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人力资源二级知识点归纳

第一章人力资源规划

第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计

一、组织结构设计的基本理论

组织结构是组织内部分工作协作的基本形式柜架。组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。

（一）组织设计理化的内涵（二）组织设计的基础原则

组织设计的8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则；

健全组织工作的15条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。

1．任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则。

2．专业分工和协作的原则：现代企业的管理，工作最大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。

3．有效管理幅度原则：由于受个人业务、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。4．集权与分权相结合原则：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。

5．稳定性和适应性相结合的原则：稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。

二、新型组织结构模式

（一）立体结构模式，又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理组织结构模式。

（二）模拟分权组织结构，是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企

业生产经营管理的目的的组织结

构。

（三）分公司与总公司：分公司

是总公司的分支机构或附属机

构，在法律上和经济上均无独立

性，不是独立的法人企业。分公

司没有自己的独立名称，没有独

立的章程和董事会，其全部资产

是总公司资料的一部分。

（四）子公司与母公司：子公司

是指受集团或母公司控制但在法

律上独立的法人企业。

（五）企业集团，是一种以母子

公司为主体，通过产权关系和生

产经营协作等种方式，与众多企

业法人组织共同组成的经济联合

体。

一、织结构设计的程序

（1）分析组织机构的影响因素，

选择最佳的组织结构模式。主要

因素有：企业环境、企业规模、

企业战略目标、信息沟通。

（2）根据所选的组织结构模式，

将企业划分为不同的、相对独立

的部门。

（3）为各个部门选择合适的部门

结构，进行组织机构设置。

（4）将各个部门组合起来，形成

特定的组织结构。

（5）根据环境的变化不断调整组

织结构。

二、部门结构不同模式的选择：

部门结构模式主要有直线制、职

能制、直线职能制、事业部制、

超事业部制、矩阵制等。

（1）以工作的任务为中心来设计

部门结构：内部结构包括，直线

制、直线职能制、矩阵结构（任

务小组）等模式，也就是广义的

职能制组织结构模式。

（2）以成果为中心来设计部门结

构，包括事业部和模拟分权制模

式。

（3）以关系为中心来设计部门结

构，以关系为中心设计的部门内

部结构通常出现在一些特别巨大

的企业或项目之中，如某些跨国

公司。从本质上说，它只是将其

他组织设计原则加以综合应用，

缺乏明确性和稳定性，实用性较

差。

第二单元企业组织结构变革

企业战略与组织结构的关系：组

织结构的功能在于分工和协调，

是保证战略实施的必要手段。

一、企业组织结构变革程序

（一）组织结构诊断：提出存在

的问题，以及组织改革的目标，

采集数据资料对组织机构诊断分

析。

1．组织结构调查：

对组织结构的现状和存在的问题

进行充分调查，掌握资料和情况。

系统地反映组织结构的主要资料

有：工作岗位说明书、组织体系

图、管理业务流程图。

2．组织结构的分析：

通过研究分析，明确现行组织结

构存在的问题和缺陷，并为提出

改进方案打下基础。组织结构分

析主要有三方面：内外环境变化

引起的企业经营战略和目标的改

变；哪些决定企业经营的关键性

职能？分析各种职能的性质及类

别。

3．组织决策分析：

在分析决策应当放在哪个层次或

部门时，要考虑的因素有：决策

影响的时间；决策对各职能的影

响面；决策者所需具备的能力；

决策的性质。

4．组织关系分析

（二）实施结构变革：提出若干

可行的改革方案可供选择，明确

方法步骤具体措施和工作重点

1．企业组织结构变革的征兆，变

革的征兆主要有：企业经营业绩

下降，组织结构本身病症的显露，

员工士气低落等，

2．企业组织结构的变革方式：改

良式变革，爆破式变革，计划式

变革

3．排除组织结构变革的阻力

二、企业组织结构的整合：组织

结构整合是最常用的组织结构变

革方式，是一种计划式变革。

第二节企业人力资源规划的

基本程序

一、企业人力资源规划内容

人力资源规划有广义与狭义之

分。广义的人力资源规划泛指各

种类型人力资源规划，而狭义的

人力资源规划是特指企业人员规

划。从时限上看，五年以上的计

划才可以称之为计划。

（二）狭义的人力资源规划

狭义的人力资源规划，按照年度

编制的计划主要有：人员配备计

划；人员补充计划；人员晋升计

划。

（二）广义的人力资源规划

广义的人力资源规划，按照年度

编制的计划，除了以上三种人员

计划之外，还包括：人员培训开

发计划；员工薪酬激励计划；员

工绩效管理计划。

二、企业人力资源规划的作用：

满足企业总体战略发展的要求；

促进企业人力资源管理的开呢；

协调人力资源管理的各项计划；

提高企业人力资源的利用效率；

使组织和个人发展目标相一致。

三、企业人力资源规划的环境：

（一）外部环境：经济形势，人

口环境，科技环境，文化法律等

社会因素

（二）内部环境：企业的行业性，

企业的发展战略、企业文化、企

业人力资源管理系统。

四、制定企业人员规划的基本

原则：

在制定狭义的企业人力资源规

划，即企业各类人员规划时，为

了保证规划的正确性、科学性和

有效性，应遵循的原则：确保人

力资源需求的原则，与内外环境

相适应的原则，与战略目标相适

应的原则，保持适度流动性的原

则。

一、制定企业人力资源规划的

基本程序：

狭义的人力资源规划即企业的各

类人员规划，作为人力资源管理

的一项基础性活动，它的核心部

分包括：人力资源需求预测、人

力资源供给预测及供需综合平衡

三项工作。企业各类人员规划的

基本程序是：

1．调查、收集和整理涉及企业

战略决策和经营环境的各种信

息。

2．据企业或部门的实际情况

确定其人员规划期限，了解企业

现有人力资源状况，为预测工作

准备精确而详实的资料。

3．在分析人力资源需要和供

给的影响因素的基础上，采用定

性和定量相结合，以定量为主的

各种科学预测方法对企业未来人

力资源供求进行预测。

4．制定人力资源供求协调平

衡的总计划和各项业务计划，并

分别提出各种具体的调整、供大

于求或求大于供的政策措施。

5．人员规划的评价与修正。

二、企业各类人员计划的编制

人员配置的计划；人员需求计划；

人员供给计划；人员培训计划；

人力资源费用计划；人力资源政

策调整计划；对风险进行评估并

提出对策。

第三节企业人力资源的需求

预测

第一单元人力资源需求预测的基

本程序

一、人力资源预测的内涵：

（一）预测：是计划的基础，是对

未来状况做出估计的专门技术，其

基本原理是在于通过各种定性、定

量方法对数据进行分析，发现事物

发展过程中各种因素之间的相互

影响和规律性。

（二）人力资源需求预测：就是估

算组织未来需要的员工数量和能

力组合，它是公司编制人力资源规

划的核心和前提，其直接依据是公

司发展规划和年度预算。

（三）人力资源供给预测：是指企

业根据既定的目标对未来一段时

间内企业内部和外部各类人力资

源补充来源情况的分析预测。

（四）人力资源预测与人员规划的

关系：人员规划是指企业稳定地拥

有一定质量和必要数理的人力资

源，以实现包括个人利益在内的该

组织目标而拟订的一套措施，从而

求得人员需求量和人员拥有量之

间在企业未来发展过程中的相互

匹配。

二、人力资源需求预测的内容：

企业人力资源需求预测、存量与增

量预测、结构预测、特种人力资源

预测。

三、人力资源预测的作用：

作用是在服从组织战略目标的前

提下，通过预测人员需求，采取措

施保留和吸引企业对口专业人才，

从而获得和保持企业的竞争优势。

主要表现在对组织和对人力资源

管理的贡献两方面

四、人力资源预测的局限性：

主要有环境的不确定性，企业内部的抵制，预测代价高昂，知识水平的限制等

五、影响人力资源需求预测的一般因素：

一般因素主要有11个：顾客需求的变化（市场需求）；生产需求（或者企业总产值）；劳动力成本趋势（工资料状况）；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。

人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。其具体程序：

一、准备阶段：

1. 构建人力资源需求预测系统，由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成。

2.. 预测环境五影响因素分析： SWOT分析法：S代表优势(strength)，W代表劣势(weakness)，O代表机会(opportunity)，T代表威胁(threat)。

竞争五要素分析法：新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。

3. 岗位分类

4. 资料采集与初步处理

二、预测阶段：

三、编制人员需求计划：

平衡公式：计划期内员工补充量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数

第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法

人力资源需求预测的原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理一、人力资源需求预测的技术路线

二、对象指标与依据批标

（一）对象指标，是指人力资源需求预测对象，可以是总量需求预测指标。

（二）依据指标，是影响需求预测的变量因素。

三、人力资源需求预测定性方法可分为定性预测和定量预测两大类，其中定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。

（一）经验预测法：是指利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。

（二）描述法：是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。

（三）德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事家）对企业未来人力资源需求量的分析评估。

1．第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。

2．第二轮：简明扼要以调查表方式列出预测问题(问题一般以25

个为宜)，交付专家组评论评价，

然后由预测组织统计整理。

3．第三轮：修改预测结果。

4．第四轮：进行最后预测。

四、人力资源需求预测的定量方

法

（一）转换比率法

企业人力资源需求分析实际上是

要揭示未来的经营活动所需要的

各种员工的数量。员工总量需求预

测方法公式：

计划期末需要的员工数量=（目前

的业务量+计划期业务的增长率）

/[目前人均业务量*（1+生产率的

增长率）]

（二）人员比率法

采用人员比率法时，首先应计算出

企业历史上关键业务指标的比例，

然后根据可预见的变量计算出所

需的各类人员数量。

（三）趋势外推法

又称为时间序列法，是定量预测技

术的一种。其实质是根据人力资源

历史的和现有的资料，随时间变化

的趋势具有连续性的原理，运用数

学工具对该序列加以引申，即从过

去延伸将来，从而达到对人力资源

的未来发展状况进行预测的目的。

（四）回归分析法

是依据事物发展变化的因果关系

来预测事物未来的发展趋势，它是

研究变量间相互关系的一种定量

预测方法，又称回归模型预测法或

因果法。

（五）经济计划模型法

是先将公司的员工需求量与影响

需求量的主要因素之间的关系用

数学模型的形式表示出来，依此模

型及主要因素变量，来预测公司的

员工的需求。

（六）灰色预测模型法

本质是经济计量模型法，不同的

是，经济计算模型法对数据的完整

性有很高的要求，而灰色预测模型

法能对既含有已知信息又含有未

知或非确定信息的系统进行预测。

（七）生产模型法

是根据企业的出水平和资本总额

来进行预测，它主要根据道格拉斯

生产函数：

总产出=劳动投入量*资本投入量*

总生产率系数*正态分布误差

（八）马尔可夫分析法

主要思路是通过观察历年企业内

部人数的变化，找出组织过去人事

变动的规律，由此推断未来的人事

变动趋势和状态，既可以预测企业

的人力资源需求，也可以预测企业

内部的人员供给情况。

（九）定员定额分析法

1．工作定额分析法

2．岗位定员法

公式：定员人数=岗位班作业平均

体力过去时间总和/岗位作业时间

标准

3．设备看管定额

公式：设备看管定额=岗位作业时

间标准 / 看管单台设备班平均耗

费的体力劳动时间

定员人数=计划需要同时开

动的设备台数 / 设备看管定额

4．劳动效率定员法

公式：劳动定额=测定期班平均工

作任务总量*岗位作业时间标准 /

班平均体力劳动时间总和定

员人数=计划期班平均工作任务总

量 / 劳动定额

5．比例定员法

公式：定员比例=标志物数量*岗位

作业时间标准/班平均体力过去时

间总和

（十）计算机模拟法

是人力资源需求预测诸方法中最

为复杂的一种方法。运用这种方法

是在计算机中运用各种复杂的数

学模式对在各种情况下企业组织

人员的数量和配置运转情况进行

模拟测试，从模拟测试中预测出对

各种人力资源需求的各种方案供

组织选择。

注意事项

人力资源需求预测定量方法的注

意事项：

1. 转换比率法和数学模型法都是

以现存的或者过去的组织业务量

和员工之间的关系为基础，都适合

于预测具有共同特征的员工的需

求。如果员工的数量不仅取决于业

务量一个因素，而是取决于多个解

释变量，那么就需要用用多元回归

分析方法。

2. 人力资源需求预测的定性方法

都是以函数关系不变作为前提，但

是，这经常是不符合实际的，因此

需要用管理人员的主观判断进行

修正。

第三单元企业人力资源的总

量预测

影响企业人员需要的因素有很多，

而且不同人员的影响因素各不相

同。因此，在做人力资源需求预测

时，必须根据岗位的特点分析其影

响因素，确定合理而具体的影响参

数。

第四单元企业人力资源的结

构预测

一、企业专业技能人员结构预测

对专门技能人员而言，在企业技术

水平相对稳定的情况下，不同工种

的员工人数存在稳定的比例关系。

因此，可以利用这一比例关系对其

数量和结构进行预测。

二、企业经营管理人员结构预测

对经营管理员而言，若没有发生企

业组织结构的变革，其人员数量与

基层人员呈稳定的比例关系；若生

产技术、销售技巧等没有发生重大

变革，其人员分类结构较为稳定；

若社会的文化水平提高速度较平

稳，其人员学历结构较为稳定；若

社会生活水平生活节奏保持稳定，

则其人员的年龄结构较为稳定。

第四节企业人力资源供给预

测与供求平衡

企业人员供给包括内部供给和外

部供给两种，其预测类型也包括内

部供给预测和外部供给预测两种。

一、企业人员供给预测步骤

二、内部供给预测的方法

（一）人力资源信息库：人力资源

信息库是计算机运用于企业人事

管理的产物，它是通过计算机建立

的、记录企业每个员工技能和表现

的功能模拟信息库。

（二）管理人员接替模型：

（三）马尔可夫模型：马尔可夫模

型是分析组织人员流动的典型矩

阵模型，它的基本思想是：通过发

现组织人事变动的规律，推测组织

在未来的人员供给情况。

第二单元企业人力资源供给与需

求平衡

供求关系的三种情况：人力资源供

应平衡；人力资源供大于求，结果

是导致组织内部人浮于事，内耗严

重，生产或工作效率低下；人力资

源供小于求。

第二章招聘与配置

第一节员工素质测评标准体系的

构建

一、员工素质测评的基本原理

（一）个体差异原理

员工测评的对象是人的素质。只有

人的素质存在而且具有区别时，员

工测才评才具有现实的客观基础。

员工测评的基本假设认为：人的素

质是有差异的，这种差异是客观存

在的，是不为意志所转移的。

（二）工作差异原理

（三）人岗匹配原理

所谓人岗匹配就是按照人适其事、

事宜其人的原理，根据人体间不同

的素质和要求，将其安排在各自最

合适的岗位上，保持个体素质与工

作岗位要求的同构性，即保持个性

需要与工作报酬的同构性，从而做

到人尽其才、物尽其用。

人岗匹配包括：工作要求与员工素

质相匹配；工作报酬与员工贡献相

匹配；员工与员工之间相匹配；岗

位与岗位之间相匹配。

二、员工素质测评的类型

（一）选拔性测评：指以选拔优秀员工为目的的测评。

（二）开发性测评：指开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。

（三）诊断性测评：了解现状或查找根源为目的的测评。

（四）考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评，它经常穿插在选拔测评中。三、员工素质测评的主要原则（一）客观测评与主观测评相结合所谓客观测评与主观测评相结合是指在素质测评过程中，既要尽量采取客观的测评手段与方法，又不能忽视主观性综合评定的作用；既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用，让它们彼此优势互补，而不要相互对立。

（二）定性测评与定量测评相结合所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；而定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。

（三）静态测评与动态测评相结合静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的分析评测，是以相对统一的测评方式在特定的时空下进行测评，不考虑素质前后的变化。静态测评的优点是便于横向比较，可以看清被测评者之间的相互差异及是否达到了某种标准。但缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。

（四）素质测评与绩效测评相结合素质测评是对一个人的德、能、识、体的素质的测评，而绩效测评是一种业绩实效的考查评定。素质与绩效互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明。因此，应该从素质测评中预测绩效，从绩效测评中验证素质。（五）分项测评与综合测评相结合所谓分项测评，是把素质分解为一个个的项目分别独立进行测评，然后将测评结果简单相加。所谓综合测评，则是对综合素质的各个方面进行整体系统的测评。

四、员工素质测证量化的主要形式

（一）一次量与二次量化

（二）类别量与模糊量化

（三）顺序量化、等距量化与比例量化

（四）当量量化

所谓当量量化，就是先选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化。

五、素质测评标准体系

（一）素质测评标准体系的要素测评与选拔标准体系的测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。素质只有通过标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在

价值。它一般由标准、标度和标记

三个要素组成。

1．标准：所谓标准，就是指测评

标准体系的内在规定性，常常表现

为种素质规范化行为特征或表征

的描述与规定。

2．标度：所谓标度，即对标准的

外在形式划分，常常表现为对素质

行为特征或表现的范围、强度和频

率的规定。

3．标记：所谓标记，即对应于不

同标度（范围、强度和频率）的符

号表示，通常用字母、汉字或数字

来表示，它可以出现在标准体系

中，也可以直接说明标准。

（二）测评标准体系的构成

测评标准体系设计分为横向结构

和纵向结构两个方面。横向结构是

指将需要测评的员工素质的要素

进行分解，并列出相应的项目；纵

向结构是指将每一项素质用规范

化的行为性或表征进行描述与规

定，并按层次细分。

1．测评标准体系的横向结构：

员工的素质，很多人也称之为能

力，是由多种要素耦合而成的。在

测评标准体系的设计中，可以概括

为结构性要素、行为性要素和工作

绩效要素三个方面。

（1）结构性要素，是从静态的角

度来反映员工素质及其功能行为

构成。它包括身体素质、心理素质。

（2）行为环境要素，是从动态角

度来反映员工素质及其功能行为

特性，主要是考察员工实际工作表

现及所处的环境条件。

（3）工作绩效要素，是一个人的

素质与能力水平的综合表现，通过

对工作绩效要素的考察，可以对员

工素质及其功能行为做出恰如其

分的评价。

2．测评标准体系的纵向结构：

在测评标准体系中，一般根据测评

的目的来规定测评内容，在测评内

容下设置测评目标，测评目标下设

测评指标。

（1）测评内容：是指测评所指向

的具体对象与范围，它具有相对

性。

（2）测评目标：是对测评内容筛

选综合后的产物。有的测评目标是

测评内容点的直接筛选结果，而有

的则是测评内容的综合。测评目标

是素质测评中直接指向的内容点。

（3）测评指标：是素质测评目标

操作化的表现形式。

关系：测评内容、测评目标与测评

指标是测评标准体系的不同层次。

测评内容是测评所指向的具体对

象与范围，测评目标是对测评内容

的明确规定，测评指标则是对测评

目标的具体分解。

（三）测评标准体系的类型

1．效标参照性标准体系

是依据测评内容与测评目的而形

成的测评标准体系，一般是对测评

对象内涵的直接描述或诠释。

2．常模参照性指标体系

是对测评客体外延的比较而形成

的测评标准体系。效标参照性体系

与测评客体本身无关，而常模参照

性指标体系则与测评客价格客体

直接相关。

六、品德测评法

（一）FRC品德测评法：所谓FRC

品德测评法是事实报告计算机辅

助分析的考核性品德测试方法。这

种品德测证方法的基本思路是借

助计算机的分析技术，从个体品德

结构要素中确定一些基本要素，再

从基本要素中选择一些表征行为

或事实，然后要求被测评者就自己

是否具备这些表征行为与事实予

以报告。

（二）问卷法：采用问卷测验形式

测试品德是一种实用、方便、高效

的方法。

（三）投射技术：投射技术有广义

和狭义两种定义。广义的投射技术

是指那些把真正的测评目的加以

隐蔽的一切间接测证技术。狭义的

投射技术是指把一些无意义的、模

糊的、不确定的图形、句子、故事、

动画片、录音、哑剧等呈现在被测

评者面前，不给任何提示、说明或

要求，然后问被测评者看到、听到

或想到什么。

七、知识测评：实际对人们掌握

的知识量、知识结构与知识水平测

量与评定。

八、能力测评：包括一般能力测

评、创造力测评和学习能力测评

一、企业员工素质测评的具体实施

（一）准备阶段：收集必要的资料、

组织强有力的测评小组、测评方案

的制定

（二）实施阶段：测评前的动员、

测评时间和环境的选择、测评操作

程序

（三）测评结果调整; 引起测评结

果误差的原因、测评结果处理的常

用分析方法、测评数据处理

（四）综合分析测评结果: 测评结

果的描述、员工分类、测评结果分

析方法

第二节面试的组织与实施

第一单元面试的基本程序

一、面试的内涵

二、面试的类型

1．根据面试的标准化程度，面试

可分为结构化面试、非结构化面试

和斗结构化面度。结构化面试又称

为规范化面试，是指依照预先确定

的题目、程序和评分标准进行面

试，要求做到程序的结构化、题目

的结构化和评分标准的结构化；非

结构化面度是指在面试中事先没

有固定的柜架结构，也不使用确定

答案的固定问题的面试；半结构化

面试是介于结构化与非结构化之

间的一种面试形式。

2．根据面试实施的方式，面试可

分为单独面试与小组面试。单独面

试又称序列化面试，是指面试考官

与每一位应聘者单独交谈的面试

形式；小组面试又称同时化面试，

是指面试考官同时对若干个应聘

者（应聘者小组）进行面试的形式。

3．根据面试的进程，面试可分为

一次性面试与分阶段面试。一次性

面试是指用人单位将应聘者集中

在一起一次性完成的面试；分阶段

面试是指用人单位分几次对应聘

者进行面试。

4．根据面试题目的内容，面试可

分为情景性面试和经验性面试。在

情境性面试中，面试题目主要是一

些情境性的问题，即给定一个情

境，看应聘者在特定的情境中是如

何反应的；在经验性面试中，主要

提问一些与应聘者过去的工作经

验有关的问题。

三、面试的发展趋势

面试形式丰富多样；结构化面试成

为面试的主流；提问的弹性化；面

试测评的内容不断扩展；面试考官

的专业化；面度的理论和方法不断

发展

一、面试的基本程序

（一）面试的准备阶段

1．制定面试指南

面试团队的组建、面试准备、面试

提问分工和顺序、面试评分技巧、

面试评分方法

2．准备面试问题

3．评估方式确定

4．培训面试考官

（二）面试的实施阶段

关系建立阶段、导入阶段、核心阶

段、确定阶段、结束阶段

（三）面试的总结阶段

结合面试结果、面试结果的反馈、

面试结果的存档

二、面试中的常见问题

面试目的的不明确、面试标准的不

具体、面试缺乏系统性、面试问题

设计不合理、面试考官的偏见

三、面试的实施技巧

充分准备、灵活提问、多听少说、

善于提取要点、进行阶段性总结、

排除各种干扰、不要带有个偏见、

在倾听时注意思考、注意肢体语言

沟通

员工招聘时应注意的问题：

简历并不能代表本人、工作经历比

学历更重要、不要忽视求职者的个

性特征、让应聘者更多地了解组

织、给应聘者更多的表现机会、注

意不忠诚和欠缺诚意的应聘者、关

注特殊员工、慎重做决定、面试考

官要注意自身的形象

第二单元结构化面试的组织

与实施

一、结构化面试问题的类型

面试问题通常会涉及教育、培训、工作经历、职业发展、自我评价、家庭背景、求职动机、专业知识和技能等方面。具体可分为七种类型：背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题。二、行为描述面试的内涵

行为描述面试简称BD(behavior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。这种面试方法在于对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去瓣经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。

（一）行为描述面试的实质（二）行为描述面试的假设前提

（三）行为描述面试的要素

在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素：

1．情境（situation），即应聘者经历过的特定工作情境或任务；2．目标（target），即应聘者在这情境当中所要达到的目标；

3．行动（action），即应聘者为达到该目标所采取的行动；

4．结果（result），即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性的结果。

第三节无领导小组讨论的组织与实施

第一单元无领导小组讨论的操作流程

一、评价中心的含义

评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。

二、无领导小组讨论的概念

无领导小组讨论（leaderless group discussion 简称LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人，在规定时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认为的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。一般情况下，无领导小组讨论都要进行录像，然后评价人员根据录像内容进行评分。

三、无领导小组讨论法的类型1．根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论：

无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行；情境性讨论一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行。

2．根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论：

不定角色的讨论是指小组中的应

聘者在讨论过程中不扮演任何角

色，可以自由地就所讨论的问题发

表自己的见解；指定角色的小组讨

论中，应聘者分别被赋予一个固定

的角色。

四、无领导小组讨论的优缺点

（一）优点：

1．具有生协的人际互动效应

2．能在被评价者之间产生互动

3．讨论过程真实，易于客观评

价

4．被评价者难以掩饰自己的特

点

5．测评效率高

（二）缺点

1．题目的质量影响测评的质量

2．对评价者和测评标准的要求较

高

3．应聘者表现易受同组其他成员

影响

4．被评价者的行为仍然有伪装的

可能性

第二单元无领导小组讨论的题

目设计

一、无领导小组讨论的原理

无领导小组讨论是员工素质测评

的一种方法，目前流行的素质理论

包括素质的“冰山模型”或“洋

葱模型”，把人素质从里到外大致

划分成为内在素质（态度、动机、

价值观等）、知识和技能、外在行

为三部分，其中外在素质只能通过

外在行为来衡量。

二、题目的类型

开放式问题、两难式问题、排序选

择型问题、资料争夺型题目、实际

操作型题目

三、设计题目的原则：联系工作

内容、难度适中、具有一定的冲突

性

选择题目类型；编写初稿；调查可

用性；向专家咨询；试测；反馈、

修改、完善

第三章培训与开发

第一节员工培训规划与课程

设计

第一单元员工培训规划的制

定

一、员工培训规划的概念

它是在培训需求分析的基础，从企

业总体发展战略的全局出发，根据

企业各种培训资源的配置情况，对

计划期内的培训目标、对象和内

容、培训的规模和时间、培训评估

的标准、负责培训的机构和人员、

培训师的指派、培训费用的预算等

一系列工作所做出的统一安排。

二、制定培训规划的要求

培训规划作为实现企业人力资源

开发的目标，满足员工培训需求的

活动实施方案，其制定过程必须达

到以下几点要求：

系统性、标准性、有效性、普遍性

三、培训规划的主要内容：

目的、目标、对象和内容、范围、

规模、时间、地点、费用、方法、

教师、实施

一、制定培训规划基本步骤：

培训需求分析、工作岗位说明、工

作任务分析、培训内容排序、描述

培训目标、设计培训内容、设计培

训方法、设计评估标准、试验验证

二、制定培训规划应注意的问题

第二单元教学计划的制定

一、教学计划的内容

二、教育计划的设计原则

适应性原则、针对性原则、最优化

原则、创新性原则

一、国外常见的几种教学计划设

计程序

1．肯普的教学设计程序

2．加涅和布里格斯的教学设计

程序

3．迪克和凯里的教学设计程序

二、我国常用的教学设计程序

主要步骤：（1）确定教学目的；（2）

阐明教学目标；（3）分析教学对象

的特征；（4）选择教学策略；（5）

选择教学方法及媒体；（6）实施具

体的教学计划；（7）评论学员的学

习情况，及时进行反馈修正。

第三单元培训设计的设计

一、培训课程的要素

课程目标、课程内容、课程教材、

教学模式、教学策略、课程评价、

教学组织、课程时间、课程空间、

培训教师、学员

二、培训课程设计的基本原则

培训课程设计要符合企业和学员

的需求。

培训课程设计要符合成人学员认

知规律。

培训课程的设计应体现企业培训

功能的基本目标，进行人力资源开

发。

三、课程设计文件的格式

封面、导言、内容大纲、开发要求、

交付要求、产出要求

一、培训项目计划

二、培训课程的分析

（一）课程目标分析

1．学员分析：是指通过采访学

员、现场观察等方法来了解培训学

员的知识、技能和能力水平的过

程，分析结果汇总学员分析报告表

内。

2．任务分析：是指分析学员所

在岗位或目标岗位对就职人员的

知识、技能和能力水平的要求的过

程，分析结果应汇总在任务分析报

告表中。

3．课程目标分析：是指在培训

课程结束时，希望学员通过课程学

习能达到的知识、技能和能力水

平。

（二）培训环境分析

培训环境分析是指对开展培训的

环境与条件进行分析。

三、信息和资料的收集

四、课程模块设计

五、课程内容的确定

六、课程演练与试验

收集学员、同事、专家的意见常用

的方式：

1．头脑风暴法，让参与者自由讨

论，主持者记录下各种建设，提炼

的修改意见。

2．问卷调查法，根据课程要素或

培训流程设计调查问卷，将调查问

卷分别发放给学员、同事和专家进

行调查，并回收、处理和分析调查

问卷，提炼出修改意见。

七、信息反馈与课程修订

在课程预演结束以后，甚至在培训

项目开展以后，要根据学员、有关

问题的专家以及同事的意见对课

程进行修订。课程需要做出调整，

有些甚至可能要对整个培训课程

进行重新设计。

八、课程设计的应用实例

一、课程内容选择的基本要求

1．相关性。课程内容的选择要与

企业生和经营实践活动结合在一

起，自觉地去反映企业生产经营实

践的要求，主动适应企业生产经营

发展的趁势。

2．有效性。培训内容的有效性是

判断培训水平高低的一个重要标

准。

3．价值性。培训课程内容最终是

为学员服务用的，如果它既满足学

员的兴趣，又反映培训的需求，那

么该内容就是有价值的，因为它能

被学员所可和同化，成为他们自身

的一部分，使学员不仅“好学”而

且“乐学”，有利于培训质量得到

真正提高。

二、课程内容制作的注意事项

三、不同企业发展阶段采取不同

的培训内容

1．创业初期：提高创业者的营销

公关能力、客户沟通能力。

2．发展期：提高中层管理员的管

理能力。

3．成熟期：提高企业的素质。

第四单元企业培训资源的开

发

一、培训中的印刷材料

二、培训教师的来源

（一）聘请企业外部培训师

（二）开发企业内部的培训

师

一、设计合适的培训手段

1．课程内容和培训方法

2．学员的差异

3．学员的兴趣与动力

4．评估手段的可行性

二、开发培训教材的方法

三、培训教师的选配

第五单元企业管理人员的培

训设计

一、管理人员的层次等级

1．高层管理人员

高层管理人员是企业的掌舵人，

他们应该具有广阔视野，能系统

地把握当今全球的社会、政治、

经济形势；具有洞察力，能洞察

企业内外部各种影响因素；要有

全局的战略眼光，能对企业的战

略目标和方针进行创造性的规

划、决策和控制。

2．中层管理人员

中层管理人员是指企业各级职能

部门管理人员，他们承担着企业

日常经营活动中的各种职能工作

的具体计划、组织领导和控制工

作，是企业的中坚力量。

3．基层管理人员

基层管理员是指在企业生产、销售等经营活动一线执行管理职能的直接管理人员，包括在生产和服务一线中起监督、指导作用的监工和领班等。其管理水平直接影响到企业员工的积极性和对企业的忠诚度。

二、管理人员的技能组合

一、企业管理人员的一般培训

二、企业高层管理人员的培训

三、企业中层管理人员的培训

四、企业基层管理人员的培训

五、管理技能开发的基本模式（一）在职开发

（二）替补训练：是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补训练者，一旦其上级离任，替补训练者即可按预先程序准备接替其工作。（三）短期学习

（四）轮流任职计划：是指让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。

（五）决策模拟训练：又称“解决和处理问题方法训练”，是指通过模拟各种决策情况，训练学员如何选择各种策略，以及在诸多方案中如何作出选择，它的目的是提高决策的有效性。（六）决策竞赛：是指对发生的各种事件进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌握决策技巧。

（七）角色扮演：是目前常用的一种管理人员开发方法。（八）敏感性训练：是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过程；不是思想上的训练，而感情上的训练。（九）跨文化管理训练：培训的目的是为了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势。培训的方式是讲课和开展讨论。

第二节企业员工培训效果的评估

第一单元培训评估系统的设计

一、培训效果与培训评估的含义

员工培训评估是指企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的利益，即通过系统的培训，员工可以端正工作态度，学习新的行为方式，掌握新的技术技巧；而企业则可以提高产品质量，增加产品产量，促进销售额的上升，提高顾客的满意度，取得更高的经济和社会效益。

二、员工效果评估的作用和内容

1．作用

（1）保证培训需求确认的科学性（2）确保培训计划与实际需求合理衔接

（3）帮助实现培训资源的合理配

置

（4）保证培训效果测定的科学性

2．评估内容

（1）培训需求整体评估

（2）培训对象知识、技能工作态

度评估

（3）培训对象工作成效及行为评

估

（4）培训计划评估

三、培训效果评估的形式

（一）非正式评估和正式评估

1．非正式评估：评估者依据

自己的主观性的判断，而不是用

事实和数字来加以证明。

2．正式评估：在一些正式的场合，

尤其当评估结论要被高级管理者

用来作为决策的依据，或者为了

向特定群体说明培训的效果时，

就需要进行正式评估。

正式评估往往具有详细的评估方

案、测试工具和评判标准。它尽

量剔除主观因素的影响，从而使

评估更有信度。

（三）建设性评估和总结性

评估

1．建设性评估：是在培训过程中

以改进而不以是否保留培训项目

为目的的评估。如果评估结论表

明培训并不像培训者所期望的那

样良好地运转，就可以对培训项

目做出适当的调整，如改变培训

的形式等。建设性评估经常是一

种非正式的主观的评估。

2．总结性评估：是指在培训结束

时，对受训者的学习效果和培训

项目本身的有效性进行的评估。

这种评估经常是正式的和客观

的。

一、作出培训评估的决定

二、制定培训评估的计划

选择培训的评估人员、选定培训

评估的对象、建立培训评估数据

库、选择培训评估的形式、选择

培训评估的方法、确定方案及测

试工具

三、收集整理和分析数据

四、培训项目成本收益成本

在对培训项目进行投入产出分析

时，通常采用投资回报率这一重

要指标进行衡量和对比。其计算

公式如下：

投资回报率 = 培训项目产出 /

培训项目投入 * 100%

五、撰写培训评估报告

六、及时反馈评估结果

第二单元培训评估标准的确

立

一、评估培训成果的标准

评估培训成果的标准是指企业和

培训管理人员用来评价培训成果

的统一尺度和规范。

二、培训成本的层级体系

三、培训效果的四级评估

（一）反应评估：是第一级评估，

即是在课程刚结束时，了解学员

对培训项目的主观感觉或满意程

度。

（二）学习评估：是第二级评估，

着眼于对学习效果的度量，即评

估学员在知识、技能、态度或行

为方式方面的收获。

（三）行为评估：主要评估学员

在工作中的行为方式有多大程度

的改变。

（四）结果评估：是第四级评估，

通过对质量、数量、安全、销售

额、成本、利润、投资回报率等

企业或学员上司关注的并且可量

度的指标进行考查，与培训前行

进对照，判断培训成本的转化情

况。

四、制定培训评估标准的要求

（一）相关度：是指衡量培训的

标准与培训计划预定训练或学习

的目标之间的相关性。

（二）信度：是指对培训项目所

取得的成效进行测试时，其测量

结果是长期稳定程度。

（三）区分度：是指受训者取得

的成果能真正反映其绩效的差

别。

（四）可行性：是指在对培训成

果进行评估时，采集其测量结果

的难易程度。

一、培训评估标准的应用举例

二、五种培训成果的评估

（一）认知成果：认知成果可以

用来测量受训者对培训项目中所

强调的基本原理、程序、步骤、

方式、方法或过程等所理解、熟

悉和掌握的程度。

（二）技能成果：技能成果可以

用来评价受训者对培训项目中所

强调的操作技巧、技术或技能以

及行为方式等所达到的水准。

（三）情感成果：情感成果可以

用来测量受训者对培训项目的态

度、动机以及行为等方面的特征，

例如受训者对培训项目的各种反

应。

（四）绩效成果：绩效成果可以

用来评价受训者通过该项目培训

对个人或组织绩效所产生的影响

程度，同时也可以为企业人力资

源开发及培训费用计划等决策提

供依据。

（五）投资回报率：投资回报率

指培训项目的货币收益和培训成

本的比较。其公式是：

投资回报率 = 培训项目产出 /

培训项目投入 * 100% 或

者：

投资净回报率 = （培训项目收益

- 培训项目成本）/ 培训项目成

本 * 100%

第三单元培训效果评估的方

法

一、培训效果的定性评估方法

培训的定性评估法是指评估者在

调查研究、了解实际情况的基础

之上，根据自己的经验和相关标

准，对培训效果作出评价的方法。

二、培训效果的定量评估方法

定量评估法能对培训作用的大

小、受训人员行为方式改变的程

度及企业收益多少给出数据解

释，通过调查统计分析来发现与

阐述行为规律。

一、问卷调查法

二、访谈法

三、观察法：是指评估者在培训

结束以后亲自到受训者所在地工

作岗位上，通过仔细观察记录培

训对象在工作中的业绩进行比

较，以此来衡量培训对受训者所

起到的作用。

四、座谈法：将受训者召集到一

起开讨论会，让每一个员工讲述

自己通过培训学会了什么，是如

何把所学到的知识和技能应用到

工作中的，以及他是否需要进一

步帮助，需要什么帮助等问题，

从中获取关于培训效果的信息。

五、内省法：内省法由美国心理

学家乔治.凯利(George Kelly)

研究出来的一种方法，是他的个

性形成理论的一部分。内省法能

使个人清楚地了解到自己的观

念，让个人可以用一面“镜子”

照出自己对世界的看法，因此它

能够预测调查对象对事物认识的

变化，可以评估改变学员态度的

培训的效果。

六、笔试法：笔试法用于了解学

员已掌握的知识，它能在培训期

间向学员反馈有关信息，考察一

段时间内的学习成果等。

七、操作性测验：操作性测验是

指通过对实际操作过程的观察和

评价来进行评估测验的方法，它

可应用于整个培训，具有较高的

表面效度；能加强学习效果，鼓

励学员在工作中应用培训内容；

能让培训师和学员了解教学效

果。

八、行为观察法：行为观察法是

指观察者选择观察方法，设计并

利用观察工具对观察对象进行观

察评估的方法。

第四单元撰写培训效果评估报

告

撰写培训评估报告的步骤：

导言；概述评估实施的过程；阐

明评估结果；解释、评论评估结

果和提供参考意见；附录；报告

提要

第四章绩效管理

第一节绩效考评的方法与应

用

第一单元绩效考评的方法

一、绩效考评的效标

（一）效标的含义：效标是指评

价员工绩效的指标及标准，为了

实现组织目标，对个人或集体的

绩效应当达到的水平要求。

（二）效标的类别

第一类属于特征性效标，即考量

员工是怎样的一个人，侧重点是

员工的个人特质。

第二类属于行为性效标，其侧重

点是考量“员工如何执行上级指

令，如何工作”，这类效标对人

际接触和交往频繁的工作岗位尤

其重要。

第三类属于结果性效标，其侧重

点是考量“员工完成哪些工作任

务，其工作成效如何？”结果性

效标最常见的问题是若干质化指

标较难以量化。

二、绩效考评方法的种类

1．行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。

2．结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。

3．综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。三、合成考评法的含义和特点1．它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育。

2．考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。

3．表格现实简单便于填写说明。4．考证量表采用了三个评定等级。

四、日清日结法的含义和特点

日清日结法亦OEC法(overall every control and clear)，是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日结，日清日高”。

OEC管理法是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。

一、行为导向型考评方法

（一）结构式叙述法

结构式叙述法属于行为导向型考证的方法，它是采用一种预告设计的结构性的表格（见下表），由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。

结构式叙述法示例

被考评者姓名岗位名称岗位编码

举例说明下属员工的有效行为：举例说明下属员工的无效行为：为了改变下属员工的无效行为采取哪些具体的措施：工作说明书有无需要修改之处，如需修改说明原因。

上级主和管评语：

被考评者自述（可对考评结果提出申诉亦可对异议之处作出解释）：

双方面谈记要（上下级所达成的共识与对尚未统一问题作出说明）：

考评者签名：被考评者签名：日期：

（二）强迫选择法

强迫选择法，亦称强制选择业绩法，这是一种行为导向型的客观考评方法。在强迫选择法中，考评者必须从3-4个描述员工某一

方面行为表现的项目中选择一项

（有时选两项）内容作为单项考

评结果。

二、结果导向型考评方法

（一）短文法

短文法，亦称书面短文法或描述

法。对此方法有以下两种解释：

第一种说法认为，该方法是由被

考评者在考评期末撰写一篇短

文，对考评期内所取得的重要的

突出业绩做出描述，以作为上级

主管考评的重要依据。

另一种说法认为，本方法是由考

评者写一篇短文以描述员工绩

效，并特别列举其突出的长处和

短处的事实。

（二）成绩记录法

成绩记录法是一种新开发出来的

绩效考评方法。这种方法比较适

合从事教学、科研工作的教师、

专家们采用，因为“成绩记录本

身就代表一切”，同时也适用那

些与教师、专家工作具有相同性

质工作的人员，即他们每天工作

的内容是不同的，无法用完全固

化的衡量指标理行考量。

（三）劳动定额法

劳动定额法是比较传统的绩效考

评方法，它的具体步骤是：

1．进行工作研究，从宏观到微观，

运用科学方法对工作地上的生产

流程、作业程序和员工的操作过

程进行全面的调查分析，使其组

织形式和作业方法达到精简、高

效、健康、舒适、安全等方面的

要求，最终实现劳动组织最优化，

工作环境条件安全化，作业流程

程序标准化，人工操作规范化，

人机配置合理化，生产产出效率

化的目标。

2．在工作研究即方法研究和动作

研究的基础上，进行时间研究，

运用工作日写实、测时和工作抽

样等工时研究的方法，采用经验

估工、统计分析、类推比较或技

术测定的技术，对劳动者在单位

时间内生产某种产品或完成某项

工作任务的活动消耗量做出具体

限定，即制定出工时定额或产量

定额，作为员工绩效考评的主要

依据。

3．通过一段试行期，开始正式进

行新的劳动定额，根据不同的工

种和工序，企业可采取多种不同

形式的劳动定额，如工时定额、

产量定额、综合定额、单项定额、

看管定额、服务定额、工作定额，

以及计划定额、设计定额、现行

定额和不变定额等多种多样的形

式和方法，对员工绩效进行考评。

三、综合型绩效考评方法

（一）图解式评价量表法

图解式评价量表法(graphic

rating scales method,GRS)也称

图表评估尺度法、尺度评价法、

图尺度评价法、业绩评定法。本

方法首先是将岗位工作的性质和

特点，选择绩效有关的若干评价

要素。以各个评价因素为基础，

确定出具体的考评项目，每个项

目分成5-9个等级，制成专用的

考评量表。本方法具有简单易行、

使用方便、设计简单、汇总快捷

等优点，但也容易产生晕轮效应

或集中趋势等偏误。

（二）合成考评法

为了提高绩效考评的质量，有些

企业将几种比较有效的方法综合

在一起，采用合成的绩效考评的

方法。企业根据管理人员的特点，

采用一定的表格形式，在对各评

价要素作出明确的描述和界定的

基础上，将考评与绩效改进计划

有效地结合在一起，通过管理绩

效的考评，找出存在的问题和不

足，并提出今后改进的措施和办

法。

（三）日清日结法

设定目标、控制、考评与激励

（四）评价中心技术

评价中心主要采用以下六种方法

技术，广泛地观察被考评者的特

质和行为，从而为绩效考评提供

可靠真实的依据。

实务作业或称套餐式练习、自主

式小组讨论、个人测试、面谈评

价、管理游戏、个人报告

第二单元绩效考评方法的应

用

绩效考评的正确性、可靠性和有

效性，主要受以下各种问题的制

约和影响：

一、分布偏差

（一）宽厚误差

宽厚误差亦称宽松误差，即评定

结果是负偏态分布，也就是大多

数员工被评为优良。

（二）苛严误差

苛严误差亦称严格、偏紧误差，

即评定结果是正偏态分布，也就

是大多数员工被评为不合格或勉

强合格。

（三）集中趋势和中间倾向

集中趋势和中间倾向亦称居中趋

势，即评定结果相近，都集中在

某一分数段或所有的员工被评为

“一般”，使被考评者全部集中

于中心水平，或者是平均水平，

没有真正体现员工之间的实际绩

效存在的差异，这往往是评定标

准不明确或主管在评定工作中平

均心理造成的。

二、晕轮误差

晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错

误、光环效应。指在考评中，因

某一个人格上的特征掩蔽了其他

人格上的特征、

三、个人偏见

个人偏见亦称个人偏差、个人偏

误，即基于被考评者个人的特性，

如年龄、性别、宗教、种族、出

身、地域等方面的差异，因考评

者个人的偏见或者偏好的不同所

带来的评价偏差。

四、优先和近期效应

所谓优先效应是指考评者根据下

属最初的绩效信息，对其考评期

内的全部表现作出的决评价，以

前期的部分信息替代全期的信

息，从而出现了“以偏概全”的

考评偏差。

五、自我中心效应

这种误差表现为考评者按照自己

对标准的理解进行评价，或按照

自己认为恰当的标准进行评价，

因而偏离了评价标准。

六、后继效应

后继效应亦称记录效应，即被考

评者上一个考评期内评价结果的

记录，对考评者在本考评期内的

评价所产生的作用和影响。

七、评价标准对考评结果的影

响

工作绩效评价标准的科学性、系

统性和精确程度，对考评方法即

工具运用和考评的结果具重要的

影响和制约作用。

第二单元绩效考评标准的设

计

一、绩效考评标准的设计原则

（一）定量准确的原则

绩效考评标准应当达到准确量化

的要求，考评指标凡是能用量化

的，应尽可能使用数量表示和计

量。

（二）先进合理的原则

考评标准的选择确定必须满足先

进合理的要求，所谓先进是指考

评标准不但要反映企业单位的生

产技术和管理水平，还应当具有

一定的超前性。

（三）突出特点的原则

绩效考评标准要突出各类工作岗

位的性质和特点，在设计考评标

准时，应针对不同的岗位，以及

承担本岗位工作的所有被考评人

的素质结构的特点而制定。

（四）简洁扼要的原则

二、绩效考评标准的种类

综合等级标准、分解提问标准

一、考评指标标准的评分方法

单一要素计分方法、多种要素计

分方法

二、绩效考评标准量表的设计

名称量表、等级量表、等距量表、

比率量表

第二节绩效考评指标和标准体

系设计

第一单元绩效考评指标体系

设计

一、绩效考评指标体系设计的

内容

（一）适用不同对象范围的

考评体系

1．织绩效考评指标体系

按考评对象和范围，绩效考评可

以分为组织绩效考评和个人绩效

考评。其中组织绩效考评根据其

工作性质的不同，又可分为生产

性组织的绩效考证、技术性组织

的绩效考评、管理性组织的绩效

考评和服务性的绩效考评等。

2．个人绩效考评指标体系

主要根据考评者工作的性质，即

根据岗位横向分类

（1）按岗位实际承担者的性

质和特点，对岗位进行横向区分

（2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位。

（二）不同性质指标构成的考评体系

1．品质特征型的绩效考评指标体系

品质特征型的绩效考评指标体系以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体的考评体系。品质特征性的考评指标主要有：性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力、综合分析能力、计算能力、调研能力、注意力分配能力、听写能力、组织管理能力、调研能力、独创见解和创新能力、专业知识面、操作技能、应变能力、进取精神、人际关系、思想政策水平等等。

2．行为过程型的绩效考评指标体系

行为过程型的绩效考评体系以反映员工在劳作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。

3．工作结果型的绩效考评指标体系

无论组织或员工个人，他们的工作绩效总是表现为某种实际的产出结果，无论这些结果是物质性的实物产品，还是精神性的非实物成果，都是可以采用一定的生产技术经济的指标，进行衡量和评定的。

二、绩效考评指标体系的设计原则

针对性原则、科学性原则、明确性原则

一、绩效考评指标体系的设计方法

（一）要素图示法

绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。这种方法一般将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。

（二）问卷调查法

问卷调查法是采用专门的调查法，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成、

（三）个案研究法

个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。

（四）面谈法

面谈法是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考

评要素的依据。

（五）经验总结法

根据特定时期的用人政策、本单

位的具体情况，以及考评单位所

积累的经验来确定考评的要素，

或者参照总结一些较为权威的绩

效考评要素体系以及同行业单位

人员绩效考评的经验，再结合本

单位的情况以及考评目的来确

定。

（六）头脑风暴法

头脑风暴法是最负盛名的促进创

造力的技法之一，这是由亚历克?

奥斯本提出的。这种方法的目的

是：寻求新的和异想天开的解决

自己所面临难题的途径与方法。

在使用“头脑风暴法”进行集体

讨论时，应遵守四个基本原则：

任何时候都不批评别人的想法；

思想愈激进愈开放愈好；强调产

生想法的数量；鼓励别人改进想

法。

二、绩效考证指标体系的设计

程序

工作分析（岗位分析）、理论验证、

进行指标调查、进行必要的修改

和调整

第三节关键绩效指标的设定与

应用

一、关键绩效指标的内涵

关键绩效指标简称为KPI，亦即

英文key performance

indicator的缩写。作为一个相

对独立的术语，可以将其理解为

一种考评伯新方法，或者说是一

种绩效管理新模式。

二、设定关键绩效指标的目的

三、选择关键绩效指标的原则

（一）整体性：关键绩效指标必

须具有整体性，它应当是一个完

整的用于管理被考评者绩效的定

量化、行为化的指标和标准体系。

（二）增值性：关键绩效指标标

准体系必须具有增值性，它作为

个完整的指标和标准体系，应当

对企业的发展具有举足轻重的作

用，能够对公司整体价值和业务

重点产生重要的影响。

（三）可测性：KPI指标标准体

系必须具有可测性，不但各个指

标标准有明确的界定和简便易行

的计算方法，还能够有利于管理

人员采集获取和处理，以保障相

关数据资料的可靠性、公正性和

准确性。

（四）可控性：KPI指标标准体

系必须具有可控性，KPI体系的

结构和内容，不但应当在相关岗

位人员可以控制范围之内，而且

指标的先进与落后，其数值的大

小或高低，也都应当限定在员工

通过积极努力和辛勤劳作可以达

到的水平上。

（五）关联性：KPI指标之间必

须具有一定的关联性。关键绩效

指标之间只有在时间和空间上具

有相互依存性，不但有利于组织

和员工个人绩效目标的确定、实

施、监控和评估，也有利于各级

主管与下属员工围绕着工作期

望、工作表现、工作成果和未来

发展等方面的问题进行沟通，促

进组织和员工绩效水平的不断提

高。

四、确定工作产出的基本原则

增值产出的原则、客户导向的原

则、结果优先的原则

五、平衡计分卡的概念和特点

平衡计分卡就是根据企业组织的

战略要求而精心设计的指标体

系。它将企业战略目标逐层分解

转化为各种具体的相互平衡的绩

效考评指标体系，并对这些指标

的实现状况进行不同的时段的考

评，从而为企业战略目标的完成

建立起可靠的执行基础。

一、提取关键绩效指标的方法

（一）目标分解法：目标分解法

采用的是平衡计分卡设定目标的

方法，即通过建立包括财务指标

与非财务指标的综合指标体系对

企业的绩效水平进行监控。

（二）关键分析法：关键分析法

就是通过多方面住处的采集和处

理，寻求一个企业成功的关键点，

弄清到底是什么原则导致企业克

敌制胜的，并对企业成功的关键

点进行跟踪和监控。

（三）标杆基准法：标杆基准法

是企业将自身的关键绩效行为，

与那些在行业中领先的、最具影

响或最具竞争力企业的关键绩效

行为作为基础，进行深入全面的

比较研究，探究这些基准企业的

绩效形成的原因，在此基础上建

立企业可持续发展的关键绩效标

准，并提出改进员工绩效的具体

程序、步骤和方法。

二、提取关键绩效指标的程序

和步骤

（一）利用客户关系图分析工作

产出

（二）提取和设定绩效考评的指

标

在确定了团队或个体的工作产

出，并从中汇总整理出各种相关

的绩效考评指标之后，应当运用

SMART方法提取关键绩效考评指

标。

SMART：Specific，具体的；

Measurable，可度量的；

Attainable，可实现的；

Realistic，现实的；Time-bound，

有时限的

（三）根据提取的关系指标设定

考评标准

（四）审核关键绩效指标和标准

（五）修改和完善关键绩效指标

和标准

三、设定KPI时常见的问题与

解决方法

四、提取设定关键绩效指标的

应用实例

五、企业关键绩效指标标准体

系的构建

企业员工培训主管KPI汇总表

主要工作职责增值产出绩效

考评标准

1．制定与实施员工培训开发计划

1.1 员工的竞争力有所提

高70%以上的主管人员认为员

工应具有以下表现：

1.1.1 员工的生产率明显提高

1.1.2 员工能很快掌握新的知识

技能 1.1.3 员工能够做出更多

的独立判断

1.2 员工能够达到学习目标

1.2.1 70%以上员工在培训

后能够达到学习目标 1.2.2 实

际培训费用与预算差异控制在

5%以内1.2.3 98%以上的培训项

目能在预计期限内完成

1.3 提高管理人员胜任能力

1.3.1 70%以上的管理者具

备核心的领导胜任力

2．帮助员工制定职业生涯规划

2.1 员工能够发展和管理自己职

业生涯规划 2.1.1 85%以上

被裁掉的员工获得中心的帮助从

而找到新工作 2.1.2 企业领导

对裁员后组织内人员安置较满意

3．建立员工发展中心 3.1

员工培训满足组织和员工发展的

需要 3.1.1 直线主管认为该中

心支持了企业经营目标的实现

3.1.2 该中心能满足直线主管对