麦当劳肯德基案例分析报告

案例分析报告麦当劳遭遇环保

第x组

组员：

XXXX年X月XX日

一、案例简介

随着人类对环保事业和健康的关注，麦当劳正陷入一片指责之中。

首先，麦当劳提供的可乐、薯条及炸鸡都经过多重的人工加工，缺乏维持身体所需的维生素及纤维素，多了过量的脂肪、胆固醇及激素。而摄取过量的脂肪、胆固醇的人容易患上心脏病、血管闭塞及癌症。通过激素刺激生长的牛，其牛肉致癌可能性变高。

其次，麦当劳的汉堡牛肉主要产自中美洲由砍伐雨林得来的牧场。据统计，生产一块汉堡牛肉需要55平方英尺的雨林，这加速了雨林消失的速度。另一方面，养牛场的耗资源量大，不少原来可用来种植粮食作物的土地、肥料及水皆被用来种植动物饲料作物，致使出现粮食不足乃至饥荒，而且牛粪内大量氮化物未被有效利用，进入河流或湖泊后刺激藻类的生长，使得水的含氧量下降，鱼类大量死亡。

此外，麦当劳的“牛肉狂”饮食文化及只讲效率不讲营养的垃圾文化侵略着其他的环境饮食文化，使得各地区本土文化瓦解，形成一种对生态极度不利的饮食模式。

二、要讨论的问题

1.麦当劳自进入中国以来，营销观念发生的变化有哪些？

2.麦当劳的发展过程中还有哪些危机，怎么解决的？对这次的环保危机是怎么

解决的？

3．目前食品行业危机不断，举出5个我国食品行业的案例，并简述怎样渡过危机？

4. 新市场营销观念？

5．麦当劳的消费群体有哪些特点？针对这些群体，它的营销策略是什么？

6.麦当劳与肯德基是不是竞争对手，为什么？

7.老乡鸡与上述两个洋快餐相比，是通过什么样手段扩大其市场占有？

三、分析问题的过程

第一题（负责人：）

题目：麦当劳自进入中国以来，营销观念发生的变化有哪些？

（一）准备从那几个方面展开？

1.麦当劳在中国的发张历程

2.麦当劳市场定位的变化

3.麦当劳营销观念的变化

（二）完成的方式和遇到的困难

完成的方式：上网搜索资料、小组讨论

遇到的困难：网上资料信息不全面或缺乏真实性

（三）对问题的分析和理解

分析：要了解麦当劳营销观念的变化，就必须了解其在中国的发展目标和方向，以及它的产品概念和经营方式手段等。

理解：营销观念的变化主要是由于经济的发展、人们生活水平的提高、消费观

念和生活方式的变化等引起的。

1.麦当劳在中国的发展历程：

1990年，麦当劳在深圳开设中国的第一家餐厅

1992年4月，北京王府井麦当劳餐厅开张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅。

麦当劳广州的第一家餐厅开张时创造了麦当劳历史上的最高销售额记录。

2003年8月，麦当劳于天津首先开展特许经营业务。

2010年麦当劳宣布计划新开店175家。

至今，麦当劳的670家餐厅遍布在中国25个省和4个直辖市的108个次级行政区域。员工人数超过5万人，其中99.97%是中国员工。

2.市场定位：

①麦当劳以年轻、活泼作诉求，提供一个轻快的用餐环境并秉承“品质、服务、清洁和物有所值”的经营原则，将消费群体定位在儿童以及家庭路线

②保持既有的“标准、快速、干净、服务”核心要点的前提下，积极的加深对中国饮食文化的了解，寻找切入点，推动“我就喜欢”的全新品牌活动。将目标消费者人群从先前“小孩和家庭路线”转向“青年路线”，即上班族，以期重塑昔日辉煌。

③每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。转而将目标定位在年轻群体

3.口号变化：

①麦当劳：“你理应休息一天”

②麦当劳2003最新广告语：I’M LOVIN’IT(我就喜欢)

③“尝尝欢笑常常麦当劳”。

（四）没有对该问题的提问

（五）老师对这个问题的点评

市场定位没有说明白，没有突出或是与后面的说法不一致

第二题（负责人：）

题目：麦当劳的发展过程中还有哪些危机，怎么解决的？对这次的环保危机是

怎么解决的？

（一）准备从哪几个方面开展

主要考虑麦当劳在其经营过程中遭遇的信誉危机来阐述的，和在出现危机后麦当劳怎么解决的，通过什么样的手段，以及解决后的效果怎么样？

（二）完成的方式和遭遇的困难

通过在网上搜查资料完成任务，所遭遇的困难，网上对麦当劳怎么解决危机的过程不是很详尽的说明清楚。

（三）对问题的分析和理解

危机一：“薯条惹的祸”、“粉红肉渣”引发的信任危机：所售薯条含有小麦和乳制品等潜在过敏原成分，可能导致某些消费者出现过敏或其他身体反应。

解决方法：首先公司说明了用于制作薯条的马铃薯已除去所有小麦与乳制品成分，但炸薯条的油当中仍包含从小麦和乳制品中提炼出的调味料。其次，麦当劳公司表示，此举是为了遵守美国食品和药物管理局的新规定：包装食品业从业者必须清楚标示所售包装食品中含有的牛奶、鸡蛋、小麦、鱼、花生等常见过敏原成分。虽然麦当劳属于餐馆业而非包装食品业，但愿意主动配合这项新规定的实行。最后承认其所售薯条中反式脂肪酸含量比以前公布的数据增加了三分之一

麦当劳中国公司很快声明，麦当劳在中国大陆地区所售薯条使用的是不含反式脂肪酸的橄榄油，而后又紧急改口，称其使用的不是橄榄油而是不含反式脂肪酸的棕榈油，中国消费者可以放心食用。

危机二：上海《青年报》披露：麦当劳、细菌数超标！奶昔或冰淇淋的菌

落总数、大肠菌群不符合要求。

解决方法：首先，公关部坦诚说，一个月来，公司已经采取切实措施确保奶昔

质量，每天对奶昔系统机器进行消毒；同时严格规定，奶浆销售以后所剩的半

成品一律扔掉，由原先的一周清理一次增加到一周两次。麦当劳是知错就改的。

危机三：在广州发生的麦当劳饮料消毒水事件是其中持续性较久的一件。解决方法：麦当劳方面却做出向两人各赔偿500元，但拒绝做出调查方案的决定。事隔一周之后，麦当劳才发表了区区数百字的《声明》，整个声明没有提及自己的任何过失。

真诚的消费者公关——取得谅解；诚恳的公众公关——赢得信誉；开诚布公的

媒体公关——赢得口碑；真切的政府公关和公益活动——提升品牌美誉度。

危机四：3·15晚会曝光企业，麦当劳危机。节目中，麦当劳三里屯店被揭露鸡翅超过保温期后不被取出、甜品派以旧充新，以及食材掉地上不加处理继续备用等。

解决方法：赶往事发门店三里屯店查看情况。当晚宣布这家门店24小时内停业整顿。麦当劳在新浪的官方微博就放出声明，表示将就这一个别事件立即调查，坚决严肃处理，以实际行动向消费者表示歉意。

环保危机的解决方法：麦当劳发言人表示，不再局限于特定日子办无饮管日，是希望顾客将概念变成日常生活习惯。麦当劳也有推行回收再造废油、改用纸包装代替发泡胶盒，废物量大幅减少80%，另有摆放充电池回收箱等环保项目。

（四）别人对该问题的提问及回答：无

（五）老师对该问题的点评：调查不够详尽，对于危机的处理结果没有做细致

的说明。

第三题（负责人：）

题目：目前食品行业危机不断，举出5个我国食品行业的案例，并简述怎样渡

过危机？

（一）本题主要从五方面展开，分别讲述述三聚氰胺毒奶粉事件，苏丹红事件，双汇瘦肉精事件，可口可乐美之源中毒事件，白酒塑化剂事件以及这5种食品

危机的解决方案。

（二）本题通过小组讨论后确定选择这5种具有代表性的食品危机做为研究的对象，后经过查找报刊资料和网页搜索，详细了解这5个食品危机事件发生的原因，过程，结果，以及事后的解决方案。在这个查找和了解过程中，我们发现有些食品危机的事后解决方案不具体，没有一个准确详细的危机处理方案，并没有真正的解决危机。比如白酒塑化剂事件，虽然第一时间内迅速组织相关技术人员讨论和开发应用解决方案，但结果如何，有没有解决危机，并没有做出解释。

（三）对问题的分析和理解

案例一三聚氰胺毒奶粉事件

解决方案：蒙牛集团承诺将不合格婴幼儿奶粉全部召回，同时对因食用上述批次奶粉而造成身心伤害的消费者表示诚挚的道歉，并对消费蒙牛其他产品的全国消费者表示深深的歉意。从今天开始，蒙牛将会配合国家和地方相关检测机

构对奶站等进行排查，以确切了解三聚氰胺到底是如何进入产品中去的，结果

随后将会公布。”蒙牛乳业营销副总裁赵远花在接受中国经济时报记者采访时表示。

案例二苏丹红事件

解决方案：一在过去的基础上加强原有的检测能力，投资不少于200万元成立一

个现代的食品安全检测研究中心，对所有的产品及使用原料进行安全抽检，并针

对中国食品供应安全问题，进行研究。二是要求所有主要供应商增加人员，添购

必要检测设备，对所有进料进行必要的食品安全抽检。三是强化目前对供应商如

何上游供应商的要求标准，严防缺乏守法意识、不能坚持食品安全的供应商混入

供应链。

案例三双汇瘦肉精事件

解决方案：双汇集团引入独立监督机构，建立产品安全第三方检测机制。作为独

立的第三方监督机构，中国检验认证集团将对双汇集团产品质量、食品安全和内

控体系进行全方位的第三方监督审核和检测检验，并定期向企业和社会反馈结果，以期走出一条全新的食品安全监督模式，确保消费者的安全与健康。双汇集团生

猪收购头头检验，原辅料进厂批批检查。供应商供应的生猪和原辅料要确保安全，供应前要签订质量安全承诺书,保证不采购有“瘦肉精”的生猪，不交售有“瘦

肉精”的生猪，凡提供有毒、有害等非食品原料的供应商，除按照国家规定进行

处理外，还要按“问题生猪”或“问题商品”价值的两倍进行索赔；供应商供应

的各类物资，必须证件齐全、真实、有效，如弄虚作假，无论是供应商还是企业

职工，都要负相应的法律责任和经济赔偿，决不让一头“问题猪”和“问题原料”流入双汇任何一个工厂。

案例四可口可乐美之源中毒事件

解决方案：针对饮品中毒事件，可口可乐公司昨日（12月5日）向媒体出示了

国家食品质量监督检验中心的检验报告。报告显示，与吉林事件相关的两个批

次的留样产品抽样检测结果为所有指标合格。可口可乐就此事件发布第三份官

方声明称，“上述所有检测和检查结果都显示我们的产品安全并符合标准，再次

确认此事件与产品本身的质量无关。此事件属于发生在长春当地的个案，我们

有百分之百的信心我们的产品是完全安全可靠的。”可口可乐在声明中称，公司

会继续努力配合政府的相关调查。在这份检验报告中，灭多威、硫双威都未检出。据悉，灭多威、硫双威为氨基甲酸酯类农药。

案例五白酒塑化剂事件

解决方案：日前，媒体报道的白酒塑化剂风波持续发酵，月旭公司也在密切关注

事态发展，并在第一时间内迅速组织相关技术人员讨论和开发应用解决方案，现

已开发出全套的专业检测方案。可以为您提供分析所需的：固相萃取小柱、液相

色谱柱、气相色谱柱、滤膜和过滤器等各种色谱耗材，也可以提供相应的技术支

持和解决方案。酒鬼酒官方微博发布声明称，“对所谓‘塑化剂’超标事件给大

家造成的困惑与误解表示诚挚的歉意”，但声明中仍坚称不存在所谓“超标”，消

费者可放心使用。

（四）该题同学没有做出提问

（五）老师补充了香酒鬼，也就是白酒塑化剂。

第四题（负责人：）

题目：新市场营销观念？

（一）本题需要从哪些方面展开？

随着社会的发展，新的营销观念也在不断的更新与发展，本题将从六个方面来阐述新的营销观念，他们分别是包装型营销观念、服务型营销观念、文化型营销观念、关系型营销观念、创新型营销观念和生态型营销观念。

（二）完成的方式与遇到的困难有哪些？

本题通过网上查资料整理，并借助相关书籍如《市场营销新观念》《市场营销新视角》等来搜集新的营销观念，此外，还通过小组讨论，集思广益，最后总结出新的六种营销观念。当然，在搜集此资料的时候也遇到了很多困难，如网络信息鱼龙混杂，需要投入很大的精力来筛选整理，同时图书馆的资料也比较庞大，这些都需要很大的精力，否则是很难整理出来的，而且在小组讨论的时候，各人的意见不一致，有时很难能够统一，因此在讨论时意见分歧也是在所难免的。

（三）对问题的分析和理解是怎样的？

随着社会的发展和科学的进步，现代人越来越注重产品包装，尤其当人们对某产品不太熟悉时，人们的第一印象就是产品的包装。在超市，人们往往根据包装来选购商品。精美的包装会使产品身价倍增，消费者愿意付出高价购买。包装的完善不仅扩大了销售，还减少了商品损耗，提高了经济效益。因此，包装被誉为“无声的推销员”。

服务型营销也称有形商品的无形性营销，顾客对商品的判断和选择，主要不再单单依据商品的有形属性，而在相当大的程度上取决于其无形属性的一面。顾客之所以购买某企业的产品，一定程度上，取决于企业能否提供更优质的服务。未来的市场竞争，就是“优质产品+优质服务”的竞争。因此，服务营销将越来越显示出它的重要意义。

文化在全球的商务营销活动中起到核心作用，文化作为一种无形的软实力为营销者打造强势品牌，增强品牌竞争力提供有利的支撑，并能引导一种新的、健康的消费观念和消费方式，打造一个品牌，维护一个品牌并创造一个国际营销市场。因此，牢牢把握住文化间的各种差异对营销者制定正确的营销方案有着举足轻重的作用。

关系型营销的核心思想是建立发展良好的关系，使顾客保持忠诚。从本质上讲，关系营销不过是对人类商业与贸易活动本源关系的回归，同时顺应了新时期商业和营销环境的挑战。因此，争取稳定的顾客群，建立良好的顾客关系显得尤为重要。

创新是知识经济时代最为稀缺的资源，企业的营销创新是根据营销环境的变化，结合自身的资源条件和经营实力，是企业市场竞争力最根本、最有效的途径，营销创新的关键是市场。营销创新的核心是市场导向，其关键就在于了解市场、诱导市场和开发市场。

我国经济的持续、健康和快速发展要求企业开展国际化经营，开展绿色营销，开发绿色产品，获取绿色标志，以满足国际目标市场的环保要求，同时加入世贸组织也使国内企业面对来自外部的绿色冲击，因此实施绿色营销是必然的趋势。

在经济全球化的冲击下企业迫切需要新的营销体系，为企业的战略发展注入新的血液，从而为企业进入国际市场奠定基础，因此，新的营销体系应运而生，而包装型营销观念、服务型营销观念、文化型营销观念、关系型营销观念、创新型营销观念和生态型营销观念则是近几年企业发展的营销模式。

（四）同学对该题的提问：无。

（五）老师对这个问题是怎样解决的？

在这六种新型营销观念中，老师强调的是包装型营销观念和关系型营销观念，而且针对这种观念提出了一些疑问，例如何时选择包装型营销等，而使用包装型营销的最大优点就是在质量相同时，针对包装进行选择。如在超市，质量相同的物品人们往往根据包装来选购商品。就关系型营销观念而言，需要建立关系网营销观念，同时也要意识到微市场观念及一体化观念，这样才有利于完善包装型和关系型营销观念。

第五题（负责人：）

题目：麦当劳的消费群体有哪些特点？针对这些群体，它的营销策略是什么？第六题（负责人：）

题目：麦当劳与肯德基是不是竞争对手，为什么？

（一）本题将从4P、4C理论和SWOT分析这几个方面进行分析。

（二）完成方式：查找书籍和网络搜索。所遇到的困难：资料不易搜索。（三）对问题的分析和比较

1.麦当劳和肯德基根据4C理论的比较

Customer（顾客）

麦当劳的主要客户群是：青少年和上班族

肯德基的主要客户群是：家庭成员

Cost（成本）

两家快餐机构都有属于自己的食品基地，运输渠道，营销体系能够很好地控制自身成本。

Convenience（便利）

两家快餐机构都有24小时营业，网上订餐和外送服务。

Communication（沟通）

两家快餐机构都会做电视广告宣传和一些节日活动，以及有就餐反馈表。

2.麦当劳和肯德基根据4P理论的比较

Product（产品）

麦当劳主要以牛肉为主，炸薯条，鸡类产品，冰淇淋，软饮料等。

肯德基主要以鸡肉为主，炸薯条，冰淇淋，软饮料等。

Price（价格）

肯德基的价格略高于麦当劳2—3元

Place（渠道）

两家快餐都有店面直接售餐，网上订餐和外送服务。

Promotion（促销）

两家快餐都有做电视广告和促销活动，以及发传单和收集顾客反馈表。

3.麦当劳和肯德基SWOT分析

麦当劳Strength(优势)：在世界上大约拥有三万间分店，遍布在全世界六大洲百余个国家，有雄厚的资金支持。

Weakness（劣势）：晚进入中国市场，在国内店面数量只有肯德基的一半，口味偏西式。

Opportunity(机会)：有雄厚的资金支持可以快速扩大在国内二三线城市的

店面数量。

Threat（威胁）：快餐行业的竞争。

肯德基Strength（优势）：更早地进入了中国市场，店面数量多，产品口味更加符合国人口味，宣传做得更到位。

Weakness（劣势）：产品价格略高于同类产品。

Opportunity（机会）：可以扩大国内二三线城市占有率。

Threat（威胁）；快餐行业的竞争。

综上所述，在大的快餐行业下两家快餐企业是竞争对手，但是在消费群体和主营产品方面存在差异。

（四）别人对该问题的提问和回答

老师提问：肯德基在哪些方面体现了家庭主题？

解答：①在电视广告的宣传方面会以中国传统节日如春节团圆，家庭聚餐等主题进行宣传。

②在产品方面有欢乐全家桶，缤纷全家桶，外带全家桶系列等的家庭套餐。

③内部设施有儿童游乐区，方便家长带儿童就餐和娱乐。

④细节方面：如婴儿椅，广播对过生日的小朋友的祝福。

（五）老师对该问题的点评

该问题可以从所学过的知识如4C、4P理论SWOT分析进行阐述。

第七题（负责人：）

（一）准备从三个方面展开。

1.老乡鸡、肯德基、麦当劳三者的市场定位不同，影响它们的发展方向。

2.老乡鸡的地方特色。

3.创新意识。

（二）完成的方式和遇到的问题

方式：①小组讨论

②网上查资料

③同学之间相互咨询

问题：①如何正确定位老乡鸡、肯德基、麦当劳的市场营销目标。

②如何突出老乡鸡的优势所在。

③老乡鸡在发展过程中如何才能进行创新进取。

（三）对问题的分析和理解

首先，老乡鸡、肯德基、麦当劳的市场定位：

麦当劳：以年轻、活泼作诉求，希望提供一个轻快的用餐环境。清洁、快速、品质、服务、价值感。

肯德基：“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛。商品的独特口味。

老乡鸡：以“创造优良，放心品质”，打造鸡肉米饭快餐第一品牌，引领中式连锁快餐潮流。

主要差异在于，老乡鸡立足本土，是非油炸型食品，更加绿色安全健康，具有中国特色，中国元素。

其次，老乡鸡通过怎样的手段扩大市场占有率：

①扩展经营范围，走向全国，甚至走出国，面向世界，提高品牌的知名度。

②大力发展中国本土的鸡文化，增加快餐业的中国元素。

③提高服务意识和自身形象，提高企业的管理机制。

④采取强有力的广告宣传力度，突出产品的本土特色。

⑤结合自身的特点，采取差异化策略，结合洋快餐的经验，进行大胆创新

⑥进行精确的市场细分，对于不同的消费群体的消费需求尽量予以满足！（四）别人对该问题的提问和我们的回答

提问：对于老乡鸡怎样扩大市场占有率，还可以通过上市的手段。

回答：上市也是一种扩大市场占有率的手段，是我们没有想到，谢谢补充！（五）老师的点评

对于老乡鸡的发展过程，从“肥西老母鸡”到“老乡鸡”的改名事件可以看出老乡鸡更加的适合现代社会的发展节奏，更加注重人们的精神层次的消费理念。

四、从案例中获得的启示及能力提升

1.负责人：解决一个问题之前必须要弄清楚问题的核心，搞清楚到底问的是什么，回答问题时要突出关键部分，同时，要明确自己的观点，小组成员要协商一致，避免导致前后文观点相反或是不同，要加强组员之间的沟通协调

2. 负责人：

对问题分析要透彻，要详细了解问题或产品的前因后果，做到紧扣问题回答。

对对比问题，要明确分析两者具体差异，把每一者的特点和不同说清楚。对于问题答案可从网上查找，但要注意删减，提炼主题，有自己的骨架和观点。

作业要认真，负责，分工明确，要讨论和交流。

3.负责人：

从该案例中我了解到目前中国的食品安全存在着很大的隐患，不仅仅是我们案例中的奶粉，鸭蛋，火腿，可口可乐，白酒，还有豆芽，地沟油等。中国的食品危机出现这么多问题有许多原因，有厂商追求利润不负责任的滥生产不合格产品，有食品监管部门对食品安全检测的疏忽，有消费者没有正确理性的消费观念等。要解决中国食品安全问题，是我们每一个人的责任，我们消费者拒绝消费存在安全隐患的商品；食品监管部门加大对食品安全的检测，保证每一个商品的合格；厂家生产时应该更加注重产品的安全和质量。

从这个问题的了解到分析过程中，我不仅仅了解到我们中国部分食品存在着危机，对食品危机与解决有了一个更深的理解，并且学会了如何去查找分析问题，学会了与别人团结合作，自己的分析解决问题能力也有一个更大的提升。 4.负责人：

从本题中我了解到随着经济的腾飞，新的营销观念越来越突出，越来越被人们所熟知和认可。企业若想在经济全球化的竞争中立于不败之地就必须适应时代的发展，创新出新的营销模式，挖掘出企业的潜在价值和竞争力，把这种潜在价值转移到企业的营销体系中，这样企业才会在更加激烈的竞争中立于不败之地。

在这个案例的调查中，从网上及图书馆等处查找资料，虽然刚开始因为网上和图书馆的资料较庞大繁杂，必须投入很大的精力和时间去搜集、整理，同时还需要作相应的调查，此外还需要小组讨论，当然在这一过程中并不是很顺利，有时会遇到很多的问题，但是无论怎样，团队的力量总是比较大的，因此在这

次的调研中最大的能力提高就是在浩如烟渺的书海和网海中搜集整理资料，同时学习到了如何更好的做一份市场调研，做一份优秀的市场调研需要的因素及该怎样面对在调研中出现的各种问题，这些就是本次我在这个调研中收获最大也是最多的，对我而言是受益匪浅的。

5.负责人：

6.负责人：

深刻地掌握了课本中的4P、4C及SWOT理论，认识到上课还是很必要的。7.负责人：

团队合作精神很重要，创新意识很重要，加强自身素质修养建设。综上，大家在完成这份案例分析报告的过程中都学到了很多。从各自负责

的部分中，大家开始学会运用网络资源来解答问题，将课堂知识与实际问题相结合，很好的处理学习中的难题。同时，更深刻地意识到团结就是力量，合作发挥的效力会是双倍。

肯德基与麦当劳比较

西式快餐巨头——肯德基、麦当劳比较 【摘要】肯德基、麦当劳、是目前中国西式快餐界最有名的两大巨头，两者的关系被视为了类似“可口可乐”与“百事可乐”的这样一对竞争对手。两快餐巨头在经营战略与发展历程上既有相同点，也有不同点。然而形式相同的两大西式快餐巨头所出售产品的品种、主打产品、口味、经营有这着许多的与众不同和独到之处的地方。本文以比较和分析两企业在中国市场的发展、食品生产、选址策略、经营理念的差异来贯穿全文，对这西式快餐和餐饮连锁业的发展，无疑具有积极的任用。 【关键字】肯德基；麦当劳；比较。 肯德基、麦当劳这两家西式快餐企业，无疑是当前中国市场上西式快餐的两大巨头，其餐厅遍布了整个中国各省市的大中城市。双方品牌的餐厅选址都会选在人流密集的地区，如大型车站、机场，人流量多的商业繁华地带等。而每个餐厅的装潢和色调都有统一的规定标准，其环境舒适、干净整洁而有个性等。餐厅主要出售的食物有炸鸡、汉堡、可乐、果汁、薯条、冰品、西式快餐等。而餐厅出售的食物都深受每个地区不同年龄层次的人们喜欢。两大巨头西式快餐餐厅的类型和出售的物品看上去都比较相同，所以很多人都会拿这两家企业的食物来比较，但实质各有千秋；首先肯德基是以一烹鸡文明，汉堡类是辅助产品；而麦当劳是以汉堡为主打，鸡只类产品为辅助。总得来说肯德基卖烹鸡，麦当劳卖汉堡！所以各有千秋。 一、肯德基、麦当劳情况简介 肯德基于1952年创建，1987年在北京前门开了中国第一家餐厅。麦当劳于1940年创建，1990年在深圳开始中国第一家餐厅。在经营上，肯德基在1987年11月12日，中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业。从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。1992年10家，1996年100家，2004年1000家，2007年2000家。截至2009年2月4日，肯德基在中国餐厅数量达到2500多家。据公司高层人士披露，“十五”期间，肯德基每年将在中国开设100家门店。我们不得不说，肯德基在中国已取得了巨大的成功。目前已经覆盖650个城市，到今年年底在中国的门店数量将达3300-3500家，每年还在以新增500家店的速度发展。 麦当劳在1990年进入中国市场，当时麦当劳是先在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，开幕当天无数市民举家前往，共用喜悦；随后1992年4月在北京的王府井开设了

案例分析麦当劳vs肯德基：双寡头的白刃战

麦当劳vs肯德基：双寡头的白刃战 当全球经济陷入衰退，星巴克在全球已经关闭数百家门店，这两支快餐猛虎没有什么时候比现在更清醒，近距离白刃战的号角已经吹响。 麦当劳早就算好了日子。2月4日，肯德基中国“结伴过冬”套餐促销结束第二天，全球最大连锁快餐集团麦当劳高调在北京宣布，其在中国40%的产品将展开为期一年的让利促销活动，降价幅度超过3成，价格低过10年前。麦当劳中国首席执行官施乐生表示，这是麦当劳进入中国市场以来最大规模的一次让利。刚刚结束降价的肯德基只能尴尬地静观其变。 为了此次全国性降价，早在去年12月9日，麦当劳中国就“处心积虑”地在广州、深圳、南京三市进行了相同幅度的降价，试探市场反应。肯德基12月底在全国大城市推出的“结伴过冬”促销，就是拜此次麦当劳降价所赐。紧接着麦当劳又在1月1日启动名为“红运麦当劳”的新品促销活动，最高优惠幅度超过20%。 3个月以来麦当劳发起的3次降价旋风一次比一次更加彻底。紧接着，2月11日，“麦当劳天天超值店”在淘宝网上开业，以促销活动的方式让淘宝网用户竞标笔记本电脑、手机、MP3、饰品、玩偶等，将数量庞大且年轻时尚的淘宝用户作为他们主攻的目标群体。麦当劳花样翻新的营销招数几乎让肯德基应接不暇。 麦当劳全国范围内史无前例的促销活动或许可以在某种程度上解读为一种“报复”。在中国，人们已经习惯在麦当劳附近就可以找到肯德基，这种战斗似乎一直停留在做好各自的事、井水不犯河水的尺度内。但是1月初，肯德基中国在山东威海率先打破了这种“默契”，其所属百胜餐饮集团中国事业部与中石化以及美国油猴国际汽车快修国际公司宣布成立全国首家中国石化(行情股吧)加油站、肯德基汽车穿梭餐厅、油猴汽车快修一体化综合服务项目，这令麦当劳有些措手不及。早在2007年麦当劳就与中石化开出首家汽车餐厅，并寄希望于借其3万余家加油站网点而超越开店数量超出其一倍的肯德基。 当全球经济陷入衰退，星巴克在全球已经关闭数百家门店，这两支快餐猛虎没有什么时候比现在更清醒，近距离白刃战的号角已经吹响。 麦、肯白刃战我就在现场 2月3日，麦当劳中国官方网站已经发布了预告降价的广告，但是，肯德基员工张欣(化名)和他绝大多数的同事们还是和所有消费者一样，在2月4日当天的日报和电视广告上得知了这条有些令他震惊的消息。随后很多同事都收到了大区总部发来的通报麦当劳降价情况的短信。 经过一天的正常运转后，5日，张欣收到了总部的邮件，邮件上写道：从“MCD(麦当劳简称)铺天盖地的宣传和投入在媒体的力量，可见其总公司的用心和重视，MCD的活动可能对肯德基造成不同程度的影响。”总部要求大家对麦当劳推出特价后有哪些市场反应进行统计，并在2月6日反馈到总部。 邮件要求肯德基餐厅人员根据附件内容填写反馈表，并在2月9日进行反馈。邮件的附件中列出了当地每一个肯德基餐厅的地址，要求将每个肯德基餐厅是否靠近麦当劳在附件中标出。邮件上还称一些肯德基员工发现，在麦当劳某些餐厅发现特价产品的品质比以往有些不同，比如包装纸很薄，生菜量减少等等。 2月6日，大区总部再发邮件，称希望企划专员在市场上也买来麦当劳的产品观察品尝，看看是否有品质上的问题。并要求员工在2月7日至8日，麦当劳降价的首个周末，密切关注麦当劳的动态发展以及麦当劳和肯德基的销量变化。

分析肯德基在中国的选址

浅析肯德基在中国的选址 -------以涧西区景华路门店为例肯德基自1987年在北京前门开出中国第一家餐厅到现在，来到中国已经26年了。肯德基在中国的26年，是"立足中国、融入生活"的26年，是"为中国而改变，全力打造'新快餐'"的26年。26年来，肯德基一直都在努力探索，把最贴心的服务回馈给广大中国消费者。截止2012年9月，肯德基中国门店数突破4000家，是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。回顾历史，就可以发现选址的成功无疑是肯德基在中国迅猛发展的一个重要原因 本文以洛阳市景华路和天津路交叉口的肯德基门店为例进行分析。肯德基景华路店生意火爆，原因如下： 1、从商圈的选择方面看，景华路属于涧西区中心繁华的地带，其周围有上海市场，广州市场等繁华商圈，辐射范围是非常广的，也是非常成熟的。肯德基店周围的大型商场多。景华路的肯德基门店旁边就是大张盛德美购物商场，当人们购物之后，可以直接从一楼进入肯德基消费。其斜对面是步行街，都是人们常来的地方，人流量特别大。 2、从聚客点方面看，景华路的肯德基店人流量是非常大的，平均每秒钟会有不少于五个人经过。其周围有很多的服装

店，手机店，化妆品店等各种商铺，吸引了大量的顾客，当人们逛街逛累了后，很自然地会进入肯德基消费。 3、从交通方面看，景华路的肯德基店，交通更是十分便利的。肯德基位于景华路与天津路交叉口，有多条公交路线路过，并且肯德基门口正是公交站牌，交通方便不仅吸引了大量顾客来此消费，对于其配送原材料也是很方便的，节约了其大量物流成本。 4、从消费群体方面看，肯德基位于涧西区繁华的景华路，是人口稠密的地区。镜湖路周围公司比较多，比如说万国银座楼上有很多小型公司，对于生活节奏比较快的工作人员，一般会选择到肯德基这种方便的地方吃饭。另外，景华路上以及附近有小学中学以及大学，学生群体也是肯德基的一个主要消费群体。 5、从竞争对手方面看，肯德基景华路门店周围百米之内没有其他类似的快餐店。在竞争对手之前快速占领有利位置是肯德基成功的因素之一。 综上所述，肯德基在中国能迅猛发展，离不开成功的选址。

肯德基和麦当劳在的竞争策略分析

肯德基和麦当劳在的竞争 策略分析 Prepared on 22 November 2020

肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析摘要：肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着，在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。从世界范围来看，麦当劳的门店数远远多于肯德基，但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略，研究这种门店数的差异，来源分析企业各自的经营战略，对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。 中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额亿美元排名第七。 然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。 二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。 麦当劳采取“国际产品标准化策略”，即国际化品牌，本土化经营，麦当劳在其全球通行的“我就喜欢！”广告大旗下，继续用着名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化品牌。

麦当劳与肯德基目标顾客分析

肯德基和麦当劳的目标顾客分析 目标顾客：根据市场情报显示，以快餐产业的厂家而言，其最常用的市场区隔方式是以“人口统计因素”为主，其他如地区因素、顾客心理因素与顾客消费行为因素等较少使用。而在人口统计变数中，又以“年龄”与“职业”最常被应用；西式快餐业者均以年龄作为市场区隔的考虑变数；中式快餐业则以职业为市场区隔的变数。 消费者细分 麦当劳和肯德基根据年龄和收入等变量，对其消费者进行了细分。在肯德基和麦当劳的消费群体中，青年人是第一大顾客群，中年人是消费主力军，少年儿童的比例有所下降。其消费者的年龄结构和收入结构见表1和表2。 表1 肯德基和麦当劳消费者的年龄结构（%） 表2 肯德基和麦当劳消费者的收入结构（%）

为吸引少年儿童，麦当劳和肯德基运用美味食物让孩子们回味无穷，如鲜嫩的炸鸡、松软的汉堡、香脆的薯条、爽快的饮料等。此外，麦当劳和肯德基还针对孩子对玩具和游乐设施的兴趣超过食物本身这一特点，不时推出新产品，如开发新的成套玩具，在店内开辟了游乐园，让孩子们在吃的同时又能尽情玩耍。麦当劳的开心乐园餐免费赠送玩具，如迪士尼电影的人物公仔，对未成年人颇有吸引力。 为满足青年消费者需求，麦当劳和肯德基为其提供轻松舒适的餐厅环境和方便快捷的就餐方式。青年人在很多时候是为了享受就餐的环境。在非用餐的低谷时段，青年人通常会买一杯饮料、一包薯条坐下来，自己休息放松或与朋友聊聊天，肯德基与麦当劳餐厅内干净的桌椅餐具、明亮的灯光照明、动听的音乐、别致的装饰等为青年人提供了休闲、约会、聚会的理想场所。 为吸引35-45岁的中年消费者，麦当劳和肯德基从健康角度出发保证卫生质量，实施了一系列措施，如炸油的使用寿命、食物的有效时间、餐具的清理速度、厕所的检查时间等。 目标群分析 肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异。麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人。而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。 麦当劳：以年轻、活泼作诉求，希望提供一个轻快的用餐环境。

肯德基的选址策略

肯德基的选址策略 开店如何选址?不管开什么店选址总是创业的第一步，开店如何选址?肯德基选址无疑的成功的，肯德基的选址策略是什么呢?为什么肯德基开一家火一家呢?开店如何选址?一起学习肯德基的选址策略，究竟该如何选择一个好的店铺地址呢? 肯德基的选址方式特色 一、肯德基的选址策略：选择人流量较大的地段 人流量较大的地段有：①城镇的商业中心;②车站附近;③医院门口;④学校门口;⑤人气旺盛的旅游景点;⑥大型批发市场门口。 营业地点的选择与营业内容及潜在客户群息息相关，各行各业均有不同的特性和消费对象，黄金地段并不就是唯一的选择，有的店铺开在闹市区生意还不如开在相对偏僻一些的特定区域，例如卖油盐酱醋的小店，开在居民区内生意肯定要比开在闹市区好;又如文具用品店，开在黄金地段也显然不如开在文教区理想。所以一定要根据不同的经营行业和项目来确定最佳的开店地点，要选择合适的店面，并不是越热闹的地方越好，关键是要因行制宜。 二、肯德基的选址策略：针对目标消费群 肯德基的目标消费群是年轻人、儿童和家庭成员。所以在布点上，一是选择人潮涌动的地方，如在汽车站、火车站等交通集散点周边设点;二是在年轻人和儿童经常光顾的地方布点，比如在儿童乐园附近设点，方便儿童就餐;在人流量较多的广场开设店中店，吸引逛商场的年轻人就餐。 三、肯德基的选址策略：跟进策略 肯德基的跟进选址策略肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基，这就是肯德基的跟进策略。 四、肯德基的选址策略：着眼于今天和明天 肯德基布点的一大原则，是一定二十年不变。所以对每个点的开与否，都通过三个月到六个月的考察，再作决策评估。重点考察是否与城市规划发展相符

肯德基和麦当劳在的竞争策略分析

肯德基和麦当劳在的竞 争策略分析 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析摘要：肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着，在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。从世界范围来看，麦当劳的门店数远远多于肯德基，但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略，研究这种门店数的差异，来源分析企业各自的经营战略，对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。 中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额亿美元排名第七。 然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。 二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。 麦当劳采取“国际产品标准化策略”，即国际化品牌，本土化经营，麦当劳在其全球通行的“我就喜欢！”广告大旗下，继续用着名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化品牌。

快餐巨头麦当劳在当前的行业现状及发展前景分析

快餐巨头麦当劳在当前的行业现状及发展前景 分析 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

请用波特的“五力”竞争模型来分析当前某个行业的竞争现状，并预测其未来竞争格局或发展前景。针对以上问题形成分析报告。 快餐巨头麦当劳在中国的行业现状及未来发展前景分析 作者：14工商1班第一组 麦当劳（McDonald）作为全球最大的连锁快餐企业之一，其麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家，成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。自上个世纪五十年代开创至今，麦当劳已经成为一个雇佣员工超过百万，年营业额为34多亿美元全球性权威快餐连锁店，它每年为接近6000万人提供服务，其企业规模以每年新开业1000多家快餐店的速度在增长。尽管麦当劳自1990年10月8日在内地开设第一家麦当劳餐厅至今，就逐渐在中国快餐业市场占据了巨大的市场份额，但是在快餐业日趋壮大的今天，麦当劳还是从各个方面承受着巨大的威胁。 下面用波特五力模型分析麦当劳所面临的威胁，并通过这五种力量模型的分析来预测其今后发展的前景。这五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。 一、波特五力分析模型 （一）行业内现有竞争者的抗衡 1、竞争对手 麦当劳作为西方快餐行业的佼佼者，在中国范围内的竞争对手主要是肯德基、华莱士、必胜客等。但其中又以肯德基为主。

2、主要竞争对手实力分析 企业规模 与麦当劳一样，主要竞争对手肯德基来自于美国。在美国本土，麦当劳的规模远超于肯德基。从全球的角度来看，麦当劳拥有超过3万家的门店，营业额超过400亿美金，而肯德基的规模约为麦当劳的三分之一。但在中国，肯德基进驻大陆市场的时间要比麦当劳早，规模也比麦当劳要大。在中国，肯德基的餐厅数量约为3000家，而麦当劳却只有1500家左右。 附下图表：2002年麦当劳与肯德基餐厅发展速度与数量对比 市场占有率 尽管麦当劳在美国的市场占有率稳居第一，但在中国却始终超越不了肯德基，不得不充当千年老二。作为全球第一大的品牌，麦当劳在中国市场的整体发展状况却一反常态，远远落后于第二品牌肯德基，两者业绩亦相差甚远。 附下图：麦当劳和肯德基在中国市场的对比 从简单的数据中，我们不难发现，肯德基在中国的市场占有率是超过麦当劳的，而且还有不断扩大差距的迹象。 品牌认知度（品牌建设） 麦当劳和肯德基同样作为全球知名的快餐企业，品牌认知度都是十分高的。但从对品牌建设的角度来看，麦当劳对这方面的投入明显不及肯德基。在中国，麦当劳各月的投放金额均明显落后于肯德基。以2012年伦敦奥运会为例，肯德基为了弱化竞争对手麦当劳作为奥运会顶级赞助商带来的广告效应，不惜投入重本，各月的广告投放量基本上是麦当劳的倍以上，甚至2倍。 附下图：2012年1-7月麦当劳和肯德基的广告投入对比

肯德基和麦当劳公共关系案例分析

肯德基和麦当劳公共关系案例分析一、基05年苏丹红事件2005年2月23日，国家质检总局发出紧急通知，要求各地质检部门加强对含有苏丹红1号食品的检验监管，严防此类食品进入中国市场。有关研究表明，苏丹红1号具有致癌性，欧盟禁止将其用于食品生产，我国也禁止使用。2005年2月18日，英国食品标准署向消费者发出了相关警告，并在网站上公布了亨氏、联合利华、麦当劳等30家企业生产的可能含有苏丹红1号的产品清单。英国食品标准署已下令召回上述食品。联合利华在英国的分公司有9种食品被列入清单目录。联合利华（中国）公司公关经理王惠表示，这9种产品均不在中国生产，也不向国内进口。麦当劳在英国亦有多种食品牵涉其中。麦当（中国）企业关系部张紫云也表示，麦当劳在中国没有使用苏丹红1号这种原料。4月6日，中国卫生部发布《苏丹红危险性评估报告》。该报告通过对“苏丹红”染料系列亚型的致癌性、致敏性和遗传毒性等危险因素进行评估，最后得出结论：对人健康造成危害的可能性很小，

偶然摄入含有少量苏丹红的食品，引起的致癌性危险性不大，但如果经常摄入含较高剂量苏丹红的食品就会增加其致癌的危险性。百盛集团：中国百胜餐饮集团3月16日下午发表公开声明，宣布肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中被发现含有“苏丹红1号”，国内所有肯德基餐厅已停止出售这两种产品，同时销毁所有剩余调料。 中国百胜餐饮集团表示，将严格追查相关供应商在调料中违规“苏丹红1号”使用的责任，同时就此次食品安全事件向公众致歉。3月28日，中国百胜餐饮集团就旗下品牌肯德基的苏丹红事件召开新闻发布会。集团总裁苏敬轼在回答现场记者提问时透露，3月16日肯德基产品中发现苏丹红成份后立即在全球范围展开了调产，除中国外的其他国家都没有发现苏丹红成份。苏敬轼说，苏丹红事件后百胜集团决定加强内部检测机制，待建的食品安全检测研究中心是“中国餐饮业史无前例的创举，它甚至超过了百胜在美国的安全检测设施标准”。此次苏丹红事件暴露了中国食品安全的隐患，他呼吁品供应商都能遵

肯德基的选址秘诀一个成功率百分之百的秘密

肯德基的选址秘诀:一个成功率百分之百的秘密 肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。 我们先来看一个案例：KFC的跟进选址策略。 案例：KFC的跟进选址策略 肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。 通常肯德基选址按以下几步骤进行： （一）商圈的划分与选择 1．划分商圈 肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。 商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。 通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。 2．选择商圈

即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。 例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。 而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。 商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。 （二）聚客点的测算与选择 1．要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。 例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。 过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。 人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。 比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽

麦当劳和肯德基比较

麦当劳和肯德基 一、麦当劳和肯德基的发展比较 西式快餐两大巨头的肯德基和麦当劳，在经营战略与发展历程上既有相同点，也有独到之处。比较与分析两者的差异，对中式快餐和餐饮连锁业的发展，无疑具有积极的任用发展历史比较。 肯德基起步于1952 年，其标志是哈兰.山德士上校把自己调制的裹有11 种香料和调味料的独特炸鸡添到皮特.哈曼在犹他州经营的餐馆汉堡生意单上。1964 年杰克·马西和布朗为首的集团投资200万美元成了肯德基后来的管理者，到1971年休布兰公司以2.85亿美元的价格接手时，加盟和直属餐馆已经超过3500 家。1982年休布兰公司把它卖给雷诺兹工业公司作为附属公司。1986年，百事公司以8.4亿美元的价格从纳贝斯克公司手中购得了肯德基。目前，遍及世界各地的肯德基连锁店已接近1.2万家，年销售额直逼100 亿美元。 麦当劳的起步更早一些，1937年，麦当劳兄弟开了一家汽车餐厅，因生意萧条而转营快餐。1953年，福斯第一个向麦当劳兄弟支付了1000美元，取得了特许经营权，随后又有十余家店加盟。1954年，被认为是麦当劳创始人之一的克罗克，专门为麦当劳兄弟处理特许经营权转让事宜，并很快将麦当劳演绎为一家优秀的公司。1955 年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅。1961年，克罗克以270万美元的价格购入麦当劳。目前，麦当劳已在全球120 多个国家和地区共有3 万多家分店。 肯德基与麦当劳的发展历史相对来说都比较早，而且都采用了连锁经营的方式使规模迅速扩大。 1、CI导入比较 导入CI战略的企业，给人留下的视觉感受是统一的。这种统一的感觉主要表现在企业标志、企业名称标注字（中英文）、品牌标准字、企业标准色、企业标语、专用字体等方面。 肯德基取其英文第一个字母缩写成KFC，配以红白相间的斜道，和山德士爷爷的慈祥和蔼笑容，整个企业标志给人以积极向上、快乐、美味以及迎接八方来宾之感。其使用的肯德基CI标准手册，详细规定了炸鸡店各项应用系统的标准，从建筑物的标准构造及门脸设计，到不同食品包装的规格色泽要求，乃至

比较麦当劳与肯德基的使命陈述备考复习

比较麦当劳与肯德基的使命陈述 麦当劳的使命陈述为：成为世界上最优的快餐企业，以最优手段提供优秀的品质(Quality)、服务(Service)、清洁(Cleanliness)和价值(Value)。 肯德基的使命陈述为：成为世界上最受欢迎的餐饮品牌。 1、期望给予每一位顾客美味的食物和舒适的用餐环境，期待再来的价值。 2、期望给予每一名员工良好的福利制度，完善的选拔体制，和多层次的培养体系 3、期望将此大家庭扩展到事业上的各种伙伴，包括加盟伙伴、供应伙伴等。 4、关爱社会。 5、期望永远在市场中领先，拥有最好的人才及足够的财力做该做的事。 6、期望保持最佳的获利状态 根据九要素评价标准： （1）顾客——公司的顾客是谁？ （2）产品或服务——公司的主要产品和服务项目是什么？ （3）市场——公司在哪些或将要在哪些地域竞争？ （4）技术——公司的核心技术是什么？公司的技术是不是最新的？ （5）对公司的生存增长和盈利的关心——公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？ （6）公司的道德倾向是什么？ （7）自我认知——公司最独特的能力和最主要的竞争优势是什么？ （8）对公众形象的关心——公司是否关心社会、社区的发展和环境保护？公司是否会承担相应的责任和做出相应的贡献？对员工的关心——公司是否视员工为 宝贵的资产？公司是否关心员工的生活和发展？

评价：可以看出肯德基的使命陈述更好。 原因在于:1、它指出了公司的产品和服务——给予每一位顾客美味的食物和舒适的用餐环境，期待再来的价值； 2、它体现了对员工的关心——给予每一名员工良好的福利制度，完善的 选拔体制，和多层次的培养体系；期待拥有最好的人才； 3、体现了对公众形象的关心——关爱社会；拥有足够的财力做该做的事； 4、体现了对生存发展与盈利能力的关注——将此大家庭扩展到事业上的 各种伙伴，包括加盟伙伴、供应伙伴等；期望永远在市场中领先，拥有 最好的人才及足够的财力做该做的事；保持最佳的获利状态； 5、提出了公司的最终目标——成为世界上最受欢迎的餐饮品牌。 而麦当劳的使命陈述虽然提到了公司的最终目标、产品的品质与服务、经营哲学，但没有明确指出公司的目标客户，也没有提出公司的自我认知，对公众形象的关注和对员工的关注等。 综上所述，肯德基的使命陈述与麦当劳的使命陈述比较，肯德基较为具体全面，

肯德基选址分析

肯德基（KFC)选址分析 简介：肯德基（Kentucky Fried Chicken），是来自美国的著名连锁快餐厅，第一家肯德基由哈兰·山德士于1952年创建。肯德基属于百胜餐饮集团，百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟等世界知名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域名列全球第一。1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。以此为起点，肯德基开始摸索，学习中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。1992年全国餐厅总数为10家；到1995年，发展到71家。1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京成立。 竞争优势：无可比拟的食品营养价值，无可比拟的优质服务，无可比拟的品牌价值 经营理念：尊重居民的选择自由和参与意识，突出人文关怀，体现以人为中心的服务理念服务对象：肯德基的消费人群主要是儿童和青少年，其中青少年约占70%，儿童约占25%，剩余5%是陪同的家长，肯德基之所以能在青少年和儿童中大受欢迎，是他们相 对于老一辈来说更易接受外来文化。 选址步骤：一.商圈划分与选择 1.划分商圈 肯德基计划进入某城市，就开始收集这个地区的资料，等资料收集完就开始规 化商圈。商圈规划采取的是记分的方法。例如某个地方有一商场，营业额多少 记一分，一条公路记多少分，一条铁路记多少分。这些分值标准是多年平均下 来得一个较精确的值。通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商 业型，区级商业型，定点消费型等等。 2.选择商圈 就是确定目前在哪个商圈开店，主要目标是什么。在选择上既要考虑餐馆自身 的市场定位，又要考虑商圈的稳定度和成熟度 二.聚客点的测算与选择 1.确定最主要的聚客点 肯德基的开店原则是在最聚客的地方及其附近开店，这需要考虑人流动线，即 在一个区域里人的走动路线。这些都派人去掐表测量，形成一套完整的数据。 肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出， 在此地投资不能超过多少，超过多少这家店不能开。 2.选址时一定要考虑人流动线会不会被竞争对手截住 选址分析：宁波南站店：位于市区中心，地处马园路与宁波汽车南站隔街相望，人流量充足且街道宽阔，不阻碍人行的便利。各类基础设施完全，因离高教园区等较远。顾 客来源主要为来往宁波及其前往南站购票的流动人口。此外，由于附近集中性的 酒店与宾馆较多，此处的肯德基也是住宿者就餐的选择之一。虽处于车站附近 但相比其他餐饮业，价格浮动较低，店铺较大，对于来往顾客是个方便的选择。 日营业额约为8到10万，在宁波各餐饮中居于前列。 宁波万达店：万达广场由国际购物中心，国际商务酒店，城市公寓三大功能板 块构成。万达广场的建设将加速中心地块的成熟和人口，资源聚集，并使之成为 继天一商圈之后宁波市的又一商业中心。宁波万达广场位于中心核心区，而肯德 基万达店也位于万达广场中心，也是万达人流量最大的一个地方。万达店面积约 有200平方，分上下两层，即使客流高峰期也不会很拥挤。同时万达广场配套有 KTV,电影院，电玩城等娱乐场所，因此肯德基这种速食店成为理想的就餐选择。

KFC案例分析

餐饮零售业巨头——肯德基 1. 研究背景 肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC，是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。 1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell（墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。 中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司，至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。 2. 业态分析 2.1 目标顾客 肯德基以家庭成员为主要目标消费者 2.2 价格策略 低价策略，辅之各种优惠套餐，优惠券的使用 2.3 商品结构 西式快餐食品，主要是炸鸡、汉堡、薯条、汽水等。 2.4 服务方式 快速迅捷的服务，设有专业员工 2.5 购买便利 靠近居民区、商业区、旅游景点等流量较大的地区，便捷式购物 2.6 店铺环境 美观整洁，店内装饰基本不会发生变化 3. 竞争优势的来源 3.1 商品 肯德基自1952年创建以来，商品的种类一直有增无减，商品的更新率高，尤其是进入

麦当劳和肯德基的选址要求

麦当劳和肯德基的选址标准 1.针对目标消费群 麦当劳的目标消费群是年轻人、儿童和家庭成员。所以在布点上，一是选择人潮涌动的地方，如在和平路、南京路、天津站等交通集散点周边设点；二是在年轻人和儿童经常光顾的地方布点，比如在天津乐园附近设点，方便儿童就餐；在新安广场开设店中店，吸引逛商场的年轻人就餐。 2.着眼于今天和明天 麦当劳布点的一大原则，是一定二十年不变。所以对每个点的开与否，都通过三个月到六个月的考察，再作决策评估。重点考察是否与城市规划发展相符合，是否会出现市政动迁和周围人口动迁，是否会进入城市规划中的红线范围。进入红线的，坚决不碰；老化的商圈，坚决不设点。有发展前途的商街和商圈、新辟的学院区、住宅区，是布点考虑的地区。纯住宅区则往往不设点，因为纯住宅区居民消费的时间有限。 3. 讲究醒目 麦当劳布点都选择在一楼的店堂，透过落地玻璃橱窗，让路人感知麦当劳的餐饮文化氛围，体现其经营宗旨———方便、安全、物有所值。由于布点醒目，便于顾客寻找，也吸引人。 4.不急于求成 黄金地段黄金市口，业主往往要价很高。当要价超过投资的心理价位时，麦当劳不急于求成，而是先发展其他地方的布点。通过别的网点的成功，让“高价”路段的房产业主感到麦当劳的引进，有助于提高自己的身价，于是再谈价格，重新布点。 5. 优势互动 麦当劳开“店中店”选择的“东家”，不少是牌誉较高的，如新安广场、津汇广场等。知名百货店为麦当劳带来客源，麦当劳又吸引年轻人逛商店，起到优势互补的作用。 肯德基的选址步骤 第一步：划分商圈——用数据说话 肯得基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料，有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。 商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，5000万元算五分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分，这些分值标准是多少年平均下来的一个较准确经验值。通过打分把商圈分成好几大类，以天津为例，有市级商业型(和平路等)，区级商业型，定点(目标)消费型，还有社区型商务两用型，旅游型等等。 第二步：选择地点——在最聚客的地方开店 商圈的成熟度和稳定度也非常重要。例如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯得基一定要等到商圈成熟稳定后才进入。肯得基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。 过去古语说“一步差三市”，开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线(人流活动的线路)有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多，这些在选址时都要考虑进去。人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等，这些都派人去掐表，去测量，有一套完

麦当劳与肯德基企业文化建设的比较(完整版)

作品目录 一、物质文化的概念2 二、企业物质文化的内容2 （一）企业生产的产品和提供的服务2 （二）企业的工作环境和生活环境2 三、麦当劳与肯德基本信息2 （一）麦当劳2 （二）肯德基3 四、肯德基物质文化建设的比较4 （一）LOGO对比4 （二）产品与服务5 1.产品5 2.外送服务6 3.服务标准：8 4.负面事件9 （三）区位选择（以XX为例）10 1.麦当劳10 2.肯德基11 （四）店面设计12 1. 麦当劳：12 2. 肯德基：13 （五）麦当劳和肯德基的硬件设施15 1. 麦当劳：15 2. 肯德基16 （六）员工形象18 1.员工结构18 2.着装18 3.员工的仪容、仪表21 （七）企业宣传22 1.优惠券22 2.23 五、对麦当劳和肯德基物质文化建设的总结25 六、对中式快餐物质文化建设的启迪26

一、企业物质文化的概念 企业物质文化也叫企业文化的物质层，是指由职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业物质文化是核心价值观的外在体现，是组织文化的表层部分。 二、企业物质文化的内容 （一）企业生产的产品和提供的服务 企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。 （二）企业的工作环境和生活环境 企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与产品设计等，它们都是企业物质文化的重要内容。 三、麦当劳与肯德基本信息 （一）麦当劳 1.文全称：McDonald's Corporation 2.类型：上市公司（纽约证券交易所，NYSE: MCD） 3.时间：1955年 4.地址：美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook, Illinois）

麦当劳与肯德基目标顾客分析

麦当劳与肯德基目标顾 客分析 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

肯德基和麦当劳的目标顾客分析 目标顾客：根据市场情报显示，以快餐产业的厂家而言，其最常用的市场区隔方式是以“人口统计因素”为主，其他如地区因素、顾客心理因素与顾客消费行为因素等较少使用。而在人口统计变数中，又以“年龄”与“职业”最常被应用；西式快餐业者均以年龄作为市场区隔的考虑变数；中式快餐业则以职业为市场区隔的变数。 消费者细分 麦当劳和肯德基根据年龄和收入等变量，对其消费者进行了细分。在肯德基和麦当劳的消费群体中，青年人是第一大顾客群，中年人是消费主力军，少年儿童的比例有所下降。其消费者的年龄结构和收入结构见表1和表2。 表1 肯德基和麦当劳消费者的年龄结构（%） 表2 肯德基和麦当劳消费者的收入结构（%） 为吸引少年儿童，麦当劳和肯德基运用美味食物让孩子们回味无穷，如鲜嫩的炸鸡、松软的汉堡、香脆的薯条、爽快的饮料等。此外，麦当劳和肯德基还针对孩子对玩具和游乐设施的兴趣超过食物本身这一特点，不时推出新产品，如开发新的成套玩具，在店内开辟了游乐园，让孩子们在吃的同时又能尽情玩耍。麦当劳的开心乐园餐免费赠送玩具，如电影的人物公仔，对未成年人颇有吸引力。 为满足青年消费者需求，麦当劳和肯德基为其提供轻松舒适的餐厅环境和方便快捷的就餐方式。青年人在很多时候是为了享受就餐的环境。在非用餐的低谷时段，青年人通常会买一杯饮料、一包薯条坐下来，自己休息放松或与朋友聊聊天，肯德基与麦当劳餐厅内干净的桌椅餐具、明亮的灯光照明、动听的音乐、别致的装饰等为青年人提供了休闲、约会、聚会的理想场所。 为吸引35-45岁的中年消费者，麦当劳和肯德基从健康角度出发保证卫生质量，实施了一系列措施，如炸油的使用寿命、食物的有效时间、餐具的清理

麦当劳与肯德基定位分析

肯德基与麦当劳市场定位分析 不管你是喜欢巨无霸，还是偏爱鸡腿堡，又或者习惯喝可乐，而不是挑百事，这些细微的口味差别都无法改变一个事实：麦当劳是全球餐饮第一品牌，但在中国却不是，因为有肯德基。 如果雷·克罗克尚在人世，当他亲眼目睹自己一手缔造的王国在偌大一个中国市场却不敌后来者哈兰·山德士创办的肯德基，这位“快餐业巨人”、“麦当劳之父”又会作何感想? 有人说，肯德基PK麦当劳，肯德基赢在合情合理，麦当劳则输得心服口服，理由是中国人偏好鸡肉的饮食习惯让肯德基在与麦当劳的竞争中占得先机。美国人偏好牛肉，所以在美国，麦当劳一路领先，而在中国，人们偏好猪肉及鸡肉。 当然，这种解释未免太过片面和牵强。道理很简单，正如我当初在评论《肯德基在中国》一书时提到，相对于茶和咖啡，中国人无疑是更偏好茶，但是星巴克的出现却彻底地改变了一代甚至更多代中国人的茶饮休闲习惯。他们更喜欢喝咖啡而不是喝茶，他们更喜欢一整天待在咖啡馆而不是待在茶楼。 由此可见，单纯的饮食习惯不能主导麦当劳、肯德基之间的竞争输赢。另外，针对有些人说的，麦当劳全球统一的“我就喜欢”和肯德基因地制宜地推出“快乐齐分享”，这足以表明，一个奉行国际化，另一个遵从本土化，一个玩的是年轻人的炫与酷，一个讲的是大家庭的亲与爱。 两种截然不同的发展战略，造成了两个完全不同的市场表现：一个在全球精采绝伦，而一个在中国大放异彩。然而，这并不代表肯德基一定在扎根本地上比麦当劳更胜一筹，别忘了，作为全球快餐业老大的麦当劳不可能不懂得“全球思考，本地行动”的重要性。 所以，在我后来阅读《麦当劳之父的创业冒险》时，我会时常假设这样一个问题：面对在中国的竞争劣势，如果克罗克老人家还在，他会怎么做?书中记载，克罗克认为快餐业最重要的两个标准是“整洁”和“廉价”。1961年，当成功说服麦当劳兄弟以270万美金转让餐厅后，克罗克便大刀阔斧地对麦当劳进行了“改造”、“升级”。 从整体店面到停车场，从厨房地板到店员制服，克洛克不放过任何细节。他苛刻的程度近乎偏执，他常说：“如果你有功夫站着，你就一定有时间收拾整洁。”克罗克积极倡导“廉价”，也是源自他对大众消费趋势的敏锐把握。他打造下的麦当劳致力于为美国人提供一种随意、轻松、便捷的连锁餐厅服务，他希望人们永远记住(也是他刻意强化的)麦当劳的宗旨—是“吃东西”而非“用餐”。

肯德基和麦当劳在中国发展状况的比较与分析[1]

肯德基和麦当劳在中国发展状况的比较与分析 摘要：肯德基和麦当劳都是来自美国的大型的连锁快餐集团，在美国及其它地区麦当劳的规模远远超过肯德基，但在中国的情况却恰恰相反。通过分析可以总结出以下原因：时机的把握、消费者的偏好、价格变动的时机、经济规模效益和品牌效益。 关键字：肯德基；麦当劳；发展；比较 一、肯德基和麦当劳在中国的发展状况 1.1 肯德基在中国的发展状况 1986年9月下旬，任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，承担起拓展中国市场的重任。1987年，肯德基的第一家店在北京开张，并且它是全球最大的一家肯德基店，从此肯德基一路狂奔。肯德基自进入中国市场之初，时任百事餐饮集团亚洲地区副总裁苏敬轼为肯德基在中国的发展设立了远景目标：把中国肯德基品牌做成中国餐饮业的第一品牌。目前肯德基在中国已拥有2600多家分店。【1】 1.2 麦当劳在中国的发展状况 在肯德基进入中国的三年后的1990年，麦当劳开始进军中国市场。在1992年至2002年的十年间，平均每年的开店数为38家，并在北京市场后来居上，开店数超过肯德基。但在2002年至2004年这关键的三年里发展速度明显比肯德基缓慢，并且一直低迷，到目前为止仍未能超过肯德基，目前麦当劳在中国拥有1100多家分店。[1] 二、肯德基和麦当劳在中国的发展比较 2002年中国人对快餐品牌的认知度如图1所示[2]：

图1 肯德基和麦当劳在中国市场的营业收入、餐厅数量与扩张速度比较如表1所示[2]： 表1 肯德基和麦当劳在中国的餐厅数、总营业额与单店年均营业额比较如图2所示[2]： 图2

三、肯德基和麦当劳在中国发展状况的分析 1.1抓准时机 1978年，中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，1992年邓小平南巡后更加速了经济改革的步伐。1978年到2006年，中国的国民生产总值以年均9.67%的速度持续增长。 肯德基在1987年这个绝佳的时机进入中国市场，这时正值改革开放9周年，邓小平南巡前5年，麦当劳进入中国前3年。中国老百姓在长期与西方世界断绝的生活状态中又开始用好奇、渴望及期盼的眼光来看西方及一切与西方相关的事物。第一家中国肯德基开在前门，这是个高瞻远瞩的战略性决策。前门的首家肯德基餐厅从开业伊始就受到北京市民及外地游客的热情拥抱，好似累积了几十年对西方的好奇及憧憬在一夜之间爆发了。独具一格的餐厅装潢、崭新的点菜方式、一尘不染的卫生间、醒目的红白蓝商标、播放的音乐等都吸引着中国的消费者，为肯德基品牌的建设垫定了良好的基础。 1.2 消费者的偏好 影响需求量的因素有：产品价格、消费者的收入、相关产品的价格、消费者的偏好、广告费用等。 同为外国餐饮品牌，同样面对中国消费者，谁能更好地迎合消费者，谁就会成功。作为两家知名企业，两者都想到了这一点。但是麦当劳做的太过了，中国人喜欢吃饭，他们就抓住这一点，在从来不可能出现米饭的麦当劳开始卖饭，他们想通过这点创造商机，虽然，顾客固然有虚荣心，但是如果同样是咖喱炒饭，有多少人愿意掏出将近3倍多的价钱来买相似的商品呢?而肯德基抓住了另一点，那就是中国人偏好猪肉及鸡肉，而且大部分中国人喜欢吃辣，肯德基就锁定了产品本土化的宗旨，努力开发更适合中国人口味的产品，于是辣鸡翅、辣鸡腿汉堡、辣子鸡等开始广泛流行。 1.3价格的变化时机 价格的升降是需要时机的，不对的时机，即使价格下降，效果也是很不明显的。 在麦当劳业绩连连下滑的时候，高层管理者就开始恐慌了，决定全面降价。但是，在业绩不好的情况下降价，消费者会产生劣质滞销货与降价的联想，因此麦当劳的大降价只是使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，降价措施反而使业绩出现更大的下滑。 1.4经济规模效益 经济规模效益源自于生产量。在一定的生产规模范围内，随着生产量增大，单位固定成本相对降低，单位盈利也越高。这样，对于该商品的市场占有率就扩大了，