人力资源管理理论知识复习提纲

人力资源管理师理论知识复习提纲



第一章 HR规划

§1-1（P.3-12）

第一单元

一、组织结构的类型

1、直线制：

了解其优缺点，并知晓适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

2、直线职能制：

是一种集权与分权相结合的组织结构形式。

3、事业部制（分权制）：

适用范围：经营规模大、生产经营业务多样化、市场差异大等的企业。

国际厂商最典型使用的结构有：全球区域性事业部、全球产品性事业部；

4、矩阵制：

是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令
系统。

5、子公司和分公司：

子公司具有独立法人资格，分公司无独立法人资格。

二、影响和制约组织结构的因素

六个方面：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模、环境变化。

三、部门划分与结构模式选择

企业在对部门进行结构设计时，最关键（重要）的是对部门结构的选择与规划。

四、组织结构模式的设计原则

1、以工作任务为中心；（适用于：规模较小的企业。）

2、以成果（利润）为中心；（通常表现为事业部制和模拟分权制的结构模式。）

3、以关系为中心；（适用于：规模特大的企业。）

五、部门结构的选择

应考虑的因素：1、企业规模大小；2、部门工作性质；3、技术状况；4、员工素质状况。



第二单元

一、组织结构调查

主要资料：1、工作岗位说明书；2、组织体系图；3、管理业务流程图。

二、组织结构分析

1、 组织结构现状与分析；2、组织决策分析；3、组织关系分析。


三、相关知识

2、企业组织机构外部环境分析

五个环境：政治与法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自然环境。

企业的三种基本竞争战略是成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。



§1-2（P.12-35）

第一单元

一、工作岗位分析的基本方法

1、两个方面的研究任务：岗位描述（也称之为：岗位分析）、岗位要求。


2、岗位分析的主要内容（6点）：1、名称分析；2、任务分析；3、职责分析；4、关系分析；5、劳动强
度与环境分析；6、对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。

——岗位分析的结果是：工作说明书、岗位规范。

二、岗位工作设计的改进

1、从企业整个生产运营过程来看，岗位设计应当满足：

——企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平；

——企业员工的工作环境得到进一步改善；

——企业员工之间的劳动分工

更加合理、协作更加默契；

三、改进岗位工作设计的内容

1、扩大工作范围（含：工作扩大化、工作丰富化）；

2、工作满负荷；3、劳动环境优化（物质因素、自然因素）。

为了使岗位设计能满足企业整个生产运营的需要，企业可以对工作进行设计以及再设计（改进）。

五、岗位工作设计的基本方法

——决定工作性质的因素有：1、企业的经营战略；2、组织的结构模式；3、采用的生产技术。

岗位工作设计是指把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织的需要。

六、相关知识

人力资源规划的过程包括准备阶段，人力资源需求预测，人力资源供给预测，人力资源需求和供给平衡，
编制人力资源规划以及实施、评估人力资源规划。

（二）人力资源规划的内容

1、战略发展规划；2、组织人事规划；3、制度建设规划；4、员工开发规划。

宏观经济巨变、技术创新换代、企业经营状况、企业的HR部门人员的素质、政府的政策法规都是影响人力资
源计划的因素。

（三）工作岗位分析的作用（P.23）

1、为企业选拔、任用合格的员工奠定基础；

2、为企业员工考核、晋升提供依据；

3、是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；

4、是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提；

5、是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业工资制度的重要步骤。

（五）劳动定额的种类

1、现行定额；2、计划定额；3、不变定额；4、设计定额。

（六）劳动定员定额的标准（详见P.27-28）

劳动定员定额标准按使用范围可分为全国通用标准、行业通用标准、企业通用标准。



第二单元

一、集体预测方法

也称德尔菲预测技术。

二、回归分析方法

找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。也称为马尔可夫分析法。属于组织内部人
力资源供给预测的分析方法。

三、劳动定额法（详见P.32-33）

四、转换比率法

五、计算机模拟法

第三单元


一、供需平衡分析

人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。

三种情况：1、供求平衡；2、供大于求；3、供小于求。



§1-3（P.35-42）

第一单元

一、人力资源管理制度规范的类型

可分为五类：1、企业基本制度；2、管理制度；3、技术规范；4、业务规范；5、个人行为规范。



第二单元

一、相关知识

企业人力资源管理费用的构成

三大基本项目：1、工资项目；2、涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的

资金项目；3、其他项
目。

——企业从招聘、培训到使用人力资源的过程中，所发生的一系列资本支出应计入人力资产投资的账
户。

§1-4（补充内容：高级人力资源管理师）

一、有效管理幅度原则（P.261）

由于管理幅度的大小同管理层次的多少成反比例关系，这一原则要求在确定企业的管理层次时，必须考
虑到有效管理幅度的制约。

二、集权与分权相结合原则

一个企业处于不同的成长发展时期，集权与分权的程度也会发生变化， 不能固定不变。









第二章 招聘与配置

§2-1（P.43-48）

一、招聘环境分析

(一)组织外部环境因素

1、经济条件；

2、劳动力市场；

3、法律法规；以及政府管理、社会文化、教育状况等。

(二)招聘的内部环境

战略规划和发展计划、目标、政策、组织文化、财务预算、管理方式等

三、招聘需求确定

招聘需求的产生可能的情况有如下三种：

1、组织人力资源自然减员。

2、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。

2、 现有人力资源配置情况不合理。
3、




§2-2（P.49-65）


第一单元

对岗位进行工作分析的作用，主要体现在下面这些方面：

1、是人力资源规划的基础； 2、有助于选拔和任用合格人员；

3、有助于设计积极的员工开发计划； 4、可以为绩效评估提供标准和依据； 5、有助于实现公平报酬；

6、有助于人力资源开发与管理之整合功能的实现；

7、是实现人力资源调控的基本保障。

二、确定工作分析的目标和侧重点

工作分析的主要目的有以下四项：

1、为空缺岗位招聘员工；2、确定绩效考核的标准；3、确定薪酬体系；4、培训与开发

工作分析就是确保所有必须完成的工作任务都准确无疑地被分配到各个特定职位上去。

四、工作说明书的编写

(一)工作说明书的主要内容

1、工作标识；2、工作综述；3、工作活动和工作程序；4、工作条件与物理环境；5、社会环境；6、工
作权限；7、工作的绩效标准；8、聘用条件；9、工作规范。

(二)工作说明书的编写要求

1、清晰；2、具体；3、简短。

五、胜任能力分析

关键胜任能力因素：1、认知能力；2、与工作风格有关的因素；3、人际交往能力。

岗位胜任特征分析基本上可以概括为发现胜任特征、界定胜任特征和评估胜任特征水平等三个步骤。



第二单元

一、招聘主要程序与步骤

广义的招聘包括：招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段；

狭义的招聘即指招聘的实施阶段，其间主要包括招募、选择、录用三个

步骤。

——招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环。

录用人员质量的评估是对员工的工作绩效、行为、实际能力、工作潜力的评估。

而招聘收益—成本比。它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。

二、招聘策略

(一)招聘计划与策略

1、招聘策略包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略的选择等等。

2、招聘计划一般包括：(1)人员需求清单；(2)招聘信息发布的时间和渠道：(3)招聘团人选；(4)招聘者
的选择方案；(5)招聘的截止日期；(6)新员工的上岗时间；(7)招聘费用预算；(8)招聘工作时间表；(9)招聘
广告样稿。



第三单元

三、相关知识

（一）招聘来源分析与选择（应理解性重点掌握）

内部招聘与外部招聘的利弊



内部招聘

外部招聘

优点

对人员了解全面，选择准确性高，了解
本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性
强费用较低

来源广，有利于招到高质量人员。带来
新思想、新方法，树立组织形象




缺点

来源少，难以保证招聘质量，容易造成
“近亲繁殖”。可能会因操作不公等造成
内部矛盾

筛选难度大，时间长，进入角色慢，了
解少，决策风险大，招聘成本大，影响
内部员工积极性



（二）各种招聘渠道的分析与选择（应理解性重点掌握）

1、应选择适合招聘人员的招聘渠道；

2、应根据单位和岗位特点选择招聘来源与渠道；

3、使用猎头公司招聘的技巧。

招聘方法

适用对象

不太适用

发布广告

中下级人员



借助中介机构

中下级人员

热门、高级人员

猎头公司

热门、尖端人员

中下级人员

上门招聘

初级专业人员

有经验的人员

熟人推荐

专业人员

非专业人员





§2-3

第一单元

(一)选择方法的常见种类和特点

人员选择常用的方法有笔试、面试、情境模拟和心理测试。

(二)根据岗位和才能要求选择对应的方法（应理解性掌握）

以下列出的是人员素质要求与其相应的最佳测试方法：

1、经营管理能力：情境模拟中的文件筐方法等；

2、人际关系能力：情境模拟中的无领导讨论等；

3、智力状况：笔试方法等；

4、工作动机：心理测试、情境模拟、面试等；

5、心理素质：心理测试中的投射测验等；

6、工作经验：资历审核、面试中的行为描述法等；

7、身体素质：体检等。

二、面试的步骤与方法

面试作为单位招聘活动中挑选人员的主要手段，一般包括如下步

骤：

(一)面试前的准备阶段；

(二)面试开始阶段；

(三)正式面试阶段；

(四)结束面试阶段；

(五)面试评价阶段。

面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。

评语式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但缺点是应
聘者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较，其特点正好与评语式评估
相反。

三、面试常见的错误与改进

在面试中常犯的错误有：

1、面试目的不明确；2、不清楚合格者应具备的条件；3、面试缺少整体结构；4、偏见影响面试（1.第
一印象；2.对比效应；3.晕轮效应；4.录用压力）。

四、行为描述面试的运用


——行为描述面试简称BD面试，是基于行为的连贯性发展起来的。



第二单元

一、针对特殊群体的招聘政策

1、禁止未成年人就业的法律；

2、照顾特殊群体就业的政策；

3、招聘台、港、澳居民及外籍员工的法律规定。

二、招聘应变方案

(一)招聘备选方案的提出

1、将其他部门的人员调配过来；2、加班；3、转包；4、寻找大学生等兼职人员；5、租赁员工； 6、
工作的重新设计。

（二）当招聘需求为正值时

1、外部招聘；2、内部招聘；3、内部晋升；4、技能培训。

(三)当招聘需求为负值时

1、招聘冻结；2、提前退休；3、增加无薪假期；4、裁员。



§2-4（P.76-82）

第一单元

一、员工离职的原因分析

1、个人原因；2、单位内部原因；3、组织外部原因。

二、离职面谈的内容和技巧

(一)离职面谈的内容

离职面谈一般包括以下内容：建立融洽关系、面谈的目的、对原来工作的意见，探究离职的原因、新旧
工作的比较、改进意见、结论等。

(二)离职面谈的技巧

1、离职面谈的准备；2、离职面谈中的咨询技巧；3、离职面谈后的作业。

三、注意事项

当员工提出辞职时，要注意以下几个问题：

1、快速做出反应；2、保密；3、为员工解决困难把他争取回来。

——切忌采用无原则或无条件地满足辞职提出的所有要求。



第二单元

一、降低员工流失的物质激励措施

一般来说，常见的稳定人才的措施如下：

1、支付高工资（在同样工作内容、工作条件的情况下，在同样管理内部机制的条件下，高工资是稳定
人才的重要措施）。

2、改善福利措施（一定时期内改善福利措施，仍然是组织吸引人才、稳定人才的重要条件）。

二、降低员工流失的精神激励措施

1、

满足干事业的需要；2、强化情感投入；4、诚心诚意留员工；5、不同周期的留人措施。

三、困难组织的留人措施

1、既要加强激励，又要鼓励竞争；2、既要关心爱护，又要教育引导；

3、既要充分放手，又要有效制约；4、既要讲人情，也要有制度保证。




§2-5（补充内容：高级人力资源管理师）

一、招聘环境分析（P.281）

(一)招聘外部环境分析

1、技术的变化；2、产品/服务市场状况分析；3、劳动力市场；4、竞争对手。

(二)招聘内部环境分析

1、组织战略（可分为防御型、探索型和分析型三种类型）；

2、职位的性质；

3、组织内部的政策与实践（人力资源规划、内部晋升政策等）。

二、招聘制度的内容与修订

(一)招聘制度的内容（P.285）

招聘制度的构成没有固定的要求，但一般来说，招聘制度都含有下列内容：制定招聘制度的依据和目的；
招聘制度实施办法（包括制定招聘计划、招聘准备、组织实施以及录用等各项内容）；招聘制度的解释与修订。

根据组织内外环境的变化，及时、有效地进行招聘制度的起草与修订工作，具有推动制度的变革与创新、
保证制度和政策与经营相适应、符合国家法律法规的要求、促进组织招聘活动的健康发展等方面的作用。

三、吸引策略（P.289）

通常情况下，优秀的单位具有下列吸引人的优势：（应理解性掌握）

1、高工资和福利；2、良好的组织形象；3、单位和职位的稳定性和安全感；4、工作本身的成就感；5、
更大的责任或权力；6、工作和生活之间的平衡；

此外，有出色的上司和同事：实现弹性工作时间；强调开放的沟通和以人为本的管理风格：一个学习性
组织；工作本身对社会的贡献，比如民族产业等，都是吸引应聘者的因素。

四、中高级管理人员应具备的素质（P.296）

1、具有强烈的创新意识； 2、具有良好的品质；

3、具有良好的管理组织能力； 4、具有良好的人际协调能力。

五、中高级管理人员招聘的特殊性（P.297）

1、主要负责人应亲自挑选； 2、不能忽视应聘者品德的考察；

3、在单位内部培训未来的管理者； 4、从外部招聘中高层管理者；

5、使用科学的人员测评技术进行有效挑选。

六、评价中心（P.299）

采用评价中心选拔人员的好处之一，是及早发掘管理人才，防止或减少错误的晋升。

评价中心的测试方法（P.299）

评价中心综合应用了各种人员测评技术，其中也包括面试和心理测验的方法，但这些方法并不是评价中
心的主要组成部分。

评价中心的一个重要的特征就是在情景性的

测验中对应聘者的行为进行观察和评价。

评价中心常用的测试方法有文件筐处理、无领导小组讨论、角色扮演、案例分析、模拟面谈等。





第三章 培训与开发



§3-1（P.83-87）

第一单元

一、培训制度的修订

应体现3方面的要求：1、制度的战略性；2、制度的长期性；3、制度的适用性。

二、相关知识


（一）企业培训制度

——企业培训涉及两个培训主体：企业和员工。



§3-2（P.88-119）

第一单元

一、相关知识

（一）员工发展规划的层次和内容

员工发展规划不是单一的，而是多层次、多方面的。

1、按员工发展规划的层次，可以分为三个层面：（1）整体发展计划；（2）培训管理计划；（3）部门培
训计划。

2、从规划的时间长短来划分，基本由三个部分组成：（1）长期发展规划；（2）中期发展规划；（3）短
期（特定项目）培训计划。

培训三个层次和三个时期的计划相互配合，共同构成了完整的企业人员发展与培训计划系统。



第二单元

一、运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象（应理解性掌握）

三、根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象

企业内部培训体系应有基础培训、实用性培训、目标培训、日常培训这些方

面的内容。

从企业培训方向性的角度来看，培养的人才方向可分为决策性人才、管理层人才、操作性人才

受训人员的选择

最需要培训的人无非是三种人：（详见P.96）



第三单元

（一）培训需求分析的含义和作用

培训需求反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距，这个差距就是培训需求。

——培训需求分析，就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。

具体表现为：1、确认差距；2、前瞻性分析；3、保证人力资源开发系统的有效性；4、提供多种解决问
题的方法；5、分析培训的价值及成本；6、获取内部与外部的多方支持。

（二）培训需求分析的内容

1、 培训需求的层次分析；2、培训需求的对象分析；3、培训需求的阶段分析。
2、


第四单元

一、分析培训方法的适用性

培训方法是指为了有效地实现培训目标而确定的手段和技法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训
目标相适应，同时，它的选择必须结合培训对象的特点。

二、根据培训的具体要求提出优选培训方法的建议

三、相关知识

（一）适宜知识类培训的直接传授培训方式

1、讲授法；2、专题讲座法；3、研讨法。

（二）以掌握技能为目的的实践性培训法

1、工作指导法；

2、工作轮换；3、特别任务法；4、个别指导法。

（三）适宜综合性能力提高和开发的参与式培训


1、自学；2、案例研究法；3、头脑风暴法；4、模拟训练法；5、敏感性训练法；6、管理者训练。

（四）适宜行为调整和心理训练的培训方法

1、角色扮演法；2、行为模仿法；3、拓展训练。

（五）科技时代的培训方法

1、网上培训；2、虚拟培训。



第五单元

一、培训计划的经费预算

需分析以下因素和指标：1、确定培训经费的来源；2、确定培训经费的分配与使用；3、进行培训成本—
收益计算；4、制定培训预算计划；5、培训费用的控制及成本降低。

——培训投资行为的费用成本，属于生产性投资。



§3-3（P.119-128）

第一单元

一、遴选培训供应商应考虑的有关问题（应理解性掌握）

1．该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验；

2．该公司的人员构成及对员工的任职资格要求；

3．曾经开发过的培训项目或拥有的客户；

4．为所提供服务的客户提供的参考资料；

5．可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据；

6．该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度；

7．咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜，例如，允许咨询公司保留培训资料、手册和辅助材料等；

8．培训项目的开发时间；

9．该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价。

二、相关知识

选择培训机构应考虑的因素（应理解性掌握）

有三种基本的资源依据已被人们用来作为进行培训机构选择决策的基础。(1)培训内容；(2)接受课程培
训的学员；(3)企业自身特点。

企业是否拥有培训经费、培训时间及与培训相关的专业人士。企业将面临三种选择：

(1)企业可根据自身拥有的人员和专业水平及预算约束，利用内部咨询者培训所有关人员。

(2)企业为节约成本可通过测试和抽样的办法来考核哪些雇员属于培训的目标人群，让那些没有通过测试
的人或者在样本平均水平之下的人调动工作。这种选择说明企业更愿意将资源分配到人员甄选和安置上，而
不是用于培训：

(3)由于缺乏时间或专业能力，企业可选择从咨询者那里购买该项目的培训服务。



第二单元

一、设置培训课程的基本环节

1、课程定位；2、确定目标；3、注重策略；4、选择模式；5、进行评价。

——培训课程设置要符合成人学习者的认知规律，这是培训课程设计的主要原则。

二、培训课程设置的具体操作过程

1、前期准备工作；2、设定课程目标；3、信息和资料

的收集；4、课程模块设计；5、课程演习与试验；
6信息反馈与课程修订。

三、相关知识


（一）课程设置的基本原则

1、符合企业和学习者的需求；

2、培训课程设置要符合成人学习者的认知规律，这是培训课程设计的主要原则；

3、体现企业培训功能的基本目标。



第三单元

一、设计合适的培训手段

1、课程内容和培训方法； 2、培训对象的差异性；

3、培训对象的兴趣与动力； 4、评估手段的可行性。



第四单元

一、确定培训教师的来源

一般来说，培训教师主要有两大来源：1、企业外部聘请；2、企业内部开发。

二、相关知识

（一）外部聘请师资的优缺点（应理解性重点掌握）

1、外部聘请师资的优点：(1)选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源；(2)可带来许多全新的理念；
(3)对培训对象具有较大的吸引力；(4)可提高培训档次，引起企业各方面的重视；(5)容易酿造气氛，从而促
进培训效果。

2、外部聘请师资的缺点：(1)企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险；(2)外部教师对企业以及培训对
象缺乏了解，可能使培训适用性降低；(3)学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”：
(4)外部聘请教师成本较高。

3、外部培训资源的开发途径：(1)从大中专院校聘请教师；(2)聘请专职的培训师；(3)从顾问公司聘请
培训顾问；(4)聘请本专业的专家学者；(5)在网络上寻找并联系培训教师。

（二）内部开发、培养师资的优缺点（应理解性重点掌握）

1、内部开发途径的优点：(1)对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果；(2)
与培训对象相互熟识，能保证培训中交流的顺畅；(3)培训相对易于控制；(4)内部开发教师资源成本低。

2、内部开发途径的缺点：(1)内部人员不易于在培训对象中树立威望，可能影响培训对象在培训中的参
与态度；(2)内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；（3）内部教师看待问题受环境决定，不易上
升到新的高度。



§3-4（P.128-137）

第一单元

一、培训机构的甄选与评价

二、培训评估的层次和方法

1、反应评估； 2、学习评估； 3、行为评估； 4、结果评估。

培训评估结果必须通知到的人员有：培训开发人员、组织决策管理人员、学员、学员的直接经理。

三、相关知识

（一）培训效果与培训评估的含义

培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。培训效果是指企业和受训者从培训当中获得的
收益。

（二）培训评估使用的成果或标准

培训的成

果或标准即是培训者和企业用来评价培训项目的尺度。

培训成果分成五大类：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投资回报率。


培训的项目投资回报率需要考虑的因素为：培训项目净利润、培训项目成本。

三、评估的作用和内容（详见P.134-135）（应理解性掌握）



第二单元

§3-5（补充内容：高级人力资源管理师）

一、人才发展战略制定的方法（P.311）

1、目标分解法——是根据组织发展战略对人力资源开发与管理的要求，提出人才发展战略的总目标，然
后将此目标层层分解到部门和个人，形成各部门和个人的目标与任务。

2、目标汇总法——目标汇总法是目标分解法的逆向过程。

二、营造学习型组织（P.322）

1、明确学习型组织；2、营造组织学习力；3、分析影响组织学习力的要素；4、建立学习型组织。

按照彼德·圣吉的观点，学习型组织应在：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、群体学习、系统
思考这五个方面进行修炼。

为此，组织内部学习的动力来自于组织的共同的愿景。

三、确定评估工具的种类（P.341）

评估工具是在人力资源开发的适当阶段实施的收集数据的手段，数据收集的工具形式多样，往往被分为
下列几个范畴：

1、 调查问卷； 2、民意调查； 3、测试； 4、面谈；


5、核心小组； 6、观察； 7、业绩报告。





第四章 绩效管理

§4-1（P.139）

绩效管理的总流程可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。

第一单元

一、明确绩效管理的参与者

绩效管理的参与者主要涉及以下五类人员：

1、考评者；2、被考评者本人；3、被考评者的同事；4、被考评者的下级；5、企业外部人员。

二、绩效考评方法的选择

应当充分考虑以下三个重要的因素：(1)管理成本；(2)工作实用性；(3)工作适用性。

在设计考评方法时可依据以下几个基本的原则：

1、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；

2、考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；

3、上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；

4、上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。

三、确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系

四、相关知识

（一）绩效考评的类型

1、上级考评；2、同级考评；3、下级考评；4、自我考评；5、外人考评。

绩效评估的标准是分析评价员工的尺度，一般分为绝对标准和相对标准。

（二）绩效考评的效标

绩效考评的效标包括以下三类：1、特征性效标；2、行为性效标；3、结果性效标。

第二单元


一、提高绩效考评的准确性（应理解性掌握）

考评的偏差主要来自以下一些原因，如：(1)考评标准缺乏客观性和准确性；(2)考评者不能坚持原则，
随心所欲，亲者宽，疏者严；(3)观察不全面，记忆力不好；(4)行政程序不合理、不完善；(5)政治性考虑；
(6)信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等等。

通常在绩效评估中，误差控制的方法有确定恰当考评标准、选样正确的考评方法、选择适当考评时间、对考
评者进行相关培训。

为了实现绩效考核“定量准确的原则”，评分应尽可能采用等距量表。



相关知识

在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：

1、对企业绩效管理制度的诊断； 2、对企业绩效管理体系的诊断；

3、对绩效考评指标和标准体系的诊断；4、对考评者全面全过程的诊断；

5、对被考评者全面全过程的诊断； 6．对企业组织的诊断。



§4-2（P.151）

相关知识

（一）贯彻绩效管理制度的策略

具体办法是：1、获得高层领导的全面支持；

2、赢得一般员工的理解和认同；

3、寻求中间各层管理人员的全心投入。

有效的绩效评估制度应该具备：清晰的目的、有管理层和员工的认同、具灵活性、可预测性、绩效评估
对话等条件。

（二）绩效面谈的种类

按照具体内容区分，可以有：

1、绩效计划面谈；2、绩效指导面谈；3、绩效考评面谈；4、绩效总结面谈。



§4-3（P.157）

第一单元（行为导向型主观考评方法）

一、排列法

二、选择排列法

三、成对比较法

四、强制分布法



第二单元（行为导向型客观考评方法）

一、关键事件法（该方法不宜单独使用，一般与其他方法结合使用。如：行为锚定等级评价法等）

二、行为锚定等级评价法

三、行为观察法

四、加权选择量表法



第三单元（结果导向型评价方法）

一、目标管理法

即由管理者与每个员工一起确定特定的可检测的目标，并定期检查，对这些目标完成情况的绩效评估方
法。


从目标管理看，被评估的对象应该是该员工完成工作的程度，而不是仅仅把他与其他员工相比较。

二、绩效标准法

三、直接指标法

四、成绩记录法



§4-4（补充内容：高级人力资源管理师）

一、绩效管理的作用（P.350）

1、人员培训与开发；2、劳动工资与报酬； 3、员工的岗位调配；

4、员工提升与晋级；5、人力资

源管理的专题研究；6、基础管理的健全与完善。

二、绩效管理的功能（P.352-353）

（一）对企业的功能

1、诊断功能；2、监测功能；3、导向功能；4、竞争功能；5、规范功能。

(二)对员工的功能

1、激励功能；2、发展功能；3、控制功能；4、沟通功能。

三、绩效考评指标体系的设计原则（P.362）

1、针对性原则；2、科学性原则；3、明确性原则。

四、绩效面谈的方式（P.369-370）

1、单向劝导式；2、双向劝导式；3、解决问题式；4、综合式。

——在采用单向劝导式方法论时，如果运用不当，会引起员工的自我防卫反应，影响上司与员工的关系，
使员工不会主动做出绩效的改进。

五、改进工作绩效的激励策略（P.372）

为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则：

1、及时性原则；2、同一性原则；3、预告性原则；4、开发性原则。

绩效的改进计划大致包括：制定个人发展计划、处理好员工的绩效问题和运

用强化的方法。

沟通与识别问 因此，当员工出现绩效问题时，正确的处理问题程序是：1、


题；2、采取帮助措施；3、采取处罚措施。

六、绩效考评中可能出现的偏误（P.377-378）

1、分布误差（3种：宽厚（松）误差、苛严误差、趋中误差）；

2、晕轮误差；

3、个人偏见；

4、优先和近期效应；

5、自我中心效应（2种：对比偏差、相似偏差）；

6、后继效应（亦称记录效应）；

7、评价标准对考评结果的影响。

为了实现绩效考核“定量准确的原则”，评分工具应尽可能采用等距量表。

为了保证评估质量，应对评估人员进行培训，使他们掌握评估原则，熟悉评

估标准，掌握评估方法，克服常见偏见。









第五章 薪酬福利管理




1薪酬管理

薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、
劳动分红、福利等。

薪酬管理的内容应包括岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定与调整、
人工成本测算等。

有效的薪酬管理应遵循的原则：

1、对外具有竞争力；2、对内具有公正性；3、对员工具有激励性；



第一单元（岗位评价与薪酬等级）

一、岗位评价的工作程序（P.168-177）

（一）选择岗位分析的方法进行岗位设计

（二）成立岗位评价小组

（三）选择岗位评价的方法进行岗位评价（应重点了解各方法的优点与不足）

主要方法有四种：1、岗位排列法（定限排列法、成对排列法）；2、岗位分类法；3、要素比

较法；4、
要素计点法。

详见（表5—9《岗位评价方法比较表》P.179）

方法

概述

实施步骤

优点

缺点

适用企业

岗位排列
法

根据各种岗位的相对
价值或它们对组织的
相对贡献进行排列

选择评价岗位；取得工
作说明书；进行评价排
序

简单方便，易理
解、操作，节约
成本

评价标准宽泛，很难
避免主观因素；

要求评价人员对每
个岗位的细节都非
常熟悉；

只能排列各岗位价
值的相对次序，无法
回答岗位之间价值
差距

岗位设置比
较稳定；规模
小

岗位分类
法

将各种岗位与事先设
定的一个标准进行比
较来确定岗位的相对
价值

岗位分析并分类；确定
岗位类别的数目；对各
岗位类别的各个级别进
行定义；将被评价岗位
与标准进行比较，将它
们定位在合适的岗位类
别中的合适的级别上

简单明了，易理
解、接受，避免
出现明显的判
断失误

划分类别是关键；成
本相对较高

各岗位的差
别明显；公共
部门和大企
业的管理岗
位

要素比较
法

确定标尺性岗位在劳
动力市场的薪酬标
准，将非标尺性岗位
与之相比较来确定标
尺性岗位的薪酬标准

选择普遍存在、工作内
容稳定的标尺岗位确定
报酬要素；确定标尺性
岗位在各报酬要素上得
到的基本工资；将非标
尺性岗位进行比较，确
定其在各报酬要素上应
得到的报酬

能够直接得到
各岗位的薪酬
水平

应用最不普遍；要经
常做薪酬调查，成本
相对较高

能够随时掌
握较为详细
的市场薪酬
标准

要素计点

选择关键评价要素和

选择评价标准和权重；

能够量化；可以

设计比较复杂；对管

岗位不雷同；




法

权重，对各要素划分
等级，并分别赋予分
值，然后对每个岗位
进行估值

各要素划分等级并给予
分值

避免主观因素
对评价工作的
影响；可以经常
调整

理水平要求较高；成
本相对较高

岗位设置不
稳定；对精确
度要求较高



而其中要素计点法的操作步骤是：1、确定薪酬要素；2、确定要素等级3、确定要素的相对价值4、确定
点值。

在确定各要素及要素等级的点值时，应当以等差的方式确定最高和最低要素等级的点值。

岗位评价是指根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责要求及工作环境等因素来决
定各种工作之间的相对价值。

二、薪酬等级划分的工作程序

1、决定岗位是否分系列划分薪酬等级（分系列与不分系列）；

2、划分薪酬等级。



相关知识

一、岗位分析概述

岗位分析是普遍而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、
隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范
和工作说明书等文件的过程。

二、岗位评价概述

岗位评价是对企业所设的岗位的难以程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。

由岗位评价小组对各关键岗位的薪酬要素予以评价后，应按序做好：1、对各关键岗位按薪酬要素进行排
序；2、确定各岗位的工资率；3、按工资率对关键岗位排序。

——按薪酬要素和按工资率对关键岗位进行排序的结果，应当是完全一致的。



第二单元（薪酬调查）

薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查。

薪酬调查的目的有：制定薪酬标准、调整薪酬水平、制定薪酬预算、控制人工成本。

详见（图5—6《薪酬市场调查过程》P.181）

二、薪酬满意度调查工作程序

1、确定调查对象；2、确定调查方式；3、确定调查内容；

薪酬调查的对象是企业的相关环境，但相关环境不包括针对相同层次职位设定不同的相关环境。



第三单元（薪酬计划）

制定薪酬计划的工作程序（P.191-192）（应理解性掌握）

也可理解表述为：1、比较对应岗位的薪酬水平；2、确定企业采取何种市场薪酬水平；3、绘制薪酬计划
计算表；4、测算薪酬计划是否可行。

相关知识

一、制定薪酬计划的准备工作（略）

在制定薪酬计划前需收集的资料一般包括1、物价水平；2、企业人力资源规划；3、国家税收制度；4、
企业薪酬支付能力；5、市场薪酬水平。

二、制定薪酬计划的方法

制定薪酬计划的方法有两种：

从下而上法——比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。


从上而下法——虽然可以控制住总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，
降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。



第四单元（薪酬结构）

一、确定不同员工的薪酬构成项目（P.195）

——同一企业内从事不同性质工作的员工，其薪酬构成项目可以有所不同。

——同一企业内不同薪酬等级的员工薪酬构成项目也有可以所不同。

二、确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例

——薪酬的结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。

——不同薪酬等级的员工薪酬结构比例也应有所不同。

相关知识

一、薪酬结构概述

薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合薪

酬结构应该是既有固定薪酬部
分，又有浮动薪酬部分。

——浮动薪酬分配的合理性取决于绩效考核系统的科学性和与员工绩效考评结果挂钩的程度。

二、影响员工薪酬的主要因素（略）

从宏观上看，决定薪酬水平的因素有：劳动生产率水平、劳动就业状况、政府的政策法规调节以及物价
变动。

三、各种薪酬结构（P.196-198）（应理解性重点掌握）

（一）传统的薪酬结构类型

1、以绩效为导向的薪酬结构

2、以工作为导向的薪酬结构

3、以能力为导向的薪酬结构

4、组合薪酬结构

（二）新型薪酬结构



第五单元（薪酬制度的制定）（P.198-203）

一、薪酬制度的设计程序 详见（图5—14《薪酬管理制度设计步骤》P.199）

即使在同一行业内部，不同的企业也有不同的个性和特点及形态各异的工作岗位。因此，不可能存在一
种薪酬管理制度能够适用于所有的企业。

三、薪酬制度的内容（P. 202）



第六单元（薪酬制度的调整）（P.203-205）

员工的薪酬并不是固定不变的，而是不断调整的。

一、工资定级性调整 二、物价性调整 三、工龄性调整 四、奖励性调整 五、效益性调整 六、考核性调整

当期人均工资增长幅度、支付工资的能力、竞争性市场的压力、流动的影响、生活成本等因素都会影响
下一时期的人均工资水平的增长幅度。



第七单元（人工成本核算）（P.205-209）（应理解性掌握）







企业人工成本费用是指企业人工投入的成本反映，是企业使用劳动力的货币

文本框: 人工成本 = 企业从业人员劳动报酬总额 + 社会保险费用 + 福利费用
+ 教育费用 + 劳动保护费用 + 住房费用 + 其他人工费用

量化表。

在核算企业工资总额时，有哪些项目不包括在内：（P.207）（应理解性重点掌握）



2 福利保险管理

第一单元（企业福利项目的设计）

一、福利的项目（P.210-211）（应理解性掌握）

员工福利可分为社会保险福利和用人单位集体福利两大类。

第二单元（企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）（注：建议本单元宜与劳动关系管理模块结合起来复
习）（应理解性重点掌握）

一、补充养老保险设计程序（P.213）

二、补充医疗保险设计程序（P.213）

企业建立补充性医疗保险制度的基本条件是：1、参加了基本医疗保险社会统筹，并按时足额的缴纳医疗
保险费；2、生产经营状况稳定；3、民主管理好；4、企业中的年龄层较低；5、企业的工作环境较好。

（补充内容：高级人力资源管理师）

一、薪酬管理的目标（P.384）

二、薪酬的管

理原则（P.384）

三、岗位评价信息记录与数据处理

在点数法的应用中，将各档工作要素进行点数配置时，一般使用等差法。

而在评分法中，把各付酬因素适当的分成若干等级，等级的多少取决于各付酬因素的相对权重及各等级
界定与相互区分的难易。

四、薪酬方案的评估

对薪酬体系的诊断可以从：1、是否有规范的薪酬计划；2、是否有全面合理的薪酬要素；3、薪酬计划的
修整是否考虑了员工反馈意见；4、薪酬结构与水平的确定是否符合内外部公平；这四方面着手。





第六章 劳动关系管理


1、概述

——《劳动法》的任务侧重于保护劳动者的合法权益。

——我国《劳动法》调整的主要对象是劳动关系。

而与劳动关系有密切联系的其他社会关系有：管理劳动力方面的关系；社会保险方面的关系；处理劳动
争议发生的关系；工会组织与单位之间的关系。

我国《劳动法》的作用是：保护劳动者的合法权益；建立和谐、稳定的劳动关系，促进生产力发展；加
强国家宏观调控；建立和维护适应社会主义市场经济的劳动制度。



2、集体合同的协商和履行

第一单元（协商订立集体合同）（P.223-228）（应理解性了解）

一、协商确定集体合同

集体合同一般包括以下内容（略）（P.223）

集体协商未达成一致意见时，经双方同意，可以暂时中止协商，协商中止期限最长不得超过60天。

二、集体合同的形式与期限

形式可分为主件和附件。

主件是综合性集体合同，其内容涵盖劳动关系的各个方面。

附件是专项集体合同，是就劳动关系的某一特定方面的事项签订的专项协议。


集体合同均为定期集体合同。立法规定的期限为1—3年。

三、签订集体合同的程序和原则（略）（P.223-227）（应理解性了解）

集体合同签订后应当报送劳动行政部门，劳动行政部门自接到集体合同文本之日起15日内无异议的，集
体合同即行生效。



第二单元（集体合同的履行、监督检查和责任）（P.227-228）（应理解性了解）



3、劳动争议处理制度（应理解性重点掌握）

第一单元（劳动争议处理的原则与程序）（P.228-229）

一、劳动争议处理的原则

我国处理劳动争议，应当遵循着重调解，及时处理原则、依法处理原则和公正处理原则以及三方原则。

二、劳动争议处理的程序（P.229）（必须重点掌握）



第二单元（劳动争议仲裁委员会对劳动争议的仲裁）（P.231-233）（必须重点掌握）

第三单元（劳动争议案例分析）（P.233-235）（应理解性重点掌握）

一、劳动争议的

分类

（一）按照劳动争议的主体划分（个别争议、集体争议、团体争议）；

（二）按照劳动争议的性质划分（权利争议、利益争议）；

（三）按照劳动争议的标点划分（3方面）。



（补充内容：高级人力资源管理师）

一、集体劳动争议处理的程序（P.412）

集体劳动争议是指有共同理由、劳动者一方当事人在3人以上的劳动争议。

劳动者一方当事人在30人以上的集体劳动争议，根据国家法律、法规的规定适用劳动争议处理的特别程
序（成立特别仲裁庭）。

二、企业文化的构成要素（P.414）

1、企业宗旨；2、企业的价值理念；3、企业道德行为准则。

或可理解为：（1）行为规范、行为准则；（2）价值观念、企业精神；（3）制度规范、习俗仪式；（4）物
化环境、英雄人物。

企业文化应包括表层文化、中层文化、深层文化这三方面的内容。其组成层次表现在：核心层的企业精
神、中间层的企业作风、外围层的企业形象。

三、企业文化的功能（P.414-415）

1、激励功能；2、自控功能；3、内聚功能；4、沟通功能；5、导向功能。

或可表述为：1、自我内聚； 2、自我改造； 3、自我调控；4、自我完善；5、自我延续。

四、企业文化建设

企业文化建设，贵在坚持，其具体要求有：广泛宣传、反复灌输；严格要求、贯彻始终；领导动手、身
体力行；形式生动、潜移默化。

同时，在企业文化建设中，必须强调职工主体意识，也就是主人翁意识，它是指：强烈的参与意识、高
度的社会责任感、真诚的敬业精神和热爱集体的团队精神。