企业呼叫中心成功运营的23个指标分析

企业呼叫中心成功运营的23个指标分析

在对呼叫中心的日常运行和管理中，我更加深切地体会到呼叫中心与其它传统的经营形式相比而体现出的独特的运作风格。首先比较特别的地方是它的工作内容是随机而至的。工作来的时候，是客户，而非呼叫中心的管理者在那儿发号施令：需要做些什么，需要做多少等等。随机而至的工作量每年、每月、每天乃至每个小时都会有所不同，这就使得呼叫中心客服代表在适当的时间内完成任务变得有些困难。曾经在我管理的呼叫中心就出现过这样一种现象：因工作量太大，CSR 必须连续工作十几天不休息而等到月底来累积补假。

再从客户的角度考虑，客户需要花费一定的时间等着与呼叫中心客服代表对话，一个好的服务体系拥有相当数量的客服代表，以免因为客服代表人数不够而影响对客户的服务。一旦员工数量不能适应顾客要求，劣质服务就会产生，源源不断的呼叫电话会造成服务水平大大地下降。因为CSR在接到影响情绪的电话后，她需要一两分钟的时间缓冲和调节情绪，如果连这点时间都不给她们，那么情绪的累积就会导致她们的服务质量急剧下降。

影响呼叫中心高效运营的另一个重要因素是费用。与几乎所有其它方式的经营不同，只要呼叫中心一开门，它就得拿钱来支撑，不管它是不是在提供有效的服务。大量的硬件设施的投入和软件设施的付出都是相当大的。经专业人士研究表明，呼叫中心电话开通后，劣质量的服务比优质量的服务所需要的花费要大得多。

另外，呼叫中心系统的推广和发展，建立一种最优组合的专业化管理体系已经变得越来越重要。目前在我们国家，建设呼叫中心的工作尚属起步阶段，我们可以选择国外成熟呼叫中心的技术模式，同时再集中一批优秀员工到呼叫中心工作，但如何对这个系统、对这些员工进行管理，这是摆在呼叫中心管理者面前的一个难题。

为此，作为呼叫中心的管理者必须建立起一项制度，规定出一套可靠，坚实的服务质量管理体系，使管理者可以实时地、有重点、有针对性地对呼叫中心系统中的各种变化进行测评，使呼叫中心高效经济地运营。我曾经阅读过大量的国内外呼叫中心的书籍，试图从中汲取更多的专业知识以提升我的管理水平和整个呼叫中心的运营水平。另外，我在实践中也发现，国外的成功经验还是非常需要我们在实践中进行不断的修订和整改才会适应自己管理和运作的呼叫中心。

今天，呼叫中心对管理的要求，已完全不能停留在凭感觉管理的阶段。科学技术的飞速发展，已使得今天的呼叫中心能够很容易地找到丰富的数据资料，这些数据可以组成十分有用的标准规范，并用专业化的软件包组织成各种图示和表格，使他们成为呼叫中心管理者做出决策的依据。只有这样，才能够使呼叫中心更有效地满足客户的要求，并使呼叫中心的工作更加富有成效。

为此，很多专家也提出了呼叫中心数字化管理的概念，所谓呼叫中心数字化管理，是指我们可以根据呼叫中心现有系统如交换机(PBX)、自动呼叫分配系统(ACD)、交互式语音应答系统(IVR)、计算机电话集成系(CTI)、客户关系管理系统(CRM)等，获得大量方便易得的管理数据，从中选择出那些合乎标准的信息，建立起呼叫中心的信息反馈和管理控制机制，将一个常见的呼叫中心的复杂运作简化为标准指标及规范，这些规范一定要能长久地测评、记录和跟踪，同时将它们有机地结合起来，形成具有行动指导意义的报告，并及时地传送给相关负责人，以便采取措施提高电话服务的真切感，打动客户。

比如说，这个月的呼叫放弃率上升了，这是什么原因呢?要采取些什么措施吗?客服代表的通话时间下降了2%，这是否又该采取相应的行动?如果是，那么该由谁来采取，采取什么样的行动?我在管理过程中经常去现场提取相关数据进行剖析，同时及时找现场管理者来开会讨论如何尽快地解决问题，同时尽快地提出改善方案。我们可以将这种管理定义为"呼叫中心的数字化管理"，也可以称为"准确数据的全时高效管理，即保证客户得到随时随地优质服务的高效管理"。

当时我就在自己管理的呼叫中心部门成立了一个数字化管理小组，同时设置数字化管理专员进行管理和监控，同时她们还负责分析每日各种报表以通过量化的指标来衡量呼叫中心的服务质量。

在实际工作中我也运用了国内外的一些先进的数字化指标，我将这几年来的所有数字化指标进行了分析和汇总，大致有以下与呼叫中心运营相关的23个数字化规范指标。在不同行业其指标具体数值有所不同，但其计算方法和指标体系的设计思想则是呼叫中心运营管理的通用标准。

一、实际工作率：是一种测试客服代表是否如所计划的那样在他们岗位上工作的方法。实际工作率的计算结果是一个百分比，它等于客服代表签入系统准备回答电话的实际时间除以客服代表按照计划应当回答电话的总时间，再乘以100。实际工作率百分比数据一般来自ACD，并且应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。我曾经在运作一个外呼项目时做出测试：每个客服代表的最佳实际工作率应该达到92%或者更高。如果员工实际工作率低于规定目标，应就以下几项内容进行调查：

1. 呼叫中心现场管理者，如现场主管或TL(TEAM LEADER)在教育与督促员工保持较高实际工作率方面可能做得不够;

2. 监管人员或质检人员可能不够，新员工没有得到及时指导和帮助;

3. 客服代表可能对规定有误解;

4. 缺勤率可能太高;

5. 相较于呼叫电话量，客服代表从事其他事情的时间可能太多;

二、事后处理时间：指一次呼叫电话接听完后，客服代表完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。此数据也可从ACD得到。这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。我曾经做过长时间的测试，一般呼叫中心平均事后处理时间为60秒，建议目标是30秒至60秒。

三、平均放弃时间：指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。我个人观点认为除非特殊需要，与其追踪这一数据，不如追踪放弃率更有价值。此一数据也是由ACD收集，应每日和每周都做出报告。据专业人士统计全行业平均时间为60秒，建议标准范围为20-60秒。以下有两种情况：

1. 等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以选择，也可能是拨打时总是不成功。两者都值得引起重视，并采取措施。

2. 检查放弃的数目、没有拨通的情况的排队的时间，看是否存在呼叫者拨不进来的情况，这一问题如果对顾客很重要，呼叫者的满意率就会明显下降。

四、平均单呼成本：等于某段时间内中心所花的全部费用除以这段时间中心所接听的所有电话数，它包括无论何种理由打入的无论什么电话，不管是由客服代表接听的，还是由技术系统接听的。打入的电话数将有ACD所做的记录，呼叫中心总费用可以从财务取得。呼叫中心管理层应该每周对此都做一次检查和计算。行业不同，此一规范的数字变化很大。就所有行业的平均情况看，每打入一个电话需要花费成本4元。建议标准范围价于2元至5元之间。

五、平均通话时间：指谈话时间和事后处理时间的总和。ACD将会提供这一规范的数据。应该每天都计算，每周、每月都统计。设计一个由客服代表、小组和中心自己制定好格式的平均通话时间报告，做出曲线图来表示情况的变化。

六、平均持线时间：客服代表让顾客在线上等待的平均时间。ACD会提供每一客服代表的持线时间数据，并给出平均值。每日、每周、每月报告和图示这一规范，并每周、每月进行一次管理上的考察。

七、平均振铃次数：指顾客听到回话之前电话铃振响的次数，不论这个电话是由客服代表、还是IVR回的。此数据资料也是由ACD收集，每天都作报告，以便中心管理人员参考，或应呼叫者满意程度测试计划所需要。一般我要求现场管理者在现场要做到平均振铃次数应该保持在最低，尽管高峰期可能会有所增加，因此应该经过讨论来确定次数。此外，还可以将铃振次数作为掌握排队时间的一个准则。只要遇到的不是忙音，这一数字的多少对呼叫者不具有特别的意义。

八、平均排队时间：指呼叫者被ACD列入名单后等待客服代表回答的时间。ACD能按照适用或呼叫类型将所有到达中心的电话记录下来，我以前是将这一数字每日、每周和每月张贴公布给员工们看。

九、平均应答速度：指总排队时间除以所回答的总电话数。此规范也可直接得自ACD，应以半小时为单位进行报告，并以图表显示走势。平均应答速度过高意味着以下几点：

1、事后处理时间超出了目标规定;

2、持线时间比预期的要高;

3、呼叫量的预测不准确;

4、计划实际工作率不够。

十、平均交谈时间：指呼叫者与客服代表联系后交谈的时间长度。这一数据也是由ACD、客服代表、业务小组或呼叫中心收集和报告得出，我要求现场管理者每周和每月评估一次。如果客服代表的业务活动是特意根据呼叫类型分组进行的，则此一规范对于管理的用处更大。个人及小组的业务表现可能是一很有力的反馈数据，但重要的是要用呼叫者满意程度测试计划所产生的反馈数据对它加以平衡。如果相对较长的谈话能够提高客户的满意度，那么增加点话费也值得。因此，有些客服代表就需要再培训沟通技巧，以便他/她们能用稍长些的谈话来获得客户较高的满意度。

十一、每小时呼叫次数：指每个客服代表每小时接待呼叫的平均次数。它等于一个交接班中，客服代表接听的电话总数除以他/她接入电话系统后的总时数。此数据也可从ACD得到，我在运营管理中要求客服代表每天报告一次。并且要求班组长对自己的班组成员做好详细记录。

十二、监听分值：指由质检专员对客服代表的回话质量所做的等级评价。可以设计各种表格对客服代表的话务质量进行评估并每个月上报给相关负责人。

十三、占线率：占线率等于(通话时间+持线时间)除以(通话时间+持线时间+闲置时间)乘100。此项数据也是来自ACD，报表计算一般是按班组和客服代表加以平均。

十四、呼叫放弃率：一个放弃电话是指已经被接通到呼叫中心，但又被呼叫者在客服代表、呼出电话员和信息通知部接听之前自动挂断了的电话。放弃率是指放弃电话数与全部接通电话数的比率。ACD也能为呼叫中心提供此一数据，报告应该每日、每周和每月都作。必须确定"短时放弃"的时间长度到底是多少，并保证将这一数据在报表中清除掉。"短时放弃"按通常标准是20秒或者更少。

十五、出勤率：指一个班组实际工作的人数除以计划工作的人数乘100。这一数据的议案可以通过打卡机或门禁设施得来。如果出勤率较低，一般是检查缺工原由和与缺工员工谈话，了解所存在的个人问题。

十六、忙音率：指受到忙音信号阻滞，连ACD都没有到达的呼叫电话的百分数。此数据可从ACD或电话经营商处获得，应该每小时检查一次，看看受阻高峰出现在哪里。

十七、一次性解决问题的呼叫率：指不需要呼叫者再呼、也不需要客服代表回呼就将问题解决了的电话的百分数。ACD可用编码的形式在呼后处理的过程中产生出这一信息，客服代表和呼叫中心都应该每日报告一次。十八、队列放置率：即列入排队名单的电话数量除以中心所接到的所有电话的数量再乘以100。此数据同样由ACD收集，我曾经是每周计算和检查一次。一般是检查增加的客服代表是全时的、半时的、还是超呼叫量时才用到的。此一规范数值的上升可能引起电话成本的增加，因此此数据也对呼叫中心降低成本很有用。

十九、转接呼叫率：由客服代表转给其他人员接听的电话的百分比。可由ACD和客服代表报告这一数据，应每天、每周和每月都进行报告，并附带上客服代表的反馈信息，这些反馈信息至少一月最好一周汇报一次，要确定究竟是什么原因造成了转接。我曾经要求整个呼入部每一百个电话最多只有一到两个被转接，而且此电话转给的是非常精通此业务的相关负责人。

1. 如果客服代表技术上有差别，则应该使用以技术为基础的软件，使客服代表有能力回答呼叫者的问题。

2. 如果呼叫者一定要转电话，可以通过自动转接装置将呼叫者的录音转过去，这样可节省时间和费用。

3. 不通知客户就转接(即盲目转接BLIND TRANSFER)常常意味着呼叫者需要重新向客服代表进行解释，这种重复会对呼叫者的满意感产生消极影响。

4. 从一开始就确定是进行盲目转接还是告知后转接，而且不要试图脱离这个原则。

5. 有些中心只在线路很忙的时候才盲目转接，但是有些客服代表有时会忘记他正在使用这个平时不该使用的办法。

6. 转接的电话太多意味着问题或者是顾客迷惑了，或者是客服代表缺少应有的资料。

7. 电话转接过多将耗费成本，成立一个由客服代表和呼叫者组成的讲座小组，认真商讨一下，确定和解决这个问题。

8. 让监管人员写出一份转接次数统计报告和提供一个减少未来转接电话的解决方案。

二十、应答电话百分比：等于回答过的电话数除以所有接入的电话数乘100。此数据资料也是由ACD提供，我当时也是要求现场管理者每日报告一次。

二十一、服务水平：服务水平的计算公式是：回答时间少于X秒种的电话数除以所接入的电话总数乘以100。这一数据可以从ACD得到。服务水平应该建立在不断监听的基础上，因为这一规范预示着所存在的主要问题。目前大多数呼叫中心的标准是：80%的电话都是在20秒钟之前做出的回答。

二十二、总呼叫数：指所有打入中心的电话，包括受到阻塞的、中途放弃的和已经答复的电话。ACD可提供这一规范数据来源，应该每小时、每天、每周、每月都进行检查。为了更好地组织安排工作人员，需要对打入的电话进行跟踪，并将它们按类型细致地划分一下。越早地预见到呼叫类型的变化，越便于管理人员作出及时有效的调整与安排。

二十三、客服代表流动率：指一月、一季或一年中离开中心的客服代表人数在全时工作总人数中的比例。此数据则由人力资源专员提供，应该每月和每季度都进行查验、统计。据专家统计，呼叫中心的行业平均辞职率为25%，我们的现场管理者应该通过提升管理水平而将此数据控制在15%至30%之间。我觉得让呼叫中心之外的人事部工作人员与辞职客服代表作一次辞职谈话会很有效，这样将得到更有价值的信息资料，这些资料会帮助呼叫中心采取改正措施，这样在新的更好的客服代表到来之前就有了一个更好的工作环境。

同时我在与辞职员工沟通交流中发现报酬是客服代表辞职理由中最少被提及的原因之一，而更多提及的是监管人员、工作环境和工作压力等方面的问题，以至工作场所被客服代表形容为"人间地狱"。但是适当的客服代表流动率则十分有益，辞职率太低意味着此呼叫中心的客服代表没有责任感或者没有不断地提高自己的挑战精神。

人活着的意义，就是活得有价值，可惜很多的人把这种价值看得太浅了，认为拥有更多的财富、拥有社会地位、拥有名气就是价值的体现。这种价值是一种虚伪的价值，更经不起时间的考验。因为这个世界不缺少物质，钱也只是我们获取物质的手段罢了。我们真正缺少的是一种精神、一种真理、一种新知与美，因为这些才能贴近我们的情感，贴近人性，才能让我们感动，才能激发我们潜在的感情与能量。与物质有关的东西，最终是会被时间所遗忘的，并会很快地被遗忘。即使被历史留下了，也是因为一种精神而被留下的。这个世界不缺乏物质，更因为很多的人在内心深处，真正想要的并不是金钱利益，而是一种灵魂的归属，可是多数人从来就没有真正地了解过真实的自己，只是把虚假的自己关在了一个笼子里痛苦，把真实的自己放在了笼子外流浪。我们应该更深层次地去发现自己，做个自己想要的那个自己。

人活着的意义，就是活得有价值，可惜很多的人把这种价值看得太浅了，认为拥有更多的财富、拥有社会地位、拥有名气就是价值的体现。这种价值是一种虚伪的价值，更经不起时间的考验。因为这个世界不缺少物质，钱也只是我们获取物质的手段罢了。我们真正缺少的是一种精神、一种真理、一种新知与美，因为这些才能贴近我们的情感，贴近人性，才能让我们感动，才能激发我们潜在的感情与能量。与物质有关的东西，最终是会被时间所遗忘的，并会很快地被遗忘。即使被历史留下了，也是因为一种精神而被留下的。这个世界不缺乏物质，更因为很多的人在内心深处，真正想要的并不是金钱利益，而是一种灵魂的归属，可是多数人从来就没有真正地了解过真实的自己，只是把虚假的自己关在了一个笼子里痛苦，把真实的自己放在了笼子外流浪。

我们应该更深层次地去发现自己，做个自己想要的那个自己。

聪明人很多时候之所以是聪明人，是因为他们通常的情况下把别人当成了傻子，而他们自己做的事情，别人看不懂，也不可能会看懂。所以，他们就成了聪明人。但是，我们每一个人都知道，大千世界里面的人，当然说的是普通人，智力都是差不多的，不是差距很大的。这就是很现实的事情。在这个时候，聪明人把别人看成了傻子，那么换句话说，就是他们本身就是出现了智力的问题；否则的话，他们是不可能会像小丑一样在表演，在演着独角戏，还要自以为别人不可能看懂、或者是无法看懂的独角戏，这就是聪明人的做法。

聪明人这种做法是无可厚非的，因为他本身是愿意这么做的。但是，他做了的时候，却会平添了很多的烦恼。因为在与别人的交往过程中，他们所考虑的事情是，怎么从别人的身上占便宜，从别人的的身上获得好处；或者是算计着别人，看到别人出现漏洞，他们可以获得好处；或者是给同样工作的人挖着坑，让别人掉进去，然后他们也可以获得好处。也许就是几分钱的好处，却可以让他们沾沾自喜，可以高兴很长的时间。

别人不知道吗？在聪明人眼睛里面是傻子的人，他们也知道。只是他们并不在意很多的小事。因为在他们看来，这些事情是可以忽略不计。几分钱的事情，却要花费着许许多多的精力，去进行算计，这是很不值得的事情，也不行投入这样的精力。所以，很多时候，他们都是没有任何的忧愁，都是会快快乐乐，都是会唱着歌，都是会愉快地过着每一天的。看上去傻傻的，是因为他们不是过多计较个人得失的结果。

但是，聪明人就不同了。他们的做法是计较个人的得失，而且是看自己从别人身上获得多少好处。如果没有获得好处，他们就会变得痛苦，变得夜不能寐，变得焦虑，变得失去了自我。怎么才能获得好处？这是他们时时刻刻所要考虑的问题。而他们考虑的结果，在别人看来都会觉得可笑的事情，或者是觉得得不偿失的事情，可是这些聪明人是甘之如饴，因为只是几分钱的事情，在这些人看来并不是几分钱的事情，而是意义重大的事情。

说到底，即使是意义无论怎么重大，其实还是几分钱的事情而已。聪明人不知道这个道理？知道，他们更加知道的事情是，如果不能够从别人身上获得好处，就是他们的失败，这是他们的习惯，也是他们的“聪明”之处。很多人对于他们的做法只是嗤之以鼻，可是这些聪明人，却会觉得别人都是傻子，因为这些傻子不知道生活就是从这些的几分钱开始的。

5、人生就一条路，走一步有一步的景观。上帝不会眷顾谁，你有勇气放弃，才有机会得到。

6、人生最怕心累。心累，是在乎的东西太多。

7、无论做什么，记得是为自己而做，那就毫无怨言。

8、不要逃避眼泪，或许那是一种无法言说的幸福；不要痴迷微笑，可能那是一种难以启齿的伤痛。

9、一段往事，就算再精彩，也会渐渐模糊；一个昔人，哪怕再深刻，也会慢慢淡忘。

10、小时候的欢乐，是单纯带来的；长大后的痛苦，是复杂给予的。

11、你是你人生的作者，何必把剧本写得苦不堪言。

12、钥匙开不了不属于它的锁。不要想着勉强打开或者特别用力，不然的话伤人伤己。总会有合适的锁，当你打开，你的世界一下子更加五光十色了。而打不开的，总归是要放掉的。

客服呼叫中心相关管理办法及制度

报修流程 岗位职责 呼叫中心岗位职责 一、总则 1、员工应自觉遵守公司内的相关规定。 2、员工有义务维护公司利益和公司形象。

二、仪容仪表 1、员工上班期间统一穿工作服。 2、要保持工作服干净、整洁。 3、上班期间不能化浓妆。 4、指甲要常修剪，不能染指甲。 5、头发要梳理整齐，发式要得体，颜色要得当。 6、在岗期间，不准佩带悬挂式大耳环等夸张的饰物。 三、考勤制度 1、供暖期间呼叫中心实行24小时倒班制度。 2、员工必须严格执行班次安排,提前10分钟到岗，做好交接班工作。 3、任何员工不得自行换班，如遇确实需要换班的情况，必须经主管批准、给予调整。 四、报修服务用语及相关规范 1、接报修电话： “您好，大龙供暖报修（XXX报工号）为您服务，请问您有什么问题”（跟读确认问题） 请问您的具体地址？（跟读确认地址） 请问您的姓名？（跟读确认姓名） 请留一下联系电话？（跟读确认电话） 好！维修人员会尽快跟您联系。感谢您的来电。再见！ 节日期间使用统一的开头用语： 元旦、春节：统一使用开头用语：“新年好！大龙报修xxx(工号)为

您服务，请问您有什么问题！”（跟读确认问题） 五一劳动节：统一使用开头用语：“劳动节快乐！大龙报修xxx(工号)为您服务，请问您有什么问题！”（跟读确认问题） 中秋节：统一使用开头用语：“中秋节快乐！大龙报修xxx(工号)为您服务，请问您有什么问题！”（跟读确认问题） 国庆节：统一使用开头用语：“国庆节快乐！大龙报修xxx(工号)为您服务，请问您有什么问题！”（跟读确认问题） 节日开头语具体使用时间，统一以每次节日通知为准。 2、维修完成对已返单用户进行回访，回访过程及内容如下： 开头语：您好，我们是供暖报修平台，对您家报修的处理情况进行回访。您现在方便吗？（如方便继续回访内容，如不方便预约回访时间） a.问题解决了吗？（是、否） b.维修工态度如何？（满意、一般、不满意） c.跟您收费了吗？（是、否） d.请您为我们的服务打分（1--10分） e.您对我们的服务还有什么建议或意见吗？ f.（若满意且未交费）我们的收费工作已经开始，请您方便的时候交纳供暖费。 结束语：感谢您的合作，以后有什么问题，请您随时拔打XXXXXXX,我们将及时为您服务。 五、保密 1、所有关于中心经营的财务状况、销售策略、技术资料、业绩、业

呼叫中心各项指标

呼叫中心各项指标（KPI） 目前呼叫中心越来越趋向精细化、数字化管理，KPI管理成为一种有效的管理手段。通常，呼叫中心的运营管理者们通过分解运营目标制订各种KPI指标，通过KPI指标来引导座席代表行为，从而达到完成项目运营目标。 大部分呼叫中心采用呼叫中心集成系统和座席操作系统，另外还有强大的运营管理系统进行数据支持，所以为实行数字化管理奠定了良好的基础。KPI 的英文名字是Key Performance Indications，即指关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI符合一个重要的管理原理--"二八原则"。在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 每个呼叫中心都有自己的KPI指标，指标的数量各不相同，有的多到一百多个，有的少到只有三五个。这里介绍常用的20个KPI指标。这些KPI指标源于美国普度大学消费品质量监测中心琼·安顿教授提出了23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标，根据目前行业软硬件的发展及所在公司的经验，进行重新的修改。其中数据标准部分，一部分来源于行业标准，一部门来源于某些呼叫中心的历史数据。但是，无论怎样制定这些标准，KPI值应有挑战性，即应略高于现有水平或至少不低于现有水平，要对完成上一级目标有所贡献并成为

呼叫中心年度工作计划

呼叫中心年度工作计划

呼叫中心年度工作计划 【篇一：呼叫中心现场管理年度总结及计划】 呼叫中心现场管理年度总结及计划 ****年将末，遵照部门年度主题“服务价值年”的大方针在热线室内开展了一系列改革工作，且在年度各项指标达成情况良好的前提下，对室内的服务职能进行了更深层次的发展和挖掘；****年部门根据电话中心未来发展方向制定了“夯实基础服务，助力业务发展”的年度主题，就本职岗位针对****年度工作进行如下总结，并结合部门未来主题拟定相应岗位****年的重点工作计划。 一、重点工作回顾 （一）班组团队管理 ****年主要负责现场班组爱乐组的团队管理工作，在负责期间内组内未出现重大违纪事项和影响电话中心形象的服务失误，组内团队气氛融洽，班组内部更是在热线室内率先施行组内小队长协助管理制度，取得良好效果，各项效能数据和质量数据都持稳定发展状态。年度组内平均电话处理时长为:3.06分钟，年度组内平均非致命项率为 7.43%，年度组内平均致命项率为2.31%；从图表中可以看出，初期因新的服务质量考评方式的改变给组员带来了一定的数据影响，但通过班组相应的辅导改革和组内互助辅导措施的落实。两项服务质量质量呈现明显的线性进步趋势。 （二）外呼营销项目 ****年初，参与电话中心外呼项目的筹办工作，拟定了南昌电话中心与分公司外呼项目合作的规划方案，并在领导的带领下加入外呼项目小组，主要负责外呼专席小组的数据管理和分析，及于江西分公司的

项目日常对接沟通事宜。截止10月份该项目保费收入达到**万，为分公司在脱保数据中筛选出***单有效客户再利用资源。 （三）现场运营协助 ****年，在南昌热线室主任带领下，作为现场管理人员的一份子，积极配合和参与制度的修订及执行。协助制定了《呼入服务主要事项统筹管理制度》、《呼入服务话务预警应急响应制度》和《呼入服务现场运营值班经理制度》，全面启动两地运营统筹协调机制，明确室内外沟通窗口，实现培训、质检分享与现场人力签出统筹规划，不断开展现场管理人员技能培训，确保现场运营关键指标实现达标。 二、工作存在问题 （一）班组长工作职责不明确 随着电话中心的稳定发展，南昌电话中心的现场坐席人力不断增加和更新，原有的班组长管理手段和方式暴露出很多班组长两个岗位 职责不明确的问题，如：班组长的交互职责权重不明确，无法在班组长职位说明书中明确班组长的各自职能侧重点；现有架构中确实呼入管理及呼入数据分析的关键岗位，导致班组长的实际工作开展和执行存在问题。 （二）室内班组管理手段不统一 热线室内截止年度内下设四个班组，虽然是统一的数据目标和管理制度，但因为不同的班组长带队，各自不同的管理能力和理念导致了实际管理手段的差异；而各自组内的数据存在半开放性，导致优秀的管理方式无法能迅速的得到复制宣导，或存在问题的管理手段不能及时的进行纠正，整体班组成长存在一定的管理手段导致的明显区别。 （三）外呼项目发展不稳定 虽然与江西分公司的外呼合作项目是南昌电话中心首个创造保费收入的项目，但因为初次尝试和项目人意险未开展的原因，在项目推动

医疗大数据分析报告

大数据的意义在于提供“大见解”：从不同来源收集信息，然后分析信息，以揭示用其他方法发现不了的趋势。在利用大数据发掘价值的所有行业中，医疗行业有可能实现最大的回报。凭借大数据，医疗服务提供商不仅可以知道如何提高盈利水平和经营效率，还能找到直接增进人类福祉的趋势。以下是大数据在医疗行业的一些常见用途，包括商业运作和健康管理： 1.分析电子病历：医生共享电子病历可以收集和分析数据，寻找能够降低医疗成本的方法。 医生和医疗服务提供商之间共享患者数据，能够减少重复检查，改善患者体验。但目前，大部分的电子病历都无法共享，这在很大程度上是出于安全和合规的考虑，但找到一个安全的方法来挖掘患者数据，这能改善医护质量并降低医疗成本。 关键词：患者数据共享、信息安全、提高医疗质量、降低医疗成本 2.分析医院网络系统：不妨想想我们在分析入院治疗的趋势时获得的好处。例如，对儿科 病房医疗设备的统合分析可以更早地识别潜在的婴儿感染趋势。或者，再想想减少术后葡萄球菌感染的好处。通过利用大数据，医院可以知道，医生在术后开的抗生素能否有效地防止感染。 关键词：入院治疗趋势分析 3.管理数据用于公共健康研究：医务人员会被铺天盖地的数据所淹没。诊所和医院会提交 关于健康状况和免疫接种的数据，但没有大数据的话，这些数据毫无意义。大数据分析能够对患者的原始数据进行标准化整合，用以充实公共健康记录，而丰富多样的公共健康记录能催生更合理的法规，并提供更好的医疗。 关键词: 公共健康记录、患者数据 4.循证医学：大多数医院和急诊室都实行“食谱化医学”，也就是说，医生对收治的病人 采用同一套检查项目来确定病因。而利用循证医学，医生可以将病人的症状与庞大的患者数据库进行比对，从而更快地做出准确诊断。在这里，大数据扮演的角色是从不同来源采集信息，并对数据实施标准化。在这种情况下，带有“高血压”的记录就可以映射到另一条带有“血压升高”的记录。 关键词：循证、患者数据库

呼叫中心制度及管理流程修订版

呼叫中心制度及管理流 程 集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]

一、呼叫中心主管岗位职责 1、管理客服（座席）专员电话接听工作，对疑难问题予以指导； 2、主持征期内的客服专员每日一会，进行及时的培训、答疑； 3、统计客服专员每月的考核，提供工资、奖金依据； 4、实时关注CRM，安排录单工作，对CRM 中变更信息及时修改； 5、客服平时出现请假、缺席情况的，及时安排并调配人员； 6、安排客服专员的回访工作，向客服分发回访名单，并定时回收；汇总回访情况，进行总结，处理回访过程中企业的需求。； 7、负责跟进及处理客户投诉等问题； 8、协调、跟进与区域之间相关服务问题的处理； 9、负责统计呼叫中心相关数据。 二、呼叫中心员工岗位职责 1、负责所有客户的电话咨询、问题解答； 2、负责电话回访（协议、上门、返卡、电话留言及网站留言）； 3、负责做好日报、月报，及时反馈信息的统计、分析和汇报； 4、负责有服务需求客户的电话营销工作； 5、完成上级安排的其他工作。 三、呼叫中心服务标准 （一）电话接听服务态度 1、接通电话时，应说：“您好，中国××（工号）为您服务！” 2、客户不出声时，应说：“您好，请问有什么可以帮您？” 3、用户仍不出声，应说：“对不起，听不到您的声音，请稍后再拨！” 4、用户等待超过10秒，应说：“对不起，请稍等！” 5、听不懂用户方言，应说：“您好，请讲普通话好吗？” 6、听不清用户问题，应说：“对不起，请您大声一点好吗？”“对不起，请您讲慢一点好吗？”“对不起，请您重复一遍好吗？” 7、取消“静音”恢复通话，应说：“对不起，让您久等了！” 8、解答完毕，应说：“请问您还有什么问题吗？” 9、不能当场解答疑难问题，应说：“请稍等，您的问题正在记录……请讲！”“您的问题我复述一遍好吗？”“您的问题稍后我们会尽快回复您。” 10. 回复疑难问题时，应说：“您好，这里是湖北哲科服务热线。您上次（*月*日）咨询的关于***问题，现在给您回复。” 11. 需要用户记录时，应说：“请您记录……” 12. 电话结束，用户表示感谢时，应说：“不用谢/不客气，欢迎您再次来电！” 13. 用户打错电话，应说：“您好！对不起，这里是湖北哲科服务热线，您打错电话了！”并尽可能地告知正确的去电方向。 14. 用户态度不友好，应说：“谢谢您的宝贵意见！我们会及时向领导反映。”“我们的工作还需要改进，感谢您的支持！” （二）电话接听岗位规范

呼叫中心建设规划及分析报告

呼叫中心市场分析报告 2013-1-28 市场分析 在日益激烈的市场竞争中，呼叫中心已经成为了企业之间竞争的利器，企业的服务品质和服务延伸均可通过呼叫中心得到更广泛地传播。 目前的呼叫中心建设基本由三种形式组成：外包式、托管式和自建式。 一、外包式呼叫中心 目前国内能够有能力承接呼叫中心外包的公司很少，由于涉及的行业面比较广，企业很难实现其个性化需求，因此外包式呼叫中心涉及行业较少。 二、托管式呼叫中心 托管式呼叫中心供应商目前国内也较少，主要原因是国内网络环境比较复杂，上网速率不稳定，导致通话质量差而且通话质量不稳定。另外，与公司业务系统集成不方便，难以实现客户定制化和个性化的需求，呼叫中心相关数据保存在异地托管商那里，对于数据安全性也存在隐患。 三、自建式呼叫中心 目前国内企业主要采用该方案。 自建呼叫中心优势势： 1、呼叫中心系统的建设费用与前几年相比，费用已有较大下降，而功能和稳定性反而有所提高；一次性投资，后续使用过程中不再产生建设费用，从长远来看，其成本更低； 2、因为经常需要配合公司业务调整，可能涉及到一些流程的调整，其日常维护方便。更容易与公司自身业务进行集成；扩容方便，扩容成本较低；系统升级、增加座席数量、增加呼叫中心功能等较灵活方便。 3、业务以及呼叫数据都在公司内部，信息安全有保障。 自建呼叫中心劣势： 建设成本高，周期很长，需要长期对功能进行完善和维护。对于系统功能升级，需要原厂商配合集成商二次开发。在建设前期需要对产品选型，供货商，集成商都要反复论证考察。建设过程中，需要把大量的人力、物力参与系统建设。系统运行期间，对呼叫中心运营的运营管理能力要求较高。

呼叫中心运营手册簿

呼叫中心运营手册 一、组织结构 一、呼叫中心 1、经理的主要职责 呼叫中心决策人，制定呼叫中心的发展方向和政策。 负责协调呼叫中心与公司其他部门之间的关系，并召集会议调整流程和服务容，确保客户的需求受到充分的重视。 负责管理整个呼叫中心的运作表现、质量保险、生产率及成本效率控制等目标，并全面监管日常客户服务。 规划、管理及控制呼叫中心的运作，以便用有效及高效的方法达到品质与成本的目标。 在符合优质的服务目标下，确保呼叫中心的资源得到最有效的利用。 完善各类工作规文件，并确保其执行品质。 发现及校正任何影响生产力及获利方面的营运问题。培养积极的及专业的客户服务团队。 2、组长主要职责

监督及管理小组成员动作并给予客户12小时有效服务。 监督并评估小组成员的工作质量及效率，必要时决定并采取改善措施。 提供指导及支援以促进小组成员的服务质量及日常操作的顺利实施。 监督流量状况。 处理及解决来自小组成员的用户投诉及复杂的用户咨询。 积极地获取回馈，并向运营经理推荐有关执行效率改进的方案。 每个班长负责8-12名员工，直接向经理汇报。 协助主管训练新进营销专员。确保团队所有员工明确项目进度及个人目标。 负责新进组员受训后的辅导责任。 负责小组的管理（如主管交办的任务，准客户冲突的处理，出勤等）与行政工作巧妙地处理及解决来自小组成员的疑难客户咨询。 负责小组的士气提升。 每天10分钟与组员开通气会。 协助招聘经理扩展小组组织，补充人力，并负责招聘及面谈。 保守业务。 执行主管交办的任务。 日常管理 训练 控制 日常管理包括： 以一个管理小组的形式共同协作，将会使步骤一致、信息清晰，并且共同做出好的决定。

流程管理呼叫中心管理制度管理流程

（流程管理）呼叫中心管理制度管理流程

呼叫中心管理制度 呼叫中心服务礼仪制度 第1章电话服务人员的素质标准 第l条积极的心态。 服务人员保持积极的心态，这样才会使讲话的声音听起来也很积极而有活力。且向着对销售有利的、推动销售进展的方向去思考问题。 第2条热情。 时刻保持高度的热情能够感染客户。 第3条自信。 为了保持自信，我们于语气、措辞上要用肯定的，而不应该是否定的或是模糊的。 第4条节奏。 节奏壹方面是指自己讲话的语速，另壹方面也是指对客户所讲问题的反应速度．于你和客户讲话时，要使用标准语速，既不能太快，也不能太慢。 第5条语气要不卑不亢。 即不要让客户感觉到服务人员不相信他们，也不要让客户感觉到服务人员有股盛气凌人的架势。 第6条合适的语调。 (1)语调不能太高，如果是男声，低沉、雄厚、有力的声音会更具有吸引力；同时，讲话时语调的运用要抑扬顿挫。 (2)太过平淡的声音会使人注意力分散，产生厌倦。于重要的词句上，服务人员要用重音。 第7条音量。 (1)音量当然不能太大，声音太大或太强会让客户产生防备心理。(2)声音太小或太弱会令人觉得客户服务人员缺乏信心，从而客户也不会重视客户服务人员。

(3)话筒的位置也很重要，不要直接对着嘴部，要放于嘴的左下角，这样对保持正常电话音量和音质有很大的帮助。 第8条简洁。 尽量不要谈及太多和业务无关的内容，为了和客户建立关系，适当地谈些和个人有关的內容是十分有必要的，但要适可而止。不要耽误自己的时间，也不要占用客户太多的时间。 第9条停顿。 停顿能够吸引客户的注意力，停顿也会让你的客户有机会思考，让客户主动参和到电话沟通中来。 第10条微笑。 微笑确实能够改变我们的声音．同时也能够感染于电话线另壹端的客户。你的微笑不仅能够使你充满自信．同时也将欢乐带给了客户。 第11条保持专业、友好的声音形象的原则。 (1)让你的声音带着“微笑”，会表明你愿意帮助他。 (2)让人听起来自信，表示出你的热情。 (3)证明你知道你正于讲什么。 (5)对于出现的问题，要承担责任。 第2章电话礼仪标准 第12条通话前准备。 (1)呼入电话时应愉快而迅速地接听，同时也应礼貌地对待打错的电话。 (2)于拨出呼出电话之前，电话营销人员应打好腹稿，表达准确、简明扼要。 第13条通话中的礼仪。 (l)接听呼入电话应于铃响3声内接听电话，使用礼貌用语且报上你的名字“早上／中午

呼叫中心运营管理方法介绍.doc

呼叫中心运营管理方法介绍1 如何高效、稳定地运营和管理客户服务中心，已成为客户服务中心管理者越来越关心的问题。对呼叫中心的管理，包括对系统的管理，也包括对员工的管理，还包括对许多不定因素的管理。 呼叫中心的运营管理，首先要清晰企业的发展动向，以此为基础做好成本控制环节。而通过呼叫中心KPI的设定，可以关注那些相对重要的指标，然后再区分这些指标的权重以及如何均衡各项关键绩效指标，最终达到有效管理呼叫中心的目的。 一、呼叫中心的KPI管理 目前呼叫中心越来越趋向精细化、数字化管理，KPI管理成为一种有效的管理手段。通常，呼叫中心的管理者通过分解运营目标制订各种KPI指标，通过KPI指标来引导客服代表行为，从而达到完成运营目标的目的。 从最小方差管理法来看，可以将关键指标分成效率和质量这两大类，效率类主要有接通率、工时利用率、平均处理时长、用户满意度、服务水平；质量类主要有质检分数和一次解决率： 接通率 定义：对于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR终级服务单元的接通量与人工座席的接通量之和与进入呼叫中心的呼叫总量之比。 行业标准：呼入式业务的接通率为≥80%，呼出式业务的接通率≥60%。 工时利用率

定义：通话时间除以签入系统的时间，该指标用来考核排班人员和现场管理人员的工作绩效。 行业标准：根据各业务而有所不同 平均处理时长 定义：把所有通话时间，加上所有话后处理时间，总和再除以总通话次数。 平均处理时长是最重要的效率指标之一，因为它反映了呼叫中心流程标准化的程度。 行业标准：根据各业务而有所不同 服务水平 定义：是指对于呼入项目来说，某个统计时间段内X秒内应答电话数量与呼叫中心接入电话的百分比。 行业标准：80%的电话在20秒以内做出应答。 一次解决率 定义：客户来电当中，第一次就把客户问题解决的比率，是影响客户满意度最深的一项指标。 行业标准：85%。 客户满意度 定义：顾客满意度是指顾客对于呼叫中心提供的服务的满意程度。

呼叫中心运营管理的15个基本要素

呼叫中心运营管理的15个基本要素（上） 现在人们对于呼叫中心管理的认识存在两种极大的反差。不太了解呼叫中心运营管理科学的人想当然地认为：呼叫中心不就是接个电话吗，管理有什么难的？而身处此行业的从业人士则深深体会到：管理好一个呼叫中心是多么不容易的一件事情。事实的确是这样，虽然呼叫中心的运营管理并不是一项像发射“神州”飞船那样的复杂科学，但是它的管理本身也是一项系统复杂的科学体系。一个呼叫中心的管理者往往要花上几年、甚至十几年的时间才能比较自如地掌控一个呼叫中心。尤其是在我们国内，呼叫中心行业才刚刚兴起没有几年的时间，管理人才的匮乏更是当前制约呼叫中心产业发展的瓶颈。但是，呼叫中心的运营管理还是有一些基本的规律可循的，很好地掌握和运用这些呼叫中心管理的基本规律或原理，呼叫中心管理就会变得有章可循、有“法”可依。 1、首先为呼叫中心设立适当的服务水平目标 服务水平指标常常被看作是呼叫中心的一项重要绩效指标或者追求目标之一。它确实是衡量呼叫中心整体服务效率和客户服务体验的一个重要指针，但是它的作用及重要意义要远远超出这个范畴。一个呼叫中心的话务服务水平目标为呼叫中心其它相关重要活动的进行奠定了基础。呼叫中心所选择的服务水平目标将直接影响到人员的招聘、班次的安排以及特殊应急方案的制订和启动。 2、绩效数据的真实可靠和正确理解 呼叫中心的报表系统为呼叫中心的高效管理提供了必要的数据支持。但是，在很多时候，这些数据会被错误解读，并导致错误的行动。要确保任何一个接收和阅读报表的人正确理解每项指标的定义和计算。不同的呼叫中心系统往往为同一项指标冠以不同的名称或者为不同的指标冠以相同的名称。因此，呼叫中心相关管理人员要与系统维护人员或者设备厂商详细确认每一项指标的定义和算法，不要自主推断和猜测。 3、考核员工的通话质量和排班遵守率（守时率） 只有两件事情是在呼叫中心一线员工的控制范围之内的：通话质量和排班遵守。除此之外的任何衡量员工生产力的指标（如：单位时间接话量、占用率等）都有可能引起员工不恰当的行为，对呼叫中心的整体运营绩效产生负面的影响。为了衡量员工的排班遵守率，呼叫中心要有相应的流程和工具，能够确保排班表的实时动态更新和统计分析。尽管这项工作有

呼叫中心质量监控管理规定

呼叫中心质量监控管理 规定 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

一呼叫中心质量管理制度 本中心监听工作应以提高服务质量为目标，为业务培训提供素材，为中心的发展提供资料。 呼叫中心的质量监控人员要依据本中心《质量控制管理办法》开展工作，每月进行对本月的监听工作总结，反映到中心总监或相关管理人手中，并定期将汇总的监听记录交 备案。 各相关工作人员在监听过程中打分要严格遵守《呼叫中心监听评分标准》，本着“公正、公平、公开”的原则，不得徇私，不得偏袒、报复。 呼叫中心质量监控人员应及时与其它部门工作人员沟通，特别是要与培训师及时沟通，并提出培训需求。对重大问题要做到当时反馈，并报相关领导。 二质量管理体系 本中心作为客户服务的重要载体，运营中关键的一个问题就是如何保障各项服务指标达到设定的要求，即如何建立有效的质量控制体系。 以客户为中心 客户是市场的焦点，理解客户当前和未来的需求，满足客户要求并力争超越客户的期望，这样才能赢得客户，占领市场。在质量管理的各项活动中，应把使客户满意作为出发点和归宿，以优良的客户满意度作为服务体系管理的终极目标。 全员参与

各级人员都是组织的根本，只有员工充分参与，才能使他们的才干为组织带来效益。通过质量管理中的全员参与活动，可以极大地提高员工的积极性，增强组织内部的沟通和凝聚力。 系统管理 针对制定的目标去识别、理解并管理一个由相互联系的过程所组成的体系，有助于提高组织管理的有效性和效率。所以在本中心质量管理体系中运用系统管理的思路和方式。 持续改进 持续改进是采用能不断提高质量管理体系的有效性和效率的方法来实现质量方针和目标，是本企业在同行业中更具有竞争力的重要条件。纠正和预防措施能实现过程的改进，更多的运用持续改进的理念来优化流程，能使所有的客户都受益，并不断提升本中心的服务质量，树立企业的良好形象。 根据以上四点标准，建立客户服务中心质量控制体系。 质量控制管理办法 为保证本公司客户服务部质量监控工作的顺利开展，有效的进行质量管理，增强员工服务意识，保障客服中心的服务水平和质量，依照实施细则，制定本办法。 质量监控方法 1、按人员监控

呼叫中心最重要的5个管理指标(KPI)

How Does YOUR Call Center Stack Up? Call Center KPI’s The Five Most Important Performance Indicators for Customer Service Call Centers (Part 2 of a 6-part Series on Call Center Benchmarking) By Jeff Rumburg and Eric Zbikowski Managing Partners at: Introduction Today’s call center technologies and reporting packages make it easy to capture copious amounts of performance data. Most call center managers can tell you everything from last month’s average speed of answer to yesterday’s average handle time. But what does it all mean? If my abandonment rate goes up, but my cost per call goes down, is that good or bad? Is my call center performing better this month than it was last month? Despite all the data that call center managers have at their fingertips, most cannot answer a very basic question: How is my call center performing? Perhaps worse, many call center managers are unaware of the critical role – beyond mere measurement – that Key Performance Indicators (KPI’s) can and should play in the call center. This includes the ability to track and trend performance, identify, diagnose, and correct performance problems, and to establish performance goals and assign accountability for achieving the goals. An increasing number of progressive call centers recognize that when it comes to performance metrics, less really is more! They have discovered the 80/20 rule as it applies to call center performance measurement. These world-class call centers have learned that the effective application of just five KPI’s is all that is required for measuring, managing, and continuously improving their call center performance. In this article, MetricNet (https://www.wendangku.net/doc/d48685094.html,), a leading source of online benchmarks and a pioneer in call center benchmarking, identifies and defines the five most important performance metrics for customer support call centers. They provide benchmark ranges for these metrics, and offer a creative approach for combining these metrics into a single, all-inclusive measure of call center performance.

呼叫中心主管工作总结

2008年述职报告 2008年是营业总部从成立到不断发展的重要一年，是承前启后、继往开来的关键一年。2007年总经理室认真总结了过去在工作中取得的成绩和存在的不足，提出了“又好又快”的发展目标，同时作出“以效益为中心，着力提升公司核心竞争力”、“全员抓理赔，向理赔要效益”的工作部署。作为公司售后服务第一窗口的呼叫中心在营总部总经理室的关怀下，在部门总经理室的领导下，在营总部各机关的大力配合下，队伍得到了充实，人员综合素质得到较大提高，高技术手段的引入极大提高了工作效率，客户服务质量明显提高。 2008年度，我在呼叫中心担任调度、以及协助分管领导负责临时管理工作。回首一年来的工作，几多付出，也有几多收获，值此岁末之际加以归纳总结，愿与各位共勉，请大家批评指正。并在此对各位领导给予呼叫中心及我本人的支持，以及各位同事提供的无私帮助表示衷心的感谢！ 一、一年来的主要工作 （一）呼叫中心调度工作情况 营总部成立后，进行专业化分工，设立调度岗，实行接案和调度派工分开，最大化地减少报案电话压力，提高电话接通率。调度工作看似一个简单的工作，当我从事调度工作才发现其实不然，要做好调度工作需要很强的综合知识，首

先对呼叫系统、GPS系统要非常熟悉、熟练的应用，其次需要对成都的地理位置非常熟悉，客户一旦出险，报出地址就应该清楚客户在什么位置，根据GPS显示最近的查勘车辆位置计算哪一辆查勘车从哪里能最快达到客户出险位置。另外做好调度还需要很好的记忆能力，以及查勘定损知识；只有综合考虑客户所在位置，以及查勘定损员手里已经派工多少案件、所派案件大小，损失程度、大概耗时，分清案件的轻、重、缓、急等因素后才能派出最合理的查勘人员赶赴现场，使现场案件得到及时处理为后续理赔工作提供第一手真实资料提供保障，同时也为树立XX保险售后服务的形象。 充分应用呼叫系统提供数据分析 调度工作是一个综合性很强的工作从派工中发现发现问题，并针对问题提出解决办法。将发现的问题和建议提交培训室为呼叫中心的针对性培训提供依据。应用呼叫系统对每日报案数据进行分析，为总经理室、经理室管控理赔指标、采取理赔措施、公司运营提供强有力的数据支持。 （二）双代案件工作 由于理赔工作临时调动，在人手紧张的情况下我临时兼做双代工作。双代工作不是一个需要技术性很高的工作，但是双代工作需要非常耐心、细心。由于双代工作一直以来没有成型的思路模型可取，在兼做双代工作开始的时候我每天要加班近两小时才能完成当天的工作；俗话说穷则思

呼叫中心运营管理员考核管理制度

运营管理员考核管理制度 为正确考量运营管理员工作成绩，监督运营管理员工作，激励运营管理员之间的工作积极性，特制定本考核制度。 坚持“公平，公开，公正”的原则，客观公正地评价运营管理员工作的质量。 1.考核方式 考核将采取上评和下评的方法，分别由呼叫中心经理和座席员根据运营管理员日常工作表现进行主观打分。 呼叫中心经理评分占总分的70%，座席员评分占总分的30%，根据呼叫中心经理和座席员所打平均分根据比例相应折算得出运营管理员总分。 2.基本考核的组成及其所占比例 1)座席员评分（30%） 沟通能力评分（10%） 在走访过程中，运营管理员能有效地与座席员进行沟通,积极聆听，言语流畅，用词准确，把握要点，应答反应机敏灵活。 解决问题能力评分（10%） 对于座席员所提出的问题可以给出详细和明确的回复。运营管理员可以提出基于某些问题的解决办法，并加以科学

合理地分析和阐述。 指导能力评分（10%） 能够按照员工接受的方式和当前的需要，给予及时的指导和帮助，使员工业绩得到快速提高； 2)呼叫中心经理评分（70%） 团队协作能力评分（10%） 具有团队协作意识；不以自我为中心；重视团队关系的建立和保持；有团队指挥才能，带领团队共同发展； 资源调配能力评分（10%） 充分地了解资源状况；对资源可以进行合理的分配和调度；有成本控制意识和风险意识；能够在资源不足的条件下或突发问题发生时，想到有效的解决方法。 执行能力评分（10%） 对团队目标有良好的理解；懂得如何对目标进行分解；具有较强的执行能力。 工作洞察能力评分（10%） 善于发现和预测问题；善于观察员工的状态和发展；善于捕捉信息和商机；善于发现自身的不足； 质量控制能力评分（10%）

呼叫中心的流程管理

概念、方法、测定：呼叫中心的流程管理 呼叫中心的流程管理 流程管理对于呼叫中心管理人是一项很重要的技能.我也经常被读者听众问及这一话题.。之所以先谈了十几个其它题目是因为在我看来，呼叫中心的流程管理与企业其它流程管理没有太大的分别,作为一个管理人，此为必备能力。一个管理人除了管人之外就是管事，而管事是无法回避流程管理的. 一、流程管理的基本概念 企业的业务流程是指围绕企业目标有序地进行一系列活动以产生某种特定结果的过程。这个结果可以是一种有形产品，也可能是无形的服务。在呼叫中心则主要为后者。在一个设计完整的流程中，每一个活动都是建立在前一个活动结果之上并对整体结果产生作用.管理流程要求连续性与可重复性。你不能设想两个情况相同的客户打电话问类似的问题会得到两个相去甚远的答复。你也很难想像同一个客户隔一天来电购买同样产品会得到完全不同的服务内容。但看一下我们许多呼叫中心这类现象并不少见。这种"无章可循"或"有章不循"是许多企业低效率、低士气、高成本、高投诉的重要原因，也是无法建立良好客户体验的原因

之一。 在呼叫中心中，面对客户的流程主要有三大类：核实流程，服务实现流程和知识流程。我将三个典型的流程图列出并希望能够省略文字解释的篇幅。根据业务类别的不同，围绕着主要流程还可以有许多子流程。如在销售型呼叫中心中服务实现流程中就可能会销售线索派送跟踪流程和立即销售流程等。而在立即销售流程中可能又会有付款收费流程的等。 二、流程管理的方法与工具 标准化的流程管理中最常用的就是流程图。这种树状图代表了在各个环节上具体工作的表现与递送。通常用圆圈代表起点与终点，方块代表任务，箭头代表关系，菱形则表示决策分叉点。用运算表可以产生其它几种相关文档用于流程的建立与实施追踪.这些文档包括ProjectPlanning,Worksheet,GanttChart,ControlSheet,Logo fErrors,WorkPlan,SOP和Checklist。有些用时间作横坐标，有些则类似流水帐。不少企业都有这些文档的标准模板，如果没有，负责运营的经理应当负责建立。 SOP是标准操作程序或类似我们通常所说的操作手册。该手册

呼叫中心运营指标

呼叫中心运营指标 如何有效地实施专业化管理，改善服务质量、提高客户满意度和盈利能力，已成为呼叫中心管理者们亟待解决的问题。与呼叫中心运营相关的数字化规范指标如下： 一、实际工作率：是一种测试客服代表是否如所计划的那样在他们岗位上工作的方法。实际工作率的计算结果是一个百分比，它等于客服代表签入系统准备回答电话的实际时间除以客服代表按照计划应当回答电话的总时间，再乘以100。应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。 二、事后处理时间：指一次呼叫电话接听完后，客服代表完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。 三、平均放弃时间：指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。据专业人士统计全行业平均时间为60秒，建议标准范围为20-60秒。以下有两种情况：1．等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以选择，也可能是拨打时总是不成功。两者都值得引起重视，并采取措施。 2．检查放弃的数目、没有拨通的情况的排队的时间，看是否存在呼叫者拨不进来的情况。 四、平均单呼成本：等于某段时间内中心所花的全部费用除以这段时间中心所接听的所有电话数，它包括无论何种理由打入的无论什么电话，不管是由客服代表接听的，还是由技术系统接听的。打入的电话数将有ACD所做的记录，呼叫中心总费用可以从财务

取得。呼叫中心管理层应该每周对此都做一次检查和计算。行业不同，此一规范的数字变化很大。 五、平均通话时间：指谈话时间和事后处理时间的总和。ACD将会提供这一规范的数据。应该每天都计算，每周、每月都统计。设计一个由客服代表、小组和中心自己制定好格式的平均通话时间报告，做出曲线图来表示情况的变化。 六、平均持线时间：客服代表让顾客在线上等待的平均时间。ACD会提供每一客服代表的持线时间数据，并给出平均值。每日、每周、每月报告和图示这一规范，并每周、每月进行一次管理上的考察。 七、平均振铃次数：指顾客听到回话之前电话铃振响的次数，不论这个电话是由客服代表、还是IVR回的。此数据资料也是由ACD收集，每天都作报告，以便中心管理人员参考，或应呼叫者满意程度测试计划所需要。一般要求现场管理者在现场要做到平均振铃次数应该保持在最低，尽管高峰期可能会有所增加，因此应该经过讨论来确定次数。此外，还可以将铃振次数作为掌握排队时间的一个准则。 八、平均排队时间：指呼叫者被ACD列入名单后等待客服代表回答的时间。ACD能按照适用或呼叫类型将所有到达中心的电话记录下来，可以将这一数字每日、每周和每月公布给员工们看。 九、平均应答速度：指总排队时间除以所回答的总电话数。此规范也可直接得自ACD，应以半小时为单位进行报告，并以图表显示走势。平均应答速度过高意味着以下几点： 1、事后处理时间超出了目标规定；

呼叫中心数据分析

目录 呼叫中心数据分析 (2) 一．数据分析的目的 (2) 1. 运营管理 (2) 2. 客户管理 (2) 3. 内外服务 (2) 二．数据分析的基本步骤 (2) 1. 数据清洗 (2) 2. 基本指标建立 (3) 三．统计分析方法的应用 (3) 1. 运营管理 (3) 2. 客户管理 (4) 3. 内外服务 (4) 四．结果展示 (4) 五．效果检测 (4)

呼叫中心数据分析 呼叫中心的运营管理自身就是对数字管理的过程，各项营运报表、整体运营成果、CSR行为举动等都蕴藏在数字中。随着呼叫中心应用在国内高速发展，呼叫中心的管理也日趋精细化、数字化。 数据分析的目的，在于发现问题，解释原因和关系，以及寻找可能的解决方法；同时达到更有效地沟通，无论是向决策层报告，还是与团队成员分享；并且数据的挖掘和整理，是绩效改善过程中的重要环节。 而基本流程我们可以简单的表述为以下图形： 我们将以上流程细分为以下五步： 一．数据分析的目的 1.运营管理 项目控制、产品分析、员工考核管理等 2.客户管理 客户投诉分析、客户分群营销、客户流失预警等 3.内外服务 电话销售、抽样调查等 二．数据分析的基本步骤 1.数据清洗 数据清洗从名字上也看的出就是把“脏”的“洗掉”。因为数据仓库中的数据是面向某一主题的数据的集合，这些数据从多个业务系统中抽取而来而且 包含历史数据，这样就避免不了有的数据是错误数据、有的数据相互之间有 冲突，这些错误的或有冲突的数据显然是我们不想要的，称为“脏数据”。我

们要按照一定的规则把“脏数据”“洗掉”，这就是数据清洗.而数据清洗的任务是过滤那些不符合要求的数据，将过滤的结果交给业务主管部门，确认是否过滤掉还是由业务单位修正之后再进行抽取。不符合要求的数据主要是有不完整的数据、错误的数据、重复的数据三大类。 2.基本指标建立 1）数量指标： 队列话量、接入话量、通话时长、客服在线时长、处理量、重复呼入 次数、重复呼入人数等 2）比率指标： 接通率、工时利用率、重复呼叫率、处理率、出勤率、人均呼入时间、 人均重复呼入次数、人均重复呼入时间、单位时间处理话量等 三．统计分析方法的应用 通过合适的指标监测整体的业务变化是行之有效的方法，但是面对大数据我们可以采用更加全面的统计方法挖掘更深层次的数据信息。统计方法多种多样，这是个循序渐进的过程，伴随着数据量的增大和业务种类的增加我们的数据挖掘工作也会得到进一步的拓展。以下我们通过简单的例子引入基本统计方法在数据挖掘中的应用。 1.运营管理 通过设置观测指标，侦测业务变化，洞悉产品特征，激励员工等途径促进业务增长、提高员工满意度，从而达到公司业务在量与质的同步发展。 1）移动平均分析方法 比如针对呼叫数量、呼入时长进行移动平均指数方法跟踪呼入量的 变化，及时观测到呼入量异常的时间节点，及时提出解决方案 2）有序聚类分析 比如对呼入量进行阶段性分析，归纳各个阶段呼入量变化的原因从 而达到投诉保修数量降低 3）相关性分析 比如分析接通率、客服在线时长、出勤率间的相关性关系，通过控 制相关指标达到控制目标变量 4）因子分析分析 比如我们由相关性分析得到呼入数量与一组指标存在关系，我们可 以采用因子分析的方法寻找最主要影响因子（指标） 5）典型相关分析 比如我们通过因子分析得到了一组主要的影响因子A，但是我们很难 直接控制因子A，然而很幸运的是因子A又和其他一组因子B存在

呼叫中心运营管理方法介绍

如何高效、稳定地运营和管理客户服务中心，已成为客户服务中心管理者越来越关心的问题。对呼叫中心的管理，包括对系统的管理，也包括对员工的管理，还包括对许多不定因素的管理。 呼叫中心的运营管理，首先要清晰企业的发展动向，以此为基础做好成本控制环节。而通过呼叫中心KPI的设定，可以关注那些相对重要的指标，然后再区分这些指标的权重以及如何均衡各项关键绩效指标，最终达到有效管理呼叫中心的目的。 一、呼叫中心的KPI管理 目前呼叫中心越来越趋向精细化、数字化管理，KPI管理成为一种有效的管理手段。通常，呼叫中心的管理者通过分解运营目标制订各种KPI指标，通过KPI指标来引导客服代表行为，从而达到完成运营目标的目的。 从最小方差管理法来看，可以将关键指标分成效率和质量这两大类，效率类主要有接通率、工时利用率、平均处理时长、用户满意度、服务水平；质量类主要有质检分数和一次解决率： 接通率 定义：对于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR终级服务单元的接通量与人工座席的接通量之和与进入呼叫中心的呼叫总量之比。 行业标准：呼入式业务的接通率为≥80%，呼出式业务的接通率≥60%。 工时利用率 定义：通话时间除以签入系统的时间，该指标用来考核排班人员和现场管理人员的工作绩效。 行业标准：根据各业务而有所不同 平均处理时长

定义：把所有通话时间，加上所有话后处理时间，总和再除以总通话次数。 平均处理时长是最重要的效率指标之一，因为它反映了呼叫中心流程标准化的程度。 行业标准：根据各业务而有所不同 服务水平 定义：是指对于呼入项目来说，某个统计时间段内X秒内应答电话数量与呼叫中心接入电话的百分比。 行业标准：80%的电话在20秒以内做出应答。 一次解决率 定义：客户来电当中，第一次就把客户问题解决的比率，是影响客户满意度最深的一项指标。 行业标准：85%。 客户满意度 定义：顾客满意度是指顾客对于呼叫中心提供的服务的满意程度。 行业标准：顾客满意度要达到85%以上。 质检分数 定义：质检专员对客服代表的录音评分。 行业标准：依据各呼叫中心质检评分标准的不同而有所不同。 通过对KPI的数字体现，可以很清晰地看到整个呼叫中心的运营水平以及需要改善之处。 二、呼叫中心的成本控制