部门人力资源管理汇总(29个)
部门人力资源管理
李孝松
部门的人力资源管理计划，是把公司的人力资源政策与本部门的目标、任务和价值标准以及任何特定人力资源管理措施结合起来，从而使员工及管理人员对政策和指引有明确的认识。
计划应对下列三个基本问题提供答案：
?需要什么样的员工？怎样去聘得和留住所需数目和素质的员工来应付部门预计的需要？
?怎样确保员工在工作上有奋发精神？
?怎样训练、发展和准备好员工去肩负更重大的责任以及对可能出现的变化能作出更有效的反应，并应付随之而来的对各种技术和才能的需求？
在制定人力资源管理计划时必须参照和支持部门工作计划，才可确保人力资源管理有意义和可信赖。因此，人力资源管理计划应必须与部门的组织结构、任务、价值标准和计划目标相协调。
各部门在制订人力资源管理计划时，首先应考虑怎样组织和管理人力资源的问题。由于这是一项极重要的工作。所以通常应委任一名首长级的人员负责进行。他应对本部门的任务、价值标准和目标有广泛的认识。部门亦须考虑管理人员与行政人员及例如训练人员等身负特定人力资源管理职责的人员之间的关系。
在策划过程中确定了这些方针之后，便可专注于人力资源管理主要方面的拟订工作。
人力资源管理计划的详略只需符合本部门之情况即可，不必包括人力资源管理的所有方面的具体细节。不过，计划仍须由下列部分组成：
人力策划
招聘
工作表现管理
训练及发展
员工关系
管理信息系统
一、人力策划
对本部门人力进行策划，可根据部门的工作任务、计划，并考虑到本部门任务之轻重缓急，做出短期至中期的人力需求计划。一个部门若其工作任务或其它变动得越大，进行人力策划就显得重要。通过人力策划可以显示以下几点：
?预测出在一段特定期间内须招聘人员的数目，以及人才是否可求
?及早指出留任或招聘新人员的潜在困难
?及时发觉某些职系或职级的人手过剩或不足
?及时发觉是否有适当资历及经验的接班人
接班计划：接班计划需对重要职位人员的可能流失的情况做出预计，并物色出将来可以填补这些职位的适当人选，以及确保这些人能得到适当的训练及让他们参与多方面的工作以取得应有的经验，使他们将来可以胜任更高职位的工作。由于执行接班计划所需的工作及支持甚大，所以通常这项计划只限于首长级及其下一级的人员，和流失率大或有意扩充的职系。
接班计划的重要性在于尽量减小因主要职级人员流失所造成的影响，同时及早提醒政策科或部门可能会缺乏哪种技术人才或在找寻适当补充人员时可能有困难。接班计划最好能作三至五年的安排，并且应说明：
?主要职位及可能的接班人
?流失的原因
?接班人的才干及所需的训练
?无适当接班人的职位及补救方法
根据接班计划所载的资料来安排有关人员培训，让他们得到应有的训练或调派到有关部门做适当的工作，以取得预定职位工作所需的经验。
人员流失情况：人员流失是指退休、辞职造成的现象。虽然辞职等现象是不可控的，各部门也不可能为人员流失而预先订个计划，但各部门仍可以监察人员流失的情况以减少留住员工的困难。如果预见或遇上留住员工有困难，部门就须找出原因，并及早把困难解决。解决困难的方法，有例如激励员工，或让员工有接受培训及发展的机会。
部门在解决接班及人员流失的问题时，亦须考虑其它的人力策划因素：
外在因素：部门是否可以从人力市场中招聘人才，是受若干因素影响的。这包括在一段特定期间内市场上是否有具备所需资格、技术和经验的人才，这些人才在私营机构中的就业机会和一般的经济状况。
内在因素：部门工作计划：部门须按其目前及预计的未来工作来计算出在特定期间内所需各级人员的数目。并按计算结果来决定须增加或减少人手。
二、招聘
三、工作表现管理
工作表现的管理，是人力资源管理的一个非常重要的环节，目的在于让员工充份发挥个人的工作能力及其潜力，提高整体的生产力。工作表现管理，是与下列事项有关的：
?改善个人与集体的工作表现；
?将目的和要求明确向监督人员和员工讲清楚；
?加强高级管理阶层、监督人员和员工之间的沟通；
?对于工作表现优良者给予表扬、奖励从而增加他们的晋升机会;
?找出并解决工作表现欠佳的个案；
?与例如训练等的其它人力资源管理工作紧密结合。
激励员工：在很多方面来说，激励是发展人力资源管理能否成功的关键。管理人员应致力于引导员工自我激励的方法来改善其工作，而不是使用外力（例如强加规则或不停改善服务条件）来提高其工作表现的水准。香港政府有多项增加工作动力的正式计划，内容在本书「员工关系」一节中论及。不过，相比之下，监督人员给予员工的激励比这些计划更为重要。
原则：激励的基本原则就是，如果有效地管理员工，他们会自动尽力做好工作，无须使用制裁等强制性的办法来管理。
程序：管理人员激励员工的最有效方法，包括对工作有成效者给予肯定、称赞、公开表扬，和将上一级管理人员的赞扬向他们传达。很多时管理人员用的管理方法是着重纠正工作错失或者惩罚性的措施。如果员工觉得他们所作的决定大都获别人赞成，而当犯上错误的时候又获上级给予正确指导的话，他们便会变得更积极、更果断、有自信和勇于承担责任。
当员工明确知道部门对他的期望，同时又获重视、信任、鼓励和激励的时候，大都会竭尽所能去工作。
工作表现评核：工作表现评核，是把个人的工作表现，按自己与上司同意的工作目标而加以评估。这种评核有两个作用。第一，管方可以藉此对个人在当前岗位上的工作表现作出评价，从而找出员工的长处并帮他克服短处。第二，管方可以藉此取得有助调派职位及晋升的资料。管方亦可在评核工作中比较同职级人员之间的表现及其个人潜力。
原则：工作表现评核的基本准则如下：
?部门／职系首长可以灵活地按下列的原则而设计其部门／职系的评核制度；
?应把工作表现评核视为有多种用途的管理办法。并把对员工评核的结果视为人力资源管理其它工作的指针；
?员工个人与其上司对工作评核须共同负责；
?工作表现评核是一项连续性的工作；
?这项工作须把个人的表现与部门目标连系起来；
?评核制度中须有制衡的措施，确保公平和客观；
?员工在一个职级中表现出色未必一定表示适合升级
程序：一般来说，除了试用人员之外，工作表现评核每年进行一次。不同的职系／部门可以用各自制定的工作评核表格。但这些表格须包涵前段所列出的准则。在评核报告期开始的时候，接受评核人员与评核人员须就评核报告期内的主要目标或责任达成一致意见。双方并须在报告期内检讨所列出的目标或责任，看是否需要加以更改。到了报告期终结的时候，评核人员须把对被评核人员所作的评估写在报告上，然后把报告递交加签人员，让他表示意见。为了让被评核人员知道报告的内容，评核人员和加签人员须决定由谁与被评核人员进行面谈，以便与他／她讨论他们在报告中的表现，主持面谈人员须在面谈之前把整份报告给被评核者看，面谈后须把讨论经过简略地纪录在评核表格上，同时也须记下被评核者所提意见的要点。面谈完毕后，评核报告便应交与职系管理人员作评估。
升级：升级是表示个别员工在工作中，表现出他已有足够的能力、知识、技能、经验和态度去做好高一职级的工作。升级对员工是一种激励，能使他们更好地工作，这也是工作表现管理中的重要部份。
原则：升级的主要原则，是根据候选人的才能长处而定，即有能者居之。评估员工升级的时候，是把能力、潜能和经验考虑在内的。评估过程须公平而透明度高。这种工作，是与日常的工作表现管理和周年工作表现评核分开的。日常的工作表现管理，应该是经常进行的，而周年工作表现评核，则可有助于决定员工是否适宜升级。
升级程序：部门／职系首长可以灵活决定邀请某些人员申请升级，或让其属下人员选择放弃升级。
一般来说，部门／职系首长设有晋升选拔委员会，以：
?增加选拔的透明度；
?藉该机会研究有资格升级人员的潜力和机构中的接班计划。
如果实际需要及适当的话，便会进行升级面试，以便取得有助评估工作的评核报告以外的资料。所指的情况包括评核报告内的资料不足，和公平程度或评核的划一标准值得怀疑。晋升选拔委员会应了解，如果能参加面试的只是一部分员工而其它的都没机会参加，就可能出现不公平的情况。
一个好的管理做法是在晋升选拔工作过后，增加对曾获考虑提升但结果却未获选拔的人员的沟通。部门对员工在有关升职过程中提出的问题，应主动向有关员工说明。
指导和监督：要指引员工并对他们的工作表现提供意见，就须对他们进行日常的指导和监督。这些工作对周年工作表现评核有促进的作用，也有助于培养可以升级的人员和对表现欠佳的人员加以协助。
原则：指导和监督的目的是鼓励员工更好地发挥其潜力﹐把工作做得更好，同时督促表现较差的员工努力改进工作。
?适时向员工提供意见－不应使员工待至正式的工作检讨或评核时才向他们表示；平衡－对员工表现的优劣应同样注重；
?实时提供评议意见－实时提供评议意见，比在数周或数月后才进行的评议所起的作用更大；
?明确－须使员工清楚明白评议的内容是针对什么的；
?具建设性－评议的内容须注重克服困难或鼓励有益的行为。
程序：平时应根据需要进行指导和监督。
对工作表现欠佳员工的处理：对于表现欠佳的员工，须加以适当的处理，使他们从差劣的表现中改变过来进而尽力工作。对表现欠佳的员工若不加以处理，便会打击忠于职守员工的士气。
原则：当员工的工作表现不符其职责的时候，就须提醒他们，并及时加以辅导，协助他们改进，同时予以督导。如果这些措施无效，就可能要以公众利益为理由而让有关员工退休。这类个案由始至终都须以关注、客观和公平的态度进行。
程序：每宗事件都须根据当时之具体情况去处理，通常的行动程序如下：
?辅导－告诉员工须改善的地方和如何去改善；
?评核－如果员工对辅导没有反应的话，就须将其欠佳的表现纪录在他的周年工作评核报告中。
如果员工经过辅导和评核仍无改进的话，便须正式使用对付工作不力员工的方式。这些方式包括书面警告、停止增薪或命令有关员工为公众利益而退休。
四、训练与发展
训练与发展的目的，在于使公务员获得提高工作效率所需的知识、技术、能力和态度。
训练与发展员工的工作，须专注于部门的目的和目标，和员工可以达到这些目的和目标的能力。这些工作的策略，须有下列特点：
?注重训练与发展人才；
?定期分析工作上的需要和员工的胜任能力；
?训练与发展的工作必须同本部门的工作任务和目标密切结合；
?备有良好的训练人员；
?定期进行评估；
?培养不断学习的精神；
?管理人员和员工都有责任去找出和解决训练方面的问题；
?以不同的训练及发展的方法来适应不同的环境和学习模式。
训练：部门要把训练工作做好，各阶层都须尽不同的责任：
?管方制订部门的训练政策和编订用以协助部门完成任务、目标和价值标准的训练与发展计划。
?管理人员找出需要接受训练的员工，并安排其训练项目，同时对员工加以指导和监督，以保证员工确实得到发展。
?员工需尽量利用训练的机会，使本身的潜力尽量发挥出来。
政府提供的训练可分为数大类：
入职训练：使新入职的员工熟悉程序，了解部门的任务、目标和部门的一般价值标准以及对他们工作表现的要求。
发展员工管理能力：使管理人员获得所需的知识和技能，并将眼光扩阔。
职业训练：使员工获得工作所需的专业知识和技术。
语言及沟通：适应工作上的需要（如泰语和越南语）和准备适应将来的情况（说普通话和写中文）。计算机训练：使员工可学习计算机的基本技能。
发展：员工发展工作的用意，在于找出和发展员工本身的潜力，培养员工使他能承担更大的责任。
员工事业发展工作，须把个人的需要和期望与工作的需要加以平衡，如果两者有所冲突的话，便须以工作的需要为重。
职位调派：调派员工的职位，应顾及个人以前的经验、潜力和将来的需要。员工的发展取向，可以在多种不同范围的工作上吸取广泛的经验，也可以专注于特定的范围，深入求取经验。至于怎样决定及确定哪一种才是发展员工的最适当方法，就要根据机构的需要与个人的期望来取得平衡。应与员工讨论他们对将来职位调派的期望，但有关员工必须明白，归根到底，政府的需要是最重要的。
署理职位：署理职位可分三类：
?署理以待实任－指员工被派调至署理的职级，用以评估他们是否适宜晋升实任。
?署理以待选拔晋升－指员工本来尚未值得立即升级或给予以待实任的署理职位，但却被评估为比其它人员有更佳的潜力可在较高职级中肩负较重要的工作，所以便派至较高职级的位置工作以评估其是否适宜晋升实任。
?为方便行政而署理职位－指员工被派往较高职级的位置以代替（例如因疾病、长假或分娩假期）而缺勤的正常任职人员。实任的人员回任后，署理职位的人员便须返回原来的职位。
除了为方便行政而署理职位这个较特别的措施外，其它两种的署理职位都使员工有机会接触较重要的职务与担负较重责任，实际上也是对其才干进行一次测试。
借调：从部门中借调人员派往布政司署各政策科中工作一段时间，是使员工接触不同工作环境的好方法。这些政策科，都是较注重制订政策和资源管制的。除了暂时派往布政司署外，政府也会安排借调人员往海外或私营机构中工作，或与这些机构交换同等人员，以使员工吸取更广泛的经验。
五、管理信息系统
有效的管理信息系统，可以有系统地收集有关人力资源事项各层次的信息，使各部门、政策科和公务员事务科可以预计和监察进行人力资源管理的效用。
准确的管理信息，能提供达到下列目标的方法：
?监察及改进当前进行的人力资源管理工作
?提供政策发展赖以作为基础的最新信息
?证明及表现各部门在人力资源管理中的效用
?在整个公务员体系中造成制衡，以防止权力下放出现不当的情况，和使人力资源管理的工作真正能向公众交代
管理信息可分两大类，即由公务员事务科收集的作为管理整个公务员体系的信息，和各部门在服务点为人力资源管理工作而收集的信息。
公务员事务科：公务员事务科订下高层的策略性人力资源管理的目标，根据政府在运作中随时改变的需要而加以检讨和修订。
公务员事务科所制定的目标通常不会有很大的变更，因此，它对公务员体系的管理可以作中至长期的预测，并界定部门人力资源管理成效所需的信息，同时评估其本身的行政效率及其实施情况（如有此需要）。公务员事务科决定中央所须整理的信息的最低要求，以便尽量减轻各部门的负担。在同一目的之下，中央政府已步向把整个体系计算机化，使收集和分析资料的工作大为简化。
部门：在部门的人力资源管理信息，有助于有效地监察和管理人力资源。部门在找寻和收集这类信息的时候。可以及早发现潜在的问题（例如招聘员工的困难），从而可以在危机发现之前，即找出解决问题的办法。
收集信息的办法之一，是对员工进行意见调查。这些既咨询员工也使他们参与的调查工作，是收集员工意见和找出甚么工作值得进行的快速而有效的方法。例如员工思想趋向的调查，就有助于管理人员了解员工日常工作的经验。态度调查则有助于找出员工接受部门的价值标准的程度。部门所收集的数据，部份可由公务员事务科用以协助监察整个公务员体系的人力资源管理，并确保可以为有成效的人力资源管理作出交代。
部门经过一段时间的监察工作后，便可以借着准确的信息来改良人力资源管理的计划，而无须凭空或凭记忆来进行这项工作。
衡量人力资源管理表现的准则：要监察工作有成效，就须有正确的审核标准。因此，衡量人力资源管理表现的准则与人力资源管理的所有方面都有关系。
管理信息往往不是可以用数字或者以数据来量度的，但这些信息应该尽量客观，并且尽可能根据可见并可量化的标准。
目标与指针：各部门可制订人力资源管理表现的目标，制订的时候通常都会咨询政策科，而且目标多数只包括几个经过选择的范围。各部门也应使用那些标准作为指针来监察有关的其它范围。
公务员事务科正咨询各部门，以制订一个衡量人力资源管理表现的准则。这个准则供各部门用来监察和改进本身的人力资源管理工作，公务员事务科会用部份收集得来的资料来协助履行其监察整个公务员体系的人力资源管理的责任，和根据准确和最新资料来制订适当的政策。
衡量工作表现准则的例子：
人力策划
?职级／系的流失情况和原因?职级的增长
?备有人力计划
?备有接班计划
?试用期间离职的员工
训练及发展
?训练需要的分析
?每名员工每年接受训练的时间?备有训练计划
?曾举行的事业发展面谈的次数员工关系
?因工业行动而损失的日数
?员工投诉的数目
?员工所提建议的数目
?曾举行会议的数目
人力资源六大模块与全套管理表格
人力资源管理 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、容、流程 一、人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、人力资源管理的容：
三、人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二部分：XXX公司人力资源管理建设的步骤及具体容： 一、XXX公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成）
2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他容。 二、XXX公司人力资源管理建设各阶段的具体容 1．第一阶段： （1）XXX公司人力资源管理建设框架图的建立
公共部门人力资源管理答案
本资料来自于网络，但是确认完全符合形成性考核册题目和答案要求！ 《公共部门人力资源管理形成性考核册》答案 第一次作业 1、郭某被辞退的真正原因是跟科室关系处理不协调.外科主任动员全科室医生使用某种抗生素药，每用一 支推销员给8元钱。郭某因涉及数万元金额，他担心这样做会出事，并认为过分追求经济利益会导致不合 理用药，甚至滥用药。因此，他向医院党委作了汇报。郭某认为最终导致他失业的直接原因是院内的一次 医疗纠纷引起的。一位入院时还能喊叫的女青年，在经治疗后却成了植物人.因在治疗过程中病人反映主 刀医师不明，术后没有向家属及时通报病情，且科主任涉及离岗、索要高额会诊费、让家属买来棒冰作物 理降温等问题，家属因此大吵大闹并与保安发生冲突，导致院领导被打，脑外科一个月不能正常开展工作. 科主任指责是他向家属透露病历资料致使家属吵闹的,。 2、C医院的人才生态环境非常的糟。医疗纠纷不断、医生不敢开刀、前来就诊的病人少、科内团结差等。 在C医院工作期间，郭某与美国罗玛琳达大学Robert Iacono博士、日本九州大学Fumio Shima博士 合作的课题“立体定向多靶点复合胎脑移植治疗帕金森氏病”开国际之先河，系列论文在国内外多家刊物 发表。其课题“经颞浅动脉逆行插管造影、化疗技术”也系国内外首创。另一项“脑星形细胞瘤分子生物 学研究”得到7名国内著名专家好评，获1997—1998年度A省卫生厅科技成果奖。1998年，他发表了 7篇论文。这样的人才C医院不要，还要与其解除合同。在科室中受到排挤，凭不上副教授，可见C医 院的人才生态环境非常的糟。 3、完善C医院的人才生态环境的措施。各级部门都在讲重视人才、尊重人才，关键是要落实在行动上，既要创造人才成长的环境，更要创造让他们发挥才华、心情舒畅的环境。 （1）、要注意现代化市场经济条件下人力资源的竞争性。人力资源总量与社会各方面对它的巨大需求相比，显得尤为稀缺和宝贵。但是，人才流动必然带来竞争，竞争可以导致人力资源的合理分配，但是，盲目的 竞争却会带来人力资源的浪费，可见从人力资源管理的角度来看，要对人力资源的流动做出正确的引导， 避免无谓的竞争所导致的不合理的人力流动。 （2）、要注意区分普通人力资源和高素质人才资源。普通人力资源和高素质人才资源的区别就是一般劳动 者与人才的区别。两者的区别是由每个劳动者的自身素质决定的，从一般作用上讲人力资源都是普通的劳 动力。但是，一旦具备了某种技能，就有了很大的区别。通常我们把素质较高的，具备某种技能和创造力 的劳动者叫做人才。特别是高级人才，在创造物质财富和精神财富方面比一般劳动者的贡献更大得多。（3）、应该确立大的人才战略。应该认识到人才是国家人力资源的精华部分，人才是为经济建设服务的，国家经济发展的总战略和人力资源开发战略是人才管理战略的基础。我们要争取较高的人才占有率，要保 持人才拥有量大于培养量，还要保持较高的人才合理使用率。其次，要树立宏观的人才使用观念。尊重知识、尊重人才，其核心是正确地使用人才。 （4）优化人力资源战略和政策环境，引进适用人才。引进人才是当今世界各国特别是发达国家争夺人才 的主要形式，其有效手段就是用优惠的政策吸引人才。这些年来，各地在优化引人环境方面做了大量工作， 对有关引人政策做了明确规定，取得了显著成效。但要进一步优化引人环境，办法应该更多一些，落实应 该到位一些。 （5）提高人力资源安全环境，防止人才流失。世界各国尤其是发达国家从保护自身利益和长远安全出发， 纷纷制定了人才发展战略及人才安全的法律与制度保障体系。经过多年的改革与建设，我国人力资源安全 环境有了一定的改善。当事主体不仅在观念上已经认识到人才安全的重要性，而且在人力开发的各个层面 采取一系列的激励措施以降低人才流失的风险。但是，同国外人力资源安全机制相比，中国人力资源安全 机制还处在初步建构的过程中。在人才流失风险加大的环境下，要有效防止重要人才流失，我们需要高度 重视和充分信任国家重要人才，通过立法维护国家重要人才安全。需要制定政策法规，提高重要人才待遇， 保障重要人才权益，规范重要人才流动。需要建立国家重要人才的信息档案，实施动态管理。
人力资源部部门职能
人力资源部部门职能： 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，组建公司运营管理机制； 建立、完善各项管理制度；选拔、配置、开发、考核和培 养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及 员工职业生涯计划，充分调动员工积极性，激发员工实际 潜能，对公司持续长久发展负责。 主要职能： 1. 根据公司战略发展需要，制定公司中长期人才战略规划； a.制订公司中长期人才战略规划； b.制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程， 组织、协调、监督制度和流程的落实； c.核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； 2、制定完善公司人事管理制度、优化工作流程，组织、协调、监督 制度和流程的落实； 3、负责公司各级组织机构设置、调整，进行定岗定编，制定部门和 人员岗位职责； 4、负责日常工作人力管理工作 (招聘甄选、绩效考勤、离职等工作)。 5、协助部门处理员工关系，主导协议、合同签定与社保办理等工作。 6、定期进行市场薪酬水平调研，进行人工成本核算，提供决策参考 依据,制定员工福利政策并管理实施； 7、核定公司年度人员需求计划，拓展招聘渠道，控制招聘成本； 8、主导公司日常人事异动管理，档案管理，人事数据统计分析；
9、建立公司绩效管理制度，制定公司人才储备计划并监督实施，指 导员工做好职业生涯规划； 10、负责公司人事检查体系的制度、流程建设，服务及行为规范的检 查督导工作； 11、拓展员工沟通渠道，宣导企业文化，开展企业文化活动扩大企业 影响力，提升员工凝聚力。 12、监督、检查与指导项目人资工作。 13、协助处理人事类与政府部门的公关事务。 14、公司人事管理信息系统建设与维护 15、其他工作 a.制订公司员工手册； b.定期进行员工满意度调查，开发沟通渠道； c.协调有关政府部门、保险监管机关及业内单位关系； d.联系高校、咨询机构，收集汇总并提供最新人力资源管理信息； e.合理规避劳动用工风险，为企业发展保障护航； f.项目所在地区的各政府机关的接洽沟通工作； g.与时俱进的为企业发展提供更多盈利渠道。
人力资源管理工资表格汇总
?工资 ?工资等级数目 ?工资等级线 ?工资级差 ?工资定级和升级 ?工资标准的确定 ?工资升级增资 ?根据劳动分配率推算人事费总额法 ?新员工职务、工资核准表 ?员工工资职级核定表 ?操作员工资卡 ?工资登记表 ?工资等级表 ?工资扣缴表 ?工资统计表 ?工资预算表 ?工作出勤表 ?工资标准表 ?员工工资调整表 ?员工薪水调整表 ?公司薪水调整表 ?工资表（一） ?工资表（二） ?工资调整表（一） ?工资调整表（二） ?工资分析表 工资 影响工资的因素分为外部因素和内部因素两种。 １．内在因素。 所谓影响工资的内在因素，是指与劳动者所承担的工作或职务的特性及其状况有关的因素，主要有以下几种： （1）劳动者的劳动。 关于劳动，可区分为三种形态，一是潜在劳动形态，也就是蕴藏在劳动者身上的劳动能力，潜在劳动形态对工资的影响在不同工资体系中是不一样的，在职能工资制下，潜在劳动形态比在年资工资制及职务工资制下得到更为突出的重视。潜在劳动形态发挥的结果首先表现为流动形态的劳动，它可用劳动时间来计量，成为计时工资的依据。流动形态劳动最终会凝结为物化劳动形态，它可以用生产的产品数量或工作数量的多少来衡量，成为计件工资的依据。 （2）职务的高低。 职务既包含着权力，同时也负有相应的责任。 （3）技术和训练水平。
原则上，技术水平越高，所受训练层次越深，则应给予的工资越高。这份较高的工资不仅有报酬的含义，还有积极的激励作用，即促使劳动者愿意不断地学习新技术，提高劳动生产水平，并从事更为复杂和技术要求更高的工作。 （4）工作的时间性。 对绝大多数劳动者来说，他们所从事的工作通常都是长期的，而另外一些劳动者则从事季节性或临时性的工作，这部分劳动者的工资无论是以小时、周还是以月计算的，一般都比正常受雇劳动者的工资为高，其基本原因可归纳为三个：一是，这些人在工作季节或期间过去之后，可能会不容易找到工作，而在失业期间他们将没有收入来源；二是，这些劳动者在受雇期间很可能得不到社会保障的保护，因为雇主或企业通常不需要为他们支付劳动保险等费用；三是，这些劳动者很可能不享受企业福利，所以，工资支出应适当高一些，以为这部分劳动者的生活提供一定的缓解余地。 （5）工作的危险性。 有些工作具有危险性，妨害人体健康，甚至危及人的生命，还有些工作具有比较恶劣的工作环境，这样他们的工资就应当比在舒适安全的工作环境中工作的人的工资为高。这种高工资的作用一方面用于补偿他们的体能消耗、耐力和冒险精神，另一方面，从心理学的角度来说，也是一种鼓励和安慰。 （6）福利及优惠权利。 有些企业办有种种福利或给予职工若干优惠待遇，作为职工工资收入的补充，而没有福利或优惠的企业，则需在工资方面给予适当的弥补，方能维持企业骨干人员的稳定。 （7）年龄与工龄。 从理论上讲，工龄并不体现劳动者的劳动能力，也不能体现劳动者的劳动成果，因此工龄不属于按劳分配的范畴，但在实际上，工龄往往是影响工资的一个很重要因素，这是由以下几方面的作用决定的： 第一，补偿劳动者过去的投资。 第二，保持平滑的年龄收入曲线。 第三，减少劳动力流动。连续企业工龄与工资收入挂钩能起到稳定职工队伍，降低企业成本的作用。 2．外在因素。 所谓影响工资的外在因素，是指与工作的状况、特性无关，但对工资的确定构成重大影响的一些经济因素。与内在因素相比，外在因素更为具体而易见。 （1）生活费用与物价水平。 （2）企业负担能力。 （3）地区和行业间通行的工资水平。 （4）劳动力市场的供求状况。 （5）劳动力的潜在替代物。 （6）产品的需求弹性。 工资等级数目 工资等级数目是指划分多少个等级的工资标准。等级数目的确定与下列因素有关：1、劳动复杂程度。工资等级表要覆盖一个工资系列的全部职务、岗位和工种，所
公共部门人力资源管理激励机制存在的问题研究
公共部门人力资源管理激励机制存在的问题研究 摘要：目前对企业等营利性组织中的激励问题己有许多探索和成就，而对于公共部门等非营利性组织中的激励问题并未得到同样程度的重视。公共部门人力资源管理的重要性和特殊性决定我们有必要对其激励问题进行专门的探讨。 关键词：公共部门；人力资源管理；激励机制 一、中国公共部门激励机制中激励功能障碍。 公务员晋升制度、薪酬制度和考核制度是公共部门人力资源管理激励机制的主要制度，它们的健康运行可以调动国家公务员心理中的积极因素，从而保证行政工作效率的提高，增强人事行政体系的生机和活力。 然而，中国公共部门人力资源管理激励机制在运行过程中在晋升制度、薪酬管理制度和考核制度中还存在一定的障碍，其激励功能没有得到充分的发挥。 1. 晋升制度：选人用人机制中竞争激励缺失。 竞争激励，在行政人事管理学中，它是指管人与管事的主体，对相关人员通过多种途径与策略，在良好的竞争环境下，激发、鼓励人们充分发挥其积极性、主动性和创造性的一种驱动力。目前公共部门的干部职务晋升制度尚不稳定、不健全、不科学。干部的晋升没有明确严格的条件、方法和程序，不利于人才的成长和合理使用；干部的晋升中竞争激励缺失，还缺乏统一、明确、具体的衡量标准；“长官意志”在晋升中起决定作用，易于导致用人上的腐败；在晋升工作中，资历主义泛滥，论资排辈之风盛行，浪费人才，降低效率；而职务晋升又缺乏公开的民主监督和法律保障，给拉帮结派、“任人唯亲”等不正之风开了方便之门。这些都不利于选人用人机制改革的健康进行。 以江苏省“公推公选”干部存在的问题为例。 竞选过程中的公平公正问题。“公开、公正、平等、择优”的原则是中国公务员选拔任用的基本原则，然而县区机构范围小，人员关系较为复杂，在这种情况下认真贯彻公平公正的竞争机制尤其重要。在本次“公推公选”中，其程序基本做到了公开化，但（以淮安市清河区为例） ,省略了较为客观的笔试过程，增加了投票选举的程序，从而增加了竞选的主观性。考官是影响公平的决定性因素之一，考官的组成及其评分难以保证其公平公正。本次“公推公选”的考官多选自本部门之外的各方面的领导和专家，这些考官虽然比较超脱，对事不对人，完全凭竞聘者的应试答辩评分，然而容易被表面现象蒙蔽。 对一把手当选后任期满后的去留问题，没有明确的规定。干部能上能下的问题，是当前干部人事制度改革的难点和重点。“公推公选”在选举过程及程序上做了探讨，但当选的一把手们在任期满后的去留问题却无提及，应该建立机制，形成“优者上，庸者下”。如果在任期内不能完成目标任务或工作长期打不开局面，就应该下，若圆满完成任务，是否应该继续以竞选的方式选拔还是应让其继任，这些尚没有形成制度，还是一个需要探索和研究才能解决的问题，对“下”来的干部又应怎样处理解决也是一个需多方探索、多方努力的问题。 当选后干部为谁负责的问题。以往干部多为上级选任，这种干部选拔出来的干部多为上级负责，以争取升迁，容易导致干部任用中的腐败现象，而一些掌握着干部认识权力的人将干部职位商品化，从中以权谋私。 “公推公选”的干部应该为选民负责，为百姓负责。因为群众在干部选拔任用工作中真正地参与了，在干部选拔任用工作中有了否决权。 选举中监督机制是否真正有效发挥作用。在干部选拔过程中，出现的贿选和不正之风，是干部选拔任用中的权力制约机制和权力监督机制不够健全。权力制约有以权制权的上级对下级的制约，也有群众参与、群众监督、舆论监督等非权力制约。在“公推公选”的干部选拔任用中，群众的参与和监督还没有完全走上法制化的轨道，非权力制约的功能发挥的还不太
人力资源管理表格范本
人力资源管理表格（三） 第二部分（员工个人部分） 1、你认为公司目前的工作环境 A、很好 B、较好 C、一般 D、较差 E、很差 如果选D或E，，你希望哪方面有所改进： 2、现在工作时间的安排是否合理 A、很合理 B、较合理 C、一般 D、较不合理 E、很不合理 如果选D或E，，你希望哪方面有所改进： 3、你对工作紧迫性的感受如何 A、很紧迫 B、较紧迫 C、一般 D、较轻松 E、很轻松 如果选D或E，，你希望哪方面有所改进： 4、你认为工作的挑战性如何 A、很有挑战性 B、较有挑战性 C、一般 D、较无挑战性 E、无挑战性 如果选D或E，，你希望哪方面有所改进：
5、你认为自己的能力是否得到了充分发挥 A、已尽我所能 B、未能完全发挥 C、没感觉 D、对我的能力有些埋没 E、没有能让我施展的机会 如果选D或E，，你希望哪方面有所改进： 6、你的工作是否得到了领导及同事的认可 A、非常认可 B、较认可 C、一般 D、较不认可 E、非常不认可 如果选D或E，，你希望哪方面有所改进： 7、你对目前的待遇是否满意 A、很满意 B、较满意 C、一般 D、较不满意 E、不满意 如果选D或E，，你希望哪方面有所改进： 8、你与同事的工作关系是否融洽 A、很融洽 B、较融洽 C、一般 D、较不融洽 E、很不融洽 如果选D或E，，你希望哪方面有所改进： 9、你与其他部门的合作是否融洽
A、很融洽 B、较融洽 C、一般 D、较不融洽 E、很不融洽 如果选D或E，，你希望哪方面有所改进： 10、是否受多重领导 A、经常是 B、偶尔 C、从来没有 如果选A，你希望哪方面有所改进： 11、工作职责是否明确 A、是 B、不是 如果选B，你希望哪方面有所改进： 12、你对哪层领导寄予希望 A、直接上级 B、主管经理 C、总经理 13、你认为公司的主要优势是什么 A、技术 B、市场 C、管理 D、 请简述理由： 14、你认为公司的主要问题是什么 A、技术 B、市场 C、管理 请简述理由：
华为公司人力资源管理体系
华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系 二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，
促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层员工绩效考核办法》后，各干部部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章管理者的人力资源管理职责 各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所强调的"各级管理者首先是一个人力资源管理者"。 ■人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。 ■各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 ■下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：管理者的人力资源管理职责 第三章职位与任职资格
人力资源管理部门工作说明书
某企业人力资源管理部组织机构图与岗位职责描述 一．人力资源管理部组织机构图 二．一句话职务说明 1．经理助理：主要是负责人力资源部办公室日常事务的工作，例如本部门的员工签到打卡等等 2．人力资源专员：主要负责人力资源的规划工作、档案管理和制度的设置与实施。 3．招聘主管：负责人力资源的具体招聘工作 4．员工培训与发展专员：负责员工的岗前培训和职业生涯规划 5．绩效考核主管：负责公司员工的绩效考评工作 6．薪酬福利主管：主管公司薪酬福利制度的建设与实施工作，办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等社会保险和基金 7．薪酬分析师：研究薪资市场行情，协助制定最佳薪酬标准计划。 8．员工记录主管：创建、维护公司员工记录，协调员工绩效评价与人员信息工作（相当于员工在企业的档案制作处） 三．人力资源部各职务详细岗位职责描述 1．人力资源经理 直接上司：人力资源总监 主要工作：协助制定、组织实施公司人力资源战略，建设发展人力资源各项构成体系，最大限度地开发人力资源，为实现公司经营发展战略目标提供人力保障 岗位职责：（具体工作） （1）参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持；
（2）组织制定、执行、监督公司人事管理制度； （3）协助人力资源总监做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明书与实际相符； （4）根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出），经上级领导审批后实施，促进人员的优化配置； （5）与员工进行积极沟通； （6）制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工作等；（7）根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系； （8）制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利； （9）组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； （10）配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作；（11）完成人力资源总监交办的其他工作。 职位要求： ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 3．人力资源经理助理 直接上司：人力资源经理 主要工作：执行人力资源日常性事务工作，辅助人力资源经理完成人力资源目标规划 岗位职责：（具体工作） （1）协助上级执行公司的培训和绩效评价的组织、后勤保障工作，例如收集审核各类表格、表单； （2）协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪落实面试人员的情况等； （3）协助计算员工薪资、福利，参与薪酬与福利调查； （4）管理员工信息资料及各类人事资料； （5）办理人事招聘、人才引进、内部调动、解聘、退休、接纳和转移保险、公积金缴纳的相关手续； （6）办理各类职称评定； （7）办理劳动年检； （8）执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜。 职位要求：
部门主管的日常人力资源管理
部门主管的日常人力资源管理 【本讲重点】 创造良好的工作环境 确实要了解员工 指导员工的方法 纠正员工错误的方法 公平合理分工 保持双向沟通 创造良好的工作环境 员工来公司上班，每天至少有8小时在办公场所里工作，所以员工的情绪和士气与这个工作环境息息相关。而非人力资源的经理的领导风格，一定会影响整体的工作氛围。例如严厉型的部门经理会造成比较紧张凝重的气氛，虽然在工作上可能会表现得很好，但是大家的压力很大，士气不高。作为一位非人力资源的经理，你应该创造一个什么样的工作环境呢？ 一般来讲，人性化的工作环境是任何员工都期望的。人性化，也就是尊重他人的愿望、爱好和行为方式等，提供使人心情舒畅健康的环境和条件。所以先把人性化放在前面。但是只有人性化容易造成自由散漫，还要有纪律。 部门经理应尊重员工的专业和工作方式，在这方面走向人性化。例如一些部门可以弹性上下班，甚至类似于兼职的形式。还有一些部门必须按时上下班，例如客户服务部，有的客户可能一大早就要打电话来咨询、订货、投诉等，所以这个部门的员工不准迟到。这就是纪律，因为这个纪律是这个工作所必须要求的。客户单位会有一些抱怨，部门员工常常会有一些挫折感，有些压力。那么部门经理就要想办法缓解这个压力，例如在工作场所播放一些轻音乐。这就是人性化，也是部门经理应该做的事情。所以在不同的工作环境中，非人力资源经理在设计制度的时候，要考虑到这些事情。 确实要了解员工 1．掌握员工的基本资料 每一位非人力资源经理都可以到人力资源部门取得部门所有员工的基本资料，以便确确实实掌握本部门各个员工的基本情况，包含他的学历背景，过去的相关经验等。掌握了这些资料之后，你就知道与他谈话的时候，有哪些话题可以谈，哪些事不能谈。所以一定要掌握基本资料。 2．掌握员工的日常交往情况 此外，通过交流还要注意掌握一些新资料，包括他家庭的状况，他的日常生活交往等等，如果出现问题你才知道如何去解决。例如一位本来是一张白纸的员工，进了营销部门，本来他是比较纯洁的，但是过了不久可能有些同事会把他带入歧途，收受贿赂了。作为部门经理，你平常对他的情况非常了解，就比较容易帮助他。 3．掌握员工的个性及喜好 要深入了解一位员工，还要知道他的个性喜好是什么，这也有利于与员工的互动交流。当然最难琢磨的就是员工的个性，或者他的喜好，每位员工都有自己本身的家庭背景和成长环境，形成他的个性。例如很多大公司的职工是从外地来的，公司环境与他以前生活的环境差异很大，有的员工就可能需要相关的协助。例如有些企业的员工会要求预支薪水，对于这件事，部门经理就要去判断是否有必要。在诸如此类的事情上，部门经理平常做人力资源管理时也要注意这个现象，注意每一位员工跟其他的同事，或者其他部门的同事在交往过程中有没有困难。作为部门经理就要经常与员工进行交流，或者给员工一些指导。要注意员工的喜好，想方设法地提高员工的工作积极性。 【自检】 填写下表，以更好地了解本部门员工的情况。
人力资源管理常用表单汇总
人力资源基本流程操作规范
人力资源专用表格目录 1．《201 年度人员需求计划表》----------------------------------------------------1 2.《人员需求申请表》------------------------------------------------------------4 3.《应聘人员登记表》------------------------------------------------------------5 5.《内部人员竞聘申请表》--------------------------------------------------------7 6.《通知应聘人员面试登记表》----------------------------------------------------8 7.《新员工录用工资确认表》------------------------------------------------------9 8.《续签劳动合同通知书》--------------------------------------------------------10 9．《劳动合同解除证明》----------------------------------------------------------11 10.《担保承诺书》---------------------------------------------------------------12 11.《新员工入职引导表》---------------------------------------------------------14 12.《新（实习）员工报到通知单》-------------------------------------------------15 13.《新员工部门岗位培训表》-----------------------------------------------------16 14.《新员工岗位培训反馈表》-----------------------------------------------------16 15.《新员工试用期首月表现评估表》-----------------------------------------------17 16.《试用期员工考核表》---------------------------------------------------------18 17.《实习员工考核表》-----------------------------------------------------------19 18.《管理层试用期考核表》-------------------------------------------------------20 19.《员工提前转正申请表》-------------------------------------------------------21 20.《员工转正自我考核表》-------------------------------------------------------22 21.《员工转正通知单》-----------------------------------------------------------24 22.《员工内部调动审批表》-------------------------------------------------------25 23.《人事调动交接单》-----------------------------------------------------------26 24.《员工内部调动通知单》-------------------------------------------------------27 25.《外派支援通知单》-----------------------------------------------------------28 26.《请假申请表》---------------------------------------------------------------29 27.《员工薪酬福利调整申请表》---------------------------------------------------30
人力资源管理部门各岗位职责
人力资源管理部门各岗位职责 1
人力资源管理类 人力资源部经理、人力资源部经理2、人力资源部经理3、人力资源部经理4、劳资专员、培训专员、招聘专员培训主管劳动工资员 人力资源部经理 职位名称:人力资源部经理 管辖人数:2人 工作内容: 1．编制公司人力资源规划。 2．负责选拔、配置分公司中层管理人员。 3．组织公司人员招聘。 4．办理员工人事变动事宜。 5．建立健全公司人力资源管理制度。 6．编制工资计划;核定分公司工资总额,审查分公司工资管理制度。 7．做好劳动合同的签订和管理工作,协商解决劳动纠纷,代表公司进行劳动诉讼。 8．制订员工培训计划,组织技能考核鉴定和岗位培训工作。9．负责公司考勤管理。
10．制订公司考核制度,定期进和员工考核。 11．负责人力资源管理信息系统的建立,为公司人力资源管理决策提供依据。 12．负责公司专业技术职务的评聘工作。 13．完成上级主管交办的其它工作。 权限与责任: 1. 权限: 经总经理授权后,可独立开展人员招聘、录用及安置工作。 有权根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出奖惩意见;经公司批准后,执行奖惩决定。 2. 责任: 对公司人力资源的合理配置,公司人力资源管理制度的建立健全,建立职务聘任、全员劳动合同制负组织责任。 发生劳动争议时,应承担协商处理责任。 由于劳动合同的签订与管理不善,发生劳动争议并给公司造成损失,应负赔偿责任及相应的行政责任。 负责公司委托的人力资源管理课题的组织、协调和验收工作。 所受指导: 接受办公室主任的行政领导,业务上由总经理直接指导,具体工作任务和目标由总经理下达。 所予指导: 3
人力资源管理部门职责
职责一：人力资源管理部门职责 一：人力资源规划： 根据本企业的业务发展要求，在工作调查和职位分析的基础上，分析企业人力资源现状和未来一段时间内人力资源的供需情况，编制公司人力资源规划及具体的实施方法。 任务：1.调研现有的各种人力资源供应与空缺情况；2.分析人力资源流动情况；3.预测和规划未来人力资源的供给状况；4.预测和规划未来人力资源的需求趋势；5.制订有关解决人力资源需求及过剩的措施。 二：招聘管理： 根据企业发展并结合人力资源规划，负责组织并实施招聘工作。 任务：1.人员增补的审核，制定招聘计划； 2.确定人员招聘类别、招聘数量、招聘渠道等； 3.发布招聘广告； 4.收集、筛选应聘信息； 5.组织面试、甄选和录用； 6。评价招聘结果，改进招聘工作。 三：薪酬管理：根据本企业的总体发展战略和人力资源规划，制定企业薪酬制度、设计薪酬方案、计算员工薪酬和组织落实薪酬发放等工作。 任务： 1.组织进行薪酬调查，掌握劳动市场价格各同行业薪酬水平等信息； 2。制定具有竞争力和公平的薪酬管理体系并贯彻实施； 3。对各种岗位分类排序，确定岗位等级和工资级差； 4。制作员工工资表 5.办理员工社会保险。 四：培训管理：根据本企业的人力资源规划，实施培训需求调查，制定培训计划，组织实施培训计划、培训评估等工作。
任务： 1.设计、发放、回收培训需求调查表并对其进行分析； 2.与企业各部门负责人就培训需求进行沟通； 3.起草培训计划，制定年度和月度培训计划，包括培训时间、地点、师资、内容、对象及费用等； 4.实施培训计划：（1）组织内训课程教材的编写与实施；（2）外训课程的组织与安排；（3）对新进员工进行岗前培训； 5.监督、指导和协助各业务部门实施业务培训； 6.进行培训效果的评估，并做出评估报告； 7.根据规划帮助制订企业员工职业生涯发展规划； 五：绩效考评：根据企业发展目标和计划，与其它各职能部门共同制定绩效考评方案，并把考评结果运用到实际工作中去，通过奖勤罚懒和奖优罚劣，起到鼓舞士气和调动员工积极性的目的。 任务： 1.明确企业的目标和要求，进行目标分解； 2.制定绩效考评计划目标及衡量标准； 3.实施绩效考评 4.跟踪检查，及时搜集考评信息，并记录存档； 5.评定考评等级，进行绩效反馈与面谈； 6.制定并落实绩效改进计划，并将考评结果作为晋升和提薪的依据。 六：劳动管理：负责员工聘用、劳动合同、调动、退休、离职、解聘及人事档案等日常管理，组织员工职称与技术等级评聘，负责人事档案管理和公司人力资源信息系统的维护工作，协调企业内部员工工作，维护公司良好的劳动关系。 任务： 1.将招聘的人员根据计划安排到相应的岗位上，建立人事管理档案。
人力资源管理工具表格
人力资源管理 常 用 管 理 工 具 编著：张昌喜 校对：逄润峰 审核：张昌喜 2008 年 5 月 1 日 E-mail: 目录 （一）人力资源规划的内容解析表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍6 （二）人力资源部的主要工作内容﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍7
（三）人力资源管理部门费用构成表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍7 （四）人力资源需求预测的工作流程﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍7 （五）人力资源供给预测的工作流程﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍8 （六）人力资源战略规划工作流程﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍9 （一）组织结构设计应遵循的原则﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍11 （二）职位设置需要遵循的原则﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍ 11 （一）个人履历项目核查表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍ 18 （一）招聘方式﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍ 27 （一）培训计划的内容﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍ 45
（二）生产作业人员培训内容设置一览表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍45 （三）销售人员培训内容设置一览表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍46 （四）技术人员培训课程设置一览表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍47 （五）基层管理人员通用课程设置一览表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍47 （六）培训的主要方法介绍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍48 （七）柯氏四级培训评估﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍48 （八）新员工培训实施计划表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍49 （一）目标特征及标准表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍58 （二）目标制定注意事项表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍58 （一）员工手册框架体系表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍76
企业人力资源部门的定位与职责
企业人力资源部门的定位与职责 2019/10/1 （一）特大型集团企业的人力资源部门（总部） 一般来说，集团企业的人力资源管理多采用“分级管控”模式，本部负责政策的制定，下属机构负责对制度的解释和执行。这一类型企业的人力资源管理机构，更多地是扮演三个角色：一是政策制定、二是内部顾问、三是人事调控。 集团人力资源的职能，首先是制定集团内部各企业所应共同遵守的制度、规章、程序和标准，由于涉及人员数万、地跨全国，对于政策制定的技术要求很高；作为集团人事管理中心，人力资源管理机构还承担着对有限资源的调剂功能，以人工成本为例：如何控制，向哪些区域倾斜，都需要人力资源部门系统思考、科学安排；其次，作为集团的人力资源专业部门，集团人事还承担着内部顾问的角色，包括：为高层制订策略提供依据，协助推动组织变革，具体指导集团内部某项人力资源管理实务的标准化、规范化提升，等等。 以上角色定位和工作特点决定了集团企业的人力资源部门 首先是一个策略部门、专业部门，而非实务部门、操作部门。惟其如此，对组织建构的要求主要是要体现专业化、政策性。一般
来说，作为集团企业，都会设立一个级别较高的人事管理部门，称为中心（如：人事管理中心）、司（如：人事劳资司）或部（如：人力资源部），并在其下设立组织人事、劳资、教育培训、招聘、社保统筹等二级部门（称为部、室、处等）。 由于各企业的管理风格不同，二级部门的设置也不尽相同，但有几个关键的功能模块是必备的： 一是组织与调配，具体包括组织架构设计、调整与人员的选拔、任免等； 二是劳资，具体包括绩效考核、薪酬分配、薪酬总额管理等工作； 三是招聘，具体包括集团统一的、大型的、关键岗位的招聘组织工作，以及人员入职、试用、内分、转正的统筹管理，等等； 四是教育培训，具体负责全员培训管理、关键人员培训、人才梯队规划与培养等工作； 五是人事基础管理，具体包括档案、社保、人事信息系统建设与维护等工作。 从对从业人员的要求来说，由于集团企业人力资源部门的特殊性，对于人员的专业化水平、政策把握能力、对企业熟悉程度有很对较高的要求，一般应从四个方向寻找人才、进行配备：
1 试述公共部门与私人部门在人力资源管理方面的不同
1、理论联系实际讨论公共部门应如何运用人力资本理论要点提示： （1）、逐步缩小地区经济差距； （2）、改善育人环境，着重培养高层次人力资源； （3）、优化人力资源战略和政策环境，引进适用人才； （4）、创造良好的劳动力市场竞争环境，选拔优秀人才； （5）、提高人力资源安全环境，防止人才流失。 2、理论联系实际讨论工作分析在公共部门人力资源管理中的作用。 工作分析作为一种常规性工具，在人力资源管理和整个组织管理系统中发挥着基础性作用。工作分析为人力资源规划、人员招募与录用、员工培训与开发、绩效考核、薪酬管职业安全及工作设计等管理活动提供了必要的信息支持，成为人力资源管理各项活动顺利开展的基石，被认为是重要的基础性工作。 （1）工作分析是公共部门人力资源规划的基础。制定人力资源规划首先需要掌握职位的工作性质及其对知识、技能等工作条件要求的信息，这样才能确保组织的人员供给和人员储备能够合理地满足组织战略发展的需要。工作分析则明确规定了工作的目的、职责和任务，界定了符合岗位要求的任职资格条件，从而使人力资源规划建立在可靠的工作和人员条件信息基础上，能及时反映内外环境变化，确保了人力资源规划的科学性和前瞻性。 （2）工作分析为公共部门人员甄选与录用提供了客观标准。工作分析对从事具体岗位的从业人员的知识、技能、态度、行为、价值观、品质等方面做出了明确的规定，有助于制定符合岗位要求的人员录用标准，有利于组织客观、公正地衡量和评价求职人员，从而使人员甄选和录用工作科学化、正规化，避免了经验主义，减少录用中的盲目性。 （3）工作分析对公共部门的员工培训与开发工作具有重要的指导意义。开展员工培训与开发主要基于两个前提：一是员工目前的知识、技能或能力无法满足现有岗位要求，与既定的工作资格要求存在一定的差距，这时就有可能需要通过培训来提升其绩效水平；二是现有员工的知识、技能等素质条件无法满足组织战略发展对人才素质结构的要求，也需要借助于培训和开发手段来实现人才储备。工作分析信息全面反映了组织内各层次具体岗位对从业人员在知识、技能、经验、态度、行为等方面的工作要求，通过将这些信息与现有岗位人员的素质进行比较，就能够帮助判断从业人员是否符合工作要求，员工目前的综合能力与工作要求之间的差距，并进一步根据工作岗位的性质将培训人员分类，并采取科学的培训方法来确保良好的培训效果，从而不仅为组织的培训和开发工作指明了明确的方向，而且还保证了员工培训效益和效果。因此，工作分析对于员工培训和开发工作具有重要的指导意义。 （4）工作分析为公共部门的绩效评价提供客观依据。工作分析信息提供了一项工作的目的、职责、任务等具体内容，根据这些具体内容，我们就能制定出符合组织要求的绩效评估内容和具体的绩效标准，进而根据这些标准对员工工作的有效性进行客观评价和考核。 （5）工作分析有助于薪酬制度设计的科学性。工作复杂程度越高，该项工作所需的知识、技能或能力就更多，工作在组织中相对价值就越大；工作职责越重要，该工作在组织中也更具价值。而工作分析过程正是通过全面收集有关工作性质、工作内容、技能难易程度等方面的信息，并进一步对这些信息进行评估，从而科学的确定各项工作对于组织目标实现的重要程度，明确岗位间的相对价值。因此，工作分析的结果为组织薪酬制度的设计提供了明确的依据，确保了员工付出的劳动以及薪酬水平之间的动态平衡，保证了薪酬体系设计的内部公平。