西南航空和新加坡航空战略优势分析与比较教学文稿

西南航空和新加坡航空战略优势分析与比

较

西南航空和新加坡航空

战略优势分析与比较

摘要：

在世界航空史上少有的航空公司能维持盈利，而美国西南航空公司和新加坡航空公司是其中的代表者。西南航空公司的价值取向为通过高效的运营管理与提供低价的高密度短程航班服务为导向。新加坡航空公司则以提供全方位高于对手的优质服务为主导，偏向于差异化管理。

一、公司背景介绍

美国西南航空（Southwest Airlines）是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。1971年6月18日，罗林?金和赫伯?凯莱赫创建了美国西南航空公司。在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。与国内其他竞争对手相比它是以"打折航线"而闻名，其凭借独特的企业远景和公司战略，持续快速发展。公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，从1973年开始它每年都赢利。

新加坡航空成立于1947年，当时的名称是马来亚航空，早期只有一架飞机，运行新加坡至吉隆坡和槟城等航线。1970年代是新航发展最快的一段时期，公司业务扩展到印度次大陆和亚洲的22个城市，并且开始购置波音747型飞机。1980年代，新航开拓了美国、加拿大和欧洲的业务，后又开辟了非洲航线。新加坡航空公司的核心竞争力在于“低成本高效益的卓越服务”，这由其行为体系中的五大支柱来实现：严谨的服务设计和开发、全面创新、低成本高效益理念、员工的全面发展，以及战略协同效应。新加坡航空几乎是被公认为亚洲客户满意度最高的航空公司，

二、战略优势分析

(一)西南航空公司战略优势

西南航空公司的宗旨很直接了当，向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加虚饰的服务。西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。

1.低廉的价格。西南航空公司平均票价只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯一堪萨斯城航线，以及1992年新辟了克利夫兰一芝加哥的航线后，这两

条航班的票价从300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜。

2.低经营成本和低债务。西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费，平均为43 707美元，相比之下，德尔塔航空公司为58 816美元。而产业的平均水平为45 692美元。此外，今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务，而西南航空公司的资产负债比仅为49％，是美国的航空公司中最低的。公司还享有航空运输产业中最高的标准一普尔（Standard ＆ Poor）资信等级。

3.机型标准化。西南航空公司只有一种型号的飞机，即省油的波音737飞机。设备的标准化降低了零件库存成本，并使维修人员和飞行训练减至最少。

4.优异的管理理念。首先是以小规模的交叉功能航班团队。独立的航线使一个航班组成的团队可以控制影响绩效的大部分因素。公司允许团队定义成员的角色，并在适当的边界交叉这些角色，例如飞行员和机组其他成员一起装行李。其次是分权管理。在西南航空公司，决定顾客满足和运作效率的许多因素都处于团队的控制之下，对特定航线负责的交叉功能的团队掌握着对制订决策必需的大部分信息，他们控制着航班在机场的装卸时间和顾客登机和就座的效率。因此设计把分权的决策过程与生产过程结合起

来，使团队方便地、容易地获得几乎所有与这些决策相关的信息。他们了解航线上的大部分顾客并能够作出一些小的改变以适应其常客可能产生的特殊问题。再次是走动管理。团队使得大部分决策不需要向管理者咨询，因而顾客界面的信息几乎不能自动地传递到最高管理层。但是，公司总部为了在公司范围宣传并传播绩效最佳行为并及时意识到需要集中关注的问题，又不得不获得这些信息。为此，西南航空公司通过两种途径改善通向总部的信息流通。一是管理者采用“走动管理”，通过不断地对公司探查，他们能够了解公司底层状况。二是通过顾客信息反馈，了解一线服务的动向。

5.以顾客满意为导向。低成本加上大量的航班和可靠的服务，换来的是日益增多的高度忠诚的顾客。在加利福尼亚州，西南航空公司在那里逐渐占据了统治地位。一些家住在圣何塞的居民，驱车一个小时到奥克兰搭乘西南航空公司的飞机，而不去当地的机场，尽管美国航空公司在那里设有枢纽站。

6.以人为本的团队理念。基于对个人的尊重，西南航空不曾解雇过员工，对于员工基于好意而无心犯下的过失，也没有采取特别的惩罚措施。而建构并维系西南航空愉快的工作环境、高度的团队精神，又能激励员工在维持服务品质上降低成本，为公司谋取最大利益的幕后舵手，则是