经营模式——以杭州肯德基门店为例

"立足中国、融入生活"的肯德基成功经营模式——以杭州肯

德基门店为例

作者：何立萍， 朱沁雯

作者单位：浙江旅游职业学院,浙江,杭州,311231

刊名：

现代经济信息（学术版）

英文刊名：MODERN ECONOMIC INFORMATION

年，卷(期)：2009，""(3)

被引用次数：0次

参考文献(5条)

1.陈广,《肯德基攻略》,[M]《企业管理出版社》,2004年10月

2.华瑞创业管理咨询公司主编,[H]《创造成功的餐饮品牌》,《民主与建设出版社》

3.冯俊,(《现代快餐经营与管理》,[H]《中国轻工业出版社》,2001年

4.百胜餐饮集团.《肯德基员工手册》.[M]

5.肯德基在中国.https://www.wendangku.net/doc/cb13174987.html,/kfccda/de-fault.aspx

相似文献(10条)

1.期刊论文柳璇浅析肯德基的经营方式——特许经营-新西部（下半月）2007,""(5)

特许经营在全球范围内蓬勃发展,在各国商业模式发展中扮演了很重要的角色.特许经营在我国大面积普及和发展的时间很短,目前正处于快速发展阶段,孕育着巨大的发展空间和更多的投资机会.肯德基以"特许经营"作为一种有效的方式在全世界拓展业务,是肯德基品牌策略成功的代表性策略,具有"中国特色".

2.期刊论文王凯肯德基给中国餐饮业发展的启示-商场现代化2009,""(8)

肯德基能在中国快速发展和其网络化、标准化的连锁经营是密不可分的,肯德基在连锁经营模式上,实施"直营连锁"与"特许连锁"两条腿齐头并进的提速战略;在长期的经营过程中形成了自己一套完整的营销策略,肯德基的远景目标是把中国肯德基(KFC)品牌作成中国餐饮业的第一品牌,以家庭成员为主要目标消费者,推广的重点是容易接受外来文化和新鲜事物的青少年,肯德基在进行特许加盟操作时,有自己的标准与规范,保证了肯德基的品牌形象;肯德基把每住员工实现自身价值的过程,与公司的远景目标结合在一起,凝聚为企业发展源源不断的动力,作为社会大家庭的一分子,肯德基以"回报社会"的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们;在开发中国市场这个决策上,肯德基决策者选择了一件事情:先知先觉和起点本土,肯德基本土化重要一点就是原料采购本土化.肯德基的成功发展给我们带来很多的启示,我们要充分借鉴这些成功经验,弘扬中华民族美食业.

3.学位论文张凤国内蒙古小肥羊公司的特许经营模式研究2008

特许经营模式是连锁餐饮行业企业扩大市场，快速发展的一种非常有效的商业模式。但是如果特许经营的模式构建不健全，也会给品牌的长期发展带来伤害，埋下隐患。内蒙古小肥羊餐饮公司的特许经营的发展就是经历了从辉煌到停滞、萎缩、调整的历程。

本文将对小肥羊的发展历程进行回顾和分析，寻找小肥羊餐饮公司的特许经营发展过程中问题症结所在，寻求对小肥羊餐饮公司特许经营过程中所存在问题的合理解决方式。本文重点剖析了小肥羊的特许经营模式，将小肥羊的特许经营模式同肯德基品牌在中国的特许经营模式进行比较，寻找企业以特许经营模式进行发展所需要具备的元素，寻找小肥羊与行业标杆肯德基特许经营模式存在的差距，从而优化小肥羊餐饮公司的特许经营模式，为小肥羊品牌的特许经营业务在中国，乃至在全球的发展提供有力的指导。

4.期刊论文孙学勤.刘湘宁.万鹏跃.SUN Xue-qin.LIU Xiang-ning.WAN Peng-yue试论肯德基特许经营管理的经验与启示-时代经贸（学术版）2008,6(33)

特许经营在我国大面积普及和发展的时间很短,目前正处于快速发展阶段,孕育着巨大的发展空间和更多的投资机会.肯德基作为"特许经营"成功的典范,正被许多企业所模仿.肯德基的成功一方面取决于它的特许经营模式的灵活选择;另一方面取决于它的中国特色,重视当地文化.中国企业进行国际特许经营时要借鉴这两个经验.

5.学位论文施幽静特许经营之路探索——兼论新亚集团发展战略模式实施途径1998

特许经营,即指以特许方向爱让方提供完整的品牌、商品、服务、管理技术为核心,由特许方与爱让方双方合作,扩大市场,分享利润的反有结构或经营结构,也就是指在统一品牌、统一标志、统一产品质量、统一服务规范和统一管理标准的前提下,以特许权转让的形式来进行的自主承包经营模式.以酒店宾馆、餐饮为主业的上海新亚集团作为上海肯德基的投资方,从肯德基特许经营模式的成功得到了启示和经验.在目前酒店、餐饮市场供大于求、经营普遍滑坡的情况下,完全可以运用特许经营模式另僻发展捷径,寻找新的经济增长点,发展壮大企业集团.该论文试对特许经营的阐述,结合中国市场实际以及肯德基特许经营模式的成功,从"大旅游、大众化、大市场"的角度,提出新亚集团跨世纪特许经营的战略思考.

6.期刊论文姜达洋意在菜先——中式餐饮连锁企业的突围之道-连锁与特许·管理工程师2008,""(7)

近年来,随着连锁经营在我国的逐渐普及,已经成为无法阻挡的发展潮流.国外的麦当劳、肯德基等知名跨国公司的经营策略、管理制度也成为国内众多中式餐饮企业所学习的典范.然而,尽管在中式快餐业方面,如马兰拉面、永和豆浆等中式快餐企业已经通过模仿国外先进餐饮连锁企业的经营模式取得了一定程度的成功,然而令大多数国内餐饮企业经营者困惑的是,基于中餐自身的特点,我们很难简单把国外的追求标准化、规范化的经营模式套用于中式餐饮企业,因此中餐的连锁企业在经营中往往会遇到很多西餐或者快餐行业所不具有的困难,而步履维艰.

7.学位论文夏玮特许经营企业战略规划作用分析2009

当前，特许经营这一颇具发展前景的商业模式已被众多国家广泛应用于各种行业，人们对特许经营也给予越来越多的关注。制定正确的战略规划来进行区域扩张对于特许经营企业来说至关重要。虽然特许经营在我国已经有了一定的发展，但是多数特许经营企业对这一经营模式的认识还十分有限

，在制定战略规划上还存在很多问题，例如对市场的定位还不精准，盲目扩张店铺，管理不到位，物流配送体系尚未完善等等。本文正是在这样的前提下，介绍了战略规划的种类，并通过对肯德基公司的特许经营进行分析，找出可供我国特许经营企业借鉴的经验和教训。最后根据我国特许经营企业战略规划的现状和存在的问题，提出了针对性的对策和建议。

8.期刊论文张伟伟解读我国新特许经营制度-现代商业2007,""(22)

特许经营作为一种特殊的商业模式,早已为国际上知名商家所采用,像麦当劳、肯德基等.在这种经营模式下,企业把自己优势的经营资源许可其他经营者使用并获得收益,获许的经营者则按照统一的经营模式开展经营.

9.学位论文张秀香中国连锁餐饮业营销策略研究2005

自上个世纪90年代初麦当劳、肯德基等西洋连锁餐饮企业进入中国以来，连锁餐饮业在中国也同时蓬勃发展起来。和批发、零售、干洗、加油、洗印等服务行业的情况一样，连锁型企业在餐饮业中的比重越来越大，呈方兴未艾之势。和国际发达国家相比，中国连锁餐饮业起步晚，模仿性强；而且，由于中餐烹饪方法的独特性，中国特有的饮食文化和市场及宏观政策环境等原因，面临的困难，出现的问题也很多。市场环境的不断改善、技术水平的提高为中餐连锁经营的发展提供了良好的条件，洋快餐在国内的迅速成长也为中餐企业提供可效仿的榜样，90年代初以来中国餐饮企业实施连锁经营的步伐加快，取得明显成效，但是与国外餐饮企业相比仍有相当差距。

在学术领域，对于国外商业连锁运作理论的介绍不少；麦当劳、肯德基是连锁餐饮业甚至是所有服务行业连锁经营的成功模版，介绍它们的发展史、经营模式、门店运作管理的文论也不少。但是缺乏从单个行业角度对中国本土目前处于特定发展阶段的连锁餐饮业进行剖析的文论，也没有针对中国餐饮这样的服务行业从营销管理的角度进行系统、全面的剖析和研究。

在某种程度上讲，中国餐饮连锁的实践走在了理论研究的前面。而中国本土中式餐饮连锁业经过十来年的发展，积累了相当的实践经验和教训，需要学术研究领域对此进行有针对性的实证研究，进一步总结、提高，上升到理论，并给予业界相应的指导。正是在这样一个背景下，产生了该文的选题构思。该文试图通过对现阶段中式餐饮连锁业发展状况进行研究，通过对比研究和案例分析的方法，得到一些在营销管理方面有裨益的结论，以期达到为更多的企业提供参考和借鉴的目的。

10.期刊论文孙春诚销售创新服务创新-汽车与配件2009,""(30)

初识李颖女士,不禁为她坦诚和自信的态度所吸引,或许是多年旅居国外的生活阅历所造就,也许正是这样的心态才能促成她与米其林轮胎现在这一段"姻缘".作为在国内开业的第100家米其林轮胎专业店的总经理,李女士向我们娓娓道出了她对国内目前轮胎市场的见解.摸着石头过河谈起开始投标米其林轮胎专业店时的心态,李女士笑称自己是"摸着石头过河",而且还不能带手套.作为直接面对终端客户的轮胎专业店,这种模式竞争优势不言而喻.店铺选址由陆威实业有限公司决定,而内部装潢、员工培训、品牌宣传则由米其林公司辅助完成.其实这正是快餐业巨头肯德基的连锁店铺经营模式的复制.

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肯德基市场营销战略分析

肯德基市场营销战略分析 提起肯德基，几乎无人不知，无人不晓。肯德基从1987年进入中国市场以来已在450个城市拥有2000多家的连锁餐厅，遍及中国大陆，是中国最大、发展最快的快餐连锁企业。它之所以取得这么大的成功的原因就是背后有一套行之有效的营销战略作为指导。其营销策略主要有一下几个方面： 一、选址策略 选址对于快餐业来说是非常重要的，地点选的正确与否，直接影响今后的盈利，因此肯德基对此也十分重视。在肯德基刚开始进入中国市场时，第一家店的地址将对今后的盈利及市场的开拓起着至关重要的影响。肯德基通过对我国四个大城市（天津、上海、北京、广州）的比较分析。最终选择了我国的政治文化中心——北京。这是肯德基成功迈向中国的第一步。随后，肯德基则是集中力量占领辐射能力较强的大城市，然后以大城市带动小城市的发展。 在选址上，肯德基先是划分商圈，这就需要收集所要进入的某个城市的资料，即可以通过当地的有关部门也可以通过专门的调查公司。在划分商圈后需要对商圈进行规划，所采用的方法是记分法，比如说这个商圈有一个大型商场，营业额在1000万算一分，2000万两分，娱乐场所加几分，车站加几分，这些分值标准是多年来平均下来的一个较准确的经验值。然后肯德基根据自身的市场定位以及充分考虑商圈的成熟度和稳定度后对商圈进行选择，最后通过对聚客点的测算与选择确定地址。 肯德基在选址上主要采取的是跟进策略，因为其与麦当劳的市场定位相似，顾客群体也基本重合，所以在商圈选择上也基本是一样的。我们往往可以看到，一条街的两边，一边是麦当劳，另一边则是肯德基。一般情况下，肯德基的店面都会选在交通发达地段，这样便于顾客出入，而且其店面附近往往有商场或娱乐场所等许多聚集人群之处，其中最典型的就是大城市的火车站里都会有肯德基的店。这样能够保证每天的顾客数量，保证营业额。 二、产品策略 品牌本土化策略。首先是定位，肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛，这一定位符合中华民族的文化。在中国，家的概念有着去足轻重的地位，温馨和睦的家庭氛围是每个人的愿望，而肯德基在品牌定位上明智的选择去代表中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，使得这一西餐品牌更加亲近。然后是树立品牌，肯德基的宗旨是顾客至上，奉行“以人为本”。改用品牌口号“生活如此多娇”，并且通过广告、新闻等多种渠道，向消费者宣传肯德基“贴近生活，温暖人心”的形象。

肯德基KFC经营案例精选版

肯德基K F C经营案例 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】

肯德基（KFC）中国经营案例 1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell （墨西哥式食品）三个着名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50 万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。 刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化如何建立三个着名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊Andrakk Pearson先生和诺瓦克David Novak的共同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。 他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、T aco Bell继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作

用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11％增加至1 6％，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。 中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司至 2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。 本报记者和中国MBA网站（www．mba．org．cn）案例研讨小组两名成员在北京肯德基有限公司的配合下，经过两个多月的努力，终于完成了本篇案例的撰写。采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的典范，我们最深的感触是：肯德基是一个有明确战略的企业，并且能够将这个战略成功地贯彻实施。同样是以人为本，同样是稳健经营，管理理论是一样的，但做出来就大有不同

肯德基经营模式

肯德基经营 一、肯德基进入中国的基本情况 肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在中国的发展实现了三级跳：自1987～1996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店；在1996～2000年的4年间年均发展75家；2001年以来，以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务。截止到2004年6月连锁店总数发展到1100家，其中上海、北京两市已分别达到100家规模。2003年中国肯德基实现营业额84亿元。连续多年以餐厅数量最多、营业额最高而居中国 餐饮业百强之首。 二、肯德基在中国的发展经验 （一）实施本土化战略 肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。 1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”，全部本土化。 2、产品本土化。有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。 3、供应商本土化。有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76，000吨鸡肉原料全部产自中国。 4、健康理念本土化。将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品营养成份，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。

肯德基在中国成功的战略分析

肯德基在中国成功的战略分析 1083405053 肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。 截止二十世纪末，肯德基在中国大陆的连锁快餐店已达到４００家，位居中国连锁餐饮业第一。从１９８７年，肯德基进入中国，到１９９５年发展到５０家门店，一年后翻了一番，达到１００家。去年又在全国２３个城市新开８５家连锁店，使其门店数达到４００家。目前，肯德基连锁店已遍布全国１００个城市，北至齐齐哈尔、大庆，南至桂林、海口，东至舟山、威海，西至西安、重庆，到处都有肯德基。据公司高层人士披露，“十五”期间，肯德基每年将在中国开设１００家门店。我们不得不说，肯德基在中国已取得了巨大的成功。 当肯德基、必胜客、塔可钟3个著名品牌的餐饮系统从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，百胜全球餐饮集团便正式成立。作为百胜旗下一个著名品牌，肯德基何以在中国取得如此高速发展？ 一、进入中国时机及选址的正确性 1986年9月下旬，肯德基家乡鸡公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。虽然前景乐观，但是诸多难题也使肯德基的决策者们倍感头痛，犹豫不决。对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说，面前的中国市场是完全陌生的：肯德基的纯西方风味是否能为中国消费者所接受？开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的硬通货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点。而这又带有很大的不确定性。在情况并不明朗时，KFC决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。 面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？这一决策将对今后的盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。他们对中国的天津、上海、广州、北京四个城市进行了调查、分析和比较，经过严格的利弊分析，最终选择了在北京开在中国的第一家店面，其主要原因为：是中国政治文化中心；北京的外来人口数量众多，有潜在的顾客群体；北京还是中国的教育中心，是高等学府聚集地。所有这些因素都造成人口大量涌入和人民智力启蒙，这对肯德基人民币销售部分是极为重要的；是旅游圣地，将会有一个稳定的外汇收入；如果从北京搞起，无疑将更大地吸引人们的注意力，并且不言而喻地表明当权人的赞同态度。这将有助于今后往其他城市的进一步发展。 KFC通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较,且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机于是,在平衡了可能的风险和收益,决定定暂时把北京作为一个起点。

肯德基的经营模式

在中国，肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的加盟公司。2000年8月，中国地区第一家“不从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在江苏省溧阳市授权转交。2001年3月，又有三家肯德基特许经营加盟店在扬州授权转让给加盟公司。至今，肯德基在中国已拥有20多家加盟餐厅。②。加盟商在加盟肯德基的同时，也开始了与肯德基进行平等互利、同舟共济的合作。 2.1 独特的特许模式 目前,肯德基在中国有两种特许经营模式,一种称之为“西安模式”，另一种被称为“常州模式”。所谓的“西安模式”就是买断某个地区的经营权，这种模式对加盟者的要求非常高，不仅要有雄厚的资金实力，还必须对开店所在的市场十分熟悉，此外还要熟知肯德基公司的经营理念和政策，以便能更好的开拓新市场。这种模式下加盟商的运用能力起决定作用。而“常州模式”则是一种“不从零开始”的经营模式，就是让加盟者出资购买一间正在运营中并且已经开始盈利的快餐店，加盟者不必从零开始，可以较快的融入到肯德基的运作系统中，这种方式极大的提高了加盟者成功的机会。目前在中国，这种“常州模式”得到广泛的应用。 2.2严格的特许人挑选 为了保证餐厅的经营质量，肯德基对加盟商的挑选是非常严格的，首先必须要热爱快餐业，必须是食品服务业的经营者，真正愿意投入到肯德基的事业中。第二，必须就有丰富的行业知识，肯德基要求加盟商必须熟知食品行业的基本知识，具有从事餐饮业的工作背景，具有领导管理能力。第三，必须具有与肯德基长期合作的意愿，加盟商应愿意与肯德基建立至少10年的合作关系。第四，必须具有一定的财力，加盟商至少应该具备800万元人民币的自由资金实力，肯德基接受加盟商以合资经营的方式加盟，但必须自行寻找合伙人，且加盟商应占有相当比例的投资。 2.3 慎重的加盟地确定 目前，肯德基主要在国内的一些中小城市并且已经有肯德基餐厅开业的地区提供一定的加盟机会，而在大中型城市，由于快餐业的竞争非常激烈，如果加盟商稍有失误就会造成恶劣的后果，因此在大城市都是由肯德基自己掌权。 2.4 高昂的加盟费用 肯德基规定加盟商支付的加盟费一般不得少于800万元人民币，这是根据肯德基餐厅的投资额、营业额、盈利状况决定的，这个价格是一次性支付的。加盟商在加盟经营期开始必须向肯德基支付35000美元的加盟经营初始费，如果是转让餐厅，该费用可包含于转让费内。除此之外，加盟商每月还必须向肯德基支付总销售额6% 的加盟经营权使用费，并且每年支付在广告上的费用不得低于总销售额的5%，且10年保持不变。高昂的加盟费用也是一种对加盟商的门槛，筛选出最有经营能力的加盟商。 2.5 长期的投资回报 假如一家肯德基餐厅的年营业额为1000万元，加盟商的初期总投资约为850万元（包括800万元转让费，约合人民币30万元的加盟费，还有一些装修费用等）。经营的总营业成本大约占营业额的76%，其中45%的食品原料成本，10%的劳动力成本，10%的折旧费，5%的广告费，以及6%的特许权使用费，所以毛利率约为24%。再从毛利中扣除起初投资的利息和所缴纳的税金，，加盟商的年回报率大约维持在总营业额的11%左右，也就是说，加盟商要想获利，至少需要8年的时间。因此，这种“不从零开始”的特许经营方式，就是用加长投资回收期来降低经营风险，因此，加盟肯德基是一种长期投资，要求加盟商必须能长久经营。 2.6 专业的加盟培训

肯德基在中国成功经营的策略分析

西华师范大学商学院 本科生学年论文 论文题目肯德基在中国成功经营的策略分析 ___________________________________________________ 姓名何静 专业名称工商企业管理 年级 0 8 学号[11位] 130409408012 指导教师王利华 成绩评定_____________________________________________________ 年月日 商学院制

目录 摘要 (1) Abstract (2) 一、绪论 (3) （一）研究目的及意义 (3) 1.国内外研究现状 (4) 2.论文研究的主要内容 (4) 二、肯德基在中国的经营现状分析 (6) （一）肯德基在中国的发展速度 (6) （二）肯德基的主营业务收入现况 (8) （三）肯德基在中国市场的美誉度 (10) 三、肯德基在中国的经营策略分析 (11) （一)品牌策略 (11) 1.选址策略分析 (11) 2.标准化服务 (13) 3.肯德基以专业求双赢的特许经营 (15) （二)促销组合策略 (16) 1.广告宣传策略 (16) 2.营业推广策略 (17) （三)基于TQM的人力资源管理 (18) 1.重视员工培训与发展 (18) 2.员工招聘与激励 (19) 3.团队合作 (21) （四)企业的社会责任和公共关系策略 (22) 1.企业的社会责任 (22) 2.积极扶持中国供应商 (23) 3.公共关系策略 (25) 四、对中式快餐的发展启示 (26) （一）树立品牌理念，加强品牌经营 (26)

（二）标准化经营保证质量，是发展的技术保证 (27) 1.标准化产品和服务是基本元素 (27) 2.标准化是中式餐饮发展的技术保证 (28) （三）建立科学和完善的供应链管理体系 (29) （四）打造绿色有特色产品，规范市场定位 (29) 论文总结 (31) 参考文献 (32) 致谢 (34)

KFC商业模式分析 九要素分析

零售业的商业模式分析 ——以KFC为例 商业模式是指企业为获取收入以维持经营而采用的开展业务的方式，即“指产品、服务、信息流、供应商和客户收益及效益来源的组织方式”。成功的商业模式不一定是企业技术的创新，也可能只是企业运营过程中某一个环节的创新，商业模式的创新贯穿于企业经营的整个过程中，对企业的发展至关重要。 肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），简称为KFC，来自美国的着名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。1987年，肯德基进入中国，在北京前门开设了中国第一家西式快餐连锁餐厅。肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。 本文将从商业模式的9构造块分析KFC的商业模式。 1、客户细分 肯德基以家庭成员为目标客户群，主要是容易接受外来文化和新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。同时肯德基在儿童身上也花费了很大的心血，如开辟儿童就餐区，游戏区，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望透过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。 2、客户关系 肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度，轻度三种类型。重度消费者是指一个?星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次算轻度消费者。经过调查，?肯德基的重度消费者几乎占了30％～40％，对于他们来说肯德基已经成了生活的一部分。??????? 对重度消费者，肯德基的营销策略是要保有他们的忠诚度，不要让他们失望。这些重度?消费者对肯德基很了解，因为他们经常光顾。甚至肯德基的服务员跟他们都是好朋友。对他们唯一且简单的方法，就是不要让他们在质量和服务上感到失望。??????? 对于轻度消费者，在调查中发现，很多人没有光临肯德基店的最大一个因素是便利性。，这只有通过不断地开店来实现了。 3、渠道通路 选址： 通过平常的观察和资料查阅，我发现各个地区的肯德基都比较成功，这与它的选址至关重要。肯德基的选址主要包括以下几个步骤：1．划分商圈，肯德基如果计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料，进行商圈的划分，可能会划分为市级商业型、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。2.接下来是选择商圈，也就是要确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。要选择好聚客点，在其中心或周围开店，并且要注意周围是否有竞争对手，自己的顾客不能被竞争对手拦截。 服务： 肯德基在日常的销售中，注重顾客的利益，最大程度快捷、便利地服务客户，点餐、收钱、取餐都是由同一个销售员完成的，可以确保顾客在较短的时间里拿到食物。同时，餐厅的保洁工作及时到位，以保证顾客在干净整洁的环境中就餐。 促销：

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肯德基的经营模式浅析 如世界上其他著名品牌的连锁业一样肯德基以“特许经营”这种有效的方式在全世界拓展业务至今已超过20年。在中国,肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的加盟公司,2000年8月中国地区第一家“不从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在江苏省漂阳市授权转交。2001年3月又有三家肯德基特许经营加盟店在扬州授权转让给加盟公司。至今肯德基在中国已拥有20家加盟餐厅。加盟商在加盟肯德基的同时,也开始了与肯德基进行平等互利、同舟共济的合作。 一肯德基在中国的特许经营模式 肯德基的特许加盟宣称“不从零开始”经营,将一家成熟,正在盈利的餐厅转售给加盟者,使其可以从中直接获益。考虑到大城市餐饮业竞争已经十分激烈,目前肯德基可以进行转让的餐厅基本分布在消费水平较高的小型城市,原因在于这类城市有相对的发展潜力,竞争压力较小,有利于投资人取得良好的回报,同时也给肯德基减少管理成本和经营风险。通过转让所得的资金,可以继续开餐厅,使肯德基可以无风险地高速扩张。 2. 两种特许模式 肯德基在中国有两种特许经营模式,即“西安模式”和“常州模式”。 2.1 西安模式 “西安模式”实际上是一种寡头垄断的模式,它要求加盟者必须有雄厚的资金和对当地市场的认知及驾驭能力。这种模式是肯德基和我国台湾一位商人一同创造的,该商人买断了陕西的肯德基经营权,因此,西安成为肯德基在中国开展特许加盟的“发源地”,该模式也被称之为“西安模式”。在“西安模式”下,加盟商的运营业绩在很大程度上依赖于自己的经营能力和对市场判断的准确度,但是,要开发一个市场并涉及多家餐厅的营动是这个模式的困难所在。 1993年,肯德基选择了在世界其他国家普遍使用的公司加盟策略,将陕西省和周边地区的特许经营权交给一家由台湾人创立的公司,成立了西安肯德基有限公司,由该公司全权负责陕西省及周边地区的业务开展和扩张。 采取这种方法,肯德基的考虑主要基于以下三个方面： 第一、加快中国布局速度那个时候,肯德基的注意力全部在北京、上海、广州等沿海发达城市,虽然也很想尽快延伸到中西部,但总是显得心有余而力不足。开展特许经营自然而然的被提上日程。 第二、特许经营风险控制鉴于当时中国的情况,法律不健全,整体信用度不高的情况下,公司加盟显然比个人加盟会带来更小的风险,更利于特许经营的开展和风险控制。 第三、缺乏符合条件的个人加盟者这是最主要的问题,刚刚改革开放的中国,居民可支配的收入极少,非公有制经营方式还没有得到发展,在这个以万元户为目标的年代,找到一个在资金上符合要求的人就很难,更何况这个人还需要有餐饮业的经验呢? 所以,选择公司加盟的策略也就不足为奇了,但为什么这一模式没有被广泛使用呢?原因很简单,虽然公司加盟对于个人加盟来说,风险较容易控制,但在公司战略的执行过程中往往也较个人加盟者处于更强势的地位。所以在肯德基计划要在西部布局时,西安肯德基公司显出了公司加盟不利的一面——对肯德基的扩张要求怠慢执行,死守西安等经济发展较好的城市。最终,在谈判无果的情况下,中国肯德基将直营店直接开进了陕西及周边地区,与西安肯德基形成既合作又竞争的尴尬局面。 2.2 常州模式 既然公司加盟的路不好走,那就走个人加盟的路?显然,要在中国开展个人加盟只有两条路可走：第一条路,等。等待中国发展,等待各方面的条件都成熟起来,等待合格的个人加

肯德基在中国案例分析

《肯德基在中国》案例分析 案例《肯德基在中国》从一开篇起便向我们提出了两个让肯德基东南亚地区副总裁托尼·王难于抉择的问题，那就是： 一、肯德基是否要进入中国市场？ 二、如果要进入中国市场，那么第一家中国分店的选址应该在哪里？ 进入中国市场是有很大的风险的，因为“没有任何行业记录的轨迹可寻”；“尽管中国是一个巨大的、高利润的市场，但是，在初期需要管理资源，而且不能保证相当大的硬通货的利润回流”；“信息有限”；“有许多人已在类似投资中失败”；其成败对于公司和王个人的声望都有很大的影响…… 在帮助王做出抉择前，让我们先来看一看肯德基的相关资料吧。 从肯德基发展的历史，可以看出，肯德基在美国的壮大有其背景，那就是美国七十年代飞速发展，人们生活节奏加快，快餐业飞速发展。加上企业能够坚持产品的质量和集中的生产线方式，在用人上任人唯贤，使得肯德基得以迅速发展，完成了其发展初期的原始积累。 正当肯德基大力向外扩张时，企业面临到了国内外的挑战。1975年肯德基公司从香港市场全面撤退，在日本的分支机构在二十世纪七十年代的大部分时间里也处于亏损状态；在国内肯德基也遭受到了强有力竞争。为什么？ 究其原因，我认为有以下两点： 一、肯德基的成功与其国内的经济环境有很大关系。七十年代正是美国经济飞速发展，快餐业兴起的黄金时期。而同期的国外市场，则不一定有这样的环境。 二、集中的生产线、统一的质量和文化管理，对于一家连锁企业是十分重要的，问题是这些和国外的文化发生了很大的冲突。由于协调不利，使得对外扩张在冲突所带来的管理混乱中失败了。 初期扩张的失败迫使肯德基进行经营转轨。针对管理混乱所造成的质量不稳定、卫生差等状况，肯德基在转轨中坚持在菜单选择和质量、服务及清洁卫生的承诺上回到以前的基本立场上，并注重了员工的培训和广告的使用上。转轨的结果是成功的，究其原因我认为有以下几点： 一、统一的质量和服务是一家连锁企业的生命所在。如果没能保证这一点，企业是无法保持顾客的美誉度和忠诚度的。在这一点上转轨作到了。 1

肯德基经营模式

肯德基经营模式 Revised by Petrel at 2021

肯德基经营 一、肯德基进入中国的基本情况 肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在中国的发展实现了三级跳：自1987～1996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店；在1996～2000年的4年间年均发展75家；2001年以来，以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务。截止到2004年6月连锁店总数发展到1100家，其中上海、北京两市已分别达到100家规模。2003年中国肯德基实现营业额84亿元。连续多年以餐厅数量最多、营业额最高而居中国 餐饮业百强之首。 二、肯德基在中国的发展经验 （一）实施本土化战略 肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。 1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”，全部本土化。 2、产品本土化。有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。 3、供应商本土化。有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76，000吨鸡肉原料全部产自中国。 4、健康理念本土化。将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品营养成份，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。

关于肯德基成功之处 科技论文

科 技 论 文 学院:应用技术学院 班级:09机电02班 姓名: 朱利超 学号:30912030212

肯德基的成功之处 摘要：肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业,肯德基的名字KFC,是英文Kentucky Fried Chicken的缩写,这个标志已成为全球有口皆碑的著名品牌。1952年,首家被授权经营的肯德基餐厅建立。 关键词：人才本土化，团队与精神，连锁经营。 引言：肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC。是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。 肯德基是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全球拥有10000多家餐厅，到目前为止，肯德基在全国200多个城市已经拥有1000余家餐厅。严格统一的管理，清洁优雅的用餐环境，令肯德基在数以亿计的顾客心里留下了美好的印象。肯德基（KFC）和著名的休闲餐饮品牌必胜客（PIZZA HUT）、墨西哥口味餐厅TACO BELL 以及A& W、Long John Silver’s（LJS）同属于全球最大的餐饮连锁企业之一——百胜餐饮集团。 作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，肯德基成功的秘诀之一是：永远向充满朝气、勇于挑战自己的年轻人敞开大门，并注重对员工的培训，鼓励员工和肯德基共同成长。我们欢迎您成为这个充满活力与理想的的一员 一、肯德基进入中国的基本情况 肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在中国的发展实现了三级跳：自1987～1996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店；在1996～2000年的4年间年均发展75家；2001年以来，以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务。截止到2004年6月连锁店总数发展到1100家，其中上海、北京两市已分别达到100家规模。2003年中国肯德基实现营业额84亿元。连续多年以餐厅数量最多、营业额最高而居中国餐饮业百强之首。 二、肯德基在中国的发展经验

肯德基经营模式-百年企业的成功经验

肯德基经营模式是怎么样的 （一）实施本土化战略 肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。 1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”，全部本土化。 2、产品本土化。有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。 3、供应商本土化。有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76，000吨鸡肉原料全部产自中国。 4、健康理念本土化。将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品营养成份，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。 5、企业形象本土化。坚持友善政府、友善民众、关爱社会的战略，努力塑造中国公众接受和喜爱的企业形象。积极参与中国的希望工程和建立曙光助学基金等多项公益活动，向人们传达关爱社会的企业文化。目前中国肯德基累计捐款已经超过6000万元。 （二）推行标准化体系 肯德基管理体系划分科学，标准化体系保障可靠。使得肯德基的食品品质和服务质量被我国消费者广泛熟知，成为“顾客最常惠顾的”知名品牌。 1、食品品质标准化。重点控制三个环节：一是原材料质量关。从质量、技术、财务、可靠性、沟通五个方面对供应商进行星级评估并实行末位淘汰，坚持进货索证，从源头上控制产品质量。二是工艺规格关。所有产品均有规范和数字化的操作生产程序。如“吮指原味鸡”在炸制前的裹粉动作要按照“七、十、七”操作法严格执行等。三是产品保质期。如炸鸡出锅后1.5小时内销不出去，就必须废弃；汉堡的保质期为15分钟；炸薯条的保质期只有8分钟。 2、服务质量标准化。强调服务是产品质量的延伸，时刻注意让顾客感受到服务员的热情礼貌和周到服务以及充分体验被肯德基尊重的感觉。把是否具有微笑服务意识当作录用员工的重要考核内容，并对新员工进行近200个工作小时的培训，确保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。 3、就餐环境标准化。强调整洁和优雅的就餐环境是品牌价值的体现，定期对餐厅进行重新装修和设备设施的更新，使就餐者充分享受服务和食品，从而感受价值。细化到环境清洁养护上也有明确的标准规范，如洗手间卫生，多长时间打扫一次、做哪些项目、什么程度合格、谁来检查等都有详细和明确的标准及要求。 4、暗访制度标准化。在秘密状态下定期对餐厅的食品品质、员工服务、餐厅环境、设备设施情况进行专门暗访及评分检测，其结果常作为中国区总裁主持

浅析麦当劳经营模式

目录 序论 (2) 一、麦当劳的经营理念——QSCV (3) 二、麦当劳的经营模式 (3) 1. 特许加盟和连锁经营 (3) 2. 依靠房地产营运获得收入 (4) 3. 统一的产品质量、服务规范和作业程序 (5) 结论 (7) 参考文献 (8)

浅析麦当劳经营模式 序论 一个企业要想做大做强，必须要有一套简单又规范，合理又可以复制的商业模式，只有这样才可以让一个成功的企业无限制的复制下去，从而把企业做遍全国甚至全球。很多企业都是从兄弟或做朋友合伙的小生意慢慢做大的，但是也有很多企业在成为了一定规模的家族企业之后反而无法再壮大。麦当劳国际化的经营模式为众多企业的提供了以成功的典范，本文通过浅析麦当劳的经营模式，来分析企业如何扩展自己的规模，把自己的品牌推广至全球。 麦当劳是全球规模最大，最著名的快餐集团，从1955年创始人麦当劳兄弟和雷·克洛克在美国伊利斯州开设的第一家餐厅到现在，麦当劳已经在全球120多个国际和地区开设了将近三万多家餐厅，现在仍然在以很快的速度发展。麦当劳独特的QSCV（Quality-品质，Service-服务，Cleanness-情节，Value-物有所值）的经营理念和“招牌汉堡，地产盈利”的经营模式为麦当劳赚足了口碑，赢得了满满的钱袋。

一、麦当劳的经营理念——QSCV 麦当劳一直以来不变的服务准则是顾客至上，顾客永远第一。麦当劳独创的经营理念——QSCV的理念使麦当劳的管理流程、管理模式和经营都变得规范、详细和快速，也是最能体现麦当劳特色的重要原则。 Quality（品质）指的是麦当劳为保障食品品质制定的机器严格的保准。例如，牛肉食品要经过四十多项品质检查，严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳的食品都是同一品质的。Service（服务）是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Clean（清洁）指的是麦当劳制定了必须要严格遵守的清洁工作标准。Value（物有所值）指的是麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。可以说，QSCV的经营理念为麦当劳长时间的繁荣发展奠定了一个很好的基础，因为这些原则有着非常严格的量化标准，非常详细，所以麦当劳员工在执行起来非常明确又能非常快速的掌握。 这些标准可以说详细到极致，比如你会发现全世界的麦当劳装修、灯光都是一样的，冲水马桶都是一个品牌。炸牛肉饼要4分钟，鸡腿炸好以后放到过滤网上面4到7秒，因为不到4秒吃起来会比较油，超过7秒吃起来会比较干。麦当劳的汉堡之所以能赢得全世界的口碑，为麦当劳赢得巨大的利润，和这些细节上的努力是分不开的。而且从麦当劳和肯德基在美国市场的销售情况就可以看出来麦当劳的优势。 2003年全球范围麦当劳和肯德基对比情况 二、麦当劳的经营模式 1.特许加盟和连锁经营

肯德基快餐经营模式分析与启示

肯德基快餐经营模式分析与启示 餐饮品牌肯德基是如何从美国走向世界、成为全球范围内有口皆碑的餐饮品牌的呢? A.肯德基的简介 KFC是肯德基(Kentucky Fried Chicken)的英文缩写标志。肯德基作为全球范围内有口皆碑的餐饮品牌，先已成为当今世界上知名的餐连锁企业。1930年，其创始人哈兰·山德士再家乡美国肯德基开了第一家餐厅。在此期间，山德士潜心研究炸鸡的新方法，终于成功的发明了有11种香料和特有烹调技术的合成的秘方。其独特的口味深受顾客的欢迎，餐厅生意日趋兴隆。肯德基主要出售炸鸡等食品，隶属于百胜。肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。 肯德基属于百胜餐饮集团。百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟等世界知名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域处在全球领先地位。

客户提供什么样的价值以及企业怎样才能持续不断地向客户提供着这样地价值。 1、本土化战略：本土化是跨国公司进入中国市场，在市场上开疆拓土的一把利器。关键是看谁运用的更快捷，更准确融入程度高，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。 要进入市场，首先肯定是要先把目标市场选好，这样企业才可以针对目标市场制定最佳的营销策略。肯德基在全球制胜的原因有许多，但无疑问的是正确的划分目标市场是肯德基在竞争激烈的快餐市场的得以成功的法宝之一。肯德基的主要目标市场是以家庭成员为主，营造一种全家一起用餐的欢快氛围一直强调的一种附加值。 3、品牌大众化：肯德基在社会上树立了良好的企业形象，并得到了媒体、政府、公众的好评。首先，品牌是肯德基获得成功的重要筹码，肯德基培养顾客的忠诚度，为客户提供全面的细心便利的服务，让顾客有种亲切感人、温馨舒适。一进肯德基，你就会听到亲切的招

肯德基成功经验分享

肯德基成功经验 （根据肯德基成功经验分享讲座录音整理） 肯德基概况： 1987年进入中国，2002年以后开始飞速发展，截至2008年12月31日已在中国开设了2479家分店。 肯德基倡导的理念： 为中国而改变； 关注消费者的健康和饮食习惯，倡导消费者均衡饮食； 餐厅成为社区中心，社区互动； 餐厅经理第一；每一家餐厅的成功才是肯德基的成功； 标准即品质，标准就是一切，标准是企业的命脉；肯德基所做的一切，就是让消费者在每家餐厅喝到的汤都是一样的； 员工永远是企业最大的财富；适应员工，从员工的价值观出发去激发员工对工作的热情，而不是去改变员工。 肯德基职级体系： 餐厅服务员—〉见习助理—〉餐厅副理—〉餐厅经理—〉区经理（幕后教练）—〉区域经理（营运指挥官）—〉市场总经理（辅助营运，树立品牌） 肯德基组织架构： 以杭州为例： （1）部门：办公室（研发人员、财务、总经理秘书等）市场部人力资源部 （2）餐厅 肯德基运营机制： ---会议体系：市场餐厅经理论坛（每季度一次）；市场年会；大中国区餐厅经理年会；---运营工具：运营、人力资源、产品开发等信息化； ---报告机制：周报、月报等机制（产品、人员、库存等）；

---食品安全体系： 2005年苏丹红事件—〉打造食品安全体系，加强对肯德基供应商的管理； 冠军计划评选； 卓越商标评估； 指标体系评估； ---供应商评估体系： 原材料采购系统纳入评估； 定期跟踪评估； ---新产品研发体系： 新产品定位就是品牌的延展，新产品的定价、外观等都充分体现着品牌策略； 消费者新产品体验； 试验厨房； 新产品开发委员会（集团副总裁以上、企划专员，新产品试吃） ---新门店拓展体系： 新店开发审批系统； 市场内部审批会议，集团总部论证会议（集团副总裁以上、资深总监）； 新门店追踪系统； 汽车餐桌餐厅。 ---活动推广策略： 三对三篮球赛（2003年开始赞助），吸引青少年参与—〉推广运动理念 欢乐大本营，关注小朋友成长—〉培养团队意识 肯德基绩效评估体系： 员工蓝筹计划；蓝筹计划对应的绩效评估； 顾客稽核，专员稽核； 月度绩效评估系统； 纵横绩效评估卡。 肯德基薪酬体系： 餐厅经理奖金制度（餐厅经理：基本收入+奖金）

论肯德基的生产运作管理

浅析肯德基的生产运作管理 摘要 在世界餐饮行业中，肯德基代表着一个难以企及的高度。肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数目为18000多家，排名第七，却唯独在中国市场上，气势咄咄逼人。肯德基在中国市场的销售额、店铺数量、美誉度等等方面，连全球第一的麦当劳都望其项背，它是当之无愧的中国餐饮帝国。本文运用生产运作管理理论浅谈其的成功之道。 关键词：肯德基，产品策略，生产运作管理 一、生产运作管理理论 生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织和控制。生产运作管理所追逐的目标可以用一句话来概括：灵活、高效、准时、优质地生产合格产品和提供满意服务。 肯德基（KFC）隶属总部设于美国肯德基州的全球百胜餐饮集团，是当今世界上最大的炸鸡速食连锁集团；拥有遍及全球九十一国、超过一万八千多家的餐厅。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。肯德基属于大量大批生产运作企业，以连锁加盟为商业运作模式。它的品种多样，且每种都有一定的批量，生产有一定的重复性。 二、肯德基的生产运作战略（产品策略） （一）肯德基的产品策略 1.产品定位 在产品定位上，肯德基不像麦当劳，麦当劳以牛肉汉堡为主打，较为适合欧美人。而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。在产品的本土化上，

肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求，甚至在不少餐厅售卖起完全本土化的“王老吉”凉茶。 2.肯德基的生产运作类型———特许经营 肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过二十年。肯德基1993年就在西安开始了加盟业务，目前肯德基已拥有近二十家加盟餐厅。相比之下，肯德基的竞争对手麦当劳目前在中国内地开设的三百多家分店全部都是直营店，没有一家是特许店。 可以看出，在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。特许经营授权人必须给予受许人以足够的支持，只有当每个受许人赢利了，整个特许经营系统才能变得更加强大。 3.肯德基的生产运作战略—本土化 作为麦当劳的老对手（肯德基比麦当劳更早进入中国市场），肯德基进入中国的时候，与麦当劳走的不同的道路—本土化战略。它的经营方式是快餐连锁形式，工业化生产，标准化产品，员工本土化，供应商直接供应调料及饮料，店内厨房加工。 与麦当劳不同，肯德基的生产原材料大多是进口的。在这20多年来，肯德基一直使用的是源自美国的肉鸡品种白羽鸡，因得益于饲料和饲养方法的先进，这种鸡的生产周期有所缩短。 在肯德基，标准高于一切。员工的工作有高度的标准化和专业化。肯德基的生产设备采取的生产运作组织方式是先进的，其采用的是工艺对象专业化的组织方式。 三、肯德基的生产运作系统 生产运作系统的设计对生产系统的运行有先天性的影响，它是企业战略决策的一项重要内容，也是实施企业战略的重要步骤。一般包括选址、设施布置，服务流程、物流管理等。 （一）选址 开店如何选址?肯德基的选址无疑是成功的。肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一

KFC经营管理模式

肯德基经营管理模式 一、肯德基进入中国的基本情况 肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在中国的发展实现了三级跳：自1987～1996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店；在1996～2000年的4年间年均发展75家；2001年以来，以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务。截止到2004年6月连锁店总数发展到1100家，其中上海、北京两市已分别达到100家规模。2003年中国肯德基实现营业额84亿元。连续多年以餐厅数量最多、营业额最高而居中国餐饮业百强之首。 二、肯德基在中国的发展经验 （一）实施本土化战略 肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。 1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”，全部本土化。 2、产品本土化。有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。 3、供应商本土化。有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76，000吨鸡肉原料全部产自中国。 4、健康理念本土化。将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品营养成份，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。 5、企业形象本土化。坚持友善政府、友善民众、关爱社会的战略，努力塑造中国公众接受和喜爱的企业形象。积极参与中国的希望工程和建立曙光助学基金等多项公益活动，向人们传达关爱社会的企业文化。目前中国肯德基累计捐款已经超过6000万元。