人才盘点的五大原则(全面分析、案例精解)

人才盘点的五大原则

一、什么是人才盘点

人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。

人才的流动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。

1.影响员工去留的“三个头”

影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”：

赚头

员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。

奔头

公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。

念头

有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。

以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。

2.人力资源盘点的三大挑战

人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。

操作能力

操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。

智力

智力也可以通过测试进行判断，人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。

员工的心

人的心理状态很难判断，尤其是在职场工作多年的人，更不容易表现自己的心理状态。事实上，这些心理状态对员工而言很重要，人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。

人的能力是属于个人的，要想让员工的能力属于企业，需满足两个前提：一是员工有能力，二是员工愿意为企业工作。也就是说，员工的能力处于流动状态，只要员工离职，其能力就不再属于企业。对于中国移动、海油等大企业来说，其最大的人力资源

难题是淘汰人的问题；而对于中小企业来说，面临的人力资源问题更大，招聘员工是问题，让员工留下更困难，如果员工留不下，盘点也就失去了意义。

可见，员工的能力难以判断，内心的想法比较隐蔽，会给人力资源盘点带来很大挑战。

3.人才盘点的五个主题

人才盘点的主题主要有五个：

用什么标准盘点

人才盘点的标准是基于公司现有的运营要求，还是基于公司未来一年的重要发展要求，两者是不同的。

用什么方法盘点

盘点需要方法。虽然有一些规模较大的公司采用Miss.HR（人事信息库）系统进行盘点，但大部分公司并没有相应的系统和方法，盘点只限于纸面上，无法落实。同时，诸如雷达图、胜任模型等也可用于人才盘点，回答人力资本等问题的系统也并不被国内很多企业所认可。可以说，目前人力资源部在人才盘点上是非常缺少方法的。

盘点的结果是什么

盘点是中间产品，不是最终结果。人力资源部的一些重大决策需要通过盘点来实现，如公司需增加的人员数、人员来源、人员能力如何、怎样提升人员能力，以及哪些人员要离职、如何减少人员流动等。也就是说，人才盘点至少要有三个用途：第一，为招聘决策服务；第二，为能力发展服务；第三，为留人、激励人服务。

盘点中的疑难杂症

人力资源管理是一门科学，难免会存在一些“疑难杂症”，比如，岗位数如何确定，部门上报人数故意多报，等等。

如何开盘点会

将盘点会作为人才盘点的方式，这并不正确。大量的盘点是不可能在会议上完成的，因为按照中国企业召开会议的习惯，通常不到万不得已不会持反对意见，多数反对意见都是在会后才出现，所以更多的盘点应该放在人员配置会上。

将盘点会作为人才盘点的方式，这并不正确。大量的盘点是不可能在会议上完成的，因为按照中国企业召开会议的习惯，通常不到万不得已不会持反对意见，多数反对意见都是在会后才出现，所以更多的盘点应该放在人员配置会上。

二、企业阶段原则

企业阶段原则就是要判断企业所处的发展阶段，这是人力资源盘点的首要工作。

按照发展阶段，企业可分为成长型企业、成熟型企业、困境型企业三类，对不同类型的企业，需采取不同的盘点方法。

1.成长型企业

成长型企业是定性和定量的结合。

案例

——某民营环保型企业的人力资源盘点——

某民营环保企业主要从事水处理工程，在现阶段业

务发展非常迅速，不但研发做得很好，业务模式也很成

熟。但是在对该企业进行人才盘点时，人力资源发现无

法按照成熟型企业的模式进行操作，很多成熟型企业的

人才盘点方法和工具在该公司都不可行。原来该企业还

只属于一家成长型企业，老板最关心的是是否有人进行

业务拓展，而非薪酬问题是否能够解决。

于是，该企业的人力资源在盘点时重新调整思路，

根据企业的业务发展节奏来判断企业对不同人员的需求

程度，并进行排序，同时盘点哪些员工来了后，公司的

业务收入和利润会增加，原因在哪。盘点结束后，人力

资源把人员数量和主要岗位等信息都开发出来了，最终

取得了满意的结果。

人力资源部在对成长型企业进行人才盘点时，应做到：

关注战略

人力资源部应关注公司下一步要做什么，不能只看当下。

关注重点项目

人力资源部要关注企业有哪些重点项目，每个项目需要多少人，因为员工的安排最终要落实到具体项目或岗位上。

关注产品

人力资源部要关注公司是否有重大产品开发项目，若有则需了解其业务模式，因为其中往往蕴含着很多人员的需求。

关注市场

在盘点中，人力资源部还应多关注市场，不可过分冒进，公司解雇人员很难，招聘需谨慎。

另外，对于成长型民营企业，需要注意的问题包括：第一，在人力资源盘点中，民营企业，尤其是成长型民营企业波动大，且往往老板一人说了算，难免会出现老板一时冲动的情况，因此人力资源部需要关注企业的业务情况；第二，需特别关注公司的支付能力，人力资源部要确认公司需要什么人员以及财务状况，要将人才盘点落地到公司的预算中。

2.成熟型企业

在成熟型企业的盘点中，需进行大量的定量分析，具体应做到：

关注预算

成熟型企业，尤其是上市企业的人工成本预算非常严格，因此需要关注预算。

关注人工成本

成熟型企业需计算人工成本，包括计算每年固定工资上涨比例。

关注政策

成熟型企业需关注公司有关人力资源方面所的政策。

准确

成熟型企业在人才需求上要求必须是准确的。

一般来说，成熟型企业比较有章法，主要按照从战略向外推算需要多少人，其经常面临的问题是很多部门需要人才，HR却没办法解决。对此，HR可以通过进行若干定量研究给出理由，说服部门不要增加人，比如，可将裁员的责任交给部门经理，这样部门经理就不敢随便增加人员。

3.困境型企业

困境型企业可分为两类：一类是处于衰退期的企业，另一类是遇到较大困难却不一定衰退的企业。

对于困境型企业来说，最需要人力资源部提供的关注包括：

关注现金预算

困境型企业首先要与财务部互动，确定财务部能给出的人力成本预算。企业如果没有资金解决员工的薪酬问题，就容易造成动乱。

关注支付能力

人才盘点需根据支付能力判断企业所能留下的员工，而不是根据业务需要安排。

关注市场

人才盘点还需关注市场，部分企业是处于短期困境，经过短期困境后就能快速成长，因此在中期需关注市场变动。在进行人力资源盘点时，出色的HR不仅能为老板提出需留下的员工数量，还能提出需保留的员工。

三、战略导向原则

战略导向原则也称经营导向原则，指的是企业未来打算做什么和怎么做。进行人才盘点、培训和人力资源规划都要适度超前，不能只看当下。企业如果在需要人才时才让人力资源部找人，很多岗位尤其是一些稀缺岗位往往会很难在短期内找到合适的人才。因此，进行人才盘点时，要用未来作为比对的标准，即一定要基于公司未来的发展，要有规划，不能凭空想象。

另外，需注意的是，作为人力资源管理人员，要明确自己的配角地位和支撑角色，不能过分强势和完全主导他人。

1.战略导向原则中关注的两个角度

具体来说，在战略导向原则中需要关注两个角度：

岗位变化及数量变化

在战略导向原则中，岗位指的就是结构，即结构有无变化。

案例

——苏宁的人才盘点——

苏宁电器现阶段的战略是向电子商务发展，苏宁易

购发展很快，因此出现大量新的岗位。对此，苏宁电器

完全基于下一步的发展进行人才盘点，其发展了“事业

经理人”概念，希望员工能够长期与公司共同发展，即

尽可能从原来的岗位发展人员，而不是招聘。

人才盘点工具及案例分析

人才盘点工具及案例分析 发布日期:2015-01-06 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗？现有人员的能力素质详细情况如何？下一阶段的提升重点在哪里？……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易，可以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不易，就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量，很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人才盘点是达到这一目标的有效工具。 因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研究，为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型 评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位所处的公司和业务环境出发，梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标，形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图1），即个性特质（Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力（Potential）和关键经验（key- Experience）。 个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点，以期实现人与职位的“匹配”，包括：成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系； 业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任情况，衡量长期保持高绩效的可能性，包括：工作绩效、专业能力、能力素质； 发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性，包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力； 关键经历（key-Experience）：决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用 下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型——PPPE模型的具体应用。 根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制），项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工承担责任；

人才盘点的五大原则(全面分析、案例精解)

人才盘点的五大原则 一、什么是人才盘点 人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。 人才的流动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1.影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”： 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。 奔头 公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。

念头 有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。 2.人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。 智力 智力也可以通过测试进行判断，人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。 员工的心 人的心理状态很难判断，尤其是在职场工作多年的人，更不容易表现自己的心理状态。事实上，这些心理状态对员工而言很重要，人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。 人的能力是属于个人的，要想让员工的能力属于企业，需满足两个前提：一是员工有能力，二是员工愿意为企业工作。也就是说，员工的能力处于流动状态，只要员工离职，其能力就不再属于企业。对于中国移动、海油等大企业来说，其最大的人力资源

人才盘点实施方案实施计划书

人才盘点实施方案 人才盘点实施方案 篇一： 集团人才盘点方案集团人才盘点方案 一、目的公司的人才盘点主要是通过绩效管理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。进一步说，就是发掘、发现一批具有特殊才干的潜力员工，记录并跟踪他们的个人职业发展倾向；其核心就是绩效评估、能力评估。在进行人才盘点后根据评估结果区分核心员工，潜力员工，普通员工和待改善员工。 二、盘点对象： 集团全体员工 三、盘点时间： 201X年8月——201X年10月（为期2个月） 四、成立人力资源盘点工作小组人力资源盘点工作小组可由总经理和各管线总监、人力资源规划专职人员组成。总经理可担任组长，人力中心总监任执行副组长。在进行人力资源盘点工作之前，通过对全体员工做充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要性，要求各管线和各项目员工积极配合，客观详实地提供各种相关资料数据。 五、人才盘点分四个阶段 1、测试阶段这个阶段考核对象需要完成工作行为测试（BI），从外向性、亲和力、思维开放性、责任感、情绪稳定性五个纬度对与工作相关的人的行为风格和个性特征进行测试。 2、考核阶段用360度评估方式，通过在集团内选择与某员工工作有直接联系的上级、同事、下级、等6-8人，让他们对该员工的行为表现进行评估打分，可以全方位的了解该员工的工作表现。 3、专家访谈这个阶段人才盘点工作组成员与员工就个人3－5 年的职业规划做深入访谈，以便对其综合素质以及培养潜力做出更为直观的判断。访谈结束之后，每一位参与访谈的组成员都要对被访员工给出自己独立的评价意见。

4、人才评价与任用建议根据评估结果（包括BI测试结果，360度评估结果和专家评估意见结果）人力资源盘点工作小组经过反复讨论，慎重地对集团人员进行人才分类盘点，确定出公司的核心员工、潜力员工、普通员工和待改善员工，并给出其任用建议和理由说明。（1）核心员工： 是集团的中流砥柱，是集团生存和发展的根本，这部分员工建议可大胆地破格提拔任用，让他们可以站在更高的位置上去影响更多的人。 （2）潜力员工： 这部分员工需要集团重点关注，通过辅导、培训、沟通和交流等多种形式，帮助他们快速成长。 （3）普通员工： 能做好自身的本职工作，但是在公司发展的潜力较小。 （4）待改善员工： 即问题员工。在沟通、批评教育后仍没有效果的，应该立即予以辞退。这类员工在企业中的存在给企业造成的负面影响是很大的。*潜力员工，可以晋升也可以保持或换岗。而对于问题员工可以观察或者辞退。 六、人力资源盘点工作小组评估标准： 1、基本素质能力（员工在管理自己、管理他人和管理任务方面的能力，主要考虑员工现有的素质能力。 2、预期成功要素（对员工在个人悟性、勤奋、和可塑性方面的评价、可主要考察对员工进行辅导培养是否具备可性行条件） 3、对企业的价值（该员工对企业的忠诚度和岗位稀缺性，主要考虑的是该员工对本企业的价值程度。人力资源管理中心 201X-6-26 篇二： 人才盘点方案1 1.27 集团人力盘点方案

《人才盘点项目案例分享》

体现战略支持的人才管理 2019年6月

?近八年的咨询经验，曾就职于全球领先的管理咨询公司HayGroup ，专注于人才咨询，拥有HayGroup 全球认证的“胜任力行为解码专家” 资格，以及全球认证的动机解码资格? 此前，曾服务过另一家著名全球性快速消费品公司，负责培训和组织发展； ?曾为万科、腾讯互娱、OPPO 、华润集团等名企提供素质建模及BEI/TBEI 相关服务，对人力 资源组织架构与岗位落地、素质模型搭建和人 才发展、人才胜任素质评测体系搭建等领域具 备深刻的理解和经验。 唐宁DexTang

企业成功战略方向X组织能力 能否寻找到适合行业趋势和充分利用自身优势的战略，赢得高获利和快速成长的空间？?战略设计 ?商业模式 ?产品 ?……能否比竞争对手更快、更好地执行战略，在变化和冲击中完成蜕变？ ?人才获得与培养 ?企业文化 ?团队管理 ?…… 战略、运营体系 解决的问题组织与人力资源体系解决的问题 = HR体现战略支持的工作是提升组织能力

能力提升是组织能力发展中最容易被诟病的模块 组织能力＝明确性×能力×动力 动力（Commitment） 明确性（Clarity） 能力 （Capability） 愿景 战略目标 架构与流程 岗位职责与要求 人才选拔 人岗匹配 人才培养 领导力发展 组织氛围 薪酬激励 绩效管理 晋升与淘汰 兼顾“软、 硬”的组 织能力提 升 “硬”平台“软”平台

培训是封闭环境内的局部优化

打造健康的人才梯队才是能力提升的关键之道 SO 甄别业务战略对未来岗位的能力要求 GROW 提升人才供给的数量和质量 GROW 提升人才供给的数量和质量 1 KNOW 人才需求和供给间的差距 3 2 4 FLOW 优化人才流动 人才管理的SO-KNOW-GROW-FLOW 模型

关键人才盘点

关键岗位人才盘点 阮文烽 2015.10.30

用一个常见的案例来开始吧 A公司，处于一个人才竞争激烈的行业。人员规模数千人，公司业务发展良好，产品和品牌都具有竞争力。人才保留工作是各业务部门 和HR共同关心的话题。 HR推动高层管理者在人才管理上达成共识，大家都认为，在当前情况下要想保留关键岗位上的人才，需要： 1、建立具有激励性的分配机制； 2、清楚自己的人才家底、明确要保留的重点和后备梯次； 3、开展有针对性的培养活动，加速人才成长。 2

?四大任务： 1、根据A公司领导力模型，对现有干部的胜任能力进行摸底，找出未来重点培养高潜力人才（High Potential）。 2、对每个干部进行能力评估和组织氛围调查反馈，明确个人可提 升的领域。 3、完善干部选拔和评价制度，进一步明晰干部的责任和胜任要求，完善干部档案。 4、明晰目前需要重点培养的几类重点岗位，就其中的2-3个岗位有针对性地制定加速培养计划，并开始实施。 在人才管理方面，公司的年度核心任务是： 3 ?分成两个子项目来开展： 1、子项目一：人才盘点（上述前3条） 2、子项目二：关键人才培养与发展（上述第4条）

4 领导 力标 准与 测评关键岗位要求 高潜力人才 业绩要求能力要求子项目一：人才盘点 所有经理级以上人员，以 及关键核心技术骨干。子项目二：关键人才培养 与发展 依据人才盘点选出核心人 才（大约占上述干部总数 的15%-20%左右），设计 针对性的培养计划并实施。 对基层和新任管理者实施 《核心管理四任务培训》

人才盘点模型

目录 为什么要进行人才盘点？1 人才盘点的方法、路径2 怎样实施人才盘点？ 3 人才盘点的结果及运用4

人才盘点的五大原则(全面分析、案例精解)资料

人才盘点的五大原则(全面分析、案例精解)

人才盘点的五大原则 一、什么是人才盘点 人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。 人才的流动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1.影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”： 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。 奔头

公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。 念头 有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。 2.人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。 智力 智力也可以通过测试进行判断，人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。 员工的心 人的心理状态很难判断，尤其是在职场工作多年的人，更不容易表现自己的心理状态。事实上，这些心理状态对员工而言很重要，人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。

人才盘点工具及案例分析

人才盘点工具及案例分 析 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

人才盘点工具及案例分析 发布日期:2015-01-06 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗现有人员的能力素质详细情况如何下一阶段的提升重点在哪里……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易，可以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不易，就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量，很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人才盘点是达到这一目标的有效工具。 因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研究，为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型 评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位所处的公司和业务环境出发，梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标，形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图1），即个性特质（Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力（Potential）和关键经验（key- Experience）。 个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点，以期实现人与职位的“匹配”，包括：成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系； 业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任情况，衡量长期保持高绩效的可能性，包括：工作绩效、专业能力、能力素质； 发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性，包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力； 关键经历（key-Experience）：决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用 下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型——PPPE模型的具体应用。 根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制），项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工承担责任；矩阵制下的项目总除了负责工程现场之外，增加了与内部其他专业条线的沟通协调，以及与外部单位的对接；项目公司制下的项目总是真正意义上的项目总，对一个项目的全价值链基本上承担完整的责任。 不同的项目总定位，对其综合素质要求、知识面和经历的要求都是不一样的。本文将以项目公司制下的项目总为例介绍项目总的人才盘点。 1）个性特质（Personality） 从项目总所处的公司和业务环境出发，通过梳理项目总在工作职责和关系处理上表现出的共同的关键挑战和困境（见附表1），同时结合咨询过程中对各类项目总的大量访谈和对标，以及得益于对赛普地产学院第一期房地产项目

人才盘点的五大原则全面分析

.\ 人才盘点的五大原则 一、什么是人才盘点 数量结构，有怎样人力资源盘点主要回答三个问题，一是，即人员的数量；二是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，三是确保公司的岗位；在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。 人才的流动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1.影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”： 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。 奔头 公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。．

念头 有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。 2.人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。 智力 智力也可以通过测试进行判断，人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。 员工的心 人的心理状态很难判断，尤其是在职场工作多年的人，更不容易表现自己的心理状态。事实上，这些心理状态对员工而言很重要，人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。人的能力是属于个人的，要想让员工的能力属于企业，需满足两个前提：一是员工有能力愿意为企业工作。也就是说，员工的能力处于流动状态，只要员工，二是员工离职，其能力就不再属于企业。对于中国移动、海油等大企业来说，其最大的人力资源． .\ 难题是淘汰人的问题；而对于中小企业来说，面临的人力资源问题更大，招聘员工是问题，让员

【人才盘点】人才盘点方法工具说明实用干货

人才盘点实用工具说明 一、绩效潜能矩阵（方格图） 用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。 纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。 通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。 当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则： （1）定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行主要审视绩效； （2）贡献和素质评估，也可以审视潜力； （3）方格图的作用人群规模建议大于40人； （4）直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通； （5）方格图的结果及应用需要经过至少两级审核。 把人才对号入座之后，再去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励。 二、岗位矩阵图 这个工具也加岗位匹配度矩阵。

可以帮助主管明确各岗位的满足度、匹配度、人员潜力，有力支撑组织人才的选用预留管。 图中信息量非常大，首先最上方是某某总监，数字17/11，前者是部门的总编制，后者是现有的人员数量。这里面的2A2B，指的是过往四次的绩效水平，此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标，人员调动或借用是否频繁等信息。 如果经常用这张表格，就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌，既有组织结构、上下级关系，又有人员信息和人员状态，各种情况一目了然。这个工具需要实时刷新，至少每个季度要review一次，确保信息的正确性和及时性。 这个工具大多数人如果用好的话，基本上可以满足对应业务部门的人才盘点和组织审视的要求。此工具尤其适用于管理层和人力资源的盘点。 三、人才潜力与效能 潜力一般分几个部分，高潜力人群一般可以从变革敏锐力、结果敏锐力、人际敏锐力和思维敏锐力来识别。 变革敏锐度高的人，能够积极引入新的观点，喜欢创新，喜欢开拓。思维敏锐度高的人，在工作中比较追求卓越，会产生很多灵动性的方法。 结果敏锐力高的人，就是目标导向和成就导向很强，对标准要求高。潜力和学习力实际上比较接近，这里推荐给大家一个潜力测试标准，方便大家对人才的潜力进行评估和测度。 高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战 中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战 低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战

人才盘点的五大原则(全面分析.案例精解)

人才盘点的五大原则(全面分析.案例精解)人才盘点的五大原则 一、什么是人才盘点 人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务 运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。人才的流 动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企 业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人员能力的评价需要 从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1. 影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”： 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公 司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。 奔头 公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后 的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。 念头 有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力 资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。 2. 人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。

人才盘点最佳实践(案例)-京东商城

人才盘点最佳实践（案例）-京东商城 行业数据显示，整个电商行业迅猛发展的同时，电商行业对专业人才的需求缺口高达400多万，2015年将超500万，由此带动的电商人才招聘行业也因此成为了一项热门生意。然而在我国，电子商务还是近年来的新兴行业，而教育改革尚未跟上时代需求。这就导致市场上从事电商工作的人很多，但专业的高端人才却极其紧缺。在行业快速发展的背景下，继诚信和物流后，人才已经成为影响电商产业发展的瓶颈。 作为国内电商的代表——京东来说，在2010年，人员规模才5千人，而到了2013年，短短3年时间就扩张到3.2万人，到2015年的今天，规模已经突破8万人。通过数字可以看到，电商对人才的需求是迅速、并且数量庞大的。对走在国际征程的京东而言，最重要的是以京东的发展速度选拔、培养、成就具有“京东范儿”的京东人。 京东人——京东致胜的“法宝” 自2013年开始，京东按其一贯“先人后企”的节奏部署了培养国际范儿京东人的人才战略：“战略前瞻性预测人才需求，内外兼修，引进人才与盘点、培养现有人才同时发力，为集团高速发展供给充足人才”。 京东人才观可总结为“一个中心，三个基本点”：以成长成就京东人为中心，通过重德重才选拔人、全心全意培养人、能上能下激励人三个标准实现中心目标。 为了使京东人才观更加深入人心，京东在员工内部推行易于理解，易于传播的人才观 4S观，即：JD Style、JD Stage、JD Speed、JD Success。简单的语言下让每位京东人了解到京

东的大舞台向优秀的人开放，并且发展速度快速。 用开放式人才盘点，选拔京东内部高潜人才，并用京东速度培养高潜人才 京东人才观4S的落地，催动着对京东内部优秀人才的挖掘，2013年6月，京东首次启用圆桌会议形式的人才盘点，首次的人才盘点旨在推动京东内部统一的管理语言，在全体管理者中形成挖掘和识别人才的标准，在全方位评价各级人才的同时，让高潜浮出水面。2013年整个盘点工作历时二个月，对700名管理者进行开门盘点，最终形成由168名HIPO经理和31名HIPO总监组成的人才池。盘点时的主要工具是九宫格，其中横轴的潜力部分采用了北森360度评估反馈工具，让每位管理者的发展潜力在机制公平的前提下得到了充分的展现。 盘点会议产生的高潜人才每年都会参加到公司精心设计的培养过程中，让他们的能力根据公司战略发展方向以及高潜们的发展意愿快速地成长。京东的高潜培养周期为一年，基本按照ACS模型提升能力，即Assessment –自我认知测评深度了解自我，Challenge- 在最挑 战的工作战场上实践和提升自我，Support- 借力公司内外部可支配资源，提升自我。 -A（Assessment），自我认知测评深度了解自我，整个培养项目前期通过测评工具的介入，使高潜人员了解自我冰山下的个性，价值观，自我形象，动机等。最终通过领导素质，领导风格，团队氛围，帮助提升组织绩效。解读后的中高层高潜研讨会，更让大家更加了解冰山下的个性，价值观，动机对于领导行为的影响，大家明确了发展哪部分能力更能帮助自己以及组织绩效提升，也为自己制定了未来的领导力发展计划与方向，与他们直接上级及隔级上级也达成了发展共识，未来通过组织对高潜发展的盘点，督促了高潜及其管理者。在首次尝试自我认知测评的过程中取得了意想不到的效果，有些管理者在测评解读过程中豁然开朗，解开了纠结心中一段时间的团队管理问题，也有刚承担新的团队的管理者应用所学去了解自己团队下一层级管理者的个性特征以及管理能力…… -C（Challenge），设计更有挑战的培养内容让高潜从中快速成长。在为期一年的培养项 目中，除了拔高的课程培训内容外，公司高层给高潜人员设计了很多挑战性的项目，如将高

关于营销系统管理干部人才盘点与管理能力培训需求调研的通知

关于开展2019年营销系统第一期管理干部人才盘点 与管理能力培训需求调研项目的通知 一、背景： 根据公司人才聚焦战略，每半年开展一次干部人才盘点与培训需求调研，近期将逐步实施各系统2019年半年度管理干部人才盘点与管理能力培训需求调研工作。 二、目的： 1、有效评估与挖掘人才：全面、客观地评价营销管理干部，挖掘营销优秀人才与高潜质人才； 2、管理能力培训需求调研：根据评估结果，制定营销干部管理能力培训规划，有针对性地进行能力塑造与培养，促进营销干部管理能力提升与职业发展； 三、对象：营销系统经理级及以上人员 四、实施内容与方法： 1、人才结构分析：人力资源中心根据《在职人员花名册》对营销系统人员从数量、结构、质量等多维度进行分析，并形成《人力总体结构分析报告》； 2、业绩评估：汇总分析2019年1-5月绩效考核结果，出具《业绩评估分析报告》； 3、能力与潜力评估： 1）能力主要针对通用管理能力与专业技能方面评估；潜力评估包括学习导向、发展意愿； 2）人力资源中心根据纵向工作管理确认评估人（上级、同级、下级），并发出《通用管理能力评估表（7+1模型）》（需一对一对接跟踪）；（详见附件） 3）各评估人按要求填写《通用管理能力评估表（7+1模型）》，基于被评估人与自身关联工作职能，进行客观公正地评价，明确阐述被评估人的核心优势、劣势（各项原则上不超过三项）； 4、形成评估报告：汇总整合以上多维度的评价结果，形成《营销系统人才地图》、《个人能力评估报告》、《干部通用管理能力培训需求》等综合性评价报告，纳入干部管理档案，为后期人才培养、人才职业发展、人员合理任用提供依据。 六、其他 营销系统优秀主管级提报：经大区优选评估后（按照大区所辖主管级岗位10%比例）可作为后期重点关注、培养经理级储备人才进行提报，详见《主管级优秀人才提报表》 特此通知

人才盘点的五大原则

人才盘点的五大原则 讲师：于忠东 一、什么是人才盘点 人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。 人才的流动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1.影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”： 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。 奔头 公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。 念头 有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工

作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。 2.人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。 智力 智力也可以通过测试进行判断，人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。 员工的心 人的心理状态很难判断，尤其是在职场工作多年的人，更不容易表现自己的心理状态。事实上，这些心理状态对员工而言很重要，人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。 人的能力是属于个人的，要想让员工的能力属于企业，需满足两个前提：一是员工有能力，二是员工愿意为企业工作。也就是说，员工的能力处于流动状态，只要员工离职，其能力就不再属于企业。对于中国移动、海油等大企业来说，其最大的人力资源难题是淘汰人的问题；而对于中小企业来说，面临的人力资源问题更大，招聘员工是问题，让员工留下更困难，如果员工留不下，盘点也就失去了意义。 可见，员工的能力难以判断，内心的想法比较隐蔽，会给人力资源盘点带来很大挑战。 3.人才盘点的五个主题 人才盘点的主题主要有五个： 用什么标准盘点 人才盘点的标准是基于公司现有的运营要求，还是基于公司未来一年的

人才盘点最常见的9大问题

人才盘点最常见的9大问题 在过去的十年里，许多行业都进入了快速变革时期，现在的经济与社会环境较之10-15 年前早已发生了根本性的变化。快速发展的行业以数倍规模在扩张，而传统行业不断面临着来自新兴技术的挑战。此时，人力规划则越来越受到业务部门的重视，“人才盘点”也就逐渐受到更多企业的关注。 公司现处于一个扩张较快的阶段，适合用哪种人才盘点方法？在具体的盘点过程中，应该注意哪些细节？我们之前没有开展过人才盘点，虽然有建立后备人才库，但这种人才库对支持企业发展没有起到太多作用，更多像是一种形式，这个有没有有效的方法进行解决？ 张佳昱：如果我们以前没有开展过人才盘点，也没有后备人才库，那么现在我们正在扩张的非常快，可能各个层级都非常需要人才。那我就需要定义在未来多长的时间周期内需要一些达到什么样标准的人。这些人来源无外乎是外部招聘和内部发展、内部培养。哪些人哪些岗位可能要求的非常紧迫或者在市面上有相似的岗位可以提供充分的候选人给我做外部招聘。哪些岗位可能是我们企业比较独特的，比如一些企业里面的核心管理层。或者是说有一些特别重要的业务模块或者业务单元是有自己行业特色的，可能是我更多的需要靠自己去培养，把这个定位好了之后我们就清楚了盘点的目标，就可以去选择相应的方法。 同样的我们在建立后备人才库时，可能也要去想我的企业，比如说我现在招一百个潜才进入你的人才库，那我指望他们在未来多长时间是一年还是三年？还是半年发挥什么样的作用，走到哪个岗位上去。把这个起点和终点想好可能我们才知道人才库的过程当中怎么去发展，才知道该用什么样的方式去盘点。像我以前做过一个项目，他希望说我半年后就找一些能够出去做分公司总经理的人来作为一个人才池加速发展！那他就会去选择各方面成熟度相对高一些的准备度好一点的人。有一些企业说我就是现在想挑五年后或十年后能够走到公司高管岗位的人。这种时候我们就会更多的去关注潜质的评估。所以，我想总结一下，就是在人才盘点上其实并没有一定之规。 但是大家需要去考虑你现在的企业战略，现在发展的阶段，对人才的要求和你未来要用的这个人对他的要求和未来你要在多长时间内用他们。你把这些事情考虑好了可能才能够回答自

【案例】华为版人才盘点

华为的人才盘点，准确地说，应该叫组织与人才盘点。 因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度，人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。 所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。 华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。 华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。 1 绩效潜能矩阵（方格图） 用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。 纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。

通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。 当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则： 1、定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行 2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力 3、方格图的作用人群规模建议大于40人 4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通 5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核 把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？ 华为有一个表仅供参考： 高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战 中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战

人才盘点落实方案

关于2019年仓储公司半年度组织梳理/人才盘点暨人才发展规划工作安排 一、人才盘点背景 2019年7月，宝供物流企业集团组织召开以“改变”为主题的半年度工作会议。会议深刻揭示了“组织建设”、“提质增效”、“价值观践行”等方面所存在的问题。 1.组织建设：“打粮”的人不多，不“打粮”的人很多，工作效率极其低下，组织运行效率极低。 2.提质增效：下半年各单位在一定要把工作重心放到“提质增效”工作上，打好“提质增效”攻坚战。 3.文化内涵：未能深刻领悟、践行企业文化内涵与宝供价值观，致使管理团队士气低迷，执行力低下等。 二、人才盘点目的 1.组织角度 （1）团队优化，提升组织效能。通过全面人才评估，发现人才，挖掘人才潜力，实现人岗匹配，实现团队优化，促进组织效能提升，保障组织运行效率提升。 （2）打造人才梯队，落地人才供应链。通过有效的评估手段，建立完善仓储公司人才梯队，打造内部人才供应链，实现快速，稳定的人才供应，助力经营发展。 （3）人才储备，助力经营。通过发现与挖掘人才，培养储备等形式发挥“人力资源”价值，为仓储公司经营目标的达成奠定人才基础。 2.员工角度 （1）明确员工发展方向。掌握员工能力水平，把握员工发展方向，为员工提供合理科学的职业生涯发展计划。 （2）激励员工发展。掌握员工素质模型，个性化制定员工激励方案，促进增强员工归宿感，加强团队凝聚力。 （3）落地人才发展计划。注重员工综合能力与专业能力共同发展，促进员工能力提升。 三、盘点时间 2019年8月15日-31日。 四、盘点步骤 （一）员工敬业度水平调查 1.调查依据：盖洛普Q12测评。 2.调查方式：问卷调查-问卷星。 3.备注： （1）调查结束后，将对数据进行统一梳理分析，针对物流中心员工敬业度水平，区域员工敬业度水平及仓储层面员工敬

人才盘点方案(值得参考借鉴)

人才盘点方案 一、什么是人才盘点 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。人才盘点是组织与人才盘点的简称。 二、人才盘点的意义 1、有助于形成统一的人才标准，识别优秀人才,辅助实现人才规划。 2、诊断企业，持续改进企业的用工效率。 3、塑造绩效导向的文化,对高绩效、高发展潜力的人才进行针对性的激励和发展，同时为管理者的能上能下奠定基础。 4、各部门负责人通过参与人才盘点工作，能够有效的提升用人、识人的能力，为管理者和被管理者提供更好的发展。 5、将人力资源与公司战略紧密的链接在一起。 人才盘点是组织能力建设的一项重要工作。人才盘点的最终目的是塑造公司在某个方面的核心竞争力，为达到这一目标，对当前公司的运行效率，人才的数量和质量进行盘点，提前对公司发展，关键岗位的招聘，关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。因此，人才盘点具有很强的战略意义，也

是战略性人力资源管理工作的核心内容。 三、人才盘点的目标 1、提高员工个人的核心竞争力，为员工提供有效的职业发展道路，同时使企业具备行业内一流的人才。 2、培育公司未来的管理团队，让领导梯队的各个领导人职务都有出众的候选人。 3、让人才成长速度高于业务发展速度，保证业务发展过程中有充足的人才供给。 四、人才盘点的内容 1、人才基本情况盘点。人才基本情况盘点主要包括人才的年龄、性别、学历、岗位、工作年限等基本信息。 2、人员流动情况盘点。人员流动情况盘点包括人员入职情况，人员离职情况，招聘渠道分析。 3、人才能力盘点。人才能力盘点主要包括人才能力素质，人才工作状态，人才管理能力。 五、人才盘点的范围。 人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程，因此，人才盘点的范围应该是对全公司所有具备管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。关键人才一般包括：高绩效、高潜力人才，高绩效、中潜力人才，中绩效、高潜力人才。

人才盘点成功实施必须具备的4个关键要素

人才盘点成功实施必须具备的4个关键要素 通过人才盘点，可以让HR得以进一步了解组织中的人才稳定性、优劣势、未来发展方向并找出核心骨干,以便做更清晰有效的人力资源规划。随着人才管理日趋成熟，人才的盘点也已经成为企业管理工作的标配。 那么如何制定一个好的人才盘点方案，大多数企业在人才盘点项目都存在哪些问题呢？以下内容来源自贾超老师（北森测评云售前咨询总监，国家二级心理咨询师，资深职业规划师，Facet5全球认证测评师）的分享。 为帮助大家全面系统的了解人才盘点，先看看教科书中关于人才盘点这四个字的定义：人才盘点是指对人力资源状况摸底调查,通过绩效及能力评估,盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。 人才盘点的目标是塑造组织在某个方面的核心竞争力，为达到该目标，对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，提前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。 人才盘点对企业的作用毋庸置疑，富国银行前CEO Dick Cooley曾经说过：“以人为先，尽管我不懂业务，但是我知道当业务出现问题的时候到哪里去找合适的人。”由Dick Cooley 开始，富国银行坚持了20多年不间断的人才盘点工作，在福布斯公布的2015年度全球最有价值的世界银行排行榜中，富国银行排名全球第一，第二是中国工商银行。 企业应该建立起长期的有计划的人才盘点机制，但在企业遇到的某些特定的问题，也是启动人才盘点的重要指示灯。那么企业在遇到哪些难题的时候应该做人才盘点？ 以下5种情况，说明企业应该做人才盘点：1、人才供应难以与业务发展速度匹配；2、严重依赖外部人才供给；3、部分岗位任职成果率低；4、人才队伍臃肿亟待优化；5、关键人才流失严重。 通过人才盘点，可以帮助企业解决6大问题： 1、组织和业务的匹配。完成什么样的业务目标究竟需要什么样的人？ 2、高潜力人才的识别。那些人最有潜力、成长性最好？ 3、人才队伍优化。那些人该淘汰？ 4、关键人才的发展。怎么帮助关键岗位上的人取得更好地业绩？

人才盘点最佳实践(案例)-周大福

人才盘点最佳实践（案例）-周大福 全球市值最高的纯珠宝商——周大福珠宝集团有限公司拥有庞大的零售网络，在大中华区、新加坡、马来西亚与韩国拥有逾2100个零售点，遍布480多个城市，近年来更成功地拓展了电子商务。随着集团的快速发展及上市后对业绩的要求，周大福对未来提出了新目标，从品牌影响力、销售收入、网点布局都要产生质的飞跃。在业务扩张的同时，周大福也意识到人才储备与发展对企业的重要性，如何保证人才的成长和补充速度能够与组织发展合拍成为了企业当前面临的主要挑战。 周大福是一家历史比较久远的公司，不仅注重企业文化的传承，在人才发展方面也强调内部人才的培养与发展。因此，为了科学、有继地培养“创新、信赖、卓越”的人才，周大福和人才管理软件云服务领导者北森公司一起踏上了人才培养与发展的破题之旅。 建立素质标准模型，打造人才发展DNA 什么是人才，即用人标准是什么？对此，周大福人力资源部王小波有个形象 的比喻：“企业都有一些DNA传承，人才发展的DNA是什么？大家在这块没有共识，需要建立都很认可的标准。” 根据企业发展阶段和企业文化，结合岗位性质的深入分析，周大福建立了三 类素质模型：通用素质、专业素质、领导素质。

周大福素质模型框架 随着层级的递增，领导力的比重会增大。素质标准在后期评价应用中会根据评价目的和岗位职务的不同，对各维度及关键行为进行重要性的排序，按照重要性制定相应的权重。 周大福素质模型 以丰富的评价方式全方位盘点人才 素质模型确定后，科学、有效地盘点人才就需要HR和各级领导掌握辨识人才的方法、技巧、工具。周大福会定期对中高层管理人员进行盘点，以便了解公司的人才概况，帮助员工个人成长的同时，促进部门及集团的人才梯队建设。 周大福人才盘点路径图 盘点结果来源于日常的绩效表现和评价中心的数据。在与北森长期的合作中，双方共同研究并实施了多种评价方式：胜任力测评、360度评估反馈系统、行为访谈、情景模拟。 在经过系统加工和对比分析后，HR会在盘点会上汇报盘点数据。盘点会的参与对象会根据盘点对象的层级而定。例如：针对一个区域管理副总的培养项目，盘点会的参会人员包括六个大区总经理、常务副总、公司老板，在会上逐个介绍