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中国的民营企业为何不能做大做强

每一个最初创业的企业家都怀揣着把企业做强做大做久的梦想，然而现实是相当多的民营企业做不大，活不长。据统计中国民营企业到目前为止还没有一家中国民营企业进

入世界500强。更糟糕的是每年全国有十万多家企业关门，平均寿命是2.9年，存活超过10年寿命的民营企业不到5%。为什么民营企业难以做大做强做久？

笔者认为，企业做大做强，一靠企业家自身素质，二靠外部环境，还有好的商业模式。

一、企业家素质。全球500强企业中，家族企业数量为175家，如杜邦、福特、波音、摩托罗拉等为什么国外的家族企业能够进入全球500强企业存活这么久？而我国的民营家族企业是“昙花一现”呢？。实际上这些国外企业是“去家族化”的典型代表，他们大胆采用职业经理人制度，聘用能力比自己更强的人，实现“两权（所有权与管理权）分离”，能感激员工为公司所做的贡献；从而使企业持续发展延伸成为世界500强。

而我国，许多的家族企业民营企业开创之际是异常艰苦，内部空前团结，待发展一定规模时，特别是权力交接时“家庭式管理”，突显，“子弟兵”或亲戚齐上阵。结果内部

管理混乱、企业信息传递失真、组织涣散、市场滑坡、产品质量下降。最后，企业不死则僵，难以继续发展。

二、市场环境。生命力再强的树，如果没有相应的土壤，也长不大。

在当前中国官商问题突出，隐形的国家垄断行业对民营企业影响很大。

2003年常州的民营企业家戴国芳要扩建年产840万吨的大钢铁厂，当年被称为“铁本项目”。钢厂还没有扩建好，人却被抓起来判了刑。还有两度入选“中国首富”的希望集团刘永行，计划在三门峡投资45亿元的年产105万吨的氧化铝工程，因中铝集团的干预，不了了之。还有当年被称为“民营石油第一人”，“挑战垄断的石油斗士”，龚家龙和他的天发石油，你现在还能在什么地方见到他的加油站？

三、商业模式。商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱，一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否科学和利润最大化。

笔者有两个朋友都是做公司的，三年前同时创业，而现在利润差别很大：一个利润仍在50万的徘徊，而另一个已超过1千万元，他们两个的不同是：前者仍采用传统模式雇好些员工，管理呀，这金那金，后勤保障呀，牵涉不少成本。

后者则充分利用现代工具，在阿拉贡网注册成为会员，不断地把一些设计方案及业务交到那里，巧用网民为其打工，用微小的成本换得巨大的收效。企业不做大才怪呢。

企业做大做强六要素

内容摘要： [摘要] 中国的中小企业正遭遇着“成长的烦恼”，对如何进一步做大做强企业充满了困惑。纵观世界500强企业、中国优秀的民营企业，我们可提炼这些企业做大做强、实现可持续健康发展的要素并以之借鉴：正确的经营理念是企业做大做强的前提；明确的战略管理是企业做大做强的根本；杰出的核心能力是企业做大做强的关键；优秀的人才队伍是企业做大做强的核心；先进的企业文化是企业做大做强的保障；适度的政府支持是企业做大做强的必要。 [关键词] 企业做大做强要素中国的中小企业正遭遇着“成长的烦恼”！它们曾抢得改革开放的先机，赢得了生存与发展；可到了今天，面对全球化的激烈竞争，它们大多又感觉“走到了十字路口”，对下一步靠什么去“闯世界”、“守家园”，如何打开更大的市场空间，如何进一步做大做强充满了困惑。纵观世界500强企业、中国优秀的民营企业，我们不难发现，这些企业在做大做强、实现可持续健康发展的过程中，都遵循着以下六要素。一、正确的经营理念是企业做大做强的前提企业的经营理念是企业做大做强的发动机、方向盘。怎么看待企业做大做强？是当做目标，还是当做发展的副产品？是为利润而管理，还是为发展而管理？这些都是指导思想的问题。看法不一样，差别会非常大。一个企业的经营理念正确与否对企业的生存、发展有着重大的影响。树立正确的经营理念，首先企业要树立诚信观念。把诚信作为企业的经营理念，用信誉去赢得效益，只有这样，才能产生联动效应，把企业带入良性轨道，这是企业做大做强的基础。信誉是一种无形资产，能够促进企业的经营与发展。可以说，企业的无形资产是由诸多方面构成的，但离开了信誉，其他无形资产的价值将大打折扣，甚至无法发挥出来。没有信誉，企业不可能做大做强。而信誉又是怎样形成的呢？形成和提高企业信誉的根本条件，就是企业对产品质量精益求精的追求，对消费者真诚实意的服务态度，对信用的执著，对品牌的重视，以及对互利、公平原则的恪守等等。其次企业要确立责任意识。企业在追求经济效益增长的同时要承担一定的社会责任，摒弃企业的目标就是获得利润最大化的旧观念，确立社会效益与经济效益同步提高的新观念，不仅要关注经济指标，而且要关注人文指标、资源指标和环境指标。因为从根本上说，企业作为一种重要的经济组织，是整个社会机体的有机组成部分，是社会的细胞。企业是基于“社会性的存在”这一立场经营的。企业不承担社会责任，就难以获得公众的认可，就难以持续地开展业务，就无法实现持续、快速、健康成长。二、明确的战略管理是企业做大做强的根本企业的战略管理是为了树立企业的发展使命和目标，进而明确企业的战略路径。在现实中，长寿企业往往是那些面对环境变化的挑战和机遇，能保持敏感性并做出及时反应的企业。这些企业通常是及时预见环境的动态变化，先期调整自己，并在环境条件开始发挥作用时，能够趋利避害，因时因地制宜地调整企业的战略和业务，及时恰当地顺势而动，从而顺利地赢得发展。因此，企业要做大做强，要着眼于长远发展，必须强化战略思维，加强战略管理。面对经济全球化和信息化的新趋势，企业的战略管理应着重考虑以下问题：一是明确公司的愿景及战略目标。公司的愿景和战略目标描述了企业未来的发展方向、公司类型、市场地位、发展能力、管理绩效等，具体包括公司在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、销售收入增长率、利润增长率、投资报酬率，以及企业形象等。因此，

中小型企业如何做大做强,好的文章

我的企业为什么总是做不大，我的企业为什么总是跟在别人后面吃土，我的企业也象兔子一般的灵活，我的企业管理也是在学习国内最先进管理的模式，我的企业为什么还是徘徊在挣扎的边缘呢？这一切仿佛是一块巨石阻挡在我前进的征程，我究竟从何处寻找翘起企业发展的支点呢？这是和一个朋友聊天时，他向我发出的无可奈何的牢骚！其实，朋友的企业已经做的相当不错，企业在赢利中，规模在壮大中，素质在提高中，管理在增强中。只是朋友是个心比天高的野心家，这些小小的增长无法满足他渴望企业能够快速的腾飞的欲望。有这种欲望的人，是典型的企业家的成功特质，只是一旦极端了很容易过犹不及。这个世界是快鱼吃慢鱼，大鱼吃小鱼的竞争时代，许多企业老板担心的是企业虽然现在活的很稳，虽然也有可观的利润来源，虽然也有部分市场，但是毕竟活在一个缺少支撑点的困惑中，心中总有莫名的担忧。是的，中小型企业最害怕的不是市场有多大，利润有多高，产品有多好，而是怎么挖掘自己的核心竞争力。只有企业有了自己独特核心竞争力，才能孙子兵法中所言，不战就能屈人之兵！那么对于一个中小型企业究竟如何才能拥有自己的核心竞争力呢？究竟如何才能不战就快速挤(https://www.wendangku.net/doc/cb7584181.html,)进蓝海市场，绕开不必要的你抢我夺的肉搏战市场呢？对于中小企业来说，攻城之法，只会在强者的大兵压境之时，被打压的体无完肤。但是市场本身就是竞争的，战争是无可避免的。生存法则有三：要么占据山头，拥有优势资源，让对手望尘兴叹；要么跟在别人后面吃土，拾人牙慧，跟随生存；要么就是游击强盗，到处投机取巧，看到机会就抢，抢到财物就闪。面对这三种生存法则，我们来仔细分析自己的企业究竟是选择哪一种呢？吃土的企业容易因为营养不良，自己病倒在市场竞争征途中！强盗的企业容易因为“官军”介入，而走向灭亡之路。唯一可行的法则就是开创一块属于自己的天地，让自己独占一个山头，拥有着属于优势资源，才能丰衣足食的活的更好！那么，对于中小型企业来说，什么样的战略思想才能形成自己独占山头优势呢？才能让自己活的更好呢？

一个企业要想做大做强长期发展

一个企业要想做大做强长期发展，就必须要有可持续发展的后备人才人才对于一个企业的重要性是不言而喻的。不论是管理人才还是基层人才都要培养，及时的给企业增添新的血液。新鲜血液的作用我认为有二：一是便于今后的企业长期发展战略，不至于使企业后继无人。企业员工如果看不到企业的未来，那么他们也就没有了积极性，做一天和尚撞一天钟，最终将导致企业的恶性循环，陷入萎缩状态。二是新鲜血液对老员工起一定的压力作用。人都是有惰性的，有关的杂志上谈到一个人在一个岗位上最有冲劲的时间是4年，之后在该岗位便是循规蹈矩，不求创新，与突飞猛进的技术相比，慢慢的就会落伍了。如果没有新鲜血液的注入，也会让老员工有一种技术的优越感，有种我不做这个就没人做的“优越感”。而在新鲜血液的冲击和压力下，他们会尽力做到最好，也给新员工以鞭策和教育，最终使企业进入良性循环的发展之路。对于中小企业很重要的一点就是究竟该采取怎样的激励制度大企业、好企业之所以好的原因并不单单是福利好，而根源在于企业自身有着好的激励制度，这种好的激励制度可使上至管理人员，下至产线员工视企业为家，视产品如生命。企业的激励制度与员工的工作积极性和对企业的贡献有着密切的关系。在北方的中小企业里存在着家长管孩子的管理方法，其实这是谈不上什么激励制度的。如何在现有的条件和人员素质的状况下从人治过度到法制呢我认为唯一的方法就是制定一套切实可行的企业管理制度。不论奖惩都依制度行事，屏弃人的主观因素和感情因素。北方的企业就是在管理中搀杂了太多的感情因素，所以才限制了企业的快速发展。一种激励制度的建立必须与薪资制度挂钩才能做到行之有效。随着社会的发展，人也变的越来越现实，对物质生活的追求也日益强烈，只有薪资才是他们的“心头肉”。如果在如今的社会还有人反对此种说法那就是自欺欺人了。当然我这里所指的是公司里的底层一线工人，对于寻求晋升机会的人才来说就另当别论了。一个人才真心留在一个企业里为之做出贡献的理由有三：企业有好的发展前途；有晋升的机会；有加薪的机会。另外薪资制度也必须明朗化，当然奖金也算是薪资的一部分，也需明朗化。这样才能让员工知道自己的差距，才能让员工知道怎样发展自己。在南方的企业里，老总时常是几个星期、几个月的不在公司，而公司的一切运做却能正常进行。如果这种情况放在北方的小企业里又会怎样呢恐怕几天公司都支撑不住，就乱成一团，虽不至于公司倒闭，但工人也是悠闲散漫，效率低下，领导便也是喝茶看报，视若无睹。南北方企业的差距何在根源就在于企业有无明确的制度。在明确的制度下，领导的执行力也会有所提高，毕竟是有据可依，有章可查。这样才能避免领导的个人偏见，有利于维护团结。总之，如何使人管人过度到制度管人是关系企业发展的大事，只有在完善的管理制度下，才能做到对事不对人。企业最高领导人的思想直接影响企业的发展企业的最高领导人在企业的发展中起着航标的作用。在南方的企业里有句话：态度决定一切。我认为这句话说的十分有道理，特别是企业领导人的态度，关系到企业的发展，关系到企业的存亡。领导人的思想和态度也会直接影响企业员工的工作态度。领导人只求“温饱”不求“小康”的思想会打击和削弱员工的工作积极性，也将直接影响企业的未来发展。做企业不同于做别的，是只能成功不能失败的，所以一旦选择了这条路，就意味着要一直前

如何做好小企业的管理完整版

如何做好小企业的管理 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

人们对大型公司的发展和管理都非常称道，尤其是对一些合资和外资企业有时达到了盲目崇拜的地步。而对小型公司的管理都认为比较简单，不值一提。这话说得有一定的道理，毕竟小型公司的人比较少，业务上相对比较简单，有些就是一个老板，几个员工，老板一声令下，一般也就把事情搞定了。相对来说，小公司的管理的幅度和层级比较小一些，能比较有效地执行和监管。但是，如果简单地认为小型公司的管理比较容易，不需要讲管理科学，更不需要讲管理的艺术，那就不是负责和严谨的研究态度。相对于大型公司的高素质的员工、健全的管理制度、系统的工作流程来说，小型公司的员工素质相对没有那么高、制度不多而且难以执行、职责也分不清等等来说，小型公司的管理难度实际上要比大型公司难很多。比如说，大型公司的老板可以出差休假几个月，因为有完善的制度来保障，分权和授权机制比较明确，所以公司可以照常运转。而小型公司的老板不用说出差休假十天半个月，有时候一天不到公司，就会乱做一团，因为大家已经习惯了任何事情都需要老板去决定，大家都有依赖的心理，能力上的提高也就显得很有限度。那么如何进行小型公司的管理，我认为要做好以下几个方面： 1、制定适合企业的基本管理制度基本的管理制度包括行政人事制度、薪酬制度、考核体系、财务制度、日常工作流程等等。这些制度之所以称为基本管理制度，是因为这是保证公司正常运营的基本保障，是必须的。比如说：招聘一个什么样的人担任什么样的岗位，需要制定怎样的薪酬制度，怎样的考核体系，还有，不同的部门要根据实际情况做一个部门管理规定等等。这些制度对于很多小型公司来说，有的形成了文字，有的是老板口头通知员工，并在员工心中形成了习惯。但是，如果公司要作大作强，从一开始就应该形成公司的文字制度，并随着公司的发展而不断变化和完善。为以后公司发展成大公司了，进行制度管理的“法治”阶段打下基础。 2、人性化管理和制度建设 “大公司靠制度管人，小公司靠老板管人”。所以，小型公司的人性化管理就非常重要，“人性化”主要表现为老板的人格魅力、领导魅力、处事能力、管控能力等等。我见过很多小型公司，员工和老板称兄道弟，关系非常融洽，这是我们经常说的通俗意义上的“人治”。“人性化”与“人治”是不一样的，“人治”没有规章制度或说制度存在于员工的“心中”，“人性化”是有制度的，但是不仅仅依赖制度，还有老板的为人处事的作风起很重要的作用。可以说，一个公司从小到大，从“人治”到“人性化”，但就管理上而言，要经历从习惯性到规范化、规范化到制度化、从制度化到人性化的转变，最终才能到达管理的“法治”阶段。 3、正确对人才进行分类、千方百计留住人才

怎样才能把企业做大做强.知识交流

怎样才能把企业做大做强文章标题：怎样才能把企业做大做强一个公司从诞生之日起，首先出现的就是公司控制权问题，这个问题只有少数公司在酝酿成立之初就解决得很好，但大多数公司在这个问题上马马虎虎，以致在公司后来的发展中产生不良的影响。市场经济给了每一个企业家以平等竞争的地位，但如何在竞争中取胜，是一个非常严肃的问题。特别是对刚刚完成了原始积累的民营企业家和刚刚由国企改制为民营企业的企业家，其企业正在向现代公司扩张或形式上改为现代公司，但其所面临的困惑会更多。当今的市场竞争日益激烈，而作为企业管理最高境界的企业文化，企业家们对其还没有充分的认识。一个企业没有自己的优秀的企业文化，就解决不好核心价值观的问题，就很难形成企业的核心竞争力，这样的企业在市场竞争中是很难取胜的。而企业的核心竞争力形成后，还要根据自身的优点和长处，企业自身所处的市场环境，制定适合自己企业竞争发展的经营战略。如果想将企业做好、做强、做大，我想应该解决好这三个问题。一、企业家首先要在公司治理方面解决现代公司控制权取得问题（一）公司的历史历史上最早出现的公司并非“商业公司”。荷兰1602年组建的东印度公司，不仅具有从好望角到合恩角的一切地区和海域的贸易垄断权，而且还有宣布战争和终结战争的至高无上的权力。从时间次序上来说，先出现的是无限责任公司，然后是两合公司，最后才是股份公司。而真正现代意义上的公司形成于二十世纪的二十年代至九十年代。（二）什么是现代企业及公司治理结构现代企业是相对古典企业（个体和个人合伙企业）提出的一个概念，是指有限责任公司和股份有限公司。谈到现代企业，必然涉及到现代公司治理结构的规范运作。公司治理主要涉及三方面内容：一是公司控制权的配置和行使;二是董事会、经理人员和职工的监控以及对他们的工作绩效的评价;三是如何设计和实施激励机制。公司治理的核心是公司的控制权的设计和取得。终生研究权力的美国著名经济学家约翰?肯尼思?加尔布雷思在《权利的分析》一书中认为，权力的三种来源是“人格、财产和组织”，并且“在现代社会中，组织是最重要的权力来源……如果人需要行使某种权利，它必须借助组织。”而企业家建立现代公司制度首先要解决的就是公司控制权的设计、取得和长期控制问题。（三）、公司控制权的取得控制权是公司制度所特有的产物。何谓控制权？这犹如政治领域的主权概念一样，是一种不可捉摸、难以界定的术语。但在理论上可概括为如下四种：（1）透过几乎全部股票所有权的控制形态。代价太大，受企业家个人财产的制约。是一种非常古典的投资做法。（2）简单多数控制形态。代价相对大，而且只达到控股的半数，重大事项要

怎样才能把企业做大做强

怎样才能把企业做大做强怎样才能把企业做大做强文章标题：怎样才能把企业做大做强一个公司从诞生之日起，首先出现的就是公司控制权问题，这个问题只有少数公司在酝酿成立之初就解决得很好，但大多数公司在这个问题上马马虎虎，以致在公司后来的发展中产生不良的影响。市场经济给了每一个企业家以平等竞争的地位，但如何在竞争中取胜，是一个非常严肃的问题。特别是对刚刚完成了原始积累的民营企业家和刚刚由国企改制为民营企业的企业家，其企业正在向现代公司扩张或形式上改为现代公司，但其所面临的困惑会更多。当今的市场竞争日益激烈，而作为企业管理最高境界的企业文化，企业家们对其还没有充分的认识。一个企业没有自己的优秀的企业文化，就解决不好核心价值观的问题，就很难形成企业的核心竞争力，这样的企业在市场竞争中是很难取胜的。而企业的核心竞争力形成后，还要根据自身的优点和长处，企业自身所处的市场环境，制定适合自己企业竞争发展的经营战略。如果想将企业做好、做强、做大，我想应该解决好这三个问题。一、企业家首先要在公司治理方面解决现代公司控制权取得问题（一）公司的历史历史上最早出现的公司并非“商业公司”。荷兰1602年组建的东印度公司，不仅具有从好望角到合恩角的一切地区和海域的贸易垄断权，而且还有宣布战争和终结战争的至高无上的权力。从时间次序上来说，先出现的是无限责任公司，然后是两合公司，最后才是股份公司。而真正现代意义上的公司形成于二十世纪的二十年代至九十年代。（二）什么是现代企业及公司治理结构现代企业是相对古典企业（个体和个人合伙企业）提出的一个概念，是指有限责任公司和股份有限公司。谈到现代企业，必然涉及到现代公司治理结构的规范运作。公司治理主要涉及三方面内容：一是公司控制权的配置和行使;二是董事会、经理人员和职工的监控以及对他们的工作绩效的评价;三是如何设计和实施激励机制。公司治理的核心是公司的控制权的设计和取得。终生研究权力的美国著名经济学家约翰?肯尼思?加尔布雷思在《权利的分析》一书中认为，权力的三种来源是“人格、财产和组织”，并且“在现代社会中，组织是最重要的权力来源……如果人需要行使某种权利，它必须借助组织。”而企业家建立现代公司制度首先要解决的就是公司控制权的设计、取得和长期控制问题。（三）、公司控制权的取得控制权是公司制度所特有的产物。何谓控制权？这犹如政治领域的主权概念一样，是一种不可捉摸、难以界定的术语。但在理论上可概括为如下四种：（1）透过几乎全部股票所有权的控制形态。代价太大，受企业家个人财产的制约。是一种非常古典的投资做法。（2）简单多数控制形态。代价相对大，而且只达到控股的半数，重大事项要2/3以上控股才能解决。（3）透过法律机制的控制形态。一般来说，上述两种控制形态投资大、代价昂贵，因而不是谋取公司控制权的最佳途径。就现代公司而言，主要可以采取“嵌套”式或称“金字塔”式所有机制、普通股与无投票权优先股复合机制、及

企业如何能通过资本运作迅速做强做大

企业如何通过资本运作迅速做强做大 “资产经营是爬楼梯，资本运作是坐电梯”；“资产经营是做加法，资本运作是做乘法”，企业要迅速做大做强，必须要获得资金、人才、技术、市场等核心要素，如何快速获取这些核心要素呢？资本运作是获取这些核心要素的唯一途径，也就是说资本运作是企业迅速做强做大的必由之路。本课程对资本运作总体介绍、资本运作模式及方式进行了详细的介绍，重点介绍了企业内部重组、企业并购、企业股权融资、新三板挂牌与运作及企业境内上市、企业境外上市6种常用的资本运作方式，帮助企业决策者和操作人员正确决策和操盘。第一单元资本运作概述企业做强做大应突破的瓶颈突破瓶颈的方法什么是资本运作资本运营与资产运营的关系资本运作模式【案例分析】优酷并购土豆资本运作的主要方式【案例分析】海尔集团的发展之路第二单元企业内部重组【案例导入】经典案例什么是企业内部重组企业内部重组的方式企业内部重组的支付方式企业内部重组流程企业内部重组成本企业内部重组涉税分析 “零税负”重组方法 “零税负”重组方案的设计 “零税负”重组方案的实施【案例分析】某集团企业的“零税负”上市重组第三单元企业并购并购概述

并购的类型协同效应并购动机分析并购流程并购8大步骤如何制定并购战略如何制定并购目标如何搜寻并购目标如何进行调查评价如何设计交易结构如何谈判签约【案例分析】万达并购AMC 交易结构设计交易结构的原则电话：010—599002472 010--599004371 8种主要交易结构模式的比较【案例分析】门口的野蛮人—KKR杠杆收购RJR 【案例分析】用友软件(600588)收购英孚思为【案例分析】百圆裤业(002640)收购环球易购【案例分析】中海油收购尼克森企业价值评估估值定义估值依据评估方法评估方法如何选用估值确定【案例分析】万达商业地产香港IPO的估值【案例分析】阿里巴巴美国IPO的估值【学员讨论】爱使股份41倍溢价收购游久时代并购成本

(考试题满分)小企业如何做大做强

(考试题满分)小企业如何做大做强单选题(43) 1.根据国际经验，一个国家要走出低收入，向中收入迈进时需要： (3分) (正确答案:B) A: 缩小内需 B: 持续，巨大的经济增长 C: 竭尽全力刺激消费 D: 以上都包括 2.下列关于德国中小企业成功经验错误的是： (3分) (正确答案:C) A: 注重把自己的专有技术，做到与全球营销结合 B: 有野心勃勃的目标 C: 提倡多元化发展 D: 保护自己的独一无二 3.大企业调整产品的定位，通常需要： (3分) (正确答案:C) A: 一至三个月 B: 一年左右 C: 三到五年 D: 八到十年 4.下列说法不正确的是： (3分) (正确答案:B) A: 在微利时代条件下新的利润增长点隐藏在产业链的薄弱环节当中，只有解决好薄弱的环节，企业才能继续发展 B: 创造价值是以倡导客户至上为原则的

C: 创造价值机会是以优质产品的性能为核心，创造产品领先 D: 企业要预见到利润值的未知，并铺就达到利润值的通道。就要找到企业的利润源 5.利润发动机的原料的唯一来源是： (3分) (正确答案:D) A: 董事长 B: 管理者 C: 员工 D: 客户 6.下列不利于企业国际化的作法是： (3分) (正确答案:C) A: 多开发有自主知识产权的产品 B: 控制市场份额 C: 简单地用价格去竞争市场 D: 控制行业规则 7.奇迹的创造主要靠： (3分) (正确答案:B) A: 奇思妙想 B: 基础工作 C: 创新的产品 D: 果断的决策 8.下列关于企业制度的说法不正确的是： (3分) (正确答案:A) A: 企业要建立总经理第一、制度第二、激励第三的管理 B: 有制度不执行或者执行起来因人而异，后果更不好

企业做大做强的策略

企业做大做强策略加入wto后，中国大型企业毋庸置疑地面临着世界级、国际化大型企业直接挑战，这种情况与过去吃大锅饭时代有着极大不同，特别是许多国有企业领导者，对于如何打造国际竞争力，心里都有极大压力，在我所接触一些企业里，就能深刻地感受到这种现象。目前，中国大型企业所处生存环境如何？简单来说，有两种情况，一部分还存活于高度保护环境，比如有些国企；另外一部分已经存活于自由市场环境，比如民营企业和部分国有企业。对于在高度保护环境下成长企业，我必须强调：“脱离愈慢、伤害越大”，不要忘记“时机是一切”。企业经营错过了时机，即使有再好领导者都将难以挽回，所需要付出代价也是难以估计。明确创立企业目事实上，唯有在自由竞争环境下，谈打造国际竞争力才有意义。于此，我们必须先了解创立企业目，为什么我们要创立企业? 创立企业就是要创造利润，才能够贡献社会。十余年前我就

说过“经营企业不赚钱是罪恶!”但这并非意味着鼓励企业要不择手段，赚不该赚钱。这几年美国企业安然、世通等，虽然是公开上市企业，行为却非常罪恶，因为他们用欺骗做假伤害了数以百万计投资者和顾客。事实上，创立企业动机，不管是国有或私营企业，主要有三：第一，为了社会上存在有不满足顾客而创业。因为现有产品和服务，没有办法去满足这些顾客，所以才有再创业理由。第二，看到许多人需要，但是市场上没有人提供所需产品或者服务，因而设立企业满足这一群人需要，这是我们创立企业动机。第三，为了本身利益。要生存怎么办?就想创立一个企业，提供一种产品和服务，创造出有潜在需要顾客。以开设网吧为例，刚创立时候没有人来，所以经营者需要先前宣导和教育客户，使得他觉得来这里有好处，比如提供饮食服务，就造就了新商业型态，带动了产业间变化。在台湾就发生一种现象，连锁便利商店经营者曾跟我抱怨这两三年来营业额降低了三四成，并归咎于景气问题。我告诉他，这不是景气问题，而

2005年中国民营企业500强

2005年中国民营企业500强1 联想控股有限公司 2 上海复星高科技(集团)有限公司 3 江苏沙钢集团有限公司 4 东方集团实业股份有限公司 5 南京斯威特集团有限公司 6 广厦控股创业投资有限公司 7 万向集团 8 太平洋建设集团有限公司 9 苏宁电器集团 10 横店集团 11 杭州娃哈哈集团有限公司 12 雅戈尔集团股份有限公司 13 正泰集团 14 上海永乐家用电器有限公司 15 德力西集团有限公司 16 新疆广汇实业投资(集团)有限责任公司 17 南京钢铁联合有限公司 18 天正集团有限公司 19 人民电器集团有限公司 20 奥克斯集团 21 上海人民企业(集团)有限公司 22 华芳集团有限公司

23 惠州侨兴集团有限公司 24 华立控股股份有限公司 25 唐山市冀东物贸集团有限责任公司 26 江苏三房巷集团有限公司 27 江苏新科电子集团有限公司 28 内蒙古伊利实业集团股份有限公司 29 江苏雨润食品产业集团有限公司 30 红星家具集团有限公司 31 通威集团有限公司 32 红豆集团有限公司 33 长城电器集团有限公司 34 上海新高潮(集团)有限公司 35 桐昆集团股份有限公司 36 江苏力联实业集团有限公司 37 江阴澄星实业集团有限公司 38 山东金锣企业集团总公司 39 海南航空股份有限公司 40 江苏永钢集团有限公司 41 家世界连锁商业集团有限公司 42 浙江远东化纤集团有限公司 43 大连实德集团有限公司 44 山西海鑫钢铁集团有限公司

45 大连华农豆业集团股份有限公司 46 新华联集团 47 永鼎集团有限公司 48 中天建设集团有限公司 49 四川新希望集团有限公司 50 浙江康桥汽车工贸集团股份有限公司 51 萍乡钢铁有限责任公司 52 重庆力帆实业(集团)有限公司 53 南京钢铁集团江苏淮钢有限公司 54 西安海星科技投资控股(集团)有限公司 55 河北华龙面业集团有限公司 56 浙江恒逸集团有限公司 57 江苏苏宁建设集团有限公司 58 五洋建设集团股份有限公司 59 均瑶集团 60 隆鑫控股有限公司 61 江苏高力实业集团有限公司 62 东方希望集团有限公司 63 成都林凤实业集团 64 浙江永通染织集团有限公司 65 西洋集团 66 武进中天钢铁有限公司

民营企业为什么不能做大做强

民营企业为什么不能做大做强根据查阅社科院的资料，中国民营企业民营经济已经成为农业、建筑业和商业饮食业、房地产业等行业的发展主体，并已成为工业和交通运输业加快发展的重要推动力量。中国民营企业在中国经济体制中总体是在保持快速增长，但是“长不大，做不强。”即企业总量很多，但是上规模的企业不多；企业中科技含量高的不多。总体状况来说，企业的竞争力低极容易被同行业排挤，寿命不长，据相关资料分析，民营企业每年的淘汰率在10%左右。由上民营企业的总体状况出发，我认为民营企业现处于此种尴尬境界的原因如下：一.民营企业的管理结构始终没有改变主要原因是观念的瓶颈，应当说中国的民营企业大多数已经从第一次创业向第二次创业开始过度。第一次创业基本上完成了。到了第二次创业之后，发现我们很多民营企业家他的观念仍然停留在第一次创业的阶段，仍然在想着“小富即安”。民营企业在成立之初大多仅是凭借创立者的个人魅力进行管理。在企业做到一定程度之后，还是按照原有的模式进行经营显然是不行的，据研究表示个人魅力可以管理企业的最大上限也就是200~300名员工，所以规模达到一定程度之后，个人魅力就没有办法笼罩整个公司，所以公司经营也就达到一个瓶颈。所以必须通过架构式的管理，企业才能有可扩展性。产品结构急需要调整。民营企业起家的时候都从事一些比较容易生产的，劳动力密集型的产品，投资回收期比较短，风险小，是一些传统产业，技术含量比较低的。现在转到第二次创业的时候各位企业家应当注意，产品结构要调整。除了以上之外，在其他方面民营企业家也应该进行观念，思维上的一些探索和改变。第一只看到企业内部资源的整合，而没有重视企业外部资源的整合。第二个，只重视有形资产而不重视无形资产。第三个，只重视现在的市场而没有重视潜在的市场，实际上市场是需要开发的，潜在的市场确实很大，但是现在并没有注意到。第四，只重视显性知识而不重视隐性知识。什么是显性知识呢？看书就掌握了，什么是隐性知识呢？看了书也不掌握，比如游泳。一个企业家的经验很重要的就是隐性知识，所以我们企业家不能光重视显性知识，还要重视隐性知识，这个观念现在还没有建立起来。第五，只重视物质资本而不重视人力资本。二．产业链的局限深刻讨论这一点，我认为民营企业不能长久的，持续发展不下去，不能够在世界经济中占有一席之位，因为外国跨国公司根本不理会中国民营企业，因为中国民营企业是在整个世界产业链末端的。开发、自主创新，创新不要，传统产业相当多的高新技术，我们要把产品结构从劳动密集型向技术含量高附加价值高含有高新技术的方向发展。三．核心竞争力的促进核心竞争力就是，第一，整个企业全体员工的知识和技能水平；第二，企业的技术体系；第三企业的管理关系；第四，企业的文化。但是如果企业长期形不成核心竞争力，企业就会发展遇到瓶颈，无法做大做强。四．生产要素第四生产要素成本上升，中国的能源汽油、水、劳动力、原材料都在涨价中国民办企业

时代光华(答案)小企业如何做大做强

学习课程：小企业如何做大做强单选题 1:根据国际经验，一个国家要走出低收入，向中收入迈进时需要：回答：正确 1. A 缩小内需 2. B 持续，巨大的经济增长 3. C 竭尽全力刺激消费 4. D 以上都包括 2:二次创业过程中企业之间比较的分析：回答：错误 1. A 比较的方向不是自己与自己比 2. B 比较的方向是与对手和同行比 3. C 比较的方式是每一个具体指标的比较 4. D 以上都正确 3:在快速变化的商业环境中，企业管理者一个最重要也是最缺乏的能力是：回答：正确 1. A 沟通能力 2. B 执行能力 3. C 决策能力 4. D 策划能力 4:下列不利于企业国际化的作法是：回答：正确 1. A 多开发有自主知识产权的产品 2. B 控制市场份额 3. C 简单地用价格去竞争市场 4. D 控制行业规则 5:下列关于企业制度的说法不正确的是：回答：正确

1. A 企业要建立总经理第一、制度第二、激励第三的管理 2. B 有制度不执行或者执行起来因人而异，后果更不好 3. C 制度本身也需要有一个完善的过程，企业领导不应该随时更改 4. D 制度是公平、公开、公正，并应该接受消费者监督的 6:下列不属于小企业自身分析项目的是：回答：正确 1. A 有无自主知识产权 2. B 有无决策委员会机制 3. C 有无不良税务记录 4. D 有无优秀经营团队 7:企业持续发展的唯一途径是：回答：正确 1. A 创新产品 2. B 创新业务 3. C 聘用人才 4. D 正确战略计划 8:用于观察市场变化的镜子是：回答：正确 1. A 反光镜 2. B 放大镜 3. C 望远镜 4. D 显微镜 9:企业的竞争力包括了：回答：正确 1. A 整合财富的能力 2. B 迎合消费者的需求

2010中国民营企业500强名单

2010中国民营企业500强名单序号企业名称 1 江苏沙钢集团有限公司 2 苏宁电器集团 3 联想控股有限公司 4 广厦控股创业投资有限公司 5 新希望集团有限公司 6 海航集团有限公司 7 江苏雨润食品产业集团有限公司 8 杭州娃哈哈集团有限公司 9 新疆广汇实业投资（集团）有限责任公司 10 比亚迪股份有限公司 11 大连万达集团股份有限公司 12 海亮集团有限公司 13 三胞集团有限公司 14 上海复星高科技（集团）有限公司 15 中天钢铁集团有限公司 16 天津荣程联合钢铁集团有限公司 17 物美控股集团有限公司 18 东方希望集团有限公司 19 红星家具集团有限公司 20 三一集团有限公司

21 江苏永钢集团有限公司 22 天津天狮集团有限公司 23 江苏新长江实业集团有限公司 24 雅戈尔集团股份有限公司 25 通威集团有限公司 26 浙江恒逸集团有限公司 27 江苏阳光集团有限公司 28 内蒙古伊泰集团有限公司 29 江苏苏宁环球集团 30 正泰集团股份有限公司 31 四川宏达集团 32 江西萍钢实业股份有限公司 33 红豆集团有限公司 34 百兴集团有限公司 35 中天发展控股集团有限公司 36 上海华冶钢铁集团有限公司 37 江阴澄星实业集团有限公司 37 江阴澄星实业集团有限公司 38 恒力集团有限公司 39 江阴兴澄特种钢铁有限公司 40 宁波金田投资控股有限公司 41 人民电器集团有限公司

42 陕西东岭工贸集团股份有限公司 43 海澜集团有限公司 44 奥克斯集团有限公司 45 丰立集团有限公司 46 上海人民企业（集团）有限公司 47 德力西集团有限公司 48 新奥集团股份有限公司 49 浙江荣盛控股集团有限公司 50 华芳集团有限公司 51 九州通医药集团股份有限公司 52 江阴市西城钢铁有限公司 53 江苏高力集团有限公司 54 天正集团有限公司 55 扬子江药业集团有限公司 56 深圳市天音通信发展有限公司 57 新华联控股有限公司 58 浙江吉利控股集团有限公司 59 江苏新世纪造船有限公司 60 新世纪控股集团有限公司 61 江苏文峰集团有限公司 62 江苏南通三建集团有限公司 63 江苏省三房巷集团有限公司

民营企业如何提高核心竞争力

民营企业如何提高核心竞争力 Final approval draft on November 22, 2020

中国民营企业如何提高核心竞争力摘要随着我国社会主义市场经济不断深进的发展，民营企业在国民经济中发挥着越来越重要的作用。不仅促进了国家经济增长，扩大就业，增加税收，同时有利于增强我国市场经济的活力，促进我国现代化的实现。然而我国民营企业整体上规模比较小、实力比较弱、抗风险能力比较差，想要在激烈的市场竞争中生存并获得可持续发展，企业必须具备一定的比较优势，要拥有这一优势，企业应在其自身所处的价值链中打造独特的核心能力，即形成企业发展的核心竞争力。那么如何培养和提高民营企业的核心竞争力就成为理论界和实际工作中不可回避的重大现实问题。关键词民营企业/市场竞争/可持续发展/核心竞争力

China's private enterprise how to improve the Core competitiveness ABSTRACT Development which enters deeply unceasingly along with our country socialist market economy，the private enterprise in the national economy plays a more and more important role. Not only promote national economic growth and expand employment, have the tax increased, and it is helpful to the enhancement of the market economy of our country, and promoting energy modernization. But in private enterprises in the whole relatively small size, strength is weak, the ability to resist risk more bad, want to be in the fierce competition in the market survival and get sustainable development. The enterprise must have certain of comparative advantage, to have that advantage, the enterprise should be at its own locates in the value chain of the unique ability to build core; it forms the core competitiveness of the enterprise development. So how to cultivate and improve the competitiveness of private enterprises became the core of theoretical and practical work in the world can not be avoided major practical problems. KEY WORDS Private enterprise，Market competition，Sustainable development， Core competence 目录

对我国企业做大、做强、做久的几点建议

对我国企业做大、做强、做久的几点建议经过对连续三年中国企业500强排序和《中国企业发展报告》以及对一些大企业状况的分析研究，对我国企业如何做大，做强、做久，我提几点建议。一、要对成长进行管理目前我们的企业需要关注一个问题，即我们是成长中的企业，对成长要进行管理。如何管理?第一，对成长方向进行管理。你要去什么地方，要往哪个方向发展你的的企业?这是对有所为和有所不为抉择。第二，对成长速度进行管理。你是要高速，中速还是低速发展你的企业?这是对踩油门还踩刹车的协调。第三，对成长潜力进行管理。你是急功近利，还是可持续地长远发展你的企业?这是对长脑子还是长个子的一种平衡。第四，对成长危机进行管理。企业活着才是硬道理，不赚钱可以，不成长也可以，但不活着不行。我们的企业要做长久，就得保证企业的生存，不能陷到危机的陷阱里边去。第五，对安全进行管理。要千方百计保证企业的安全，笑到最后的人才能笑得最好，不是求一时一世、但是笑到最后的人一定是活得最长的人，企业也是是如此。所以，越是大企业越需要对安全进行管理，例如政治安全、形象安全、人身安全、经济安全等等。二、要密切关注机制的建设简单讲，机制涉及到两个方面：第一拿讹的钱，第二给谁干活。从这次500强排序名单看，资产利润率、人均利润，资产周转率几个指标效益的排序是：外商企业第一，私营企业第二，集体企业第三，国有和国有控股企业第四，正好是一个反序。我认为，机制和业绩有密切关系，怎样考虑机制建设、机制改革是非常重要的。拿别人的钱给别人干活，是一种机制；拿自己的钱给别人干活，又是一种机制；拿自己的钱给自己干活，还是一种机制；拿别人钱给自己干活，也是一种机制，但这种机制太危险。当然，并不是国企就一定效益不好，据我的个人观点，国企效益好，寡占是前提，至少是前提之一。如果不处于优势地位，效益很难办。三、要密切关注行业的选择 “男怕入错行，女怕嫁错郎”。企业能不能做大，能不能做长久，通过研究这次500强排序名单，我发现和行业有相当大的关系。从中国企业500强排序可以看出来，效益也好，规模也好，同我们的行业是非常有关联的。我国现在比较大的企业、比较强的企业、利润比较好的企业，一般集中在优势的行业里，而且比重偏颇。所以，如果选择不对行业的话，就会或者永远进不了500强的排序，或者也永远也做不成大企业。只有大市场才能孵化大企业，只有大潮流才能孕育大公司。怎样找到大市场?如何顺应大潮流?足需要每一个做企业家的人认真思考的问题。做大企业不能逆潮流而动，要顺势而行，择业而生。

企业做大还是做强辩论稿

企业应该先做大在做强,还是应该先做强再做大,这是个争议了很久的问题。站在任何一方的人都能为自己的观点找到支持证据，因此也就变成了“公说公有理，婆说婆有理”的双向悖论了。特别是国资委这几年倡导的主辅分离，突出主业的方向，在执行的过程中，还是存在企业不理解，执行不到位的情况。其实，归根结底，这个问题可以归结为企业到底应该以什么样的顺序成长。企业能否同时做强做大企业做强，就是提升企业的核心竞争力，强企主要反映在效率方面，比如在劳动生产率、技术水平、新产品快速推出能力、销售利润率等指标上超出行业平均值。而企业做大，更多侧重在规模上，比如总产量、销售额、利税、产品线种类、设备数、员工数等。研究强和大的逻辑关系在于搞清楚“强”是否能够导致“大”，或者反之是否成立。我们先论证一下企业是否能够走出第三条道路，也就是同时做强做大。同时做强做大，就要求企业能够同时提高效率和规模。在经济学里有个基本认识，常规资源总是稀缺的。无论做大还是做强，都需要消耗企业的人、财、物和时间、空间等资源，如何最合理地分配资源，使得效率和规模都能兼顾，需要随时把握好两者的动态变化规律和匹配系数，进行科学调配。这项任务很接近计划经济时代的管理模式，结果也难逃调而不顺的结局，人为地扭曲效率与规模的比例，造成好的动机结出怪异的果实。如果放手让资源按照企业发展规律按需要配置，那么由于企业内部运作并不像市场经济一样有效，其结果也必然是或者效率或者规模领先，而另一方面暂时被抑制的轮动情况。同时做强做大，在资源稀缺的条件下，很难做到平衡合理地分配到提高效率和增大规模两方面，因此，总难免会导致非同步、非均衡的发展。进一步来看，这和资源的属性有关，如果企业更多地依靠虚拟经济资源，如知识和信息，那么由于其可共享性，不会因为使用而损耗，也就是不再稀缺时，这样的企业才有可能同时做大做强。另一方面还要求有自发调整的机制，使得不再稀缺的资源能够在需要的时候及时有效地流动到位。在未来相当长的时期，在传统行业领域，符合上述条件的产业和企业都应该是相当稀少的，这就决定了企业同时做大做强，不具有一般性和通用性的机会。做强和做大的顺序企业应该是先做大还是先做强，回答这个问题要考虑几个重要的因素。首先，企业所处的市场竞争环境是规模优先型还是效率优先型。企业最根本的需要是在竞争中获得生存和发展，不同的行业、不同的地域、不同的竞争对手甚至是不同的时段，对于企业应该强还是应该大的要求有区别。在强调规模优先时，企业大而不强相比强而不大可能有更大的生存机会；在强调效率优先时，结果正好相反。企业应该根据环境需要把握好做大或者做强的顺序。但是应该看到的是，大而不强只能是短期可选状态，企业在解决了生存问题之后，必须做强才能够发展起来。其次，要考虑企业发展的战略，在生存的同时要有长远的发展规划。企业往往需要根据竞争对手的情况确定一个优先顺序。要么先做强，像一把尖刀快速插入对手薄弱的环节，迅速扩大战果，在对手没意识到或者措手不及时，形成先行者优势；要么先做大，占领尽可能多的点线面，快速圈地，形成将竞争对手包围之势，挤压对方的发展空间。战略步骤要达致攻其不备、出其不意，对方大，则我强；对方强，则我众。当然，如果对方已经形成了既大又强的垄断地位，企业也就没必要考虑与这样的对手直接交锋，应选择退出这样的市场。