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textbook42d12-1-沟通

第十二章 管理沟通

本章学习目的

在学习完本章后,你应该掌握以下的内容:

1、定义沟通,并列出管理沟通在组织中的几种作用,并描述沟通的基本过程;

2、解释不同种类的管理沟通,并比较它们的异同和适用的情况;

3、描述各种不同的管理沟通渠道与网络;

4、指出非正式沟通渠道的特点以及管理者对其的运用;

5、描述有效沟通的主要障碍以及改善沟通的方法;

6、列出跨文化沟通障碍及其避免的方法;

7、定义冲突,评价冲突的作用、解释功能性正常和功能性失调性冲突;

8、描述冲突管理风格与技能;

9、对比分配谈判与整合谈判;

10、解释谈判过程与提高谈判技巧的方法。

□ 案例——问题提出

员工为什么不“听话” 1

一天早上,青年工人小李上班迟到了几分钟,被他的科长见到了,科长很生气,就怒气 “我们科内就数你最不卖力,每一次迟到、早退都有你的份,如果你再这样,你 冲冲地说:

“你算老几?

”小李听完科长的话,不觉无名火三丈高,对科长回敬道:

干脆不用来上班了。

”接着, 不过一个小小的科长,你管好自己行了,别在我面前指手画脚,我可不吃你这一套。

两个人大吵起来。

这时,经理闻讯赶来,马上制止了这场吵闹。临走时,他拍拍小李的肩膀说:

“请你午

休时到我办公室来一趟。

中午,小李来到经理办公室,经理亲自为他搬来一把椅子,倒了一杯茶,请他坐下来慢 慢谈。原以为要挨一顿批评的小李,看到经理态度和蔼,脸色开始好转了,聊了一会儿家常 后,经理问小李:

“你为什么和科长吵架?”

“平时我工作手脚快,别人没干好,我 “他一直看不惯我。

”小李的心里话全倒出来了:

就干好了,他又讲我工作不认真。我有电工技术特长,希望他在安排工作时考虑一下,他不

但不支持,反而常常讽刺我。

“那么,今天上午你为什么迟到呢?” 经理温和地问道。

小李的脸顿时红起来了,不好意思地说:

“昨晚与朋友看电影,睡觉晚了一点,早上起 ”

不来。

“这样说来,今天上午的争吵是你不对?” 经理严肃地说。

“是的,是我不对,我迟到了应该批评。如果换成别人批评我,我一定会虚心接受的,

”小李轻声地说。

但我就是不买科长的账。

“你无故迟到是不对的,要正确地对待科 ,经理站起来轻轻地拍小李的肩,说:

“好吧”

长的意见,不要太计较他的态度,科长那里我会找他谈一下, 请他注意一下工作方法。另外, 我们准备研究一下,争取把你这样一些有专门技术的工人调到能发挥专长的岗位上去。如果 想通了,不妨找科长承认一下错误。 ”

小李走出经理办公室时,心情十分舒畅,第二天吃午饭时,他还故意和科长一起吃饭, 承认了自己的错误,以后工作也明显积极认真起来了。

,而又十分“听”经理的话呢?很显然,公司 案例中的小李为什么就“不买科长的帐”

的那位科长与其经理在与下属沟通方式、 方法以及对的冲突处理上的存在差异,而造成了不 同的沟通效果。沟通(Communication)是有效管理的重要途径和关键条件。在每一项管理活 动中,相互沟通是必不可少的。领导者的所有职能,如指挥、组织、决策、监督、协调等, 都有赖于与下属的有效沟通来实现,并让下属了解其思想与观点, 以更好地通过下属完成企 业的目标;另一方面,领导者也需要知道下属的意见,或不断了解员工的思想动态。沟通良 好对于组织犹如人体的血液流通,沟通不畅就好比人体的动脉硬化,对组织会带来很大的危 害。 美国著名的未来学家约翰· 奈斯比特(John Naisbitt)曾说过, 未来的竞争将是管理的竞争, 竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。 组织中人与人 之间由于利益、观点、掌握信息或对事件的理解存在的差异而引起冲突(Conflict)。领导者要 善于利用与管理或处理好各种冲突,使组织保持旺盛的生命力。本章将对管理沟通的含义、 作用及种类,管理沟通的渠道与网络,有效沟通的障碍与如何改善,以及冲突管理与谈判 (Negotiation)等加以介绍。

第一节 管理沟通的含义、过程和分类

一、管理沟通的含义与作用

(一)管理沟通的含义

什么是沟通?可以说众说纷纭,莫衷一是。十多年前,美国威斯康辛大学的一位教授曾 统计过,人们关于“沟通”的定义有 126种之多。沟通的含义丰富而又复杂。事实上,沟通

。沟通 一词源于拉丁语 communis,意思是指“共同”——沟通者需要与接收者建立“共同”

是指两个或多位个体或群体之间交换信息和分享思想及感情的过程。沟通一般有两种类型: 人际沟通(Interpersonal communication)和管理沟通(Management communications)。所谓人际 沟通是人与人之间的沟通。所谓管理沟通,是指一定组织中的人,为达成组织目标而进行的 管理信息交流的行为和过程。组织不能生存于没有沟通的状态之中。无论是计划、组织、领 导决策、监督、协调等管理职能都必须以有效的沟通作为前提。缺乏沟通,管理战略也只能 是纸上谈兵;缺乏沟通,工作的协调就无从谈起,合作也就无法进行。所以说,每一项管理 沟通活动都是以各种方式影响组织以及组织的人。

管理沟通与一般意义上的人际沟通存在差异,它是存在于“组织范围中的沟通” , 2 是 一种特殊的人际沟通,具有以下的特点:

第一,沟通的目的更为明确。管理沟通是围绕着特定的管理活动进行的沟通,目的性十 分明确。上情下达、下情上传、横向交流都是出于一定的管理目的的考虑,而不仅仅是为沟 通而沟通。

第二,沟通的渠道更加健全。任何组织内部都设有正式的信息沟通渠道。沟通网络纵横 交错,十分正规、健全。

第三,沟通活动更有计划。因为管理沟通的目的明确,活动力更富计划性,一般都有周 密的考虑和精心的准备。从其发展方向来看,它将越来越趋向于制度化。

(二)管理沟通的作用

沟通是管理工作十分重要的组成部分,管理沟通是企业内部联系的最主要手段。有效的 沟通有助于激励员工完成任务,实现工作满意感;有助于员工更好地理解自己的工作,感受 到自己的工作与整体任务的相关性。沟通对于促进组织成员之间的彼此了解,增强组织的团 结力量,最终实现组织的目标具有十分重要的意义。具体地说,包括以下几个方面:

1、管理沟通是企业凝聚力增强的“助力器” 。每个企业都是由许多个体组成,企业每天 的活动也是由许多的具体的工作任务所构成。一方面,员工之间由于意见分歧、利害冲突, 往往会导致相互之间的不理解、不信任和不合作,造成相互之间人际关系紧张,从而影响工 作情绪和工作绩效,沟通则可以增加员工之间的相互了解、消除人们内心的紧张状态,取得 员工的谅解,最终改善人际关系;另一方面,企业的目标和个人的目标也并不总是一致的, 当两者发生冲突时,可以通过上下之间有效的信息沟通,使员工的行为与组织的要求一致起 来。特别是一些重大政策和改革措施出台时,可以通过信息沟通消除员工的抵触情绪,改变 他们原来的态度,采取合作的行为,使员工理解和接受企业的重大举措。因而,沟通使企业 具有良好的人际关系,使员工认同企业目标,从而保证企业目标的实现。

2、管理沟通是领导职能实现的基本途径。任何一个领导者,要实现其指挥、组织、决 策、监督、协调等职能,不得不通过沟通来了解和掌握企业的内部的情况。企业内部的工作 有繁有易,各个部门的工作情况相当复杂,组织成员的工作情绪经常变化。领导者需要把这 些繁多、复杂、多变的情况收集起来,以保证决策的科学化,而企业内部的信息沟通正好起 到了收集信息的作用。通过沟通,领导者可以了解员工的意见倾向、价值取向、各部门之间 的关系以及管理效率等,领导者才知道应如何实施指挥、组织、决策、监督、协调等工作。

“伟大的 日本企业之神,著名国际化电器企业松下电器公司的创始人松下幸之助有句名言:

” 松下幸之助正是凭借其良好的沟通艺术,赢得他人的信 事业需要一颗真诚的心与人沟通。

赖、尊重与敬仰,使松下电器成为全球电器行业的巨子。沟通与每个领导者息息相关,领导 者成功的关键在于有效的沟通。

3、管理沟通是企业与外部环境联系的桥梁。任何一个组织只有通过信息沟通才能成为 一个与其外部环境发生相互作用的开放系统。 3 作为一个开放的系统,企业必须与外界进行 各种信息的沟通,沟通的对象包括顾客、供应者、政府、社区与公众、股东等。首先,企业 要了解顾客的需求;其次,企业要有了解供应团体,如原材料、零部件、技术、资金供应者 的供应能力,企业所需要的原材料、零部件、技术、资金等越稳定,企业的经营就越顺利; 再次,企业还需要与政府、社区、公众沟通,以取得他们的理解、合作与支持。由于企业的 外部环境总处于不断的变化之中,企业为了生存就必须适应这种变化,这就需要企业不断地 与外界保持密切的、持久的沟通,以把握一切成功的机会。

二、沟通的过程

沟通过程(Communication process)是一个发送者把信息通过沟通渠道传递给另一个接收 者的过程。在管理沟通中,有时一个发送者可以同时与两个以上的接收者进行沟通。例如,

3 [美]哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克:《管理学》(第10版),第352页,北京:经济科学出版社,1999

全体员工听新上任的总经理的就职演讲。 有时,两个以上的发送者可以同时与一个接收者进 行沟通,如经理在办公室听取几个下属的汇报。沟通的程序一般包括七个步骤(如图 10-1 所示,此图借用了无线电传播的原理)。在整个沟通过程中,无论是在发送者方面、在传递 中还是在接收者方面, 都存在着许多干扰和扭曲信息传递的因素, 这些因素被称为障碍或噪 音(Noise)(如图 10-1 中的霹雳线表示的)。典型的噪音包括难以辨认的字迹,电话中静电干 扰、接受者的疏忽大意,以及生产现场中设备的背景噪音。噪音会使得沟通过程的效果大为 降低,造成信息的失真或信息歪曲的现象。噪音分外部噪音(同事的高声喧哗)和内部噪音 (说话人或发送者的声音过低)。外部噪音对沟通有效性影响是不言而喻的,因此,这里主 要分析在沟通过程中造成信息的失真的内部噪音。

步骤 1:信息(Message)。信息的传送者就是沟通的发起人。发送者把头脑中的想法进行 编码而生成的信息,需要向接收者传送或需要接收者提供信息。这里所说的信息包括概念、 思想、观点或资料等。对于一个有效的沟通过程来说,这是最为重要的。因为,如果没有形 成有价值的信息,其他步骤则毫无意义。

图 10-1 沟通过程

步骤 2:编码(Encoding)。所谓编码就是传送者把信息放入接收者能懂的符号。发送者 把信息编译成适当的传输符号,如言语、文字、图片、身体姿势、表情动作等。为了有效地 沟通,发送者传递的符号要适应接收者的理解和语言哪里,还需要符合适当的媒体、决定信 息传送的方式或手段,以便组织好恰当的传输符号。例如,如果传输的媒体是书面报告,符 噪音

噪音 发送者 (信息源)

接收者 2、编码 1、信息 3、传输

4、接收

5、解码

6、理解

5、解码

1、信息

4、接收 3、传输 2、编码

6、理解

7、反馈

7、反馈

障碍(噪音)

噪音 噪音

号的形式应选择文字、图表或者照片等,才能有效地沟通。

被编码的信息受到四个条件的影响:技能、态度、知识和社会—文化系统。首先沟通需 要必要的技能。例如,如果教师缺乏必要技能,则很难用理想的方式把信息传递个学生。其 次,个体的态度也影响着行为。我们对许多事情有自己预先定型的想法,这些想法影响我们 的沟通。第三,沟通活动还受到我们在某一具体问题的所掌握的知识范围的限制。最后,人 们在社会—文化系统中所持的观点和见解也影响着行为。 例如作为文化系统部分的信仰和价 值观,就影响着沟通的信息源。

步骤 3:传输(Send)。通过适当的渠道和方式将上述符合传输给接收者。传递的方式主 要有三种:口头的沟通、非语言的沟通和书面的沟通。发送者选择的符号不同,传递的渠道 也不同。不适当的渠道的使用可能会造成沟通的遗漏。例如,如果经理碰到某员工有破坏规 定的行为,他就应该采取面对面的沟通方式,而其他的渠道可能不太适用。信息发送者一方 面要把握沟通的时机,另一方面要设法保持传输渠道畅通,免遭干扰或梗阻,以便信息能有 充分机会送达接收者。

在沟通过程中, 无论使用什么样的支持性装置来传递信息, 信息本身都会出现失真现象。 沟通者用于传递意义的编码和信号群、信息本身的内容,以及信息源对编码和内容的选择与 安排所作的决策,都影响着我们的信息,三者之中的任一方面都会造成信息的失真。

步骤 4:接收(Receive)。传送的信息是为接收者所接受。接收者也就是信息指向的个体。 也接收者根据这些符号传递的方式, 选择相对应的接收方式。 例如, 这些符号是口头传递的, 接收者就必须仔细倾听。如果发送者传输的信息没人接收,或接收者不能尽职,信息就会丢 失。所以,发送者在传递符合时要千方百计地引起接收者的注意。

步骤 5:解码(Decoding)。接收到信息的人会进行解码。所谓解码就是接收者把信息转 译成为具有特定含义的信息。与编码者相同,接收者同样受到自身的技能、态度、知识和社 会—文化系统的限制。 一个人的知识水平不仅影响他传递信息的能力,也影响着他的接受能 力;接受者的态度及其文化背景也会使所传递的信息失真;由于发送者编码与传递能力的差 异以及接收者接受和解码水平的不同,信息的内容和含义经常被曲解。因此,发送者要求接 收者按照他的本意准确地理解信息,事实上这是很困难的。在绝大多数情况下,只要做到能 接近符合发送者的本意就算是成功的沟通。

步骤 6:理解(Understand)。接收者理解发送者传递的信息。通常接收者要根据得到的信 息有所行动、有所反应。

步骤 7:反馈(Feedback)。当接收者为信息解码并接受利用后,就会决定是否应该有反 馈、回应或者传送新信息的必要。在口头沟通中,反馈动作通常会立刻地进行。但是,若是 采取书面沟通,则通常没有必要立即进行反馈的回函。发送者也常常通过反馈来了解他想传 递的信息是否被对方准确无误地接受。实际上,在沟通中,发送者和接收者的角色是可以在 沟通的过程中互换的。

以上的各个步骤充分显示,良好的信息沟通与信息的采集、传输、信息的接收全过程的 工作质量相关,更与管理工作中信息沟通的特点——全过程参与人员的素质密切相关。

三、管理沟通的种类

在一个沟通有效的组织中,信息沟通种类繁多,按其区分标准不同,可作如下分类: (一)浅层沟通与深层沟通

从沟通的功能来看,管理沟通可分为浅层沟通和深层沟通。浅层沟通是指发送者将在管 理工作中必要的信息、知识、想法、行为要求等信息传递给接收者,如管理者把工作安排传 达给部属,部属将工作结果报告主管等,其目的是影响和改变接收者的行为,最终达到企业

的目标。浅层沟通是组织内部信息传递工作中必不可少的重要内容,它一般仅限于管理工作 表层上的必要部分,管理者无法得知部属的情感、态度等;它是员工工作的一部分内容,一 般比较容易进行。深层沟通是指管理者和部属为了有更深的相互了解,在个人情感、态度、 价值观等方面进行双向的较深人地相互交流, 其作用主要是使管理者对部属有更深层次的了 解,满足他们的需要,激发他们的积极性。深层沟通有助于有效地管理好部属,它一般不在 工作时间进行,通常只有两个人或在小群体内部进行,最终改善相互间的人际关系;它比浅 层沟通更难进行,更容易发生沟通的障碍。

(二)单向沟通与双向沟通

根据沟通时是否有反馈,可把沟通分为单向沟通和双向沟通。单向沟通指没有反馈的信 息传递。例如,电话通知、书面通知等等。单向沟通一般比较适合下列情况:一是沟通的内 容简单,并要求迅速传递的信息;二是下属易于接受和理解解决问题的方案;三是下属没有 了解问题的足够信息, 反馈不仅无助于澄清事实反而容易出现沟通障碍;四是在情况紧急而 又必须坚决执行的工作和任务。 双向沟通指有反馈的信息传递,是发送者和接收者相互之间 进行信息交流的沟通。例如,讨论会、面谈等等。双向沟通较之于单向沟通,对促进人际关 系和加强双方紧密合作方面有更重要的作用,能更加准确地传递消息,有助于提高接收者的 理解能力,提高信息沟通的质量。双向沟通比较适应于下列情况:一是沟通是时间充裕,沟 通的内容复杂;二是下属对解决问题的方案的接受程度非常重要; 三是上级希望下属能对管 理中的问题提供有价值的信息和建议。除了前述的一些原因外,领导个人的素质对单向和双 向沟通的选择也有影响。如比较擅长于双向沟通,并能够有建设性地处理负面的反馈意见的 上级,可能在管理工作中会多选择双向沟通;而缺乏处理下属负面反馈意见的能力,并容易 感情用事的上级,可能在管理工作中会多选择单向沟通。通过单向沟通和双向沟通效率的比 较实验得出以下结论(如表 10-1 所示) 4 :

表 10-1 单向沟通和双向沟通的比较

比较方面 单向沟通 双向沟通 沟通速度 快 慢

沟通内容的准确性 低 高

沟通者的心理压力 小 大

沟通前的准备工作 较充分 较不充分

沟通时需要的应变能力 较弱 较强

沟通对促进人际关系 较不利 较小

沟通时的群体规模 较大 较小

接收者接受信息的把握度 小 大

工作秩序 好 差

显然,管理者可根据自己拥有的沟通条件来选择单向沟通与双向沟通。现代企业越来越 多地从单向沟通转变为双向沟通,因为它更能激发员工的主人翁精神,有利于企业的发展。

(三)口头沟通、书面沟通、非语言沟通与电子沟通

根据传递信息的方式不同,沟通可分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通与电子沟通。 口头沟通是采用口头语言进行信息传递的沟通,也是最常见的交流方式,如会谈、会议、演 说、电话等。书面沟通是指采用书面文字的形式进行沟通,如备忘录、报告、信函、文件、 通知、内部通讯等。非语言沟通(Nonverbal communication)是指不通过口头或语言文字发送 许多有意义的信息的传递方式,最常见的非语言沟通就是体态语言(Body language)和语调

(V erbal intonation)。电子沟通即依赖于各种各样复杂的电子媒介传递信息的沟通。除了极为 常见的媒介(电话及公共邮寄系统)外,将闭路电视、计算机、静电复印机、传真机等一系 列电子设备,与语言和纸张结合起来就产生了更有效的电子沟通方式。

口头沟通胜过书面沟通的好处在于,它是一种比较快速传递和快速反馈,且较灵活的方 法,很少受时间、地点和场合的限制,信息可以在最短的时间里被传送,并在最短时间里得 到对方的回复。当沟通双方对信息有所疑问时,迅速反馈可使发送者及时检查其中不够明确 的地方并进行改正。口头沟通不适用需要经过多人传送的信息,在信息传递过程中,信息传 递经过的人越多,信息失真的潜在的可能性就越大。因此,组织中的重要决策通过口头方式 在权力金字塔中上下传送,则信息失真的可能性相当大。

书面沟通传达的信息准确性高,沟通比较正式,信息权威性强,并可以长时间保存,接 收者可以反复阅读等。书面沟通的好处就来自于其过程本身。除个别情况下(如一个正式演 说),书面语言比口头考虑得更全面。把东西写下来促使人们对自己要表达的东西更认真地 思考。因此书面沟通显得更为周密、逻辑性强、条理清楚。但书面沟通存在不足:一是沟通 周期比较长、缺乏亲近感;二是沟通双方的应变性比较差、难以得到即时反馈。有的心理学 家曾对口头沟通和书面沟通的效果进行比较研究发现:口头与书面混合方式的沟通效果最 好,口头沟通方式次之,书面沟通方式效果最差。

非语言沟通较其他的沟通方式的好处在于,它能十分明确地表达信息意义, 而且内涵丰 富,含义隐含灵活。但也存在传送信息距离有限,界限含糊,以及只能意会不能言传等不足。 值得注意的是,任何口头的沟通都包含有非语言信息。研究者曾发现,在口头交流中,信息 的 55%来自于面部表情和身体姿态,38%来自于语调;而仅有 7%来自于真正的词汇。 5 通过对口头沟通、书面沟通和非语言沟通的分析与比较,可以的出三种沟通方式的特点 (见表 10-2): 6

5 [美]哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克:《管理学》(第10版),第440页,北京:经济科学出版社,1999 年。

表 10-2 口头沟通、书面沟通和非语言沟通的比较

方式

内容

口头沟通 书面沟通 非语言沟通

特征l沟通最直接

l可正式地会谈, 也可

非正式的讨论

l可长可短

l可通过一些附加设

施(如录音机)加以

记录保存

l可能表现个人风格

l可在个人或群体间

进行

l可面对面地进行, 也

可相距甚远(如通过

电话)

l能让人们感受到直

接参与

l为人们参与沟通和

相互比较提供条件

l形式和内容不同, 产

生不同的影响

l沟通是间接的

l可能是正式的或非

正式的

l可长可短

l对于一个有经验的

沟通者,能表达出个

人风格

l在群体内部经常受

限于约定俗成的规则

l能够反复修改

l信息传递者能自由

地表达自己的观点和

情感而不必受他人反

应的影响

l能够很容易被复制,

为沟通的内容提供充

实的文本

l能够将同一信息同

时发送给许多人

l需要信息的传送

者和接收者直接

接触

l与口头沟通的方

式互补

l可加强口头表达

的效果,但也有可

能与口头表达的

内容相互矛盾

l能使沟通中的表

达更加有效

l往往无意识做出

l使参与沟通的人

猜想多表达的思

想和情感

媒介

会谈、会议 (电话会议)、

演说、讨论会、电话(可

视电话)、电子邮件(语

音邮件)

备忘录、报告、信函、文

件、通知(海报或布告)、

内部通讯或内部期刊

沟通场景(声、光信

号、图形、服饰)、肢

体语言(面部表情、

音质、手势、体态)

随着科学技术的不断进步与发展,沟通技术支撑发生了日新月异的变化,电子沟通正在 成为主要而且高效的沟通类型,其中,主要是手机通讯、电子邮件、视听会议和组织内相互 网络或局域网的迅速发展与普及。电子沟通不但显著改变了沟通模式、降低了信息传递和共 享成本,提高了灵活性,而且正在改变组织的 和整个管理程序及模式。特别是各类网络化 的“群体支持系统”和“电子会议系统”的研制与应用,使得许多员工可以在同一时间发言、 倾听和分享数据信息,迅速实现多位沟通,成为强化团队工作,提高工作效率和工作满意度 的有效途径。与此同时,电子沟通带来了新的研究课题:一是电子沟通打破了工作边界,使 许多人随时需要接收或发送大量的信息,更多地在休闲中不得不进入“实时工作状态”

,并 且通常是“多任务平行工作”

,大大提高了工作压力和心理负荷;二是电子沟通使人际交往、 神态传递和感情交流显著减弱, 从而影响人际关系模式;三是电子沟通改变了信息分享模式 和群体工作方式,对群体管理和群体成员提出了全新的沟通技能要求。此外,电子沟通也提 出了信息传递和信息管理方面的伦理问题,等等。 7

(四)正式沟通与非正式沟通

从组织系统来看,沟通可以分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通是指以企业正式组织 系统为渠道进行信息的传递的交流。 例如, 组织规定的汇报制度, 定期或不定期的会议制度, 上级的批示按组织系统逐级下达,或下级的情况逐级向上反映,等等,都属于正式沟通。

非正式沟通是指以企业非正式组织系统或个人为渠道进行的信息传递和交流。例如,员 工之间私下交换意见, 议论某人某事以及传播小道消息等。现代管理中很重视非正式沟通的 研究,因为人们真实的思想和动机往往是在非正式的沟通中表露出来的。

(五)垂直沟通与水平沟通

根据信息的流向不同, 沟通还可分为垂直沟通和水平沟通。垂直沟通还可以进一步分为 下行沟通和上行沟通两种。 下行沟通是指从一个较高层次下一个较低层次进行的沟通。 例如, 管理者给下属指定目标,进行工作指导,告知政策与程序等,往往采取下行沟通的模式。上 行沟通是指从较低层次向较高层次的沟通。员工用它向上级(管理者)提供反馈,汇报工作 进度,并告知当前存在的问题。管理者也经常依赖于这种沟通了解哪些工作需要改进。

当沟通发生在同一工作群体的成员之间, 同一等级的工作群体成员之间,同一等级的管 理者之间以及任何等级相同的人员之间时,这种沟通模式被称为水平沟通或横向沟通。

第二节 管理沟通的渠道与网络

一、管理沟通渠道与管理

企业内部的沟通通常可以分成两类:正式沟通和非正式沟通,从而沟通渠道 (Communication channels)也有正式和非正式之分。在任何一个企业中,正式沟通渠道和非正 式沟通渠道同时并存。管理者应该灵活有效地利用这两种渠道来传递信息和获取反馈。

(一)正式沟通渠道与管理

正式沟通渠道是指通过组织制度规定的信息沟通渠道,可分为垂直沟通(V ertical communication )渠道和水平沟通(Horizontal communication)渠道。垂直沟通渠道又分为上行 沟通(Upward communication)渠道和下行沟通(Downward communication)渠道。 水平沟通渠道 也可分成横向沟通渠道和对角沟通(Diagonal communication)或斜向渠道两种类型(见图 10-2)。

图 10-2 上行、下行沟通渠道、横向沟通渠道与斜向沟通渠道图示

1、上行沟通渠道与下行沟通渠道。上行沟通渠道是下级通过内部管理层次,将信息逐 级向上发送的沟通渠道(如图 10-2所示)。管理者可通过上行沟通渠道了解组织内部目前正 在进行哪些事情,以及有关客户的问题等。当员工在和其直属主管讨论事情,也会从这种上 行沟通渠道中获益。但是,上行沟通渠道必须保持畅通,否则,高层管理部门就难以掌握全 面的情况,从而影响正确决策的作出。如果管理人员不了解下属的要求,对下情茫然无知, 就容易产生“瞎指挥” 。 总经理 营销副经理 人事副经理 行政副经理 财务副经理

理部门经

管 横向沟通 斜向沟通 下行沟通 上行沟通

在组织内部, 向上沟通的信息往往会层层机构对信息的筛选而逐渐减少,这种现象尤其 存在于规模较大而又比较复杂的组织中。 这种信息过滤作用,虽然能避免过多过杂的信息输 送到上级部门而增加高层管理人员的负担, 但的确会经常截留许多管理者需要及时获取的信 息。其原因在于:各级管理人员一般都不愿暴露自己存在的问题,只把自己认为是上级主管 人员愿意听的信息向上沟通。为了保证上行沟通渠道的畅通,必须制定相关的制度,规定必 须上传问题的类型和范围:即明确哪些是必须由上一级主管人员负责处理的问题(或按例外 原则处理相关的问题);在企业内部以及企业各单位之间,意见不一致或可能造成分歧的问 题;要求主管人员提出意见,与其他部门协同配合的问题;有关既定政策的变更或对既定政 策分歧意见的取向问题等。同时,采取一些适合于推动上行沟通的措施: 第一,开会交流。与员工一起开会交流,是建立向上沟通的一项行之有效的行动。

第二,开放政策。即鼓励员工可以就任何他们所关切的问题,向管理人员或上级主管进 行陈述。通常首先鼓励他们去找基层主管,如果问题在基层主管那里得不到解决,再向上反 映并由上一级管理人员出面解决。

第三,员工信访。这是一种把员工的意向、主张、见解等诉诸主管人员的一种直接的个 人沟通途径。

下行沟通渠道是上级主管通过内部的管理层次,将信息逐级向下发送的沟通渠道。比 如,公司总经理经过中层领导和基层领导, 把信息传达到一般员工就是典型的下行沟通渠道 (如图 10-2 所示)。下行沟通渠道是组织内部的一条重要的信息通道。通过它,各级主管对 下级工作给予指导和帮助,员工从中了解上级对其的期望和要求, 从而增加上下级之间的相 互了解与合作。为了拥有有效的组织沟通渠道,高层管理者应该把足够的信息向下传达给员 工,特别是碰到危机或主要组织变革时更应该如此。使用下行沟通渠道时,要注意以下几个 问题:

第一,要注意信息传递的流向。在实际中,一般有两种:一种是泛流向,即不顾信息的 内容及传递对象,把所有信息都层层下达,造成组织中人力、物力、财力的浪费;另一种是

,造成了上情不能 少流向。有的中、基层管理者将应该向下传达给员工的信息从中“扣留”

下达,使下级对上级缺乏了解,导致上下级行动步调不一致。因此,上级部门要有选择地根 据组织目标的任务,与不同的对象进行沟通,不需要传递的信息不传递,应该传递的信息则 。

不能打“折扣”

第二,要注意信息传递的流量。上级部门向下级传递信息带有权威性,下级必须接受和 执行。因此,必须注意合理的信息量。否则,会造成下级对大量的信息应接不暇,以致对重 要的信息也不重视,或者漏掉。

第三,要注意信息传递的流速。下行沟通,往往要经过较多的层次,从而影响到沟通的 速度。 因此, 上级部门要组织有效的沟通方式, 选择有效的沟通工具来提高信息传递的速度。

2、横向沟通渠道与对角沟通渠道。在企业中,上行沟通渠道与下行沟通渠道是较为常 见的沟通渠道,而横向沟通和斜向沟通是上行沟通渠道与下行沟通渠道的补充。横向沟通渠 是指组织结构中处于同一层或个人间的信息交流通道。 如图 10-2 虚线表示的水平沟通渠道。

法国管理学家法约尔设计出了一种“天板”

,也称法约尔桥(图 10-3 中的虚线表示),

(即命令)或把 就是指横向沟通。法约尔认为,组织中的信息“由最高权力机构向下发出”

(即报告)中间经过等级制度每一级的传递联系路线。这一线 信息“上报给最高权力机构”

路对于保证传达的需要和指挥统一是很必要的。他认为“天桥”是“等级路线”的很好补充, 其信息传递简单、迅速也可靠。

在图 10-3中,在等级制度为“F——A——K”的企业中,E 部门要与J 部门发生联系。 如果采取垂直沟通,则需沿着“等级路线”攀登从 E 到 A 的阶梯,再从 A 下到 J,这之间

(跳板)直接从每一级都要停下来,然后,再从J 到 A、从 A到 E。但通过 E——J“天桥”

E 到J ,那就“简单多了,也快多了” ,很显然,法约尔肯定了横向沟通信息沟通中的作用。 法约尔指出, “天桥”的产生应该是在D 与 I 允许其下属 E 与J 直接联系,并且E 与J 立即 向各自的领导汇报所共同协商的内容。

图 10-3 法约尔的“天桥” 8

显然,在组织中,利用这种“天板” ,常规的事项均可在同一管理层内协商解决。那些 不能达成协议的事项或重要事项再向上级管理层呈报, 只有特别重要的事项才要向最高领导 报告,由最高领导决定。通过横向沟通渠道,就可以使有些信息直接在同一层次的联系中进 行交流,从而缩短信息沟通的距离,加快信息沟通的速度;又可以调动管理者的积极性,促 进各部门之间的相互配合和协作。在同一层次上的部门、个人之间的联系,不是通过命令、 指示来进行沟通联络的,而是通过协调、磋商来取得行动上的一致。这是使用平行沟通渠道 时必须要注意的问题。

对角沟通或斜向沟通渠道是指不属于同一组织层次或个人之间的信息传递的通道。 在直 线部门和职能部门,如果职能部门有职能职权的,便常有斜向沟通发生。图 10-2 就是一个 企业的斜向沟通渠道的图示(虚线为斜行沟通渠道)。

横向沟通渠道与斜向沟通渠道都跨越了组织中的不同部门,脱离了正式的指挥系统,因 此,这种沟通渠道可能是危险的。但是,目前在各种组织中仍广泛地存在横向沟通渠道和斜 向沟通渠道,这种沟通渠道主要用于业务的信息交流,具有能提高沟通效率。如果在组织中 能遵守两个基本原则:一是在进行沟通前先得到直接上级领导者的允许;二是在沟通后,把 任何值得肯定的结果及时向直接领导者汇报。那么, 横向沟通渠道与斜向沟通渠道也是值得 提倡的。

(二)非正式沟通渠道与管理

非正式沟通渠道是指非官方的、 不受任何约束的信息通道。非正式沟通的主要功能是传 播员工(包括管理和非管理人员)所关心和与他们有关的信息,它取决于员工的社会和个人 兴趣和利益,与企业正式的要求无关。尽管很多公司努力限制或不赞成非正式渠道,作为组 织内部正常信息系统的辅助物,它仍然非常流行。因此,管理者必须对其引起足够的重视, 把握其特征,并争取纳入规范管理的范围。非正式沟通渠道的特点有以下几个方面:

1、非正式渠道往往起源于人类爱好闲聊的特征,闲聊时的信息,称之为传闻或小道消 息,有时小道消息并非是谣言。根据研究,一个组织一般都具有几个小道消息系统,而且, 虽然小道消息传递的信息不通过正规渠道,但因这些信息往往与人们的切身利益有关,至少 有 75%内容是正确的。 9 8

参见[法]H.法约尔:《工业管理与一般管理》,第40-42页,北京:中国社会科学出版社,1999年。 F E

B

C

D

I H G 报告 命

K

A

J

2、非正式渠道中信息往往是不完整的。从非正式渠道得到的信息常常被夸大、曲解, 有时是牵强附会的,因而需要管理者慎重对待。

3、非正式渠道信息涉及到较多的有关感情或情绪的问题,有些虽与工作有关,但常常 带有感情色彩。

4、非正式渠道的建立与人的兴趣、价值观等方面的相似性有关。非正式渠道不是基于 管理者的权威性,而是出于员工的愿望和需要,因此,这种沟通通常是积极的、具有一定的 成效。

5、非正式渠道的表现形式具有多变性和动态性。因此,它传递的信息不但随个体的差 异而变化,而且随环境的变化而变化。

6、非正式渠道不须遵循组织结构原则,故信息传递较快。由于方式机动灵活,一些小 道消息比正式沟通能更迅速地传递信息。 尤其是在信息对其本人或一些与自己相同兴趣的员 工有关时,则传递得更快。

7、非正式渠道大多数在无意中进行,其传递信息的内容也无限定。小道消息往往具有 异乎寻常的渗透能力,能够突破组织界限,畅通无阻。信息传递在任何时间、任何地点均有 可能发生。

通过非正式沟通渠道传递的信息虽然可能存在失真之处, 但管理者若想取消它是不可取 的,也是不可能的。作为正式沟通渠道之外的辅助通道,它具有一定的作用:可以满足员工

可以了解员工真正的心理倾向与需要; 情感方面的需要; 可以弥补正式渠道传递信息的不足;

可以减轻管理者的沟通压力;可以防止某些管理者滥用正式通道。

在企业中,非正式沟通渠道与正式沟通渠道往往同时并存,因此,管理者应认识到非正 式沟通渠道是一种重要的沟通方式,在充分使用正式沟通渠道的同时,也要正确利用非正式 沟通渠道为管理沟通服务。在运用非正式渠道要注意以下几点:

第一,管理者在制定重大决策时,应该考虑:该决策是否会引起小道消息?应采取什么 防止措施?是否可以利用非正式渠道来推进和执行该项决策。

第二, 非正式渠道传播主要是由于正式沟通渠道不畅、 信息不明、 成员的不安全感所致。 因此,管理者通过观察非正式沟通渠道就可以来判断正式沟通渠道的健全程度,不断完善或 改进正式沟通渠道。

第三,要力图发现非正式沟通渠道关键人物。他们不会随便暴露自己的身份,但通过非 正式沟通渠道传播过程,管理者可以识别他们。必要时利用它们协助传播管理信息或澄清某 些事实,让员工知道与工作有关的事情。

“无备案”陈述 第四,必要时,高层管理者还可以借用非正式沟通渠道做非官方声明、

以及在即公告的有意泄露。

小道消息常是流言的来源。管理者应承认或接受小道消息的存在,并应管理好流言,即 不让流言破坏组织的活动,而不是消灭流言。流言是日常经营和管理中一部分。有一些小道 消息的流言对于组织工作无关紧要,而有些流言则不然。流言可分为四种:(1)表达了散布 流言者的希望或愿望。这是最积极的流言,能够帮助刺激其他人的创造性。通常对工作问题 的解决方案就是员工口头表达的渴望变革的结果。 这些改善有时会增加组织内部某些部门的 效率。(2)来自于员工的害怕和焦虑,导致员工们普遍的不安。这些流言有时是破坏性的, 需要管理者的正式否认。(3)最具有攻击性或破坏性的流言,它分解团队、破坏忠诚,其动 机是攻击甚至仇恨。四是可预期的流言,常常发生在员工们等待一项宣布很长时间之后。可 能只需要一件最终事情就能揭开谜底,而事实上提高了情境含糊性。 10 因此,管理者应当

280页,北京:电子工业出版社,2002年。

10 詹姆斯·L·吉布森,约翰·M·伊凡塞维奇、小詹姆斯·H·唐纳利:《组织学——行为、结构和过程》

密切注意小道消息和流言的传播,对有些流言应当及时做出反应, 以控制流言对组织有害的 影响。控制流言一般有以下几个方法:(1)排除流言的起因,以防流言扩散;(2)致力于重 大流言起始时的澄清工作;(3)用事实驳斥流言;(4)尽快处理流言;(5)重视提供事实, 进行面对面的对质,必要时可批准笔录;(6)可以对员工开展培训项目,讨论有关破坏性流 言的本质;(7)非正式组织以及工会的领导者如果愿意合作,可提供帮助;(8)注意倾听有 用的流言,这些流言背后可能隐含着一些其他信息。

二、管理沟通网络

人们通过一定的沟通渠道交流信息,各沟通渠道按一定规则组合在一起的形态,就叫做 沟通网络。在企业中,员工与员工之间、员工与管理者之间、管理者与管理者之间由于种种 原因,都要建立并保持联系。也就是说,每个人在企业中都会参与网络。管理者在管理沟通 网络中起重要的作用, 同时网络也会管理者的管理带来许多影响。 管理沟通网络有助于管理 者获得许多信息,也有助于管理者和员工改善人际关系。与沟通渠道相类似,沟通网络也可 以分成两大类型:正式沟通网络和非正式沟通网络。

(一)正式沟通网络

正式沟通网络是通过正式沟通渠道建立起来的网络, 它反映了一个组织的内部结构, 通 常同组织的职权系统和指挥系统相一致。

1、正式沟通网络的类型。企业内部正式沟通网络常有以下几种类型(见图 10-4):

图 10-4 正式沟通网络的类型

(1)链型(如图 10-4a 所示),即信息沟通网络呈现链条形状,图中表示在五个层次中, 信息逐级传递,只有上行沟通与下行沟通。它的组织系统的工作执行能力最强,但基层的工 作积极性、主动性较差,难以根据环境的变化进行组织系统的工作调整。中间环节越多,信 息沟通速度就越慢,信息被过滤的可能性就越大。因此,领导者与下级之间难以有真实意图 的沟通。

(2)轮型(如图 10-4b )所示,即信息沟通网络呈现车轮的形状。图中一个领导者与 四个下级保持双向沟通,而四个下级之间没有互相沟通现象。在轮型沟通网络中,只有处于 中心地位的领导者了解全面情况, 并向下级发出指示, 而四个下级只分别了解本部门的情况, 并向领导汇报。这种信息沟通方式的距离短,信息传递的速度快、效率高。但因信息过分集 中容易使下属感到不满意,导致土气低下。

(3)圆型(如图 10-4c 所示),即信息沟通网络呈现圆圈的形状。图中表示五个人之间 的沟通,管理者对两个下级进行沟通,而两个下级又分别与各自的下级再沟通,基层又相互 沟通。

(4)Y 型(如图 10-4d 所示),即信息沟通网络呈现大写英文字母“Y ’的形状。它是 在链形沟通网络的基础上发展起来的,表示在不同层次的逐级沟通中,两位领导者通过一个 人或一个部门进行沟通。它的效率特征和链型沟通网络基本相同,只是 Y 型沟通网络容易 产生多头领导的局面,使同时面对两个上级的下级在行动中易陷人左右为难的困境。所以, a 链型

textbook42d12-1-沟通

B 轮型

textbook42d12-1-沟通

textbook42d12-1-沟通

c 圆型

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d Y

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型 代表中心人物,可能是领导者或地位较高的人

表示信息传递的方向

f 全通道型

e 倒 Y

textbook42d12-1-沟通

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组织内部的正式沟通,一般不利用 Y型沟通网络来进行。

(5)倒 Y型(如图 10-4e所示),即信息沟通网络呈现大写英文字母倒“Y’的形状。 图中表示在四个层次的逐级沟通中,一位领导者通过一个人或一个部门进行沟通,和 Y 型 相同,作为“瓶颈”的这个人或这个部门一定要十分善于沟通。

(6)全通道型(如图 10-4f所示)。图中表示五个人之间的沟通,它没有一个固定的信 息中心, 其成员之间总是互相传递信息。 这种状况有利于组织成员集思广益, 共同参与决策, 避免决策的失误;能够很好地调动大家的积极性与主动性,较快地适应工作变化。其信息传 递速度较慢,作出决策的过程较长,所花费的时间较多,而且没有一个中心人物,往往会产 生议而不决的现象。

2、正式沟通网络类型的比较。四种类型的信息沟通网络各有其优缺点,管理者在具体 运用这些信息沟通网络时,尽可能地扬长避短,并要根据不同的目的和要求,决定采用什么 类型的沟通网络(见表 10-3)。

表 10-3 正式沟通网络类型的比较11

网络类型 比较因素 链型 轮型 圆型 Y型、

倒Y型 全通道型

解决问题速度 较快 快 慢 较快 最慢

信息精确度 较高 高 低 较低 最高

领导人的产生 较显著 显著 不发生 会易位 不发生

士气 低 很低 很高 低 最高

工作变化弹性 慢 较慢 很快 较快 最快

组织化 慢、稳定 速度、稳度 不易 不一定 最慢、稳定

(二)非正式沟通网络

非正式沟通网络是指通过非正式沟通渠道联系的沟通网络。 根据有关专家对非正式沟通 网络进行专门的研究,发现有四种类型的非正式沟通网络的存在(如图 10-5 所示)。

1、单串型。信息在非正式沟通渠道中依次传递。每一个传播者都只告诉另外一个人, 即信息由一连串的人传递给最后的接受者。

2、饶舌型。也叫流言传播式,信息由非正式沟通渠道中的关键人物传递给其他所有人。

3、随机型。信息由某人随机地传递给其他一些人,这些人再随机传递给另一些人。

4、集合型。信息由某人有选择地传递给一些特定的人,这些人又再将信息再次传递给 另一部分特定的人。

研究表明,非正式沟通渠道的消息传播普通采用集合型方式,都只把消息告诉经过选择 的对象。 社会心理学的研究也证实, 向他人传递什么种类的信息, 人们一般都是有所选择的, 最需要知道某个不幸消息的人往往可能听到得最少。

11 参见[美]黑尔里格尔,斯洛克姆,伍德曼:《组织行为学(上)》,第528页,北京:中国社会科学出版社,

图 10-5 非正式沟通网络的类型

第三节 有效沟通的障碍及其改善

在沟通过程中,无论采用何种沟通方式,都会遇到各种干扰,影响接收者获得信息或信 息被丢失或曲解。我们把这些干扰称之为“沟通障碍” 。

一、有效沟通的障碍

管理沟通过程是一个复杂的过程, 常常会因沟通要素的质量不高、 沟通工具的运用不佳、 沟通方式的选择不当、沟通渠道的状况不良,以及沟通参与者的需要、价值、态度和期望不 同而难以做到有效地沟通。美国学者詹姆斯·L ·吉布森(James L. Gibson )等人认为,沟 通过程中不同个体对同样的沟通解释不同,主要取决于其先前的经验,它们会导致不同的编 码和解码过程, 沟通就容易中断。 如果沟通中的参与者经验积累有相同的部分——共同经验, 就会促进有效的沟通,如果没有共同经验,沟通就不可能。例如,企业不同部门中的人对同 样情景的解释就有不同。市场部和生产部的管理者对同样的经营问题看法不同。生产第一线 监管的参照框架在很多方面与副总裁的不同。 有效的管理沟通在于管理者是否采取了合适的 “参照框架” 。 12 从某种意义上讲,许多沟通的障碍都来源于编码与解码过程。具体而言, 可将影响有效沟通的要素可概括为四种类型,即人为障碍、语义障碍、物理障碍和跨文化障 碍(如图 10-6所示)。随着中国改革开发的迅速发展,尤其是中国加入 WTO 之后,跨文化 沟通正在成为日益重要的沟通方式,因此,将对跨文化障碍专门进行介绍。

12 参见詹姆斯·L ·吉布森,约翰·M ·伊凡塞维奇、小詹姆斯·H ·唐纳利:《组织学——行为、结构和

textbook42d12-1-沟通

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a 单串型 b

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饶舌型 代表非正式网络中信息传播源

表示信息传递的方向

c 随机型

d 集合型

图 10-6 沟通障碍

(一)人为障碍

人为障碍是一种由于个体知识、经验以及心理因素如个人兴趣、情绪、态度、性格、 思想、价值观、利益等差异所造成的沟通干扰,它是沟通过程中常见的障碍。

1、来自发送者的人为障碍。有效的沟通很大程度上取决于信息发送者的人格特质。 第一,思想障碍。沟通中发送者的思想状况会直接影响沟通的效果。在管理者对下属 的信息沟通中,若管理者存在自以为是、高人一等、唯我正确的思想,就会减少主动地与下 属沟通的次数。另一方面,发送者有意操纵信息,即过滤(Filtering)一些对接收者有利的信 息。如在下属向上级主管发送信息时,若存在投其所好、自我表功的私心,也不会把实际情 况真实地向上级反映,尤其是遇到领导者不愿听取不同意见时,就会堵塞言路,从而使上级 对所属情况亦无法完全了解。这样就失去了有效沟通的基础。

第二,能力障碍。人的沟通能力有相当大的差别,往往影响有效的情感沟通和信息沟 通。沟通能力的差别,有的源于个人的教育和训练水平,有的由个人秉性决定。沟通是要借 助语言来实现的,语言成为思想交流的工具和符号系统,包括书面语言和口头语言。信息发 送者主题不突出、观点不明确、结构不合理等书面语言,以及口齿不清、语无伦次、晦涩难 懂等口头语言,都会使沟通效果大打折扣。

第三,信誉障碍。接收者要以发送者的合法地位作为接受信息的基本条件,同时也包 括了对信息发送者的信任。 接收者对发送者赋予的可信度水平直接影响了接收者对发送者的 言语、思想、行动如何看待和如何反应。如果信息发送者在接收者的心目中形象不好,信誉 不佳,那么接收者就会对其信息存有成见,并对信息内容不重视;若管理者的某项工作指示 曾使下属“误人歧途” ,那下次有同样的工作指示下属就会不予理睬。

2、来自接收者的人为障碍。信息沟通不能产生良好的效果,除发送者方面的原因外, 还有来自接收者方面的人为障碍。

第一,地位障碍。地位指一个人在群体中的相对的级别。组织通常通过各种不同的标 记(如称呼、办公室名等)来表达层次等级或地位。这样的地位差距对于地位较低的人容易 产生威胁而妨碍有效的沟通或歪曲沟通。 接收者不仅会判断信息而且会判断发送者, 信息发 送者的层次越高, 便越倾向于接受,必会影响沟通判断的标准,甚至盲目地接受;另一方面, 由于接受者在群体中的层次较低,接收者在沟通中常表现出担忧、恐惧、紧张等心理反应, 从而影响其接收能力,也会发生沟通障碍。

第二,理解障碍。由于发送者与接收者在知识和经验水平上相差甚远,双方缺乏对同 样问题接收的“共同平台” ,接收者接收信息后而发生理解上的困难和偏差,从而使沟通出 现障碍。如对某一问题,发送者认为很简单,稍作提示即可了解,而接收者却认为该问题并 不简单,不加说明根本无法了解,从而就出现理解上的分歧。

第三,偏见障碍。在每一种沟通情境下,接收者进行价值判断,即涉及到在进行沟通 之前对信息的价值大小进行赋值。价值判断主要依据接收者对沟通者的评价、与沟通者的先 前经验。由于存在某种偏见或者是某些先人为主的观念,所以当接收到与自己价值观体系不 不正确的信息 过滤过的信息 信息

发送者 人为障碍 语义障碍

物理障碍

跨文化障碍 接收者

障碍信息

相容的信息时,就会试图调整输入的信息,变更对输人信息的解释,从而导致信息过滤、曲 解和断章取义或选择性倾听等现象。

(二)语义障碍

沟通被定义为采用共同符号进行信息传递和理解的过程。实际上,人们不能传递理解, 只能传递语言学形式的信息,它是共同的符号。同样的语言对不同的人可能意味着完全不同 的事情。语义障碍就是缘于人们用来沟通的符号。这种符号多种多样,如语言、文字(包括 图像)、身体语言等等。符号通常有多种含义,人们必须从众多的含义中选择一种,有时选 错了,就会出现语义障碍。

1、词语引起的语义障碍。因为不同的群体采用的语言不同,沟通常常受到影响。词语 引起的语义障碍常常因为下列因素引起:

第一,词的多重含义。如《辞海》中“为”字有两种读法,读 wei 音时有 15 种不同的 含义,读 wei 音时也有4 种不同的含义。这种复杂的一词(字)多义会给信息沟通带来的麻 烦是显而易见的。

第二,专业术语,即行话。行话能有助于快速而准确的信息交流,但组织内的其他成

“三项制度改革”等等。如果管理者不

“再就业工程”

员可能弄不懂它的真正含义。例如,

作细致和明确的解释,员工就可能难以理解起准确的含义。

第三,词语的下意识联想。有时信息中的词语无意中激起接收者的联想,从而引起接 同样的字词对不同的团体来说, 会导致完全不同的感情和不同的含义。 收者信息理解的偏向。

“成本——效益研究”对企业的管理层很有意义,而对一般员工去没有任何意义,反 比如,

“定额”这样的词汇,对不同的管理层就会有不同 而可能具有消极含义。又如,像“激励”

的联想,含义也有不同。

2、图像引起的语义障碍。除文字之外,图像是第二种类型的沟通符号,图在组织内部 的沟通中具有广泛的用途。 利用图表、 模型等进行沟通, 因为它具有直观性和形象化的特点。

,因为会使人们产生各种联想与理解。

但是图像也常会“骗人”

3、身体语言引起的语义障碍。非词语沟通是人们传递信息时的重要方法。非语言沟通 总是伴随着语言沟通, 只要两者是一致就会彼此增强效果。身体语言是非词语沟通的重要组 成部分。所谓身体语言是人们利用人与人之间各自形体的交互影响,以沟通彼此的意向。它 分为表情语言、动作语言和体姿语言三大部分。在沟通过程中,沟通者双方的眼神交流,可 能会表明相互的感兴趣、喜爱、参与或者攻击;面部表情会表露出惊讶、恐惧、兴奋、悲伤、 愤怒或憎恨等情绪;身体动作也能传递渴望、愤恨和松弛等感情。例如,当下属提出建议时, 如果主管皱眉以对,那么,下属认为上司是拒绝采纳。不同的人在解释身体语言时存在着文 化差异,因而导致沟通障碍。

(三)物理障碍

物理障碍也是沟通的一种干扰因素,它常常同沟通的环境有关。典型的物理障碍包括 沟通渠道障碍、时间障碍和距离障碍等。

1、沟通渠道障碍。沟通渠道特点及沟通所使用媒体,对沟通的质量产生较大的影响。 因沟通渠道的干扰常使沟通过程的信息传递渠道受阻或不通畅,影响了沟通的效果。如果群 体的主要任务是决策, 就需要采用全通道沟通网络, 以便为评价所有的备择方案所需要的信 息;如果群体的任务主要是执行具体工作任务,则需要构建链型或轮型沟通网络,这时群体 成员间的沟通对于完成任务并不重要。另外,沟通渠道障碍还表现为客观因素的影响,如通 信工具落后就不便于随时交流和沟通。随着科学技术的不断进步, 未来的计算机网络系统将 大大提高信息传送和接收的效率。

2、时间障碍。沟通者迫于时间压力而减少沟通时间或沟通不够以及其他方面原因而造

,即在正常情况下,沟成的沟通无效。时间压力还常常导致沟通系统一种失败——“短路”

通正式渠道中应该包括的某一个人被排除在外。例如,当一名销售员需要与一个重要的客户 签订一笔大订单,于是直接与生产管理者提出一定折扣的要求;而销售部的其他销售员得到 这个消息,并对这种优厚的待遇不满,就将这种情况向销售部管理者汇报了,很显然,销售 部的管理者根本不知道这种交易,也就出现了“短路” 。时间的压力还会造成“信息超载” 从而导致沟通无效。进入 21 世纪,企业中局域网技术的发展和使用对改善组织沟通的效益 和效率具有很大,同时,人们通常感到大量信息和数据所淹没的。由于时间原因,人们不能 吸收或者不能响应所有的信息, 不得不筛选掉大量的信息,大部分信息没有被解码而使沟通 无效。

3、距离障碍。在信息发送者和接受者之间存在空间关系差别时,空间距离就会成为有 效沟通的障碍。组织中的管理者和员工,员工和员工之间均存在着空间上的距离。由于空间 距离的阻塞,双方无法在面对面的情况下沟通意见,因而在选用沟通媒介时受到限制。如只 能用文字表达沟通的意见, 无法作语言及手势做随时补充; 或者只能用电话表达沟通的意见。 另外,由于各个成员社会背景不同所造成的社会距离,亦形成信息沟通的障碍。

(四)跨文化障碍

跨文化障碍包括两个方面:一是中外文化条件下进行管理沟通,由于沟通者与接收者 的不同文化背景而产生的沟通无效;例如, 外资企业中来自不同文化背景的管理者之间产生 的沟通障碍;二是不同区域或价值观念下的管理沟通中产生的障碍,例如,来自沿海发达地 区和中西部地区的员工之间可能由于某种跨亚文化背景不同而形成沟通障碍。 但这里注重的 是前者的跨文化障碍。 跨文化沟通障碍主要是由于不同文化背景下管理沟通侧重点的差异而 对有效沟通产生的影响。根据有关的研究表明,具有文化的同质性沟通者与接收者会使他们 之间的沟通更多关注相互关系方面的信息,而忽视工作任务方面的信息;具有文化的多样性

管理者在沟通中, 的沟通者与接收者则更容易进入工作状态, 讨论工作中所遇到的各类问题。

如果不注意这种特点,就容易导致沟通无效。另外,人们在语音和语义等方面的差异也会影 响跨文化沟通的有效性。

二、管理沟通的改善

组织中出现沟通的障碍是不可避免的,重要的是领导者要正视形形色色的沟通障碍, 弄清原由,致力改进。具体来说,包括以下几个方面:

(一)坚持及时、适量、灵活、有效四项沟通原则

1、及时性。即指沟通双方要尽可能加快信息交流的速度,使信息发生效用,包括及时 发送、及时反馈、及时利用等。该原则要求沟通者正确区分信息的性质和轻重缓急;及时处 理既重要又紧迫的信息以保证重要信息的及时传递和利用。同时,应缩短信息传递链,拓宽 沟通渠道,保证信息的畅通无阻。减少组织机构的沟通层次,层次越多,信息在渠道中滞留 的时间就越长。在利用正式沟通渠道的同时,可开辟高级管理人员至低级管理人员的非正式 的直通渠道,以便于信息的传递。

2、适量性。即指在沟通过程中,接收者在一定时间内接收的信息不足或过量,会影响 其对信息的正确处理。信息量不足,接收者就无法完整、准确地理解信息内容,达不到沟通 的目的;信息量超载,不但造成浪费而且不能使有用的信息发挥作用。适量就是沟通优化的 客观要求。因此应限定信息发送范围,按照既定信息发送范围传递,有选择地根据沟通的目 的、内容和不同对象进行沟通;同时,注意信息加工,考虑接收者的承受能力,对各种信息

进行必要的综合加工,以免接收者“消化不良”

3、灵活性。即指沟通系统须留有余地,以适应各种变化。传统的组织内信息沟通主要 依靠下行沟通的命令式传递,现代组织的信息沟通则更多地利用非正式沟通和横向沟通,以