一流员工创造一流企业(四辩陈词) 完美版

尊敬的主席，评委，对方辩友以及在座同事，大家下午好。很高兴与对辩

友进行这场新员工辩论赛，下面请允许我代表反方进行陈词总结

1、企业发展的好，是谁的功劳？是领导的决策英明还是员工执行过硬，是领导慧眼识珠还是员工忠诚敬业？对方也不会否认这不可否认的真理，我想这些都是很重要的原因。一流领导是企业擎天柱，那么一流员工就是企业奠基石，企业领导者用他们远见卓识引领着企业走向未来、走向成功。但是在每个优秀企业领导者的背后，都有无数好员工在默默奉献，千万个小水滴汇聚成了波涛汹涌的大海连天，无数好员工谱写了大气磅礴的平电辉煌。

2、当今社会企业竞争就是一流人才的竞争，例子1

例子2

一个企业要想在激烈竞争中去的胜利，必须要有一只一流的员工队伍。企业是由员工组成的，企业无人则止，企业从创业成为一流企业离不开一流员工的信念和不懈的追求。我们平电创造了单机连续运行419天，安全生产超过1500天同行业优异成绩。公司先后有7人分别获得全国劳动模范，全国五一劳动奖章，甘肃省劳动模范等等荣誉称号。所以一流员工是企业中流砥柱，是解决困难的主要力量，是员工的核心凝聚力。

3、这么多年正是因为我们的平电这些一流前辈用他们过硬的业务技术能力和舍小家，顾大家的事业责任心，甘于奉献的爱岗敬业精神推动了平电的发展，是平电发展取得成功的关键因素，作为新员工的我们要将个人梦想融入到创建本质安全型企业工作、创建燃料管理标杆电厂工作，创建一流企业上来，在工作岗位上塑造立足岗位、技术过硬，敢于担当，乐于奉献，坚持不懈，锐意进取，成为推动我们平电更快更好发展的开创者。其次，我想指出对方辩友在辩论中的几个错误：

1、

2、

3、

企业文化如何为企业创造价值学习资料

企业文化如何为企业创造价值？ 第一，大部分企业的现状： 一、企业文化与企业的经营管理成为“两张皮” 企业文化与企业的经营管理是紧密联系在一起的，优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益提高、企业实力的发展壮大是相互作用的。 目前大多企业对于企业文化本身的理解更多的停留在建设和策划方面，对于企业文化怎么样真正应用于管理，提升公司的核心竞争力，为公司创造价值，转变组织行为都知之甚少。有企业就一定有文化，但却并不一定有企业文化管理，比较客观的说，目前很多企业更多的是把企业文化工作做为一项任务在做，以会传会、以会落实企业文化工作。怎么样把切实维护“两个至上”这一全行业共同价值追求和行业准则真正体现落实在工作的各个方面，成为全行业干部职工的自觉行动才是企业的当务之急。 二、企业文化成为“口号式”的面子工程 企业文化已经不是一个新鲜的名词了，但是，是否存在个别企业表面上很重视企业文化建设，实际上对于企业文化，他们仅仅当成了企业的花瓶，企业的面子。假如我们请咨询公司来建设，对于咨询公司来说，他们已经做过很多公司的企业文化项目了，他们的目的是为了赚钱，虽然之前对行业进行了大量的调研，也对当地情况有个大致了解，但最后还是会选择用空洞的语言、美丽的词藻堆积起来很多口号，内容很空泛，中看中听不中用，有些东西

并不符合我们企业发展的实际。墙上口号写了，宣传照片照了，企业文化书籍出版了，可是细细回想下，我们真正把企业文化运用到实际工作中了吗，还是只是把它当成了应付差事，口号写在墙上，行动却不在心里，把它仅仅当成了一种摆设，务虚不务实。 三、企业文化的内涵没有更好的挖掘和使用 直到今天，我国国有企业改革已经进行了二十多年，烟草行业改革也进行了很长时间，可是对企业文化的概念还是一种十分模糊的认知，也许有些人觉得国有企业的企业文化不外乎又是一种思想政治工作形式吧。可是不尽然，企业文化是一种全方位的多层次的需要全员参与的工作，政治工作抓的重点其实是领导干部，而企业文化更多的体现在员工阶层，企业领导如何更好的创造企业氛围、调动员工积极性上。企业文化中如果夹杂了政治色彩观念，会让很多员工认为企业文化是形式主义，是务虚的。这也会导致企业文化没有真正体现出企业员工的使命感，大家所追求的愿景和遵从的价值观等深厚内涵，更没有真正发挥其推动烟草企业持续健康发展的强大力量的作用。 第二、企业文化是企业价值基础 很难想象，一个没有自己一贯的价值观念、思维习惯、行为规范以及沟通顾客的习惯做法的企业，其存在的价值到底是什么？又怎样在社会上体现出企业的价值？那何谓企业价值呢？马克思主义哲学中对价值的定义是：价值是揭示外部客观世界对于满足人的需要的意义关系的范畴。而目前理论界对企业价值尚未达成统一的认识，关于企业价值的涵义，主要有三种理论解释，即马克思劳动价值论、效用价值论和新古典经济学的价值论。综合三种理论解释可以看出企业价值是既反映企业的资产状况和长期获利能力，也反映市场对企业的评价的一个综合值。影响企业价值的因素主要是企业获利能力、企业环境因素和企业内部因素。而企业内部因素即企业获利能力和竞争优势的真正来源，即不能被其他企业所模仿的核心能力——企业文化是企业价值的基础。 因为如果没有培植、形成适宜的企业文化，导致员工没有明确的、与企业目标相一致的使命与价值观，没有以市场为导向、以顾客为中心的现代市场理念，最终生产出来的产品、提供的服务没有真正满足大多数消费者的实际需求。那么后果会直接或间接地阻碍企业目标

员工工作表现评语大全

员工工作表现评语大全 对于员工的日常工作表现应该给予一些怎么样的评语呢?该同事今年工作成绩进步大，工作认真，业务知识扎实，业绩发展迅速，工作态度端正，遵守公司规章制度，能积极完成公司的任务下面是有员工工作表现的评语，欢迎参阅。 员工工作表现评语大全 1、工作认真负责，积极主动，能完全胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，善于合作。 2、良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，业务知识扎实，业务水平优秀，能带动东区的给为同事积极工作，胜任东区大区经理工作;工作出色，业务熟悉，为我们成立起榜样。 3、工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，树立榜样，胜任北区大区经理工作;人品端正、做事塌实、行为规范、对待所负责区域进行有效指导，并提出建设性意见;高度敬业，表现出色。 4、工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在XXXXX的时候没有后顾之忧;工作积极，热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位合鑫人，是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作，爱岗敬业、乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象

5、工作热情高;人品端正、德行优良、自身修养较高、对待客户诚信;对待工作严谨、处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快、受到大多数客户的好评。 6、专业技能业务水平优秀，为公司创造好的企业效益。 7、工作认真，负责;工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用。 8、优秀的业务水平，为公司创造出较好的企业效益，与同事相处和谐。 9、对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用。 10、工作态度端正，业绩比较突出 11、优秀的业务水平，为公司创造好的企业效益，与同事相处和谐 12、好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司利益不计个人得失，对本职工作兢兢业业，锐意进取，为公司员工树立良好形象并起到带头作用;为公司创造出较好的企业效益或社会效益 13、对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用成长员工 14、勤恳务实，善于学习，对本职工作兢兢业业，注重个人成长;工作成绩进步大，业绩发展迅速，或有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果;悟性较强，能很快适应新的岗位，在新的业务区域可以立即开展工作;能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长;能在业余时间精专业务知识，提高工作能力;悟性高，工作认真勤奋，吃苦耐劳，进步很快，在新人中起到了榜样作用 15、该同事今年工作成绩进步大，工作认真，业务知识扎实，业绩发展迅速，

辩论会一流企业创造一流员工攻辩问题

一、公司有销售经理一职空缺，现有两位求职者：A:某中小企业工作工作经理2年；B:世界500强企业工作经验2年；请问反方谁更有可能优先得到这份工作？ 大家都知道人力资源工作中，有一个重要环节，筛选查看求职者工作经历，那些有过一流知名企业工作经历的求职者更受企业欢迎，请问怎么理解这种现象？ 二、“企业强，员工富”：一流的企业具有先进的管理理念，丰厚的技术储备，雄厚的资本，良好的社会关系，完善的培训体系，相应的企业盈利能力就强，福利待遇就会更好，那么它就会更加容易的成就一大批一流的员工。所以，员工的成就是建立在企业成功的基础之上的。 三、一流的员工对企业发展很重要对吗？对。那么请问怎么才能成为一流员工？我方观点一流的员工是由一流企业创造出来的。因为一流的企业中，拥有更为完善的培训体系、先进的管理水平，企业文化，工作氛围。员工只有在学校里掌握丰富理论知识基础上，然后进入一流的企业当中去工作、去实践，在工作实践中提升业务能力、管理水平，不断积累人脉关系、社会经验等，最终成长为企业中一流员工，才能会企业做出更大的贡献。 四、企业的成功有多方面因素：包括优秀企业文化，完善管理体制，和谐的工作环境，员工发展所需平台。企业的成功，不是主要靠员工，最关键的是看企业所处的行业是否适应时代和市场，国家方针政策支持，金融信贷体系保障，是否适应消费者需求。 五、很多企业人才济济，企业却没有做大做强？像当年的三鹿集团中，不乏一流员工，为什么最终没有创造出一流企业，而是走向破产！ 六、想当年我们都是从大学里走出来的，走大学的第一课就是就业。大学生们都想通过就业来成就自己，而且都想找一个一流企业就业，请问为什么？ 七、老板、领导、决策层：是员工，而是一流员工，那么这些老板、领导不是在企业中经过磨练，一步一步走向领导领导岗位的吗，是企业成就了他们吧！

企业员工职业发展心理及行为周期模型

企业员工职业发展心理及行为周期模型 我们将根据前几章的调研分析所获得的数据，对企业员工特别是科技人员的职业发展心理与行为的周期模型作进一步讨论。在讨论周期模型之前，有几个问题需专门说明：第一，由于企业员工的职业发展中的心理与行为周期主要是反映员工在职业发展过程中的工作状况，特别是效率状况。因而，其中最重要的两个变量是：（1）持续在一个岗位、一个职位或一个角色、一个环境中工作的时间（T）；（2）在特定岗位或职位上持续工作时间的延续中的工作满意度（S）。 第二，对工作满意度的衡量是比较困难的，中调网在第四章中曾介绍过，工作满意度是由两个要素决定的，一是“个人工作满意度”；二是“工作绩效”。其中，工作绩效比较好测量，而个人工作满意度的衡量比较困难。中调网主要是采用是“人力资源指数”，这是南京大学赵曙明教授在中国广泛推行的一种人力资源管理状况测量方法。该方法将与企业员工相关的73个问题归纳成15个要素，综合判断员工的工作满意度，满意度分5个层次： 1、丧失信心，绩效极差 2、情绪低落，绩效较差 3、时常抱怨工作，绩效一般----临界 4、自信，情绪良好，绩效良好 5、充满信心，有成功欲和极强成就感，工作绩效优 在本文，仅分为“临界值(3.31)”、“平均值(3.8)”、“最佳值(4.6)”和“极限值(5)”4个层次分别对上述Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ、Ⅴ4个层次。 第三，本章将要讨论的周期模型，是根据“人力资源指数问卷”和“企业员工职业发展心理与行为问卷”等数据共同决定的。如表6－1与图6－1是中调网根据在HD公司调查所形成的。中调网在另外几个企业的调查所建立的模型与图6－1也基本吻合。且个人满意度与工作绩效的曲线大致重合。这在西特瑞保姆和克赖茨的研究中也已证实过，见图１－１。故，在以后的讨论中，我们将以图6－1的曲线E作为“效率周期曲线”的基本型来进行讨论。人力资源指数问卷一部分是在赵曙明教授“中国企业国际化进程中人力资源管理状况研究”中作的，一部分是本人专门为本人的研究作的，一部分是一些企业自己（如HD公司）的。在以下的模型讨论中，我们没有专门给出相应的数据，是考虑每个模型均给出数据及其来源会太繁杂。其中，有些模型如理想型，是理论上的设想与推导，加上相关调查综合而成。而“商品经济状况下的周期模型，既有数据根据，也有经验的推导。在讨论周期模型之前，有一个基本前提即，员工是在一个岗位或职位上持续工作一个周期。若在一个周期内变换岗位的情况，则专门说明，另作讨论。 表（6－1） HD公司员工岗位的工作时间、个人满意度、工作绩效一览表 一、理论模型描述 1、标准自然型 自然型，展示的是没有外来因素影响、员工的职业发展完全是自流放任，完全靠员工

财务管理人员如何为公司创造价值

财务管理人员如何为公司创造价值 管理会计中的“价值”特征 一是可以明确界定，有比较确切的内涵和范围，即会计所说的“确认”。虽然管理会计的确认标准可以根据企业需求确定而不一，但能够“确认”应该还是管理会计的一个基本要求。 二是具有很强的包容性，能够通用于管理会计的各个领域，包括营运规划、管理决策、成本控制、预算管理、绩效评价等。我们不 能在管理会计的不同环节、不同领域使用不同的价值概念，否则根 本无法建立起系统的管理会计应用体系。 比如，营销管理中常用的“顾客价值”概念，虽然对于营销管理非常有用，但是顾客价值在实际中很难计量，也很少有企业甚至几 乎没有企业可以计算出顾客价值。如果管理会计中的“价值”也是 模糊而难以计量的，那么管理会计就失去了应有的技术含量，在实 践中也很难发挥良好的作用。如果管理会计不具备计量的特征却又 插手企业的方方面面管理活动，会给人造成一种企业所有的管理活 动都可以纳入管理会计范围、管理会计什么都可以管，但是管理会 计实际上又什么都管不了的情况。 四是可以标准化，也就是说，在不同的发展阶段、在不同的企业，指的是同一个概念和内容。因为标准化，管理会计的“价值”概念 才可以得到广泛地推广和运用。 五是符合管理会计实践的需求，可以在规划、决策、控制、评价中得到一贯而有效的运用。 与管理会计的“价值”相关的范围包括成本、效益、净现值等。管理会计的早期发展阶段，价值的主要体现是成本，也就是关注企 业的“投入”;后期发展阶段，价值的主要体现是效益，也就是关注 企业的“产出”;最后，价值的主要体现不仅关注投入和产出，更主

要的是产出和投入的比较，也就是关注企业的现金流入和现金流出 相比较后考虑货币时间价值和风险调整后的经过贴现净现值。 笔者认为，以现金流和自由现金流的现值作为管理会计的“价值”的核心，可以满足上述特征，从而构建起一个严谨、逻辑一致的概 念框架：一是现金流和自由现金流可以明确界定。自由现金流即企 业在维持原有营业规模的基础上，企业通过经营活动所取得的现金 净流量。二是现金流和自由现金流可以具有很好的包容性。 以现值为基础进行管理和考核 综上所述，企业管理会计终极目标———提升企业价值———也就是提升一个企业“风险和报酬平衡下的企业自由现金流现值”。 一个企业所有的业务都应该围绕着这一价值目标来开展，企业财务 部门也以此为切入点来开展管理会计的实践。 例如，企业在进行战略规划时，其他业务部门考虑国家宏观经济、自身竞争优势等等因素，而财务部门在战略规划中发挥作用时，则 需要考虑已有的类似项目的净现值多少、风险大小等问题，而不是 泛泛而谈规划的好坏。这是需要可计量的数据来支撑我们的价值判 断的。我国企业的财务会计部门并不缺少记账、算账、报账的会计 人员，但是缺少这种具有战略视野、能够整理竞争者动态会计信息、判断未来盈利信息和行业变化并能进行适当量化的高级人才。 还例如，在日常运营中可以以此来进行业财融合。假设我们把一批价值800万元的商品，在2016年1月8日以1000万元的价格出售，一般人很容易得出我们赚了200万元，但是这从管理会计的角 度来说是错误的———什么时候收回?以什么方式收回?如果不明确 上述问题，我们就无法得出正确的判断。如果这1000万元我们按5 年分期收款，每年末收取200万元，假设企业的资金成本为5%，则 第一年企业将增加40万元的资金成本，第二年增加30万元的资金 成本，第三年增加20万元的资金成本，第四年增加10万元的资金 成本，这笔业务的利润根本就没有200万元。我们以现金流以及净 现值为基础进行考虑，就很容易得出正确的判断。

公司领导和员工应具拥有哪些心态

公司领导和员工应具拥有哪些心态 一个人的很多决定和行为决定于人的心态。做为企业，培养员工正确心态，企业也应该有正确的心态来培养员工。人才是评量公司优劣的标准。一家公司有什么样的管理者，什么样的管理层，什么样的员工，足以决定一间公司的成与败。很多公司一时的成功，或者是全赖老板的能力和优秀的产品，但一些老板只是把员工当作生产工具，如果项目完成，或者员工表现不佳则随时撤换，当然也忽视了培训的需要。这样的企业，在经济蓬勃时，有才能的员工会拂袖而去，而当经济衰退，只有一群无能、毫无竞争力的员工留下来，企业还有前途吗？这也正是不少传统型企业和家族企业要面对的问题，同时也很多IT公司面临的问题。 其实，在一个企业里，领导和员工最大的分别是什么？薪水、权力或者职务吗？都不是，是心态。 特权一般表现为经理们高高在上的心态。大多数有一定权力的人多少都有这种心态：我是这中间最好的，我的话就如同命令一般不可改变，下属必须无条件服从，我应该有某些特权，我可以严以律人，宽以待己……有了这些想法，平常工作中自然就会不知不觉显露出来。 人都是渴望被尊重的，但是，绝大多数情况下，人在生活中没受到应有的尊重，因此也就不太善于尊重别人。更糟的是，自尊心差的人在充满压力的环境中往往易变得武断、急躁和出言不逊，如果公司领导对员工充满恶意、瞧不起或缺乏尊重，就别指望员工创造出卓尔不凡的业绩。管理素质是现代人必须具备的素质，管理素质的高低直接影响着一个人的工作，学习成效和生活质量。管理素质的重要指标就是心态素质。 公司领导就应尝试改变员工的心态。大多数员工（尤其是年轻的）都有“净赚薪水”的心态，认为“你给多少钱，我就出几分力”是理所当然、各不拖欠，这是因为这些员工涉世未深，未能看到事业前景，所以才以金钱来衡量工作价值。上司可以尝试下放权力，从旁指导员工负责很重要的工作，让他们从工作中学习，也有机会了解上司的难处，员工得到金钱以外的报酬，投入感自然越大。否则，有些人工作了十几二十年，依然抱着净赚薪水的心态，拒绝接受新事物，职务原

公司内部激励口号：争做一流员工,共造一流产品

公司内部激励口号：争做一流员工，共造一 流产品 导读：本文公司内部激励口号：争做一流员工，共造一流产品，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 【篇一】 1、争做一流员工，共造一流产品，同创一流企业。 2、创新突破稳定品质，落实管理提高效率。 3、讲究实效、完善管理、提升品质、增创效益。 4、行动的激励，方法决窍，行动知识，这三个因素是成功定律之钥。 5、贵博天下，诚达我心。 6、全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质。 7、塑造人的品质，建立管理根基。 8、推动全员品质活动，提高全员工作士气。 9、质量是帆，企业是船，帆落船停，帆鼓船进。 10、心在梦在人生豪迈 11、成功的人千方百计失败的人千难万险 12、相信自己能做到比努力本身更重要 13、每一份私下的努力都会得到成倍的回报 14、赚钱靠大家，幸福你我他。

15、成功决不容易，还要加倍努力！ 16、多见一个客户就多一个机会！ 17、每天进步一点点。 18、失败铺垫出来成功之路！ 19、团结一心，其利断金！ 20、团结一致，再创佳绩！ 【篇二】 21、出门走好路，出口说好话，出手做好事。 22、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。 23、上帝助自助者。 24、怠惰是贫穷的制造厂。 25、莫找借口失败，只找理由成功。 26、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。 27、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。 28、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 29、回避现实的人，未来将更不理想。 30、先知三日，富贵十年。 31、当你感到悲哀痛苦时，是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。 32、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上攀爬的。

如何调整员工心态

如何调整员工心态 在企业管理中，员工心态是非常重要的。企业管理者，带手下的员工，如同行军打仗带兵一样，员工心态就好比士气，因此调整员工心态，非常重要。优拓汇告诉您，根据实践证明，拓展训练才是调整员工心态的新绝招。 员工心态培训是企业的迫切需求，也是入职时的必备培训课程。团队凝聚力的关键，在于员工将个人与团队的利益紧密联系起来，意识到个人的利益是依附于团队利益基础上的。因此对于团队，员工需要每天富有激情，肩负责任，并有积极工作的主动性。 对于抓紧员工心态，需要我们对与员工心态相关的员工团队管理常见问题进行细致分析。其中，流失率、凝聚力、认同度直接与员工心态问题直接相关。千篇一律、枯燥无味的培训，只会让员工对企业更加没有认知与归属感，只会徒增员工对企业的负面情绪。那么，如何才能有效调整员工心态呢？对于这个，拓展训练才是最明智的选择。 面对员工的流失，从表面上看，是支配工资、发展机会、公务管理的原因。很多员工看似充分的离职原因背后，其实是员工自己，对于事物没有正确的认知，缺乏健康心态和积极的干劲。 因此，要让员工对于自己有清楚地认识。拓展训练，给予一个天然的场地，让员工在大自然的环境下，既能对企业文化理念产生深入理解，还能对自身力量产生深刻认知。对于酬劳，就是工资多少，是个人劳动价值的体现，工资不高应从自身找原因，这个道理，可以从拓展训练中得出，只有自己付出得多，团队才有机会获胜，自己得到的奖励机制也就高些。 发展机会从来都是企业与个人并存的，当企业发展了员工才有更多的空间。在拓展训练场上，只有每个人都付出了劳动与汗水，心往一处想，劲往一处使，最后得到的胜利，也就是团队的胜利。当员工提升了业效，企业也会有更多发展机会。 企业缺乏认同度，在更大程度上是企业管理、文化、制度的问题，那就需要在拓展训练中融入自己的企业文化，员工自然能在项目开展中，潜移默化地明白，这是纯粹灌输得不到的收获。但是，不同的员工对同一家企业有着不同的认同，其原因正是在于，每个人的不同心态。因此，只有在拓展训练场地上，每个人都会企业，对自己，有了清楚地认知，才会对企业产生更深层次的归属感，才会升华同事之间的友谊。 从以上的分析可知，员工流失率大、团队缺乏凝聚力、员工的企业认同度低只是问题的表象，真实问题是企业管理系统不完善和员工心态有缺陷。而传统的企业文化培训，早已让人乏味与免疫，只有在拓展训练场地上，才能让大家凝聚情感，提升团降凝聚力、增加员工的认同度。

你能为企业创造多少价值

你能为企业创造多少价值？ 很多人每天在匆忙中去上班、下班，到了固定的日子去领自己的薪水，高兴一番或者抱怨一番之后，仍然再匆忙地去上班、下班……他们的工作很可能是死气沉沉的、被动的。当工作依然被无意识所支配的时候，很难说他们对工作是卓有成效的，他们只不过是在“工作”或“混工作”而已！ 老板心里很清楚，那些每天早出晚归的人不一定是认真工作的人，那些每天忙忙碌碌的人不一定是优秀地完成了工作的人，那些每天按时打卡、准时出现在办公室的人也不一定是尽职尽责的人。因此，当有人抱怨工资太少、待遇太差时，老板总是拿优秀者做标榜。如果你也对公司产生了不满情绪，认为公司亏待了你，请你记得问自己一声：“我为企业创造了多少价值？”如果你的回答是肯定的，那你可以向老板要求更好的待遇，如果他满足不了你，你大可以另谋高就；如果你对这个问题无从回答，那说明你是一个不合格的员工，你不但要反省自己的行为，还要做自我检讨。 有人说商人都是奸诈的，都是为自己谋利益的。是的，生意场中每一个人都是以盈利为出发点的，我们工作也是为自己谋利益。但是，当我们越想获得利润，我们就越应该向顾客提供真正的实惠，真正让他们得到他们想要得到的价值。一件商品，如果过了包换期，也许就不能退换了，但是对于一位不能为企业创造价值的员工，老板随时可以把他淘汰出局。

无论是生产车间里的普通工人，还是活跃在市场第一线的销售人员，或者是一名总经理，甚至是公司总裁，他们都是凭借自己的价值来获得报酬的，而提供报酬的是他们的老板。因此，员工们必须把目光多放在如何为老板创造价值、增加收益上。 没有“汽车大王”亨利·福特说过：“只有尽职工作，为顾客提供更多的服务才能获得收益，否则根本无收益可言。全心全意为顾客服务的企业只需担心一点，那就是他们的赢利会多得让人无法相信。” 洛克菲勒在回忆自己创业经历时说：“年轻时我为老板打工，一般人每天工作八九个小时，而我每天会工作16个小时。这除了对公司有好处外，我个人的收益更大，这样我就可以比别人多赢一些。美国经济竞争如此激烈，多付出一点就显得更重要了。只要肯努力一点，就可以多赢一点。” 向老板提供价值并让其受益时，也是在为自己创造财富。如果员工对自己工作敷衍了事，对老板不负责，自己也不会从中得到利益。如果站在一个敌对的立场上，为了不让老板挣钱而拒绝做出努力，最终无所得，难道这是你愿意看到的结果吗？ 约翰·肯尼迪总统的就职演说里有一句经典名言：“不要问你的国家能为你做些什么，而应该问你能为国家做些什么。”在现实生活和工作中，人们更关心自己的利益，关心自己能否获得足够的支持和帮助。在职场中，同样也很少有员工会问自己：“我能为公司提供什么，我能为同事做点什么，我能为下属做点什么。”很多人错误认为，

描述企业如何创造价值的战略分析

战略地图：描述企业如何制造价值 战略描述：发挥无形资产的杠杆作用 战略描述了一个企业打算如何为它的股东制造持续的价值。今天的企业假如想要实现持续性的价值制造，必须发挥无形资产的杠杆作用。利用无形资产制造价值不同于通过治理有形的实物和财务资产制造的价值，这种区不表现在几个重要的方面：（1）价值制造是间接的。像知识和技术如此的无形资产专门少能直接阻碍财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来阻碍财务成果的。例如，在全面质量治理（TQM）和六西格玛技术方面培训职员能够直接改善流程质量。因此这种改善被期望带来改善的客户中意度，进而提高客户忠诚度。最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。 （2）价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在TQM和六西格玛技术方面培训职员，关

于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。 （3）价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣可能。无形资产，比如同意统计质量操纵和全然缘故分析培训的职员，具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、交付和客户服务如此的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。假如内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么职员能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。 （4）资产是相互配套的。无形资产本身专门少制造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当职员能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被制造出来。

改善员工工作态度的三个有效途径

本文由扬州英才网整理提供 人们常说“态度决定一切”，作为工作的内在驱动力，工作态度直接关联着员工的绩效表现。工作态度是对工作所持有的评价及行为倾向，包括工作的认真度、责任度、努力程度等。在企业内部的员工满意度调查中，我们可以通过“工作价值认知”、“薪酬水平”、“工作内容”、“管理水平”、“个人发展”、“工作自主性”、“工作安全感”、“组织支持”八个维度进行调研，并对当前企业员工工作态度状况进行量化评估。作为企业的HR管理者，必须掌握员工工作态度的变化状况并做出有针对性的改善措施。在此，笔者将重点介绍三种有效改善员工工作态度的途径。 1、优化薪酬体系 对于大多数人来说，工作是生活的核心活动。但是，不论工作对人们来讲有多么重要，如果企业支付的报酬不够好的话，都很难让人保持积极的心态。因此，在企业内构建良好的薪酬体系是人力资源管理工作的一个重要职责。在长期企业调研中，我们发现有50.7%的员工认为现有薪酬非常影响自身的工作态度。优化薪酬体系是改善员工工作态度最为直接、有效的办法之一。薪酬管理是指组织分配给员工的直接和间接货币激励以及非货币激励的过程。薪酬体系设计的关键是开发员工确信为公平的激励结构和激励过程。一个好的薪酬体系不仅是让员工获得与各自贡献相符的公平报酬，更重要的是引导员工积极的工作态度和行为，从而创造出更为出色的工作绩效。 2、提升企业内部管理水平 在员工满意度调查中，通过对管理水平维度进行深入调研，我们发现，最影响员工工作态度的因素是管理水平，选择该项的人数比例达到72.9%.在与员工的大量访谈中得知，“不患寡而患不均”是绝大多数员工的典型心态。虽然企业日常管理中，不可能实现绝对的公平，但HR在制定各项人力资源制度或对用人部门进行相关培训时，应重视该项因素的影响，对于某些暂时无法改变的不合理状况，可以通过与员工的主动沟通，取得员工的谅解。 3、利用职业生涯周期调整员工工作态度 近年来，职业生涯管理已经被越来越多的企业引入到人力资源日常管理活动中，这是“以人为本”管理思想的重要实践。通过职业生涯设计，企业将更加关注员工个人的发展需求，从而更为有效地进行配置和使用，减少“不尽其才”造成的浪费。 事实上，员工的职业生涯发展与其工作态度间也存在一定的关联性。在过往企业内1000份以上的量化评估体系显示，“10年以上”工作经历的员工群体工作

战略地图：描述企业如何创造价值

战略描述:发挥无形资产的杠杆作用? 战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。今天的企业如果想要实现持续性的价值创造，必须发挥无形资产的杠杆作用。利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造的价值,这种区别表现在几个重要的方面：??（1）价值创造是间接的。像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。例如，在全面质量管理（TQM)和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。于是这种改善被期望带来改善的客户满意度,进而提高客户忠诚度。最终,客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。 （２)价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在TQＭ和六西格玛技术方面培训员工,对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。 （３）价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析培训的员工,具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。 (4）资产是相互配套的。无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略,它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产(有形的和无形的)结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时,价值最大化才能被创造出来。??平衡计分卡战略地图(图１)提供了一个框架,用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。??财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。投资报酬率(ROＩ)、股东价值、赢利性、收入增长和单位成本等衡量指标是滞后指标,它们显示了企业的战略成功与否。? 客户层面界定了目标客户的价值主张。价值主张为无形资产创造价值提供了环境。如果客户看重一致的质量和及时的交付，那么生产和交付高质量产品和服务的技能、系统和流程对企业具有很高的价值。如果客户看重创新和高性能,那么创造功能卓越的新产品和服务的技能、系统和流程则具有高价值。行动和能力与客户价值主张的高度协调一致是战略执行的核心。??财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢？ ?内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生最大的影响。例如，一个企业可以增加它的内部RＤ投资并再造它的产品开发流程，以便能为客户开发高性能的创新产品。另一个试图传送相同价值主张的企业，则可能选择了通过合资生产方式开发新产品。??学习与成长层面确定了对战略最重要的无形资产。这个层面的目标确定了需要利用哪些工作（人力资本)、哪些系统（信息资本)和哪种氛围(组织资本）来支持创造价值的内部流程。这些资产必须被捆在一起并与关键内部流程保持协调一致。 ?四个层面的目标通过因果关系联系在一起。从顶部开始的假设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度。内部流程创造并传送客户价值主张。然后,支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键，因此,也是一个重点突出、内部一致战略的关键。??连接四个层面的因果框架也是开发战略地图所依赖的结构。建立战略地图迫使企业明晰这个逻辑关系:如何创造价值以及为谁创造价值。 ?战略是连续统一体中的一环

你能为企业创造多少价值

你能为企业创造多少价值 很多人每天在匆忙中去上班、下班，到了固定的日子去领自己的薪水，高兴一番或者抱怨一番之后，仍然再匆忙地去上班、下班……他们的工作很可能是死气沉沉的、被动的。当工作依然被无意识所支配的时候，很难说他们对工作是卓有成效的，他们只不过是在“工作”或“混工作”而已！ 老板心里很清楚，那些每天早出晚归的人不一定是认真工作的人，那些每天忙忙碌碌的人不一定是优秀地完成了工作的人，那些每天按时打卡、准时出现在办公室的人也不一定是尽职尽责的人。因此，当有人抱怨工资太少、待遇太差时，老板总是拿优秀者做标榜。如果你也对公司产生了不满情绪，认为公司亏待了你，请你记得问自己一声：“我为企业创造了多少价值”如果你的回答是肯定的，那你可以向老板要求更好的待遇，如果他满足不了你，你大可以另谋高就；如果你对这个问题无从回答，那说明你是一个不合格的员工，你不但要反省自己的行为，还要做自我检讨。 有人说商人都是奸诈的，都是为自己谋利益的。是的，生意场中每一个人都是以盈利为出发点的，我们工作也是为自己谋利益。但是，当我们越想获得利润，我们就越应该向顾客提供真正的实惠，真正让他们得到他们想要得到的价值。一件商品，如果过了包换期，也许就不能退换了，但是对于一位不能为企业创造价值的员工，老板随时可以把他淘汰出局。

无论是生产车间里的普通工人，还是活跃在市场第一线的销售人员，或者是一名总经理，甚至是公司总裁，他们都是凭借自己的价值来获得报酬的，而提供报酬的是他们的老板。因此，员工们必须把目光多放在如何为老板创造价值、增加收益上。 没有“汽车大王”亨利·福特说过：“只有尽职工作，为顾客提供更多的服务才能获得收益，否则根本无收益可言。全心全意为顾客服务的企业只需担心一点，那就是他们的赢利会多得让人无法相信。” 洛克菲勒在回忆自己创业经历时说：“年轻时我为老板打工，一般人每天工作八九个小时，而我每天会工作16个小时。这除了对公司有好处外，我个人的收益更大，这样我就可以比别人多赢一些。美国经济竞争如此激烈，多付出一点就显得更重要了。只要肯努力一点，就可以多赢一点。” 向老板提供价值并让其受益时，也是在为自己创造财富。如果员工对自己工作敷衍了事，对老板不负责，自己也不会从中得到利益。如果站在一个敌对的立场上，为了不让老板挣钱而拒绝做出努力，最终无所得，难道这是你愿意看到的结果吗 约翰·肯尼迪总统的就职演说里有一句经典名言：“不要问你的国家能为你做些什么，而应该问你能为国家做些什么。”在现实生活和工作中，人们更关心自己的利益，关心自己能否获得足够的支持和帮助。在职场中，同样也很少有员工会问自己：“我能为公司提供什么，我能为同事做点什么，我能为下属做点什么。”很多人错误认为，

一流企业的员工为什么要拥有超强的自信心

一流企业的员工为什么要拥有超强的自信心 【本讲重点】 认识相信的力量 运用相信的力量 自信心是成功的基石 自信心会形成磁场 员工是企业形象的代言人 思考 在日常生活中，形容一个组织及内部人员的能力常用到“强将手下无弱兵”的说法？ 你是否承认这种说法？并请说明理由？ 对于任何事情，为什么要做永远比怎么做重要。因为当你知道为什么应该去做一件事情，便有了强烈的做这件事情的意愿和决心，至于怎么样做就变得相对简单起来。有足够的理由，足够的意愿，足够的动机去做，你就会达成你想要的结果。 只要你拥有的足够的理由，你就会做出不可思议的成就。 认识相信的力量 拥有无比的自信，你会抓住生命当中每一个来到你身边的机会，你会改变你的生命。 汽车大王亨利·福特说过：不管你相信你行，还是你不行，你都说对了。 因为你相信你行，你会愿意去采取行动，因为你知道你是可以达成结果的一个人。通过你的努力，果然达到了结果，便证明到你真的很行。假如你相信了你不行，你便不会愿意去采取行动，所以你真的就没做成。 【事例 7-1】 史密斯教授正在给学生们往黑板上抄写习题，有人来叫：校长找你有一点事情。史密斯先生放下手中的笔就出去了。和校长说完话已经过了下班时间，史密斯就直接回家了。而学生们从教授走后就开始解那道题，一直在解，解了一个小时，没有解答出来；解了两个小时，还没有答案。五六个小时还是没有答案，一直解到第二天的凌晨五点钟，终于把这道题解出了答案，整整用了一个下午加上一夜。第二天早晨，教授回到了他的教室，打开教室门一看，学生都没有走，趴在书桌上睡着了。教授就把学生叫醒，说：你们昨天晚上在做些什么，学生说，我们昨天晚上在解你留给我们的那道题啊。教授说：啊？这道题根本就是一道无解的题，根本就是没有答案的题。但同学们一直认为是有答案的，所以直到解出答案。 这是一个真实的故事。当你相信一件事情会有好的结果产生，你会去奋力一搏，你会对所相信的事情去采取行动，你成功的比例会非常的高。如果你不会相信，你没有自信，那你几乎没有成功的可能性。这叫做相信的力量。

企业文化如何为企业创造价值

企业文化如何为企业创造价值 作者:张敏 2009年2月7日，央视一套《焦点访谈》栏目针对烟草行业积极响应“工业反哺农业”的号召，加强烟叶基础设施建设，发展现代烟草农业，助力社会主义新农村建设等工作进行了专题报道。审视一下，如果烟草行业不重视企业文化建设，不付出，又怎能换来社会各界的理解呢？这些媒体正面报道看似无形却有形，为烟草行业树立了良好形象，为烟草行业打造责任烟草、诚信烟草、和谐烟草奠定了坚实基础，潜在价值无法衡量。而且国家局今年又提出了“烟叶求稳定、营销上水平、管理提质量、税利保增长”的总任务，此时，烟草人更需要乘势而上，大力发挥企业文化潜移默化的作用，依托企业经营管理，为企业创造价值。 一、烟草行业企业文化现状 烟草行业作为垄断行业的代名词，在社会上一直是倍受争议的行业。中国烟草行业实行国家完全专卖专营体制，而随着改革开放、市场经济的迅速发展，为了适应日益复杂的经济发展环境，2000年以来，烟草行业保持了持续的高速增长，逐步向现代企业发展。而为了打造烟草企业的核心竞争力，建立员工的共同价值观，提升烟草行业凝聚力，2005年5月国家局出台《中国烟草企业文化建设纲要》，此后至今，企业文化建设成为烟草行业继联合重组、网络建设之后的又一热门关键词，烟草行业的企业文化正在稳速发展，这也是烟草行业向更高层次、更高水平又好又快发展的标志。纵观近年来发展历程，虽然企业文化建设提出了具体的规定、要求，但是因为企业文化建设在我国还处于摸索实践阶段，所以从理论认识到实践发展，烟草行业的企业文化还处在不断完善和提升中。 （一）企业文化与企业的经营管理相脱节，出现“两张皮”现象 企业文化与企业的经营管理是紧密联系在一起的，优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益提高、企业实力的发展壮大是相互作用的。在今年召开的两会中，控烟是烟草行业回避不了的问题，《烟草控制框架公约》要求严格的图片健康警语印制要包括覆盖烟盒一半以上的面积，在烟盒正反面都出现。而这时，企业文化才会显出它的作用，它的价值。烟草行业必须在经济利益和社会责任之间寻找一个平衡点，行业经济发展与社会发展相和谐，包括工商关系的和谐、农商关系的和谐，也包括物质发展与精神发展的和谐等。而要做到这些和谐，必须依托烟草行业的企业文化建设，以前我们在国家政策的保护下，效益上去了，但是文化未必跟上。 目前大多烟草企业对于企业文化本身的理解更多的停留在建设和策划方面，对于企业文化怎么样真正应用于管理，提升公司的核心竞争力，为公司创造价值，转变组织行为都知之甚少。有企业就一定有文化，但却并不一定有企业文化管理，比较客观的说，目前很多烟草企业更多的是把企业文化工作做为一项任务在做，以会传会、以会落实企业文化工

在创造企业价值中实现个人价值

统一发展、共创价值、共同提升 在创造企业价值中实现个人价值 余世维教授第三堂课中提到“企业文化是看不见的软件”，通过突显企业文化影响力，提升企业核心竞争力，进而创造企业价值和个人价值，实现企业发展目标，可见企业文化在企业内部所产生的作用。良好的企业文化就包括了共有的价值观、想法和行为模式。无论是个人还是企业，都需要在发展中追求自身价值的升华。 根据一项兰德公司、麦肯锡和国际管理咨询公司的调查表明：之所以全球５００强企业能长久保持旺盛活力的原因就在于，他们善于给自己的企业文化注入活力。其中最重要的四点是：第一，加强团体协作精神；第二，以客户为中心指导市场工作；第三，平等对待员工；第四，时常激励员工和让他们保持创新能力。这就说明了企业如果只追求企业价值，忽略了个人价值，肯定很难成功。同样，对于任何一位员工，如果在心中没有对企业抱有坚定的责任感和树立良好的价值观的话，他也绝对不会成为一个优秀的员工。中国电信核心价值观“求真务实、全面创新、以人为本、共创价值”，其中共创价值就明确了企业价值和个人价值的有效统一。 企业价值应引导促进个人价值发展。在企业长期发展过程中逐步建立并被员工认可的企业价值观，将激励着员工为

实现其宏伟的目标而奋斗。相信在很多电信人身上都经常发生过一些这样的事情：当平常走在大街上，看到公话亭里话筒没有被人挂好而悬挂在空中的时候，总是会不自觉的走过去把它挂好；当外出的车上看到路边电线杆倒掉或线路挂断的时候，我们总会想到应该及时的告诉相关部门；当看到电视或户外广告在宣传电信产品或业务的时候，我们总是自豪的对身边的朋友说“这是我们电信最新的产品”。可见中国电信的企业文化理念和价值观已经深深的烙印在我们每一位电信人的心中，无时无刻不在引导着我们的个人价值观。 企业价值能否实现，取决于所有企业员工是否能接受和执行，这就需要加强企业价值观对个人价值观的影响，也就需要企业在考虑自身价值的同时，充分考虑到员工的个人价值。任何企业都不可能把企业价值和员工个人价值分开来考虑。企业的价值发展不可能建立在员工对个人价值的屈从上，也不可能用一个口号来达到提高企业价值的目的。所以企业价值必须要能引导并促进员工个人价值的发展。 尊重个人价值是实现企业价值的根本保障。忽略了个人价值的企业价值观，必定不是最好的。企业应该承认个人价值，尊重每个人的个人价值观，要帮助每个员工尽可能的实现其个人价值，只有在个人价值得到充分满足和尊重的基础上，才能更大的激发员工积极向上的精神，才能更好地为企业服务。所以我们企业应该为每一位员工提供必要的学习、

职能部门如何为企业创造价值

职能部门如何为企业创造价值(2006-10-09 22:15:22) 分类：管理点滴 每个企业内部的部门名称叫法各异，彼此的分工也不尽一致，但从大的方面来说，可分为生产作业或业务部门，职能服务部门和一些资源支持部门。职能服务部门本身并不直接参与生产工作，也与企业的最终成果没有直接的联系。但是，职能服务部门必须要为企业的最终绩效负责，也必须要承担创造绩效和创造价值的责任。 现实当中，业务部门和职能部门的矛盾、分歧是普遍的。似乎有的时候也是很难调和的。彼此的抱怨在企业当中的不同场合也都是能够听得到的。大家都振振有词于维护企业的利益，既如此，则何来分歧和矛盾？ 对于组织当中的业务部门和职能服务部门的矛盾，组织当中的人，如果理性一些，归因于彼此考虑问题的角度不同；感性一些，则会上升到个人，甚至道德的高度。结果，企业政治便开始显现，无形的内部组织隐约可见。组织当中的高层，则需要相当的精力去协调、沟通、润滑，组织的效率降低是必然的，关键是组织的效果，或者说绩效会大大收到损害。 德鲁克在其皇皇巨著《管理》中，通过对于服务机构绩效的研究，从理性的角度解剖了真正的原因。值得组织当中的管理人员，尤其是在职能服务部门工作的管理人员反思。本人愿意以读书笔记的形式，将大师的思想，结合自己的一些经历，努力地谈一些感悟。 1、职能服务部门缺乏绩效的表现 组织当中，对于职能服务部门抱怨主要集中几个方面： 一是效率方面。职能服务部门因为要面对不同的服务对象，同时因为不直接面对市场和客户的压力，所以提供服务的及时性方面，常常受到业务部门的抱怨； 二是服务的质量方面。因为职能部门内部的职员大多是非业务人员，却需要制定一些游戏规则，就组织当中的业务活动要进行规范，甚至是约束。但是这种规定和制度，却常常因为缺乏可操作性而遭到批评，甚至是抵触。 三是服务的态度方面，虽然许多组织经常强调内部客户的概念，但是职能部门的‘收入’来自预算，而非‘内部客户’，所以，无形中，在职能服务部门内部会形成程度不同的官僚习气，遇事推诿，缺乏激情和压力。 从职能服务部门的角度，尽管也程度不同地认识到自身存在的一些问题，但是常常将这些问题归之于部门内部的人员素质、以及职能服务部门的工作目标不清晰等情况。根据德鲁克（1974），这些理由都是不能站住脚的。他认为服务机构（企业当中的职能服务机构一样如此）不可能指望由‘超人’或者‘天才’来担当，‘如果我们不能很好地组织工作以便使任何努力工作的人都能胜任的话，那么根本就无法完成工作（德鲁克，1974：144）’。所以，德鲁克认为出现绩效低下的问题在于‘制度’而非‘人’。 关于职能服务部门抱怨自己的工作无法清晰界定，成果也没有办法衡量时，德鲁克认为，这确实是一件艰难的事情，但是并非不可能。职能服务部门的目标可能是无形的，但是总是