能够将国内外先进的建筑科技技术进行有效的分析与研究，进而提升自身的建筑科技化的水平，增加了企业在市场竞争中的优势，促使企业更加稳定、持续的发展。 3、优化施工资源建筑企业在进行工程通过应用工程管理的创新模式，进而就可以依据不同的岗位性质来对不同的施工人员进行合理的分配。通过制定不同的管理方案来对建筑企业中的人员进行更加科学、合理的管理，进而就能够调动施工人员的生产积极性，全面的提升施工人员的工作效率。此外，通过应用创新模式来进行建筑工程的管理，还能够依据企业内的员工的待遇利益等不同的分配情况来进行权责的分配及明确，进而确保建筑工程企业在施工过程中的能够进行科学、有效的管理，提升员工的工作责任感、明确工作的态度，进而全面的提升整个工程的管理质量。三、建筑工程管理中创新模式的具体应用及发展建筑工程管理涉及到的内容和环节较多，因此，在管理模式创新的过程中，应当保证全面创新。 1、管理观念创新改革创新，观念先行，建筑工程管理中应用创新模式，首先要对管理观念进行创新，具体来说包括以下几个方面：（1）创新市场观念。在市场经济体制不断深化落实的背景下，建筑企业应当积极树立并创新市场观念，在工程项目管理的过程中，积极进行市场调研，分析和评估建筑市场发展规律和市场需求，以此为导向开展工程管理工作；（2）人本化观念。虽然建筑工程管理涉及到的内容和环节众多，但归根结底都是对人的管理，在开展管理工作的过程中，应当树立人本化管理观念，站在施工人员的角度去制定有效的管理措施，只有这样才能够保证管理工作的落实，从而提升管理效率和质量；（3）绿色化观念。环境问题是关系到人类社会可持续发展的重要问题，对于建筑工程来说，产生的建筑垃圾、建筑扬尘等对环境带来了严重的破坏，因此，在应用创新模式的过程中，应当树立绿色化观念，加强绿色施工管理，尽可能降低对周围环境的污染和破坏；（4）精益化观念。传统建筑企业在工程管理的过程中管理过于粗放，资源配置不合理，资源利用效率不高，因此在应用创新模式的过程中，应当树立精益化管理观念，提升建筑工程管理的精益化水平，以此来优化资源配置，提升资源利用率，从而改善经济效益。 2、管理体制创新