海尔集团企业文化建设过程中存在的问题及对策分析
海尔集团企业文化建设过程中存在的问题及对策分析
0916401-13 许建勇
企业文化作为企业能否实现可持续发展的关键因素之一，一直是海尔集团建设的重点。经过18年的发展，海尔集团已经形成了具有自己特色的企业文化。企业文化的某些优秀部分曾经支撑了集团的高速发展，而随着时间的推移和竞争环境的变化，企业文化的某些方面已经成为制约海尔集团进一步发展的障碍。分析海尔文化，指出其中不合时宜的部分，并提出针对性的改进措施，一定对海尔集团和广大正在"从优秀走向卓越"的中国企业大有裨益。
关键字：企业文化问题对策海尔集团
一、企业文化概述
文化，按新韦氏学院字典的定义，是包括思想、言论、行为以及现象在内的人类行为的综合模式，并有赖于人类的学习知识和把知识传递后代的能力。到了20世纪70年代初，随着日本企业的崛起，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与企业管理的融合—企业文化。
企业文化的内容极其广泛，不仅包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、跨文化管理，还包括亚文化、企业制度和企业形象等等。构成组织行为学的理论基础的学科几乎都是研究企业文化的基础，如心理学、社会心理学、人类学、政治学、管理学等。但是，现在研究企业文化是主要遵循着两个主要理论基础:人类学基础和管理学基础。
文化人类学是广义的人类学的一个分支，是研究人本身的发展和人所创造的文化的科学，是多种相关学科的集合。文化人类学对企业文化研究最大贡献在于其分析范式，尤其是在方法论方面。企业文化的另一理论基础是管理学。19世纪末到20世纪初，西方工业化发展到以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段，泰勒的科学管理模式和韦伯的“科层制”的应用就导致了一系列理性化的管理实践，出现了“经济人”的假设。1920年代，霍桑实验发现了工人的心理和社会性层面对提高生产率起重要作用，提出了用“社会人”的概念来代替“经济人”的假设。此后，研究者们关心的重点不在局限于工作场所的“硬性”物质环境，而是转而注重“软性”心理环境。
二、海尔企业文化建设存在的突出问题及原因分析
1. 短期文化，过度追求指标
海尔集团在将"敬业报国，追求卓越"的企业精神转化为可执行的各项指标的时候，其中很重要的一项指标就是进军世界500强，而衡量世界500强的核心指标之一就是销售额。因此，追求销售额就成为海尔集团的最终目标（至少从企业员工的角度看是如此）。这可以从两个方面反映出来：第一，销售人员的薪酬完全跟指标挂钩。这一点本无可厚非，但是配合第二方面，却发生了质的变化。第二，销售人员的晋升、淘汰完全取决于指标的完成情况所体现出来的排名。在完成指标的情况下，一切都好办，比如可以从集团申请更多的广告费、业务费、政策费等。若连续三个月完不成指标，则职位直接下降一级。若对各个产品的销售额进行横向排名，连续三个月排在最后一名，则就地免职。
对上面的这种做法形成制度并且长期执行，就使得海尔集团的"短期文化"逐步形成了。只要客户能回款，营销人员就不太关注网络规划，因为网络规划与布局的效果要经过一段时间才能体现出来，谁都不敢保证自己明天是否还在这个岗位上。短期文化直接体现于每月月底为了完成销售额指标而虚开发票的情况。短期文化在营销部门表现比较明显，在其他部门，例如：研发、生产、财务、人力资源等部门也存在相似的情况，甚至有些部门为了完成指标而不惜弄虚作假。
2. 个人主义，忽视团队文化建设
在个人主义与团队建设方面，海尔集团明显选择了前者。个人主义的形成，也是长期的制度建设的结果。
在海尔集团，每一个岗位、每一位员工都挂具体的指标。没有指标考核的岗位是不需要设立的岗位，没有指标考核的员工是不需要雇用的员工。指标为不同部门的人员以及同一部门内部的不同员工之间的竞争考核提供了依据。每月的月度例会对不同部门相同级别的人员进行考核。对本月业绩好及业绩差的员工，分别从其个人优秀及较差的角度进行案例剖析，并分别在《海尔报》、《海尔新闻》报道以及在显著位置张贴等形式鼓励或批评个人的行为，而不是从团队的角度进行考核激励。同时，在周例会、日例会上，要对同一部门内部的每位员工进行优劣方面的考核激励。因此，海尔集团内员工就形成了这样的价值观念：只要我个人将我自己的工作做好了，我就会得到奖励、晋升，集团不会考核我的团队合作方面的能力。
在海尔集团实行以市场链为基础的内部市场化运作模式后，更加剧了这种价值观念在员工心目中的地位。市场链将集团内部的不同流程作为上下工序进行处
理：下道工序是上道工序的客户，对上道工序的质量起到闸口作用，并且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序对其产品以及服务质量的评价。这种做法客观上讲可以提高上道工序的质量，但负面影响也很明显：第一，上下道工序之间的人员关系很紧张；第二，加剧了员工的部门分割意识，将自己部门以及自己的工作作为最高目标，而不会考虑团队合作问题。
这种"个人主义文化"在新产品开发方面表现很突出：新产品开发只是产品开发部的事，营销部门以及生产部门的员工很少坐在一起讨论，导致许多新产品并不是消费者所真正需求的，进而导致资源浪费。
3. 骂人文化，减低员工忠诚度
企业文化建设成功的一个显著标志，就是企业能够将自己的价值观成功地转化为员工的价值观念。在这方面，海尔集团所做的努力是明显不够的。
第一，过长的工作时间使得员工几乎没有自己的时间（一般情况下，一周工作六天半，每天早九点到晚九点是很正常的）。第二，过长的工作时间来源于过大的工作压力，在员工与企业的价值观念一致并且受到尊重时，员工对于这种工作方式没有什么怨言。但是，在长久的制度建设以及过大的工作压力下，海尔形成了一种"骂人文化"。在员工日益关注个人价值的实现以及受到尊重的今天，"骂人文化"使得刚加入集团的大学生在学到海尔管理的内核后，纷纷离开企业。集团无法将企业的核心价值观念与员工的价值观念相融合。非正式群体文化加剧了这种趋势，无论是老员工还是新员工在一起聊天的主题总是抱怨海尔的负激励、高压力以及领导的骂人。对于这种非正式群体文化，没有任何部门进行管理，因为没有任何一个部门挂这项指标。导致这种非正式群体文化与企业的核心价值观念相背离。第三，"赛马不相马"的用人机制为年轻人提供了广阔的舞台，许多年轻人以很快的速度登上了较高的管理岗位。但是，职位越高，压力越大，自尊心受到的打击就越大。同时，由于在培训方面海尔主要靠的是师徒制，其他方面的投入非常少，因此年轻人认为，当他们在海尔没有什么可以学习并且整天在领导的"骂人文化"笼罩下，感觉不出个人价值的时候，就会选择跳槽。近年来，海尔的中高层频繁跳槽就是对员工忠诚度低的一个较为真实的反映，如较早的空调销售公司总经理叶军、较近的空调销售公司总经理、山东销售事业部长刘德辉、空调顾客服务部长王新民以及最近华北二部销售事业部长赵瑞杰的离职等。
优秀人才的频繁离职，会产生三方面的效果：一方面，这些人员大部分跳槽后就职于其他家电企业，做高级管理工作，因此他们会从海尔集团带走许多老部
下，从而引起人才流失的连锁反应；另一方面，流失的人才会运用海尔的成功经验逐渐培养自己所就职企业的核心竞争力，从而使海尔与竞争对手的差异逐渐缩小，并且这部分人员由于很熟悉海尔的劣势，因此他们会主动规避海尔不成功的做法；第三方面，优秀人才的频繁流失，海尔集团内部就会逐渐形成"庸才沉淀"的人才文化，长此以往，将会使集团缺乏可持续发展的人才基础。
三、解决措施探析
1.企业集团高层领导的认识和决心是海尔企业文化改造的前提
企业领导者要提高自身素质，重视企业文化的建设。企业文化的实质是领导者价值观和管理理念在企业建设中的反映。企业领导者是企业文化的设计者、倡导者、建设者，具有总揽全局的作用，企业文化又体现着领导者的经营哲学、价值观和领导风格，因此，企业领导要高度重视企业文化建设，认真学习企业文化建设的相关理论知识，全面深刻地理解企业文化内涵，积极主动地践行企业文化建设活动，身先示范地带动企业全员参与进来，做企业文化建设强有力的推动者。海尔集团CEO张瑞敏先生就是海尔集团企业文化的总设计师，他在创业之初就高举企业文化的大旗，通过日以继夜的辛勤耕耘，逐渐形成了特色鲜明的海尔文化。同样，针对海尔集团文化建设存在的问题，也需要企业高层予以充分重视，身先士卒，及时发现问题，解决问题。
2. 科学设定企业文化建设的目标，丰富企业文化内容
企业文化建设的目标必须明确，目标明确了之后，才能在一定时期内围绕目标开展活动。企业文化建设的内容主要包括企业内部和外部2个系统。企业内部主要是调整好管理者和员工的关系，调动员工的积极性，提高产品质量，保持企业生产经营的有序进行。企业外部主要是调整好与客户的关系，不断满足客户新的需求，搜集反馈市场信息，扩大市场占有率。此外，还需要考虑生产环境、工作环境、对社会的责任与贡献以及企业未来的发展与定位等。在海尔集团的文化战略系统中有三个子系统。一是内部系统，即用海尔的核心价值理念最大限度地调动全体员工的积极性，不断提高产品质量；二是外部系统，即用海尔的营销模式最大限度地满足客户的需要，不断扩大市场份额；三是用海尔的战略观念，密切关注国家宏观调控政策，及时抓住机遇发展企业。海尔当前存在的问题集中在企业内部，过度追求指标体系所造成的种种弊端，管理层巨大压力下的集体跳槽都属于层面的问题，因此，加强企业文化建设还需进行制度完善，丰富企业文化
内容。
3．坚持以人为本，让员工成为企业文化的设计师
离开了广大员工的参与，企业文化建设只能变成空洞的口号。建设企业文化，要充分调动广大员工参与的积极性，创造条件让员工参与企业文化的建设，让其真正成为企业文化的设计师。广大员工既是企业文化的创造者，又是企业文化的践行者，通过广大员工积极主动的参与，寻求大家共同的价值观、行为准则，让大家结合自身工作，讨论懂得企业为什么要确立这些理念，如何在以后的工作中实践这些理念，通过日积月累的修炼，这些理念就会成为企业的核心文化，得到企业员工的广泛认同，从而形成企业的凝聚力，战斗力。对于海尔集团在企业将自己的价值观成功地转化为员工的价值观念方面的不足。海尔集团需要探讨建立员工自身的个人生涯计划与海尔事业规划相协调的机制，建立协调统一的价值观倡导集体价值观，发扬团队精神。建立一套不仅能培养人才而且能留住人才的机制，提高员工的忠诚度。
4. 融合中西文化精髓，不断创新企业文化
建设企业文化，应该放眼世界，在立足本国传统优秀文化的基础上，积极吸纳世界优秀文化，将本国与世界文化中的精髓部分融合起来，创造独具特色的企业文化。同时，文化的精髓在于创新，任何企业的文化都不是一成不变的，企业文化也必须在企业发展的过程中得到不断丰富和发展，根据新的形势和任务要求，不断改进和丰富企业文化的内容、制度、精神内涵，使其始终引领和适应企业发展的需要。海尔集团应该在继承中华民族传统爱国精神的基础上，积极吸纳了美日企业推崇的创新精神和团队精神，同时在发展过程中不断丰富和发展了海尔文化。正如“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，每个人都面向市场的“市场链”管理，到“人单合一”的发展模式，海尔集团还需要建立更多文明的行为规范，比如规范文明用语，不准用粗话骂人。建立和谐人际关系，在完成任务的同时减轻员工压力，增强员工归属感，降低员工离职率。
5. 横纵对比，设置合理指标
当前，海尔集团过度追求指标是其存在的一个突出问题，由此导致了一些列后果，包括引起社会广泛反响的高层集体离职，管理者压力大，员工忠诚度不高等，在这方面可以借鉴美国通用公司的经验。通用电气公司尽管也对员工设定了很高的目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而是将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环
境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。如果员工一犯错误就对其进行惩罚，员工以后就不敢轻举妄动了，这样对创新精神是一种抹杀。因此，通用电气的高指标是一种激励手段而不是考核标准。
参考文献：
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(完整版)海尔企业文化
企业文化课程报告 泰山医学院管理学院 07级人力资源管理本科一班 2010年5月18日
引言：21世纪是一个竞争的世纪，随着经济全球化进程的加速，国际间交往日益频繁，企业间的竞争也日趋激励，企业文化已成为推动生产力发展的强劲动力，企业竞争力强弱已成为一个企业成败的关键，因此，企业文化建设也越来越受到众多企业的重视。海尔集团作为我国全球500强之一的企业，其文化建设相对较完善，对其产品竞争力的提升起到了至关重要的作用，对其他企业有一定的借鉴意义。 随着知识经济的发展，企业文化对企业兴衰发挥着越来越重要的作用。21世纪企业之间的竞争，实际上就是企业文化的竞争。企业文化作为现代企业管理理论和管理方式的重要内容，其丰富的内容、科学的管理思想、开放的管理方式、柔性的管理手段，为企业管理的创新开辟了广阔的新天地，也是形成企业竞争力的重要根基、源泉和动力。 一、企业文化与企业竞争力 （一）企业文化的含义 关于企业文化的含义，全球学者众说纷纭。美国麻省理工学院教授爱德加?沙因（EDGAR.SCHEIN）认为,企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系。国内学者普遍认为企业文化就是企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。简而言之，企业文化是一个企业所特有的哲学思想和性格特征。这是企业战略决策与经营政策的内驱因素，也是企业一切制度有效运作的基础。它是凝聚员工精神的领袖，是员工行为的航向灯。企业文化是企业的无形资产，也是其他企业难以模仿的核心资源。 二、认识海尔 （一）海尔集团简介： 海尔集团总部位于中国青岛，是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。 2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2010年，海尔全球营业额实现1357亿
2021企业文化建设工作计划
2021企业文化建设工作计划 2021年度企业文化建设工作计划(一) 一、指导思想 以党的十七大精神和科学发展观为指导，深入贯彻落实20_年集团公司职代会、政工会精神，以构建“创新学习型、质量效益型、诚信责任型、阳光和谐型”港口为总要求，以创建学习型企业活动为载体，发挥“学习型企业示范基地”作用，坚持以人为本，以先进的企业文化提高港口的创新力、形象力和核心竞争力，促进港口又好又快发展。 二、基本原则 1、坚持服从和服务于总体发展战略的原则。 2、坚持以人为本的原则。 3、坚持循序渐进、创新发展的原则。 4、坚持与规范管理相结合的原则。 5、坚持统一整合、协调一致的原则。 三、主要工作安排与分工 (一)编制阳光文化案例(6月底前)
对集团公司成立前的历史资料，集团公司成立后集团领导特别是主要领导会议讲话、报告，调研讲话、撰写的*，各单位企业文化建设的已有成果等进行整理、归类;从广大员工干事创业的实践中，挖掘、提炼鲜活的典型事迹和案例，以具体生动方式的展示阳光文化的基本理念，使员工全面理解和认同阳光文化。党委工作部、新闻文化中心负责。 (二)举行阳光文化建设推进会(6月底前) 举行阳光文化建设推进会，并做好试点推进工作，选择三至五个单位或站队作为试点，明确目标，加强指导，以点带面，全面提升。党委工作部负责。 (三)加强制度建设与子文化建设(全年) 1、修订完善各项管理制度。各基层单位要以阳关文化的核心理念为引导，进一步梳理各项规章制度，加强修订完善，使港口各项管理制度更加符合阳光文化要求。企业发展部负责。 2、规范标识和宣传用语。集团公司的标识和宣传用语是提高集团公司形象、对外传播企业文化的重要形式。各单位、各部门要严格按照《日照港视觉识别系统手册》的规定，维护集团公司形象的统一、规范。党委工作部、新闻文化中心负责。 3、加强子文化建设。在保持集团公司基本理念一致的前提下，各基层单位结合实际，突出各自特点，开展工作创新，建设
海尔联想TCL企业文化建设分析与比较
海尔联想TCL企业文化建设分析与比较 文章出处：发布时间：2005-07-28 企业竞争可以分为四个层次：产品竞争、营销竞争、战略竞争和文化竞争。企业产品竞争的成功是一种短期成功，营销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。本文通过对海尔、联想和TCL三个企业的企业文化分析与比较，以论证企业文化对企业发展的重要作用，并希望这些启示能够为意图建设企业文化的企业提供参考价值。 一、海尔、联想、TCL企业文化建设的共同点 (一)企业领导人的高度文化素养 海尔、联想和TCL都建立了很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。三位企业领导者共同具有如下的特点： 1.有强烈的精神动力并充满激情地追求目标。海尔是从亏损147万元起步的，联想是20万元起家的，TCL是5000元起家的，能够在市场经济激烈竞争的环境中脱颖而出，把传统的大企业和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，没有远大的志向和精神动力是难以达到这种结果的。他们不断的为自己和企业提出新的目标和方向，从单一产品到多元化经营，从国内名牌到国际名牌，从一个落后的国有企业逐渐发展成为上市公司，他们自我超越的脚步没有丝毫的迟疑。 2.自信及坚忍不拔。自信就是相信自己的判断，尤其在困难的时候坚定信心。在1989年，在几乎全部的冰箱厂家都降价的时候，张瑞敏不降价反而提价12%；柳传志在国际品牌大军压境时不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最终成为市场第一，将当时的"老师"
惠普甩在身后；李东生总是后发制人，在一个竞争已经很激烈的市场上异军突起，彩电、PC、手机都是如此。 3.强烈的民族自尊心和责任感。三位企业家都不约而同地将敬业报国融入企业的经营理念中，海尔响亮地打出"海尔，中国造"的口号，联想提出"世界的联想"，TCL要做"世界级的企业"，这种爱国强国的思想从更高层次上激励着企业家取得进步。 4.重视学习。企业家的领导能力和管理能力并不是天生具有的，这和他后天的学习、实践分不开的。三位企业家都非常重视学习、实践和总结，张瑞敏不仅对中国传统文化的精华如孙子兵法、易经、道德经等了如指掌，还委托在海外工作的同事帮助收集最新的管理书籍，使他能掌握世界最新的管理动向，李东生和TCL的高层养成了互相赠送管理书籍的习惯，有时同一本书会收到两三本。柳传志特别喜欢读企业家传记，并结合自己的体会细细捉摸，常常要读几遍，每周六都要拿出半天时间整理个人思路。 5.以身作则。张瑞敏要求员工打卡上班，自己也打卡上班，没有专车，没有专用食堂。李东生要求员工上班穿西装，自己在上班和公众场合永远西服革履，出差轻车简从。柳传志至今还像个中科院的学者，坐车看到当年的同事骑车而过心中感到不安。笔者到过三位企业家的办公室，三位的办公室不约而同地即不大也都相当俭朴。 (二)高度重视企业文化的建设 张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个"布道者"。海尔是最早在企业里设置"企业文化中心"这一专门机构的企业，"海尔报"不象有些企业的报纸，主要是给外面看的，"海尔报"揭露问题、批评起人来毫不留情。海尔"吃休克鱼"兼并红星电器的案例引起了哈佛大学商学院的关注，成为知名的企业管理案例之一，该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的。海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一种生产力资源。现在，海尔将这种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到
浅析海尔集团的企业文化
浅析海尔集团的企业文化——从企业理念的角度 班级：国际经济与贸易1班姓名：郑秀玲学号：0924111057 【摘要】：在激烈的市场竞争中立足、壮大，成为竞争中的强者，对于一个企业来讲，制胜的法宝就是企业核心竞争力。海尔集团成功的秘诀，也正是海尔独特的核心竞争力——海尔文化。如今，海尔文化已经融入到海尔集团的运营管理中，引导企业发展，规范企业运作，使海尔在全球经济一体化的竞争大环境中，仍能充满活力地快速发展。本文从企业理念方面来阐述分析海尔独特的企业文化。 【关键词】：海尔集团企业文化企业理念 企业文化不仅是一种文化现象，也是一种先进的管理理论并逐渐被广大企业管理人员所认同并接受。企业文化是企业的灵魂，是企业活力的内在源泉，企业要展示其文化的个性魅力，发挥其“文化力”的作用，达到内增凝聚力外强竞争力，促进企业文化业务发展的目的，就要从实践中不断提高认识，深化对企业文化的一些独特性的认识。任何一个成功的企业都会有其特有的企业文化，植根于中国正大跨步地走向国际市场的海尔集团也有其独特的企业文化。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实
现个人的价值与追求。海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。 海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十四年来，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。 企业理念是企业文化的一个重要组成部分，是全体员工共同认可的理想观念，它指导着企业和员工的行为，能够统一全体员工的思想观念。关于企业理念的作用，张瑞敏说：“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。” 企业理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。 一、海尔的用人理念 海尔的用热理念是“人人是人才，赛马不相马”。曾经有一个故事是这样说的，一位老师在全班随机抽取几个人，告诉他们他们是这个班级最有前途的学生。这几位学生非常相信老师的话，认为自己是最有前途的，形成一种心理暗示，向此目标前进，之后他们果真成为班级成绩最好的人。由此可见，“人人是人才”，肯定了员工的能力，能增强员工的自信心，形成良好的精神风貌，成为海尔发展壮大的主力军。“赛马不相马”可以在员工中形成良性竞争，消除员工的惰性，激发员工最大的潜力，能够选出最优秀的人才，成为海尔集团坚实的人才储备。
海尔广告策划方案doc
海尔广告策划方案 篇一：海尔公司空调广告策划案 海尔公司空调广告策划案海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，XX年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。XX年，海尔品牌价值高达812亿元，自XX年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。截止到XX年年底，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，稳居中国家电企业榜首。仅XX年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与23项国际标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主导和参与了232项国家标准的编制、修订，其中188项已经发布，并有10项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准447项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。
XX年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！ 当今时代是一个竞争的时代，海尔集团也同样面临着激烈的竞争。本策划书将从八个方面对海尔集团进行分析，包括采用SWOT分析法对海尔进行市场分析，海尔的产品分析，广告对象及诉求分析，企业竞争对手分析，障碍分析以及海尔的广告战略和媒体战略 一、市场分析 1．海尔的宏观营销环境 电子商务时代，海尔应该重视企业的营销组织、营销网络建设，加入对营销功能的投资，培养一批具有专业技能的营销队伍，把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本。建立战略联盟，解决商业渠道冲突。以全球化为背景的市场竞争越来越激烈，单个组织的资源和能力显现出其局限性，以前单个企业之间的竞争已经演变为渠道系统与渠道系统之间的竞争。海尔应进一步整合家
企业文化建设规划方案
企业文化建设规划方案 一、企业文化建设的背景及意义 传统竞争优势理论认为，企业的竞争优势来自成本节约和产品质量与特色。但究其根本，这两项优势皆是依靠人而创造，况且在信息飞速发展得今天，技术并不是唯一的，所以在企业的发展过程中在自己土壤中培育起来的人才具有鲜明的不可复制性，它是企业最重要的资源，更是企业的核心竞争力。那么在人员流动性如此频繁的今天，如何让员工在企业扎根、成长，是一个优秀的企业不得不要思考的问题。 一个企业培养人才、留住人才得有适合人才生长的土壤，这些孕育的土壤就是企业的文化，企业文化就像一个无形的指挥棒，让员工自觉的按照企业要求做事，让员工热爱工作热爱集体积极向上，可极大的增强员工的归属感及进取心，从而使企业日益发展壮大。 二、企业文化建设的目的 1.为员工提供一个良好的工作和生活环境，建立一个积极向上的 工作氛围，激发员工的积极性、主动性、创造性； 2.建立团队的合作精神，增强员工凝聚力； 3.将企业与个人的意愿和愿景统一起来，留住员工、培养人才， 促使企业发展壮大。 三、企业文化建设规划方案 1.方向把控：以人为本 员工是企业的主体力量，企业的文化是全体员工的文化，企业的
价值观必须融入到广大员工的思想观念，才能在企业的形象、企业的行为和员工的规范中得到体现和反应，才能得到广大员工的认同。通过学习成功的特色企业文化建设案例（如海尔、联想）我们得到启示：企业文化建设需要更多的员工共同参与、共同发展、共同努力，尤其是能否将其落实到个人，更为执行效果的关键所在。以人为本的企业文化建设，主要可从以下几方面加强： 1）精神需求 按照马斯洛的需求层次理论而言，人的需要有五个层次：生理、安全、社交、尊重和自我实现（即成就感）。对于职场人员而言，大家更关注的是后面两者： 尊重需求：人人都是人才，人人都可为企业创造价值。在精神需求之中，尊重是最根本也是最可贵的。一个企业之中的员工个人情况千差万别，但我们都是团队中的一员，没有高低贵贱之分，人人都渴望得到尊重，每个人都有被尊重的权利。相信在相互尊重的文化之上，公司的各项管理制度将被会事半功倍的得到落实。 成就需求：成就需要是一种追求卓越、实现目标和争取成功的内驱力。凡是有事业心、有进取心、重成就的人，都有成就需求。他们在工作中取得了成功或者攻克了难关，从中得到的乐趣和激情，胜过物质的鼓励。企业在管理过程中，要满足每个员工的成就需要。如何满足，企业可在以下几方面进行： （一）企业要注重团队及个人的工作成果。每个人都期望自己的工作能取得更大的成就和满足，但是这种成就和满足不应被埋没而应得到
海尔的核心价值观 海尔公司集团企业文化理念
是非观——以用户为是，以自己为非 发展观——创业精神和创新精神 利益观——人单合一双赢 “永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。 海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求;海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。 这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。 这一基因加上每个海尔人的“两创”(创业和创新)精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。 创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。 海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。 创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO; 创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。 两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。 人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。 海尔是所有利益相关方的海尔，主要包括员工、用户、股东。网络化时代，海尔和分供方、合作方共同组成网络化的组织，形成一个个利益共同体，共赢共享共创价值。只有所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工;“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。 每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“自主，自治，自推动”，这是对人性的充分释放。 人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化分三个层次： 1、物质文化 2、制度行为文化 3、精神文化 海尔精神: 敬业报国追求卓越
企业文化战略规划方案
XX集团股份有限公司 2013-2015年企业文化战略规划方案
目录 一、企业文化建设理念 （一）总体目标 （二）基本原则 二、企业文化建设规划 （一）企业文化的构成 （二）企业文化建设实施的步骤 1、梳理构建阶段 2、整体推进阶段 3、深化完善阶段 （三）企业文化建设实施的载体与形式 三、企业文化建设实施中需要注意的关键控制点
XX公司2013-2015年企业文化战略规划方案为进一步凝聚全体员工，持续提高公司综合实力和竞争力，根据《公司2013-2017年发展规划》，特制定《XX公司2013-2015年企业文化战略规划方案》。 企业文化建设理念 一、总体目标 加强精神文化建设，锻造和培育企业之魂，使之成为凝聚共识、激发力量，鼓舞斗志、推动发展的精神动力。 加强制度文化建设，坚持把价值理念渗透于制度体系建设之中，促进企业文化与企业管理的深度融合，以文化变革管理，不断健全完善适合企业科学发展的体制机制，努力提升企业科学管理水平。 加强行为文化建设，坚持以文化人，把价值理念内化为开展生产经营活动和处理内外关系的经营准则、经营思想，规范企业经营行为；完善员工行为准则，培养员工自我管理的习惯意识，增强道德约束能力。 加强形象文化建设，坚持用文化塑造企业品牌，打造良好的员工形象、产品形象、服务形象和环境形象，规范企业标识，建立企业与公众的良好关系，提高企业的知名度、美誉度。 力争通过三年的努力，在传承XX公司优秀传统文化的基础上，广泛借鉴现代企业管理经验和企业文化优秀成果，以先进的理念、制度、行为、形象推动文化落地，努力形成具有独特魅力与活力的公司企业文化体系，使之成为公司不可或缺的软实力，形成内涵丰
海尔空调市场营销推广方案策划
海尔空调 市 场 推 广 策 划 书 学院：信息工程学院 专业：应用电子技术 班级：应电101班 小组成员：
目录 一、前言 (3) 二、推广目的 (3) 三、市场分析 (3) 消费者分析 (4) 竞争分析 (4) 四、推广主题 (5) 五、营销方案 (5) 广告宣传 (5) 价格促销 (6) 六、配备和预算 (6)
一、前言 海尔空调是海尔品牌旗下名牌产品，海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，海尔品牌在大型家用电器市场占有率为%,蝉联全球第一，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。 随着人们生活质量的提高，人们对季节变化的适应程度的要求也随之提高，因此家庭空调的需求量在大大的上升。为了进一步提升海尔空调的竞争力，海尔公司有必要加大海尔空调的推广。 二、推广目的 1.提高销量，使营销业绩快速成长。 2.大力宣传，提高知名度和增加美誉度。 三、市场分析 2012年8月，处于销售旺季的空调市场，各品牌竞争非常激烈。本月中国空调市场上品牌关注格局变化相对较大，其中格力继续领跑空调市场，且关注比例较上月有小幅上涨。海尔和美的保持亚军和季军位置不变，海信跻身前五强。本月最受消费者关注的十款空调产品中格力拥有其中八款产品，产品关注优势明显。价格段方面，2001-4000元价格段的关注度相对比较集中，是市场主流价格段。 报告要点： ?品牌关注格局：格力、海尔和美的保持前三甲位置不变。海信上升三个位次名列第五，三菱上升至第六位，大金上升至第八位。与此同时，志高下降至第七，奥克斯则下降四个位次至第九位。品牌关注度格局变化较大。 ?价格段结构：2001-4000元价格段是市场主流价格段。 ?案例分析——格力：格力品牌的关注比例呈下降走势，其单品关注率相对最高。 ?格力继续领跑中国空调市场 2012年8月，中国空调市场上前三甲位置保持不变。其中格力以%的关注比例蝉联品牌关注榜冠军，相比7月关注比例有小幅上升。海尔和美的分别保持亚军和季军位置，关注比例分别为%和%，较7月均有不同程度的下降。
海尔企业文化建设方略
ORIENTAL ENTERPRISE CULTURE /23 /企业文化是一个企业在长期的发展过程中,由企业 家团队倡导,为全体员工认同并践行的价值观念与行为 模式，其核心是价值观念体系。从理论和经验上，人们 也往往以企业精神、作风、价值观、理念等来表述企业 文化。但写在纸上、挂在嘴上、贴在墙上的价值理念口 号并不一定就是企业文化，关键看是否落实到全体员工 的行动上。去海尔参观的人每天络绎不绝，人们都承认 海尔文化的确不错，但海尔文化学不来。为什么？不是 那些观念口号学不来，而是那些观念所带来的氛围和境 界。有人说海尔企业文化建设太苦了，但企业文化重在 建设。因此，研究和探讨海尔企业文化建设方式十分必要。 海尔企业文化的成功首先得益于高起点、超前观念 体系的创设，更重要的是价值观念普及化中积累的许多 成功经验。以典型案例诠释文化 海尔企业文化建设中最具特色也最有效的方法就是 案例化。为了让那些抽象的理念明白易懂，海尔给每个 理念配上一个或几个小故事。如为了诠释“高标准、精去海尔参观的人每天络绎不绝，人们都承认海尔文化的确不错，但海尔文化学不来。为什么？不是那些观念口号学不来，而是那些观念所带来的氛围和境界。有人说海尔企业文化建设太苦了，但企业文化重在建设。因此，研究和探讨海尔企业文化建设方式十分必要海尔企业文化建设方略 文 | 李忠义 细化、零缺陷”的质量理念，就用“砸76台冰箱的故事”说明，在海尔：有缺陷的产品就是废品。为诠释“迅速反应、马上行动”的海尔作风，就用“17小时将海尔经理人的建议变成样机”和“葡萄美酒夜光柜，‘海尔速度’马上催”两个故事来传播。为诠释“市场的难题就是我们创新的课题”和“绝不对市场说不”的技术创新理念，就精心选出“大地瓜”，“小小神童”的故事等等。一个个精彩的故事在海尔园里持续地传播，在每一个海尔人的脑海里经久地回味，就这样海尔文化以具象化的形式刻进每一个海尔人的心里，形成海一样博大深邃、海一样激情澎湃、海一样所向披靡的精神力量。而且，海尔的文化案例化是一项经常的工作。企业文化中心的一项主要工作就是“抓案例”，因此，他们的案例也象其文化一样不断更新，不断完善，虽绵延流长而又与时俱进。以培训研讨推广价值观念培训研讨是任何企业进行企业文化建设必不可少的手段和途径，海尔为此建立了完备的培训设施和机制。为培训新进员工和基层管理干部，海尔投巨资在仰口建
企业文化建设规划二
一、企业文化建设的意义 企业文化建设是对企业发展过程中自然形成的各种价值观念及其物化形态进行系统整理、提炼、升华，使之由自然状态逐步向自觉状态转变的过程，是企业发展到一定阶段后，对自身理念、行为、制度和形象自觉调整的过程。十三冶的历史已经50多年了，上海十三冶建设到2008年也已30年了，企业在如此长久的历史中，形成了许多独特的、鲜明的文化传统，但这些文化因子基本是处于自然、自发状态，并未得到系统、科学的整理、提炼和升华，随着者企业生存环境的变化、企业追求的目标的变化，这些传统文化因子有的需要改造，有的需要抛弃，有的需要张扬。同时，由于上海十三冶建设近几年来规模扩张迅速、产业结构逐步调整、转轨改制日益深入，企业正由一贯的平移延伸式发展实现向创新提升式发展转变，出现了前所未有的良好发展愿景，与这种形势相比较，企业和员工的内心理念、外在形象和言行举止显的有些陈旧、无序，有些已经严重阻碍了企业的创新提升式发展。因此，加强企业文化建设，整理、提炼、扬弃传统文化，继承升华、创新再造上海十三冶建设全新的企业文化，显得非常重要和迫切。二、建设企业文化的指导思想 根据公司战略发展规划的要求，围绕“建设国内一流建筑承包商、国际一流冶金建设承包商”的发展愿景，通过加强企业文化建设，在公司成立30周年（2008年）的时候，把上海十三冶建设建设成为美誉度高、市场影响力强的，具有独特视觉形象、独特企业精神和独特经营管理理念的，让员工充满自豪感和创造力的现代化企业。
三、建设企业文化的总体目标 （一）价值目标：通过建设全新的企业文化，促进企业人才理念、客户服务意识、价值取向、经营理念、安全理念、产品质量理念等员工价值观、企业财富观的更新和提升。 （二）行为目标：通过建设全新的企业文化，全面提高员工的职业道德素养，着力塑造基层员工的上进心、主动性，中层管理者的责任心和自律性，决策管理者的事业心和使命感，据此倡导一种全新的企业行为规范和员工行为规范。（三）社会识别目标：通过建设全新的企业文化，打造出企业鲜明、独特的品牌形象。 （四）管理目标：通过建设全新的企业文化，以全新的管理理念企业促进组织变革和管理变革，不断完善管理制度、提高管理水平，最终实现企业创新提升式发展的目标。 四、建立企业文化建设组织机构，明确工作职责，充实工作力量 企业文化建设是由企业主要领导倡导的全员参与的价值理念工程，必须由各级“一把手”亲自倡导、亲自示范、亲自推广，并由全体员工积极参与、实践，才能取得较好的效果，因此必须建立强有力的组织领导机构和推广机构。 公司设立领导组、责任部门、工作组。 （一）领导组：
海尔活动策划
海尔活动策划 篇一：海尔整体策划方案 海尔“0+007”冰箱黑龙江系列促销活动策划方案 神笔画业公司20XX年3月3日 前言 本方案由黑龙江神笔画业广告有限公司策划制作。 本方案根据海尔冰箱的特点，兼顾目标客户接受信息的习惯和心理特征而策划的，此促销活动策划方案仅为促销活动方案的草案，如果海尔公司认可此方案，我们将提供详细的、系统的促销活动详细地执行方案。 本方案正式执行前，黑龙江神笔画页广告有限公司拥有本方案版权及使用权，期间，未经许可不得模仿、抄袭。 海尔0+007冰箱黑龙江系列促销活动策划方案 第一部分促销活动市场调查分析 3月1日至3月2日，我公司策划部组织市场调研人员，分别对道理、道外、南岗各大家电商场，包括黑天鹅家电商场道外、南岗两个冰箱大卖场、三联家电商场、正阳家电商场、润通家电商场、曼哈顿家电商场等进行了相关冰箱厂家及品牌（包括：新飞、东芝、LG、小天鹅、伊莱克斯、西门子、科龙、容声、美菱、康佳、等品牌）促销活动的调研和活动效果评估。得出如下结论：
风声大，雨点小：活动前，各大报纸、广播、宣传单可谓铺天盖地，对促销活动以及优惠承诺政策大肆宣染，如：以店庆为由头，承诺某日前50名购买者，均可得到低于产品价格500-600元的价格的优惠商品。但令消费者失望甚至感到气愤的是，不是暂时没货就是带有附加条件，给消费者一种上当的感觉。这种促销活动，不但没有达到促销产品的目的，反而在很大程度上损害了企业和品牌形象。 看的多，买的少：宣传活动的市场定位、目标市场不准确，宣传形式和内容所到达的目标人群和产品相关度不大，产生偏离。如：某品牌形象大使，著名歌星来哈进行产品宣传并现场签名活动，来的人确实很多，但都是产品目标市场以外的人、年龄在18岁左右的追星一族，当日冰箱一个没卖，却有好几台因挤坏抬出现场。 投入大，回报小：在和经销商的谈话中了解到，大部分商家都有一个共同的 意见，认为厂家的促销宣传投入少，力度小；而厂商代表则认为一年几次的促销活动，少则十几万，多则几十万，结果是投入大，回报小。其实，促销活动的效果不完全取决于促销活动投入的多少，关键问题是活动形式和内容是否对准产品的目标人群，是否被目标市场所接受。 雷同多，创新少：在几大商场促销活动的调研中不难发现，厂家和商家促销活动的形式和内容雷同、无特点、无新意，构不成目标人群的更大兴趣和广泛的关注。 针对以上问题，我公司对海尔“0+007“冰箱进行了一系列贴近目标市
海尔集团企业文化建设过程中存在的问题及对策分析
海尔集团企业文化建设过程中存在的问题及对策分析 许建勇0916401-13 一直是海尔集团建企业文化作为企业能否实现可持续发展的关键因素之一，年的发展，海尔集团已经形成了具有自己特色的企业文化。18设的重点。经过而随着时间的推移和竞争企业文化的某些优秀部分曾经支撑了集团的高速发展，分企业文化的某些方面已经成为制约海尔集团进一步发展的障碍。环境的变化，一定对海尔并提出针对性的改进措施，析海尔文化，指出其中不合时宜的部分，的中国企业大有裨益。从优秀走向卓越集团和广大正在海尔集团对策关键字：企业文化问题 一、企业文化概述 文化，按新韦氏学院字典的定义，是包括思想、言论、行为以及现象在内的人类行为的综合模式，并有赖于人类的学习知识和把知识传递后代的能力。到了20世纪70年代初，随着日本企业的崛起，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与企业管理的融合—企业文化。 企业文化的内容极其广泛，不仅包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、跨文化管理，还包括亚文化、企业制度和企业形象等等。构成组织行为学的理论基础的学科几乎都是研究企业文化的基础，如心理学、社会心理学、人类学、政治学、管理学等。但是，现在研究企业文化是主要遵循着两个主要理论基础:人类学基础和管理学基础。 文化人类学是广义的人类学的一个分支，是研究人本身的发展和人所创造的文化的科学，是多种相关学科的集合。文化人类学对企业文化研究最大贡献在于其分析范式，尤其是在方法论方面。企业文化的另一理论基础是管理学。19世纪末到20世纪初，西方工业化发展到以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段，泰勒的科学管理模式和韦伯的“科层制”的应用就导致了一系列理性化的管理实践，出现了“经济人”的假设。1920年代，霍桑实验发现了工人的心理和社会性层面对提高生产率起重要作用，提出了用“社会人”的概念来代替“经济人”的假设。此后，研究者们关心的重点不在局限于工作场所的“硬性”物质环境，而是转而注重“软性”心理环境。 二、海尔企业文化建设存在的突出问题及原因分析． 1. 短期文化，过度追求指标 海尔集团在将敬业报国，追求卓越的企业精神转化为可执行的各项指标的时候，其中很重要的一项指标就是进军世界500强，而衡量世界500强的核心指标之一就是销售额。因此，追求销售额就成为海尔集团的最终目标（至少从企业员工的角度看是如此）。这可以从两个方面反映出来：第一，销售人员的薪酬完全跟指标挂钩。这一点本无可厚非，但是配合第二方面，却发生了质的变化。第二，销售人员的晋升、淘汰完全取决于指标的完成情况所体现出来的排名。在完成指标的情况下，一切都好办，比如可以从集团申请更多的广告费、业务费、政策费等。若连续三个月完不成指标，则职位直接下降一级。若对各个产品的销售额进行横向排名，连续三个月排在最后一名，则就地免职。
海尔企业文化手册--企业文化建设的经典案例
海尔企业文化手册-企业文化建设的经典案例 理念篇 1、我们的企业文化 海尔企业文化层次 我们企业文化的核心价值观：创新 2、我们的海尔精神 敬业报国追求卓越 敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。 能体现海尔精神的两句话： l 把别人视为绝对办不到的事办成； l 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。 案例 A、三小时抢订单—— 把别人视为绝对办不到的事办成了 “订单就是命令单”，海尔人就是用这种意识，使海尔产品在世界各地的市场份额不断扩大，1999年1-9月份，出口比去年同期增长117%。德国经销商史密斯先生与海尔人做了一笔生意，改变了他十几年来的一种信念。 “嘟……”海外推进本部的电话又急促地响起来。这是德国经销商史密斯先生打来的订货电话，电话要求“必须两天之内发货，否则订单自动失败。” 两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海关等有关部门5：00下班计算的话，时间只有3个小时了，而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。
“订单就是命令单，海尔人决不能对市场说不。”几分钟后，一个大胆的决定产生了：船运、备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。 时间在渐渐逝去，一分、两分、十分……空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。调货的、报关的、联系船期的……订单面前，海尔人迅速反应，马上行动的工作作风发挥到了极至。 当天下午5：30，当史密斯先生得到了来自海尔“货物发出”的消息后，发来一封感谢信：“我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对海尔，我不得不这样做！” B、徐洪泰—— 过迪斯尼乐园而不入的海尔人 故事背景：1999年4月30日开始，海尔集团在美国南卡罗来纳州建厂。作为海尔在美国建厂的负责人，徐洪泰第一次去就给美国人留下了深刻的印象。 “我接待过许多中国代表团，但是没见过像海尔人这样抢时间工作的，即使路过迪斯尼乐园也不进去，这种精神真了不得！”一见张瑞敏总裁的面，F州的办公厅主任R先生就在张总裁面前夸起了海尔人。 原来，海尔冰箱进出口公司的徐洪泰到美国F州开展业务，当R先生得知徐洪泰是第一次到美国时，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼乐园门口。面对R先生的盛情，徐洪泰婉言谢绝了：“谢谢，但我的工作还没干完…….”R先生感动之余伸出了大拇指：“我接待了上百个代表团，不提到迪斯尼乐园玩一玩的，海尔人是第一个！现在我明白了，为什么海尔在短短十几年发展过程中会产生这么多奇迹！” 1、我们的海尔作风 迅速反应马上行动 “迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。 体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。 案例 辛波京城“先行者” 1997年9月，海尔彩电在北京上市。8个月后，根据国家统计局中怡康经济咨询有限公司对全国100家商场统计，1998年5月海尔彩电在北京市场销量第一且保持至今，有人说，这是意料之中的事，而让人出乎意料的是：这项成绩的创造者竟是个不足23岁的毛头小子——辛波。
企业文化建设三年规划的实施与推进.
企业文化建设三年规划的实施与推进 (一组织机构 为保障企业文化三年规划的稳步实施,公司成立以总经理甘建昆为组长,副总经理叶海、尹晓蔚为副组长,各部门负责人为组员的企业文化建设领导小组。领导小组办公室设在公司办公室,由罗吉兴兼任领导小组办公室主任。领导小组的职责:计划、指挥、组织和协调人、财、物、时间、信息等资源,对企业文化的实施进行全员、全方位、全过程的领导和管理。 (二第一年主要企业文化活动安排 1、召开公司企业文化建设启动大会 由企业文化建设领导小组组织召开公司全体员工参加的企业文化建设动员大会,公司有关人员以企业文化建设为主题上台发言,畅谈对企业文化建设的构想和认识;公司主要领导对员工进行企业文化建设的动员讲话。 2、企业文化资料研发与要素提炼采用资料研发、问卷调查、座谈会等方式采集企业文化资源,提炼企业文化要素。 (1编制《云南云辉货运有限公司大事记》,展示十几年创业历程。 (2以问卷调查的形式,征求职工对公司企业文化建设,特别是核心理念的意见和建议,保证每位员工参与公司企业文化建设的讨论。 (3座谈会:召开职工代表座谈会,讨论公司企业文化建设的相关问题。 (4专题座谈会:企业文化建设领导小组办公室将收集到的意见和建议汇总提炼后,提交公司企业文化建设领导小组召开专题会议讨论。必要时,向企业文化建设的专家咨询意见和建议。
3、构建公司企业文化框架在以上工作的基础上,构建公司企业文化的基本框架,确定公司的核心理念、员工行为准则等内容,初步形成公司企业文化体系,初步实现公司企业文化的文字化,为下年度编制企业文化手册做好准备。以上活动的具体时间根据公司工作情况由办公室另行通知。 (三第二年主要企业文化活动安排 1、编制企业文化手册,实现公司企业文化的文字化进一步充实企业文化的内容,编制云辉公司企业文化手册,实现公司企业文化的文字化,以便学习和传承,使全体员工了解公司创业的艰苦历程和光荣历史、了解公司的核心理念、了解作为公司员工所肩负的历史使命。 2、构建学习型组织构建学习型组织,有意识地培育员工的学习意识、服务意识、安全意识、创新精神、协作精神等,陶冶员工的情操,提高员工的职业技能、文化素质,综合素质,实现个人与工作的真正融合,充分发挥员工的创造性思维能力,从而保证企业的生存,使企业组织具备不断改进的能力,提高企业组织的竞争力。 3、制定员工行为规范、服务规范编制《员工行为规范》,包括仪表仪容、岗位纪律、工作程序、待人接物、环卫与安全、素质修养等方面,并组织职工进行讨论和学习,使之成为全体员工共同遵守的行为准则,并进而逐渐成为广大职工的共同习惯。在下一年还要开展员工自检和自查活动,建立员工行为规范的考核制度,促进员工行为规范的推进和落实。 4、推行使用统一标识通过系统规划,推行使用云辉公司的统一标识,包括企业标识、名片、营运车、信封、信纸、传真、纪念品、日常用品等,实现公司对外视觉形象的标准化。 5、美化公司办公环境为给员工创造良好的工作环境和美的享受,充分反映企业的文
海尔整体策划方案
海尔整体策划方案 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
海尔“0+007”冰箱 黑龙江系列促销活动策划方案 神笔画业公司 2003年3月3日
前言 本方案由黑龙江神笔画业广告有限公司策划制作。 本方案根据海尔冰箱的特点，兼顾目标客户接受信息的习惯和心理特征而策划的，此促销活动策划方案仅为促销活动方案的草案，如果海尔公司认可此方案，我们将提供详细的、系统的促销活动详细地执行方案。 本方案正式执行前，黑龙江神笔画页广告有限公司拥有本方案版权及使用权，期间，未经许可不得模仿、抄袭。
海尔0+007冰箱黑龙江系列促销活动策划方案 第一部分促销活动市场调查分析 3月1日至3月2日，我公司策划部组织市场调研人员，分别对道理、道外、南岗各大家电商场，包括黑天鹅家电商场道外、南岗两个冰箱大卖场、三联家电商场、正阳家电商场、润通家电商场、曼哈顿家电商场等进行了相关冰箱厂家及品牌（包括：新飞、东芝、LG、小天鹅、伊莱克斯、西门子、科龙、容声、美菱、康佳、等品牌）促销活动的调研和活动效果评估。得出如下结论： 风声大，雨点小：活动前，各大报纸、广播、宣传单可谓铺天盖地，对促销活动以及优惠承诺政策大肆宣染，如：以店庆为由头，承诺某日前50名购买者，均可得到低于产品价格500-600元的价格的优惠商品。但令消费者失望甚至感到气愤的是，不是暂时没货就是带有附加条件，给消费者一种上当的感觉。这种促销活动，不但没有达到促销产品的目的，反而在很大程度上损害了企业和品牌形象。 看的多，买的少：宣传活动的市场定位、目标市场不准确，宣传形式和内容所到达的目标人群和产品相关度不大，产生偏离。如：某品牌形象大使，着名歌星来哈进行产品宣传并现场签名活动，来的人确实很
公司企业文化建设三年规划设计(参考模板)
公司企业文化建设三年规划 为适应不断变化的新形势和公司科学和谐发展的新任务新要求，深入推进公司文化建设，持续提升公司文化软实力和核心竞争力，夯实企业的文化根基，特制定《2016-2019年公司文化建设规划》。 一、重要地位与独特作用 1、公司在20多年的发展历程中，不仅为国家创造了巨大的物质财富，而且创造了宝贵的精神财富，凝炼形成了富有活力、催人奋进的“企业文化”。近年来，公司大力弘扬“从创业走向创新，从胜利走向胜利”的新时期胜利精神，宣传贯彻“共创百年，共建和谐，共享美好生活”的共建共享理念，不断丰富公司文化内涵，建立工作运行机制，持续打造胜利品牌，深入创建基层家文化，为促进公司改革发展稳定创造了良好的文化环境，提供了不竭的动力源泉。发挥公司“全国企业文化示范基地”的品牌作用，搭建学习交流平台，全面展示胜利文化建设的成果经验，持续提升了公司的知名度和公司文化的影响力。 2、现代企业的竞争越来越突出地表现为企业文化的竞争。文化越来越成为企业凝聚力和创造力的源泉，越来越成为企业核心竞争力的重要因素。在新的历史条件下，公司文化建设肩负的使命更加光荣神圣，任务更加艰巨繁重，不仅要服务于公司生产经营中心和改革发展稳定大局，更重要的是要为公司的科学和谐发展创造良好的文化条件，发挥
公司文化对企业发展战略的促进作用，对制度和管理创新的引领作用，对职工队伍价值塑造的支撑作用，实现公司文化与公司发展战略的和谐一致，公司发展与职工发展的和谐一致，公司文化优势与公司竞争优势的和谐一致，促进和谐公司建设，提升公司文化软实力，铸就企业核心竞争力。 3、公司文化建设是一个提高企业整体素质的系统工程，虽然取得了丰硕成果，但总体上还处在初级发展阶段，需要长期探索和实践。党的十八大报告突出强调了加强文化建设、提高国家文化软实力的极端重要性，对兴起社会主义文化建设新高潮、推动社会主义文化大发展大繁荣作出了全面部署。这为深化公司文化建设提供了难得发展机遇和有利环境条件。站在新的起点上，要立足于初级发展阶段的基本定位，把物质文明、政治文明、精神文明和生态文明建设融为一体，正确把握和处理公司文化建设与生产经营管理和思想政治工作的关系，以观念更新推动理念创新，以文化发展推动管理升级。同时发挥企业文化市场“通行证”和“共同语言”的独特作用，加强和促进公司对外交流与合作，进一步打响胜利品牌，提升公司形象。 二、指导思想与基本原则 （一）指导思想 4、以科学发展观价值体系为指导，认真学习贯彻公司企业文化建设纲要，坚持以人为本，深入贯彻落实“共创百年，共建和谐，共享美好生活”的共建共享理念，用共同愿景目标鼓舞人，用共同