人才评价体系方案
人才评价体系方案
一、建立人才评价体系目的
建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量及质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，更好地为公司的发展提供人力资源支持。
二、人才评价范围
公司全体正式员工：中高层管理者、后勤职能人员、技术研发人员、营销人员、特殊生产岗位人员（焊工、设备操作工、镀锌酸洗工等）。
三、人才评价周期
每半年开展一次。
四、人才评价原则
1、客观、公正原则；
2、定期化、制度化原则；
3、可行性、实用性原则。
五、人才评价组织
1、人力资源部：制订人才评价体系方案；拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果；负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配等）。
2、部门负责人：根据评价方案执行本部门人才的评估；提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位评价模型。
六、人才评价模型的建立
1、确定评价指标。通过岗位分析，对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标：
知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识及其他相关知识等；
能力。如为实现工作目标应具备的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。
职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。
工作业绩。如员工的销售业绩，研发项目等。
2、确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果，分为优秀、良好、一般、较差。
3、汇总各岗位评价指标和标准，整理形成《人才评价指标和标准》，作为人才测评的依据。
七、人才评价方法、程序
1、人才评价实行自我评价、360°测评、专项测评机制。
（1）自我评价。被评价者填写《自我评价表》进行自评。
（2）评委测评。根据员工所处的职位，选择其直接领导或下属，平级其他部门同
事对被评价者进行评价，填写与被评价者相应的《人才评价表》。
2、评价程序
（1）人力资源部按照人员岗位类别，在充分调查分析的基础上参照《人才评价指标和标准》，明确评价指标、标准和权重。
（2）人力资源部根据《人才评价指标和标准》设计《自我评价表》、《人才评价表》。
（3）人力资源部组织人才评价工作会议；会议用于明确评价工作时间、注意事项，培训相关评价人熟悉评价要求、方法等。
（4）被评价者首先进行自我评价，完成后统一交人力资源部。
（5）人力资源部组织相应评委进行评价，做好保密工作和数据统计汇总，汇总后给出初步意见。
营销人员、特殊生产岗位人员实施专业知识考试、管理能力、性格特征专业测评。
（6）人才评价结果输出。人力资源部根据评价结果，按照设置的权重进行统计汇总，最后输出人才评价结果。
（7）评价结果反馈。被评价者对评价结果存在异议者，可将意见提交至人力资源部，由人力资源部负责协调或组织二次评价。
八、人才评价结果运用
（一）可提拔使用的人才
1、进入储备人才库。经评价认定为“可提拔使用人才”的人员，由人力资源
部将其个人信息加入到储备人才库，并将个人信息和评价结果等信息进行详细记录。
2、岗位空缺优先使用。当公司内出现岗位空缺时，优先提取储备人才库中的
“可提拔使用人才”信息，进行岗位匹配，经匹配条件符合任职资格的人才，进入任职程序，如组织岗位竞聘等程序。
3、设立岗位级别发展通道。在管理岗位有限的情况下，为了留住优秀人才，
设立岗位级别发展通道。设立与管理岗位相应的岗位级别，当可提拔使用人才没有管理岗位可以匹配任用时，可通过晋升岗位级别得到发展。
4、晋级提薪。晋升岗位级别的人才，在薪资待遇上进行相应提高，提高的标
准，参照公司薪酬绩效管理手册。
（二）原岗位留用人才
1、结果面谈。由人力资源部负责与本人进行结果面谈。
2、在职成长计划。通过结果面谈，了解员工本人角色认识、发展规划等，结合公司的发展对人才的需求，为员工制定在职成长计划，并指定导师进行辅导。在职成长计划周期为半年，下次人才评价是对在职成长计划结果进行考核。
（三）不胜任本职人才
1、结果面谈。对评价为“不胜任本职人才”的人员，由人力资源部负责与本人进行结果面谈，通过结果沟通，向本人说明评价结果，指出存在的问题。同时听取员工本人对评价结果的意见，是否存在异议。如存在异议，将组织进行复核。
结果沟通后，结合考核情况、岗位需要、本人态度等因素，对“不胜任本职人才”的人员采取三种处理方式，留岗观察、调岗使用、辞退处理。
2、留岗观察。经结果面谈后，“不胜任本职人才”确定为留岗观察。
中高层管理者。由人力资源部与公司领导共同制定帮助计划，并指定导师实施帮助计划。
非管理人员。由人力资源部与所在部门负责人针对评价结果中存在的问题，共同制定帮助计划，并指定所在部门负责人为导师，负责进行实施帮助计划。
帮助计划周期。中高层管理者2个月，非管理人员1个月。帮助期结束后，由帮助计划制定部门负责结果考核，人力资源部对结果进行复核。考核结果达到本职任职要求时，继续任用，仍然没有改进，不能胜任本职工作的，将作辞退处理。
3、调岗使用。经评价，“不胜任本职人才”不适合本职岗位工作，但有其它岗位适合且空缺时，在结果面谈时与本人沟通，可以作调岗使用，调到新的工作岗位，限定一个月试岗期，通过个试岗期，如能胜任新的工作岗位，则办理《岗位调动》手续。如仍不能胜任，则作辞退处理。
4、辞退处理。经评价，“不胜任本职人才”既不适合继续本职工作，又不适合其它岗位工作时，通过结果面谈后，做辞退处理。
九、评价公开、公示制度。
1、评价标准、程序公开。人才评价工作开始前，由人力资源部统一下发评价标准和评价组织程序。
2、评价结果公示。评价结果向全公司公示，接受员工监督，对有结果有异议的将组织复核。
十、《人才评价表》
一、素质测评模型
二、测评指标以及分级评分
科技人才评价体系
科技人才评价体系 2003年我国实行人才强国战略以来，为了调动人才的积极性，各级政府、行业和单位相继采取了多方位的特殊措施，出台了各种各样的奖励政策和多种形式的评价活动。去年某市组织的政府年度奖励评审，要从申报的600项申请中评选出200项左右的一、二、三等奖，评审过程包括一次书面评审和两轮的会议评审，涉及评审专家及工作人员300余人。 我国目前科技人才评价体系存在着很多问题，主要表现在评价程序不规范，重形式走过场，没有公信力；评价活动泛滥，质量低下。人才是“干”出来的，不是“评”出来的。但是科技是需要评价的，不评价不行，只是评价体系必须要科学合理。我认为，对于基础性研究，要看人才是不是做了实实在在的工作，是不是发现新的真理或新的规律。对于应用性方面人才的评价，要看他研究成果的质量，技术创造的新方法、新成果在现实中有没有用；看在国际上的承认程度，看以后在技术进步上起什么作用。 现在，各类人才“计划”、“工程”、“项目”等，真是名目繁多，但用处寥寥无几。去年，我曾参加了全国政协教科文卫体委员会组织的“科技人才队伍建设”专题调研，发现不少问题，有些单位为了自身荣誉，将多项科技成果堆砌在一人身上，“包装”和“制造”人才，太不正常了。我建议国家要清理各种人才工程、计划，除少数确实发挥了实实在在作用并被广泛认可的以外应坚决制止，并停止设立新的人才计划和工程。 中国科学院文献情报中心在一份报告中指出，上世纪90年代以来，在影响力排名前10％的国际一流期刊上发表的中国论文，每两年以45％的速度增长；国内有些大学每年发表的SCI(科学引文索引)论文数量，甚至超过始终位列美国前五名的名校。不过，我国80％左右的国际论文分布在低被引用区和零被引用区。尽管受关注程度低，但我们科技评价体系依然偏重论文，甚至到了“唯SCI 论”的地步。这一国际普遍认可的学术评价标准正在异化为国内某些人换取学位和职称的捷径。 现在我国对科研成果和人才的评价简单量化，偏重论文，只看重科研成果数量而不注重其质量和科学意义，导致部分科研人员急功近利，还有的为发表论文而交纳“版面费”。这样的论文，大多数没有原创性，毫无价值可言。我觉得，科研人员应该潜心搞研究，淡泊名利，以科学家的良心来从事科学研究。建议国内在有关评比和晋级时把SCI与国内一级刊物结合起来，而且SCI文章必须要有引用，没有引用就不能参评。 因为学科特点和研究方向的不同，评价体系也需要多元化。现在一些年轻人，已经分不清自己努力做实验、作研究，究竟是为了探究科学真理，还是为了发表论文。我认为完善科研评价体系是当务之急，论文不是唯一的评价标准，只是一个重要的参考依据，而且评价时一定要做到公正客观，摒弃“人情”。 对人才做出的成绩怎么肯定？ 背景：目前，我国设立了国家科学技术奖、国家最高科学技术奖、国家自然科学奖、国家技术发明奖、国家科学技术进步奖和中华人民共和国国际科学技术合作奖等奖项。温家宝总理2003年12月20日签署的《国家科学技术奖励条例》规定，国家最高科学技术奖每年授予人数不超过两名，国家自然科学奖、国家技术发明奖、国家科学技术进步奖分为一等奖、二等奖两个等级，每年获奖项目总数从原有的800多项减少到不超过400项。
公司人才评价体系方案
公司人才评价方案 一、人才评价目的 建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量、质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，实现人力资源统筹配置、人力资本不断增值，更好地为公司的发展提供人力资源支持。 二、人才评价范围 公司范围内转正后满半年工龄的在职管理族员工、专业族员工、技术族员工、营销族员工、操作族员工。 三、人才评价周期 每半年开展一次。每年1月份、7月份各组织一次。 四、人才评价原则 4.1 客观、公正原则。 4.2 定期化、制度化原则。 4.3 可行性、实用性原则。 五、人才评价组织 5.1 资源管理部 5.1.1制订人才评价体系方案； 5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果； 5.1.3负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配）。 5.1.4与部门负责人沟通，保证人才评价工作开展； 5.1.5负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。 5.2用人部门负责人 5.2.1根据评价方案执行本部门人才的评估； 5.2.2提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位素质评价模型。 六、岗位评价模型建立 6.1.1 确定评价指标。设计调查问卷,在公司范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查，调查员工对公司企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征，分析调查结果，找出公司人才的核心素质指标。(如：价值观、个性特质)。通过岗位分析，
对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标。可以从以下几方面考虑： 知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本部门相关知识等； 能力。如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。 职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。 6.1.2 确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果。分为优秀、良好、一般、较差。 6.1.2.1在公司范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈，在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。通过分析，找出胜任素质指标及行为特征并进行描述，为确定评价的标准提供依据。 6.1.2.2 找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比，找出差距，按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。 6.1.2.3 成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整。 岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度，确保评价的准确性、有效性。 七、人才评价方法、程序 7.1人才评价实行自我评价、360°反馈、专项测评机制。 7.1.1 自我评价。 被评价对象按照《岗位评价指标和标准》所列项目自我评价，采用填写《自我鉴定表》的方法进行。 7.1.2 360°反馈。 根据员工所处的职位，选择其直接领导、下属，平级其他部门同僚（员工）对《岗位评价指标和标准》中的项目进行评价。 360°反馈采取问卷法进行评价。 7.1.3 专项测评。 《岗位素质评价指标》中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较大，由资源管理部按照不同职位类别进行专项测评。 专业知识采取试题考试方式进行测评。管理能力、个性特征利用专业的测评工
重庆市科技人才分类评价实施方案
重庆市科技人才分类评价实施方案 为贯彻落实中共中央办公厅、国务院办公厅《关于分类推进人才评价机制改革的指导意见》精神，加快推进我市科技人才评价机制改革，充分发挥人才评价的指挥棒作用，结合我市实际，制定如下实施方案。 一、基本原则 （一）坚持服务发展。围绕科教兴市和人才强市行动计划，服务全市创新发展需求，发挥人才评价的正向激励作用，以科技人才评价机制改革推进重大原始创新、科技成果转化和高端人才培养引进，引导科技人才服务支撑新旧动能转换，有效发挥人才第一资源、创新第一动力作用，最大限度激发和释放人才创新创业活力，为加快建设国家（西部）科技创新中心提供科技人才支撑。 （二）坚持品德为先。坚持德才兼备、以德为先的原则，把科研诚信作为评价的重要内容，从严治理弄虚作假和科研不端行为。加强对科技人才科学道德、从业操守等评价，鼓励科技人才进一步发扬求真务实、勇于创新的科学精神，倡导诚实守信，强化社会责任，引导科技人才抵制心浮气躁、急功近利等不良风气。 （三）坚持创新求实。把握科技创新的长期性、系统性、不确定性，突出评价中长期目标，实行代表性成果评价，注重业绩和潜力评价、过程和结果评价相结合，完善容错免责制度，鼓励
科技人才增强创新意识，把握创新特点，勇于创新追求，不惧创新失败，营造鼓励创新、宽容失败、潜心研究的科研环境。 （四）坚持科学评价。克服唯论文、唯职称、唯学历、唯奖项等倾向，打破简单“以文识人”“以证取人”的人才评价机制，突出品德、能力和业绩评价导向，分类建立科技人才评价标准。尊重用人单位评价的主导作用，发挥政府、市场、社会等多元评价主体作用，拓宽科技社团、企业和公众参与评价的渠道。以同行评价为基础，注重市场评价和社会评价，加快建立完善科学客观公正的人才评价体系，让人才价值得到充分尊重和体现。 二、分类与标准 （一）分类释义 根据我市科技人才的职业属性和科技活动特点，将科技人才分为基础研究人才，应用研究与技术开发人才，社会公益研究、科技管理服务和实验技术人才等三类。 1．基础研究人才。是指在科技活动中主要从事基础科学或应用基础科学的学术研究，承担发现自然界物质运动规律，揭示自然现象内在联系和客观规律，引领知识创新重任的人才。 2．应用研究与技术开发人才。是指在科技活动中探索基础研究所获得成果在实践中应用的可能性，或者针对某些亟待解决的特定问题和实用目标，主要从事提供新系统、新产品、新品种、新结构、新技术、新方法、新工艺、新流程、新材料等研究活动
公司人才测评方案
D23瑞拓科技发展股份有限公司人才测评方案 一、测评目的 根据公司的发展要求，通过对公司真实员工的全面测评，了解每位员工的职业素质及其发展潜力，给公司提供每位员工的测评诊断报告，并根据公司人力资源的总体状况提出咨询建议。 二、测评内容与方法 本公司此次人才测评方法采用纸笔测试，若条件允许可结合情景测试和半结构化面试。 本方案的纸笔测评只测试基本职业素质，而不进行知识水平考试，为提高效率，本测验可采用网上答卷的实施形式。以下是本方案基本职业素质测试表： 主要实施程序 （一）胜任特征分析与测评工作方案设计 了解公司文化，根据公司的评价需求，通过行为事件访谈，构建各类职位的胜任特征模型，确定测评要素和测评方法，形成本项目的测评工作方案。 （二）人员分析 根据工作说明书，确定任职资格要求，主要对各部门高级人员进行测评，且侧重于职业性向测评， 2?测评实施阶段 进行各项笔试准备工作，并提供笔试实施材料供公司组织实施测试。人力部提供测评（卡特尔16PF: ://.xyxinli./psytest/psytest6.htm ;霍兰德职业倾向测 验：：//.chqker./hld.php），跟进测评过程，也可书面测评，但限于霍兰德职业倾向测验（在后面附）。各被测员工可在1周内自由选择施测时间，本工作在17周完成。 3 ?综合分析与评价报告撰写 根据各职位的胜任特征具体要求，对以上测试结果进行综合分析评估，撰写并提交各中高管理层的综合评价报告，以及有关公司人力资源管理的综合建议报 四、费用预算 由于公司的人才测评方案没有外包，而且测评形式比较单一，测评成本将在100元以下，另外专家咨询费用约2000元。
公司人才评价体系方案
公司人才评价体系方案-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
公司人才评价方案 一、人才评价目的 建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量、质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，实现人力资源统筹配置、人力资本不断增值，更好地为公司的发展提供人力资源支持。 二、人才评价范围 公司范围内转正后满半年工龄的在职管理族员工、专业族员工、技术族员工、营销族员工、操作族员工。 三、人才评价周期 每半年开展一次。每年1月份、7月份各组织一次。 四、人才评价原则 客观、公正原则。 定期化、制度化原则。 可行性、实用性原则。 五、人才评价组织 资源管理部 5.1.1制订人才评价体系方案； 5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果； 5.1.3负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配）。 与部门负责人沟通，保证人才评价工作开展； 负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。 用人部门负责人 根据评价方案执行本部门人才的评估； 提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位素质评价模型。 六、岗位评价模型建立 6.1.1 确定评价指标。设计调查问卷,在公司范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查，调查员工对公司企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征，分析调查结果，找出公司人才的核心素质指标。(如：价值观、个性特质)。通过岗位分析，对
完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标。可以从以下几方面考虑： 知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本部门相关知识等； 能力。如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。 职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。 6.1.2 确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果。分为优秀、良好、一般、较差。 6.1.2.1在公司范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈，在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。通过分析，找出胜任素质指标及行为特征并进行描述，为确定评价的标准提供依据。 6.1.2.2 找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比，找出差距，按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。 6.1.2.3 成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整。 岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度，确保评价的准确性、有效性。 七、人才评价方法、程序 人才评价实行自我评价、360°反馈、专项测评机制。 7.1.1 自我评价。 被评价对象按照《岗位评价指标和标准》所列项目自我评价，采用填写《自我鉴定表》的方法进行。 360°反馈。 根据员工所处的职位，选择其直接领导、下属，平级其他部门同僚（员工）对《岗位评价指标和标准》中的项目进行评价。 360°反馈采取问卷法进行评价。 7.1.3 专项测评。 《岗位素质评价指标》中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较大，由资源管理部按照不同职位类别进行专项测评。 专业知识采取试题考试方式进行测评。管理能力、个性特征利用专业的测评工具进行测评。
营销人员素质测评方案设计
营销人员素质测评方案设计 1 营销人员素质测评要素构成 2 营销人员素质测评方案范例 基于招聘目的的销售人员素质测评 一、组建测评小组 通过分析企业的人才需求和销售人员的工作职责，了解实施素质测评的必要性。由此出发，组建本次素质测评小组。一般来说，素质测评小组是由招聘小组成员外加外请的测评专家组成。 对于没有人员素质测评经验的工作人员，需要事先进行培训。 二、收集销售人员胜任素质 通过工作分析、文献资料查找和行为事件访谈，确定知识水平、人际敏感性、人际亲和力、情绪控制能力、应变能力、意志力、说服与沟通能力、倾听与反馈能力这八个素质为销售人员的胜任素质要素。 三、选择测评方法，编制测评工具
意志力是销售人员必备的重要素质，采用心理测试单独施测，可事先淘汰部分意志力不强的应聘者，从而提高招聘效率。其余七个测评要素可采用面试法来评定。 （一）意志力测试 意志力强的人会想方设法克服困难，把工作做好；意志力弱的人则会浅尝辄止。意志力也是聘用销售人才的重要考虑因素。该测评量表可以帮助测量被测人员的意志力水平。 下表即是意志力测评量表的具体内容。 意志力测评量表
下表则是意志力测评量表的计分方法及评价标准。 意志力测评量表的计分方法及评价标准 （二）面试法 1．建立面试的评价体系 （1）调查胜任素质要素的相对重要性 可运用问卷调查法组织测评人员独立地对要素进行重要程度评分。《销售人员胜任素质要素重要程度调查表》的样式如下表所示。 调查结束后，运用算术平均法计算每个要素的平均得分，由此计算各要素的权重。先将所有要素的平均得分累加，再以每个要素的平均得分除以累加分，得数即为每个要素的权重。
科技人才评价体系模板
科技人才评价体系
科技人才评价体系 中国实行人才强国战略以来, 为了调动人才的积极性, 各级政府、行业和单位相继采取了多方位的特殊措施, 出台了各种各样的奖励政策和多种形式的评价活动。去年某市组织的政府年度奖励评审, 要从申报的600项申请中评选出200项左右的一、二、三等奖, 评审过程包括一次书面评审和两轮的会议评审, 涉及评审专家及工作人员300余人。 中国当前科技人才评价体系存在着很多问题, 主要表现在评价程序不规范, 重形式走过场, 没有公信力; 评价活动泛滥, 质量低下。人才是”干”出来的, 不是”评”出来的。可是科技是需要评价的, 不评价不行, 只是评价体系必须要科学合理。我认为, 对于基础性研究, 要看人才是不是做了实实在在的工作, 是不是发现新的真理或新的规律。对于应用性方面人才的评价, 要看她研究成果的质量, 技术创造的新方法、新成果在现实中有没有用; 看在国际上的承认程度, 看以后在技术进步上起什么作用。 现在, 各类人才”计划”、”工程”、”项目”等, 真是名目繁多, 但用处寥寥无几。去年, 我曾参加了全国政协教科文卫体委员会组织的”科技人才队伍建设”专题调研, 发现不少问题, 有些单位为了自身荣誉, 将多项科技成果堆砌在一人身上, ”包装”和”制造”人才, 太不正常了。我建议国家要清理各种人才工程、计划, 除少数确实发挥了实实在在作用并被广泛认可的以外应坚决制止, 并停止设立新的人才计划和工程。
中国科学院文献情报中心在一份报告中指出, 上世纪90年代以来, 在影响力排名前10％的国际一流期刊上发表的中国论文, 每两年以45％的速度增长; 国内有些大学每年发表的SCI(科学引文索引)论文数量, 甚至超过始终位列美国前五名的名校。不过, 中国80％左右的国际论文分布在低被引用区和零被引用区。尽管受关注程度低, 但我们科技评价体系依然偏重论文, 甚至到了”唯SCI 论”的地步。这一国际普遍认可的学术评价标准正在异化为国内某些人换取学位和职称的捷径。 现在中国对科研成果和人才的评价简单量化, 偏重论文, 只看重科研成果数量而不注重其质量和科学意义, 导致部分科研人员急功近利, 还有的为发表论文而交纳”版面费”。这样的论文, 大多数没有原创性, 毫无价值可言。我觉得, 科研人员应该潜心搞研究, 淡泊名利, 以科学家的良心来从事科学研究。建议国内在有关评比和晋级时把SCI与国内一级刊物结合起来, 而且SCI文章必须要有引用, 没有引用就不能参评。 因为学科特点和研究方向的不同, 评价体系也需要多元化。现在一些年轻人, 已经分不清自己努力做实验、作研究, 究竟是为了探究科学真理, 还是为了发表论文。我认为完善科研评价体系是当务之急, 论文不是唯一的评价标准, 只是一个重要的参考依据, 而且评价时一定要做到公正客观, 摒弃”人情”。 对人才做出的成绩怎么肯定?
人才评价体系方案
人才评价体系方案 一、建立人才评价体系目的 建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量及质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，更好地为公司的发展提供人力资源支持。 二、人才评价范围公司全体正式员工：中高层管理者、后勤职能人员、技术研发人员、营销人员、特殊生产岗位人员（焊工、设备操作工、镀锌酸洗工等）。 三、人才评价周期 每半年开展一次。 四、人才评价原则 1、客观、公正原则； 2、定期化、制度化原则； 3、可行性、实用性原则。 五、人才评价组织 1、人力资源部：制订人才评价体系方案；拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果；负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配等）。 2、部门负责人：根据评价方案执行本部门人才的评估；提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位评价模型。 六、人才评价模型的建立 1、确定评价指标。通过岗位分析，对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标：知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识及其他相关知识等；能力。如为实现工作目标应具备的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。 职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。工作业绩。如员工的销售业绩，研发项目等。 2、确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果，分为优秀、良好、一般、较差。 3、汇总各岗位评价指标和标准，整理形成《人才评价指标和标准》，作为人才测评的依据。 七、人才评价方法、程序 1、人才评价实行自我评价、360 °测评、专项测评机制。 （1）自我评价。被评价者填写《自我评价表》进行自评。 （2）评委测评。根据员工所处的职位，选择其直接领导或下属，平级其他部门同 事对被评价者进行评价，填写与被评价者相应的《人才评价表》。 2、评价程序
员工素质测评解决方案完整版
员工素质测评解决方案 一、外部招聘测评 1、校园招聘测评； 2、社会招聘测评； 二、培训发展测评 1、高层管理者领导力测评； 2、管理团队匹配状况测评； 3、员工心理健康状况盘点； 4、MCDP管理人员素质提升与发展计划； 三、考核评估测评 1、360度评估反馈系统 四、内部选拔评估 1、竞聘上岗测评； 2、储备人才选拨测评； 五、人才测评体系构建 1、任职资格体系构建； 2、素质模型构建； 3、企业评价中心构建及技术转移； 4、企业个性化人才测评系统定制研发； 六、人才测评技术培训 一、外部招聘测评： 1、校园招聘测评
校园招聘测评 一、企业在校园招聘中所面临的困惑与挑战 校园招聘是很多大型企业人才最直接的输入途径，智尊测评经过多年帮助企业进行校园招聘测评经验的积累，认为企业校园招聘具有以下几大挑战：?应聘人数多：在短时间内应聘人数有的能达近十万。 ?时间短：校园招聘的高峰时间往往是一个月。 ?范围广：招聘范围为全国各知名院校。 ?信息传播快：应聘者通过网上论坛发表各自的应聘经验，讨论相应的应对策略。 ?对IT技术要求高：短时间内大量的人员应聘容易导致网络塞车，要保证全国各地测评能顺畅进行，对IT提出了挑战。 ?要求服务能及时响应：在招聘环节应聘者遇到任何问题都需要及时响应，不然既会影响招聘的效果，还会影响企业的形象。 二、解决方案 针对校园招聘的以上特点，智尊测评建立以“评鉴通”人才招聘与评鉴系统为平台的整体解决方案。 “评鉴通”是国内第一套将企业人才招聘网站与在线素质测评系统完美结合的人才招聘智能评估与甄选网络系统。该系统集招聘职位信息发布、简历收集、在线素质测评、在线面试、人才智能甄选、在线通知、在线审批等多项强大功能于一体，可以帮助企业客观、准确、快捷、高效地智能选才，并协助企业建立起独具自身特色的选才标准及高素质战略人才数据库，“评鉴通”系统可以有效地解决企业在校园招聘中面临的问题。校园招聘工作的具体流程如下：
人员素质测评方案设计
人员素质测评方案设计 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
《人员素质测评实验》课程设计设计题目： QR公司销售人员素质测评方案 姓名：黄登鹏 学号： 192712 班级： 8B1361班 任课教师：任静 时间：2016年11月7日
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一、课程设计的背景 QR公司经营业绩一直不错，但是由于企业销售部门人力成本太高，尽管业绩不错，但利润不高，引起投资方不满，你受投资方委托，经过讨论，认为对QR公司的销售部人员进行素质测评，以提出有效的培训方案，来提高部门人员的整体素质，进而改善绩效请用所学知识，设计素质测评方案。 二、考核方案的提出 在接到QR公司委托的任务后，经过讨论和详细的调查，认为对QR公司的销售部人员进行素质测评，以提出有效的培训方案，来提高部门人员的整体素质，所以首先需要明确培训的内容。因为培训应该具有针对性，所以要根据素质测评的结果来确定培训的内容，整体销售人员素质薄弱的方面应进行整体的重点培训，同时单个销售人员也有自己独特的素质结构，所以也应针对不同销售人员的素质结构进行针对性的培训。 三、方案的具体实施 （一）笔试 A.专业知识测试 B.职业道德测试 专业知识和职业道德计分方法及评价标准
（二）面试 1.举一个例子来说明你是如何克服困难把工作做好的。（计划执行力） 2.举一个例子来说明当一个顾客起先不愿买你的产品或服务时，你又是怎样成功地说服顾客来买你的产品呢？（沟通能力） 3.描述一下你如何能争取到新的客户？（沟通能力） 4.描述一下你如何能维护现有的客户？（沟通能力） 5.你认为你的改进空间在哪里？（判断力） 6.你自己认为哪些指标超越了目标？哪些达到了目标？哪些没有达到目标？（计划执行力） 通过以上问题的测试，考察销售的沟通能力,计划执行力、判断力等方面的素质，根据员工的回答，分别对应能力的不同级别，并赋予不同分数，以测评相应素质的高低。如下表：
怎么进行员工能力评价
怎么进行员工能力评价 华恒智信 人才测评是企业绩效管理环节之一，也是每一个企业所必做的日常功课，公平、公正和公开的考核，是可以在最大程度上发挥员工的积极性和主动性，促进企业和员工的共同发展，而公正的绩效考核离不开公平的绩效评价体系的建立。然而，在现代企业实践中，绩效评价体系的有效建立却是企业管理者难以解决的问题，企业种种的管理问题也常会阻碍绩效考核发挥良好的效果，而客观公平的人才测评方法更无从谈及。 那么何谓客观公平的人才测评的方法？经过多年的企业实践与研究，华恒智信人力资源高级咨询顾问赵磊老师认为，企业要想实现客观公平的绩效考核，关键是要体现出企业的多劳多得和合理的评价的思想。然而大多数企业的绩效考核体系却没有兼顾这两方面，导致“大锅饭”现象和员工抱怨不公平现象等频繁发生。许多看似完善的绩效考核体系仍存在着种种不公平的现象。 江苏省某交通投资集团公司成立于2001年，建立了相对较为完善的规章制度，但随着不断发展，暴露出一系列的绩效考核问题。目前，该公司的绩效考核分为月度考核和年度考核两部分，主要以直属领导打分为主，其中，考核内容主要包括：员工工作任务量、工作效率、工作成效、同事认可、管理者的评价等。考核实施过程中，主要以员工的日常工作表现和记录文件为依据，由直属领导对下属的各个考核项目进行打分。公司领导认为，由上级给下级打分的方式比较合理，因为只有直接管理者最了解员工的日常工作表现，这种方式可尽量避免信息失真。考核制度规定，员工的考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，其中，各等级的人数按照公司总人数的比例而定。考核结果作为员工晋升、辞退、培训、发放奖励的依据，此外，为了不断提升人力资源队伍的质量，在该公司领导的大力支持下，引入了末位淘汰制，对年度考核结果为不合格的人员予以淘汰。在该绩效考核体系运行的初期，员工工作积极性得到较好的提升，但是，随着时间的推移，每年的绩效考核结束后，即使员工的工作表现达不到要求也很少会被惩罚，更不用说被辞退了，员工的工作状态也逐渐恢复到实施绩效考核之前的状态。 如此看似完善的人才测评，究竟是出现了何种问题？尽管滚动式的人才测评、直属领导的评分使得考核结果在短期内得到很好的应用，但是直属领导的主要打分评定不可避免的出现过多的人为因素干预，难以保证评价的合理性；而按照公司总人数的比例而定评定等级，也限制了原本就优秀的部门员工的发展，使得评定等级相同的优秀部门员工和一般部门员工拿同等的薪酬，违背了多劳多得的原则。由此可见，客观公平的绩效评价体系离不开多劳多得和合理的评价两大原则。
企业管理人员素质测评试题
企业管理人员素质测评（心理测试法） 测评对象：___________ 测评日期：____________ 心理测试题: 一、请选择你认为最佳的答案。在答案序号上打“√”。 1．请公寓的房东粉刷墙壁： A．我们已经住3年了，多少也照顾一下我们吧； B．比起我们付的房租，这点费用真是微不足道； C．我们也帮一部分忙吧； D．最近我有二三个朋友要来做客，他们很想在这里住一段时间，如果欣赏这里也许会住下来呢；E．如果我是你的话，一定二话不说就大大粉刷一番的。这里又不是你一个人有房子。 2．在宴会中想使一个醉鬼安静下来： A．明天一清醒，你会后悔的； B．那边有个漂亮小姐在看呢，安静一点吧，我来介绍介绍； C．你还不知道吗？大家都在看你呢； D．安静一点，不要那么大声好不好； E．刚才听说你在最近的高尔夫球赛里得到优胜，可以告诉我一下详情吗。 3．你儿子的成绩不及格，他的任课老师知道大部分的课业都是你代做的，可是你却和他商量要求让你儿子及格： A．可是我的儿子确实是用功的，请给他加点分奖励奖励吧； B．你们的校长是我的老朋友呢； C．是我糊涂，怪我不是，请给他一个发愤图强的机会吧； D．我那位当明星的弟弟最近要来，我给你介绍介绍； E．只要这科让他及格，他就会进人好大学的。 4．你正在为一慈善事业募捐，对方却是个吝啬成性的人： A．只要你捐一点钱，我就签一张两倍数目的收据，好让你少付一些所得税； B．我想本地的问题由本地人来共同解决，不要让官方插手进来加税，不知贵意如何； C．请你了解，这是身为市民应尽的义务； D．如果你能捐款，就够给我赏面子； E．这是十分有意义的慈善活动。 5．暴徒拿枪顶着你的背，你不想让他抢你的钱： A．你真倒霉，我身上恰好没有带钱包； B．小心点吧，我是空手道三段的高手； C．老天爷，这是我一周来的血汗哪； D．拜托拜托！没有钱叫我怎么回家见老婆呢； E．我的皮夹子在裤子后面的口袋里，尽管拿去吧。 6．你比老资格的同事高升了，却需要他的携手合作； A．这份工作只有靠你的协助才能进展； B．上司快要退休了，我接了他的缺后，就升你为科长吧； C．真惭愧，他们把我提升了，其实你才是最合适的一位； D．现在我是上司，今后请听我的命令行事； E．这是你的新机会，可表现你的才能。 7．你的儿子想看电视，你却想要他练钢琴：
员工职业晋升体系评估
员工职业晋升体系评估公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
员工晋升管理 （一） 员工职业晋升体系评估
随着人才竞争的日益加剧，企业越来越重视职业晋升对人才的激励与保留作用。有调查显示，仅有21%的人员离职是因为薪酬，而50%以上的人员则是对职业发展前途不满意。具体表现为企业没有进行有效的职业生涯发展规划，员工看不到职业发展方向，没有清晰的晋升目标。 员工职业晋升是企业通过建立规范合理的晋升通道，采取资格评价标准等方法，进行资格评价的管理工作。一套完善合理的职业晋升体系能大大提高员工工作积极性，降低离职率，激发员工潜能，打开职业生涯发展通道，为员工提供充分展现才华的空间，推动企业与员工的共同成长。 目前，许多企业对此已有了充分的认识并积极开展了职业晋升工作，然而，对于职业晋升体系是否真正发挥了激励效果，存在哪些问题，哪里不完善，未来如何进一步改善却缺乏有效的评估与改进的方法。为此，本人借鉴BSC(平衡积分卡)的思想，结合实际操作经验，构建了一套职业晋升体系的评估方法，力求在此方面做些探索。 一、评估晋升体系的四个维 度 本文以企业的职业晋升体系为研究对象，从反映晋升体系的财务类、客户类、运作类和发展优化类指标这四个维度构建评估体系。 这四个维度相互关联并互为因果，构成了一套完整的评价体系。人力资源部通过建立相应职业发展的职能，构建、完善、定期更新评估与调整职业晋升体系的各个核心要素。在此基础上，设计下发晋升指标，组织评估、晋升、沟通和管理等职业发展工作，获得激励员工、优化人才结构的整体效果，并进而取得公司层面职业晋升的财务性收益。这四类一级指标又可以进一步细分为以下二级指标。 二、财务类指标 财务类指标主要包括流失率指标和运作的成本指标。
做好人才评价体系包括哪几个方面
如何做好人才评价体系？在针对某大型机械装备集团公司的现状后，人力资源专家华恒智信给出了以下建议：1、建立人才评价系统。构建科学合理的人才评价体系是建立企业内部人才库的必要前提。2、建立人才评价记录系统，为培养人才奠定数据基础，有效整合集团整体人力资源。结合企业、岗位工作特点及人员特点，建立人员评价的核心指标。并且华恒智信认为科学、合理的人才评价体系可以给企业管理者提供全面、客观、详细的信息，同时也能给人才本身提供一定的指导意见，让其明白哪里存在不足，并引导其改进行为，从而使有限的人力资源得到更多的保护和利用。人才评价机制是建立和完善人才竞争机制、监督机制的基础，人才评价体系是为了实现人事人才管理科学化、规范化。那接下来就请大家一起来看看华恒智信具体是如何解决某大型机械装备集团公司所面临的人才评价体系问题的吧。 【客户行业】机械装备行业 【客户问题】搭建后备人才培养体系 【客户背景】 捷瑞机械装备集团公司（化名）于2003年成立，下设三家研究所及八家生产制造子公司。公司总部位于大连市经济开发区，占地面积25万m2，总建筑面积8.5万m2，公司注册资金1.75亿元，拥有固定资产3.5亿元。业务领域覆盖了包括工业、农业、交通、能源、建筑、轻工、汽车等在内的国民经济重要产业领域。主要业务包括：以成套机电设备为载体的国内外大型工程承包；国内外建设工程的可行性研究、技术咨询、勘察设计、工程施工监理及项目管理；高新技术和重大装备的开发研制，科技成果产业化以及机电产品的研制、生产；以机电产品进出口为重点业务的国内外贸易等。该公司以细抓产品质量为核心、以严抓企业管理为基础、以狠抓改革创新为动力、以常抓市场开发为目标为企业发展理念，凭借先进的研发技术、生产设备及专业的人才队伍，近年来获得了快速发展，人员规模也逐年扩大。 公司规模逐渐扩大，人员数量也逐年增加，但是优秀人才的数量增加却远远达不到企业发展的要求。在人才需求迫切，外部人才难觅，内部人才培养速度过慢的情况下，如何有效的盘活现有人力资源就被提上该公司管理者的日程。 【现状问题】 随着企业的迅速发展以及市场竞争环境的日益激烈，该集团公司对各类人才的需求达到
XX公司人才测评方案
XXX公司人才测评方案 一、测评目标 1．了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况。 2．为公司的人员选拔、晋升、考核、调动、任免工作提供决策依据。 3．为干部后备队伍的建设提供基础。 4．为员工的职业生涯规划、人职匹配、培训、奖惩等提供参考依据。 5．为公司的人员招聘提供系统科学的现代工具。 6．为公司在用人筛选上提供参考资料。 7．形成公司360度人员考评系统。 二、测评指标结构体系 测评内容侧重从工作态度(敬业精神)、人员素质测评和绩效考评3个方面进行，将主观评价和客观测评技术相结合，主观评价中将上级评价、同级评价、下级评价和客户评价相结合，客观技术评价中将笔试、面试、土作模拟和评价中心等技术相结合，做到全方位评价一个职员，即实施360度测评。 1．工作态度评价指标 对公司的认同感、对在公司发展前景的信心、工作积极性、对同事工作的促进、团队的协作努力程度，以上项目由其上级经理、同事、下级和客户分别用相关的评议表格进行主观评定。 2．素质测评结构体系 依据公司各岗位工作分析的职位要求，含人格特点、管理风格等项。 3．绩效考评结构体系 每月工作完成率；季度、年度评议；特别业绩与贡献。 三、测评方法 1．人事测评量表 人事测评量表是通过设计问卷来了解各级员工的职业兴趣、职业人格、管理风格等心理素质，包括设计考卷来测试员工的智力、综合知识和专业技术。优点是可以进行团体施测，管理人员与普通员工一同进行，还可以在一定程度上消除他们对干部测评本身的敏感性。 人事测评量表包括以下几个方面： 心理测验问卷：了解各级员工的职业兴趣、职业人格、管理风格等心理
素质。适用于全体员工，包括中高层管理者。 综合知识测验：用纸笔形式的测验来考察基层干部、普通员工和新招聘人员的科技知识、人文知识、外语及生活常识等方面的知识面。 一般职业能力测试：选用纸笔形式、操作形式的测验，来考察基层干部、普通员工和新招聘人员的基本认知能力和动手能力。 民主评议：由上级、同事、下级、客户对被评议人工作是否称职、是否优秀等进行打分评议。适用于全体员工，包括中高层管理者。 2．测评活动 测评活动是在人员选拔的实践中发展起来的相对完整的测评形式，目前，采用以下几种测评模式应用于公司的人员测评。 结构化面试：通过精心设计的具有一定应变结构的问题，以一对一或多对一的问答方式，即时考察测评对象的语言表达、人际沟通、思维反应能力。这一方法适用于新招聘人员的评价。 行为事件访谈：通过专业的谈话内容分析技术，定量评价管理干部的各个胜任特征。这一方法适用于中层管理人员的管理潜力考察。 评价中心：通过多种方式如结构化面试、公文处理、工作情景模拟、管理游戏等等，来全面考察干部候选人的综合管理能力。这一方法适用于中高级管理者的选拔，同时也可作为对中高级管理者管理能力的一种行之有效的培训方法。 讨论推荐：由各部门组织、总结讨论部门内每个员工的工作态度、工作完成情况、称职与否等等，按一定比例评出先进个人。 四、测评工具 公司人才素质测评系统由《XX民主评议指标体系》、《XX综合测验1～6》、((XX职业倾向问卷))、研发人员笔试、信息网络技术支持人员笔试、GDT面试、《工作态度民主评议表》、《工作能力民主评议表》、《工作目标考核表》、《年度绩效考核表》等组成。另外一些专项的工具包括((董事会办公室人员选聘题库》、《高校应届毕业生面试常用题库》等。 五、不同类型员工与不同测评目的所用的测评方式 （一）新进员工招聘测评 1、普通职位
管理人员素质测评方案
管理人员素质测评方案范例 ××有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评 一、前期调查准备工作 1.测评背景调查 ××有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。 人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。 2.成立测评小组 测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。 3.销售经理的工作分析 测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。 二、构建销售经理胜任素质模型 1.初步确定胜任素质要素 首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。 其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。最终得出初步的24项胜任素质要素（如下表所示）。 销售经理胜任素质要素初步列表
2.将胜任素质要素归类 首先，将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。下表即是分类后的素质构成情况及重要程度调查表。 初步胜任素质分类及重要程度调查表 填表说明：按各个要素对销售经理胜任工作的重要性进行打分，采用10分制，“1～6分”表示“一般重要”，“6（含）～8分”表示“比较重要”，“8（含）～10分”表示“非常重要”。
社会公益类科技人才评价体系
社会公益类科技人才评价体系 赵伟高昌林2李兵2屈宝强1 （1．中国科学技术信息研究所，北京100038；2．科技部科技人才交流开发服务中心，北京100045） 摘 要：在明晰社会公益类科技人才基本概念和特征的基础上，着重探讨了价值取向理论与利益相关方理论对人才评价体系构建的作用和影响，提出了评价原则。基于创新型科技人才评价模型，分别探讨了战略研究类人才、领域研究类人才、基础服务类人才评价指标体系构建的导向和要点，并分析了社会公益类科技人才评价体系构建的主要机制。 关键词：科技人才；社会公益；评价体系；指标体系；评价机制 中图分类号：G316 文献标识码：A DOI：10.3772/j.issn.1674-1544.2014.03.001 Evaluation System for Public Welfare S&T Talents Zhao Wei1, Gao Changlin2, Li Bing2, Qu Baoqiang1 (1. Institute of Scientific and Technical Information of China, Beijing 100038; 2. Center for Science and Technology Personnel Exchange and Development Service of MOST, Beijing 100045) Abstracts: By clearing the basic concept and characteristics of scientific and technical(S&T) talents in public welfare, this paper discussed the role and effect of the value orientation theory and the stakeholder theory in the construction of talent evaluation system, and proposed the evaluation principles. Based on the innovative talent evaluation models, the orientation and points for the evaluation index system of strategic talents, field talents and service talents were investigated individually. Furthermore, the evaluation mechanism for S&T talents of public welfare was analyzed. Keywords: S&T talents, public welfare, evaluation system, index system, evaluation mechanism 1 引言 国家中长期科技人才发展规划（2010-2020年）中明确提出，要遵循科技活动和人才成长的规律和特点，对从事社会公益类科研活动的优秀科技人才实行长期、稳定、充足的经费支持，重在考核其为社会公益事业和政府决策提供科技支撑的能力和贡献[1]。 社会公益类科技人才就是指实际从事于社会公益科技研究领域，具有较高的特定能力，能进 1 作者简介：赵伟*（1975-），女，中国科学技术信息研究所副研究员，研究方向：科技资源管理与共享。高昌林（1965-），男，科技人才交流开发服务中心研究员，研究方向：科技统计与管理、科技人才管理。李兵（1972-），男，科技人才交流开发服务中心副研究员，研究方向：科技人才管理。屈宝强（1980-），男，中国科学技术信息研究所副研究员，研究方向：科技资源管理与共享。 基金项目：国家软科学计划项目“创新型科技人才分类及评价指标体系研究”（2011GXS5K096）；国家软科学计划项目“科技人才信息管理和评价机制研究”（2010GXS4K040）。 收稿日期：2014年3月31日。