DELL电脑退换货流程

DELL电脑退换货流程

现阶段坏备件部接收处理大量戴尔售前笔记本电脑，因戴尔维修站不接受售前维修，因此所有售前机只能通过戴尔的服务热线4008868610进行报修，DOA申请通过后才能由戴尔物料部派人进行换机。戴尔电脑有一个CRM注册码，所有销售出去的机器都会被注册，被注册过的机器如果退换到卖场后，戴尔客户关怀部对DOA申请需要特批，且特批一般都不会被通过，这样就需卖场自行承担机器的处理。

各卖场当遇到戴尔笔记本电脑15日之内出现故障需要进行退换货时一定要注意，是否给客户进行退换货不是卖场或戴尔维修站判定的，而是由戴尔客户关怀部判定。需要客户拨打戴尔的服务热线4008868610，然后将机器情况准确描述给戴尔客户关怀部人员（卖场客服人员可帮助客户进行故障描述），由戴尔客户关怀部判定机器是否属于质量问题及是否可以给客户更换，如果换机申请通过了，则戴尔客户关怀部会让客户留下个人信息（姓名、电话、地址：地址需是白天客户所在地）。并且更换机器也不是由卖场拿出一台新的机器换给客户，而是由戴尔公司派人将新机器拿到客户留下的地址处，然后用旧机器换新机器（换机需要客户的身份证，还要将身份证号写在换机文件上）。所以在遇到戴尔15日内有硬件问题机器时，建议客户拨打热线报修，并建议客户留个人地址，如果客户实在不愿意或没时间，则可由卖场客服部协助客户进行报修，但公司不对报修申请结果做出任何保证，一切判定都由戴尔客户关怀部进行。

业务流程管理与优化

业务流程管理与优化 【课时】：1天。 【课程大纲】： 第一讲:流程管理的本质 1. 流程的基本概念—“工作流转的过程”的缩写 【实例分析】：三种行业不同的工作流转运作流程分析 【实例分析】：流程在跨部门、跨岗位流转的时候，往往会出现停滞、低效、扯皮、推诿等问题的分析 2. 一个完整流程应具备的六要素 【案例分析】：在诺基亚修手机，体会流程的6要素实例分析 【课堂讨论】：对某家游戏开发运营公司的流程场景进行流程键要素分析 3. 如何理解流程的基本属性（包括：流程流围、规模、分类、分级、绩效等五个方面） 【案例分析】：货款回收流程分析、会议管理流程分析、原材料采购流程及服务流程等案例实例分析 4. 影响流程的要素—仅仅画了流程图就想解决流程的问题并获得流程管理的收益是不现实的 【案例分析】：某公司流程管理的困惑实例分析 5. 不同的组织结构对流程管理的影响 【案例分析】：某生产光纤的合资企“埋怨指责会”发生原因分析 6. 从职能型管理模式向流程型管理模式的转变 【案例分析】：传统职能型管理的弊端：失去客户的导向 7. 内外部环境的变化对流程管理的影响 【案例分析】：蓝海和红海的循环变化分析 8. 流程管理的四项原则 9. 企业流程管理中的常见问题 10. 缺乏明晰流程管理导致的企业问题 11. 明确、高效的管理或业务流程可以给企业带来巨大收益 12. 流程控制的价值体现 【案例分析】：TCL的业务流程控制模型实例分析 13. 流程管理的核心 14. 流程管理的困惑（变革从关键流程入手、难在转变观念） 【案例分析】：国内某知名通信产品制造企业流程泡汤实例分析 15. 流程优化（BPR） 16. 流程再造的基本概念 【案例分析】：花期银行信用分析作业流程改进带来的利润倍增分析、柯达公司服务流程改进带来的顾客满意度提升分析、福特公司货款支付处的流程再造实例分析

业务流程与组织结构优化

业务流程与组织结构优化 一、业务流程优化介绍 （一）定义 流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。 （二）目的 1、提高组织运作效率，降低整体运营成本 2、打破部门间壁垒，增强横向协作 3、管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作 4、确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现 （三）目标 1、总体目标 ?提高集团管控能力。 2、详细目标 ?确定与流程运行相适应的岗位设置和绩效考核的KPI指标体系， ?明确新的流程体系所需的IT支持 ?在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 ?较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 ?高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策 （四）影响 1、增强业务流程的可靠性 2、降低成本 3、提高顾客满意度 4、提高员工士气 5、减少官僚作风

6、提高报告的质量 7、更好的财务控制 （五）方法 系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。 全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。 这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生 二、业务流程与组织结构优化过程 1、业务流程总览 2、业务流程步骤

业务流程再造理论的起源、演进及发展趋势

业务流程再造理论的起源、演进及发展趋势 发表时间：2008-4-3 作者: 郭忠金李非来源: 万方数据 关键字: 业务流程再造演进趋势 一、业务流程再造理论的起源 18世纪英国经济家学亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的研究》中提出“劳动分工原理”，提出分工有利于提高效率、增加产最，其理由有三：第一，劳动者的技巧因业专而日进；第二，分工可以免除由一种工作转到另一种工作的时间损失；第三，简化劳动和机械的发明使一个人能做许多人的工作。亚当·斯密的分工论蕴涵了最朴素的流程理念。1911年，弗雷德里克·泰勒出版了《科学管理原理》一书，阐述了科学管理理论——应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”并很快被世界范围的管理者们普遍接受。分工理论和科学管理理论在企业的实践和发展的主要代表为：(1)亨利·福特将其应用于福特公司，形成了汽车流水作业线并使生产效率倍增；(2)阿尔弗雷德·斯隆在通用汽车公司构建了金字塔式的科层制组织结构，加强了部门管理。 但是，进入20世纪80年代，市场竞争日益加剧，信息技术迅速发展，全球化的浪潮日益增强，基于3C(顾客、竞争和变革)为特征的三股力量使企业所处的环境发生了巨大的变化，原有的“科层制管理”造成的流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严、忽视顾客利益等使其越来越难适应企业的发展。因此，企业环境的变化和企业管理的实践成为了企业管理理论发展的催化剂。业务流程再造理论因此诞生。 “再造”(Reengineering)的概念源起于MIT在1984到1989年间进行的一项名为“20世纪90年代的管理”的研究。当时，基于以3C(顾客，竞争和变化)为特征的三股力量对企业的影响日益增大，“科层制管理”也不再适应企业的发展。该研究项目旨在借助计算机及其信息技术带来的革命性影响力为企业管理指明方向。 1990年迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造：不是自动化改造而是推倒重来》(Renglneenllg work：don"t automate，obliterate)的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造：企业革命的宣言)(Reengineering the Corporation；a Manifesto for Business Revoiution) 一书中，首次提出了业务流程再造(BPR：Business Process Reengineering)概念，并将其定义为：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。该定义包含了四个关键词，即：“流程”、“根本性”、“彻底性”、“显著性”。 “流程”就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能和部门的分界线，以整体流程，整体优化的角度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。 “根本性”就是要突破原有的思维方式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程，系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。 “彻底性”就是要在“根本性’思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获得管理

关于制造型企业流程管理的理论研究

对制造型企业流程管理的理论研究 信息时代制造型企业流程发生了很大的变化，如何对业务流程进行协调管理，动态地满足客户的需要，已成为各企业所关注的重要问题。本文在对传统流程管理理论演变的分析研究基础上，提出了适合供应链以及虚拟企业的跨组织流程管理思想——“松散耦合业务流程”的 协调管理。 1、制造型企业的发展变化 做好制造业流程管理的前提首先要对制造行业有充分的理解。制造业与非制造业在特点、需求上的差异都较大。非制造业关心物资流通、财务核算与分析，制造业则更关心生产的均衡、灵活和有序等；再从制造业的两大类别来看，差别也很大。离散型制造业（如汽车、家电行业）重视资源协调、成本控制、按单生产等；流程型制造业（如石油、化工行业）重视生产设备的实时自动化管理和维护等。其次，制造企业本身面临着一些重大的变化。最为明显的趋势是，制造企业正从“大批量、刚性”的生产模式转向“小批量、个性化”的生产模式，成为了所谓的“实时企业”，即追求快速响应其用户的需求变化。传统的职能组织是产品驱动、顾客推动的制造销售型，强调效率，通过对顾客需求的预测组织大规模生产，部门之间的合作基本上依赖管理层的指挥和控制，流程的整体性不足而刚性较大，难以适应快速变化的

市场。而现在的“实时企业”需要意识客户需求的变化并快速响应，是以顾客为中心，组织是由多个可以动态组合的能力模块——角色组成。顾客的需求驱动角色之间的协调，能从来自环境的复杂信息中感知顾客的需求变化和趋势，随后进行分析，动态地组合各能力模块——角色组成流程，来应付市场的变化。另外，从整个行业来看，企业之间的竞争正转变为企业联盟之间的竞争，不同企业实现共享资源，为了满足客户的需求而成为整个价值链上的不同结点。 2、对制造型企业流程的描述 流程本身是一种能力载体。从价值链的角度看，组织为顾客创造价值，需要采购、生产、财务、销售、服务、研发和人力资源等角色的合作，这是能力的多元化，也使流程表现出模块性。不同的流程包含不同的能力模块，其组合方式也不相同。能力模块的合作方式和程度，很大程度决定了流程的绩效。从组织范围来看，流程往往跨越各个能力模块——角色。这使得流程呈现为一定的能力模块组合和层次性，它们之间是相对的“客户服务”关系，可以要求服务或提供服务，服务的价值大小由“客户”评价，以此作为报酬的依据。流程运行体现为这些关系的建立、发生和完成过程。就流程的主体而言，角色是一个具有多重性、协作性和层次性的抽象概念，它和流程目标的相应属性是对应的。组织的核心流程，一般需要多个部门或工作小组的合作。这个过程实际上是目标从上到下逐渐细化，责任层层落实到各级角色，直至各具体的参与者，以便实施面向流程的目标管理的过程。其中结构的和谐是流程运行的基础，反映了组织和谐的静态性质；而流

业务流程改进

业务流程改进 业务流程改进（Business Process Improvement，BPI）目录 [隐藏] 1 业务流程改进概述 o 1.1 实施BPI三个主要 目 o 1.2 BPI能产生以下明 显积极影响 o 1.3 业务流程改进项 目实施阶段 2 业务流程改进何时有价值 o 2.1 业务流程改进实 施前状况 o 2.2 业务流程改进概 观 ? 3 CRM与BPI集成关系研究 业务流程改进概述 实施BPI三个主要目

1提供满意执行报告，使流程成果更为丰富。 2节省资源使用，使流程更有效率。 3在业务及顾客需求变化时候，作出迅速调整，使流程更具灵活性。 BPI能产生以下明显积极影响 ?增强业务流程可靠性 ?增加报告次数(如即席报告和动态预测) ?降低成本 ?提高顾客(如报告或预算使用者)满意度 ?减少官僚作风 ?提高报告质量 业务流程改进项目实施阶段 BPI项目可划分成五个阶段 4研究。研究现有流程，发现改进机会，使BPI项目改进程度可被计量。当研究阶段发现有意义改进机会时，可将之记录下来，以便用做说服组织采取变革证据。 5说服。如果研究阶段发现改进机会意义重大，实施BPI项目价值可观，就应在这一阶段中说服管理层实施变革，并劝说组织中其他成员接受变革。 6计划。制定一份详细计划书，列出变革项目步骤及所涉及人员。 7设计。按要求改造旧流程设计新流程。这一阶段一项重要任务

是将新流程设计记录下来。 执行。使用新改进过流程，测量并记录改进成果，进行必要调整。 其中，业务流程设计是企业改进流程中所面临最大挑战。 业务流程改进何时有价值 BPI项目需要团队成员投入大量时间和资源，因此，在决定实施BPI项目时，应确保实施改进流程所带来效益超过其所耗用成本和努力。 业务流程改进实施前状况 在遇到以下几种情况时，实施业务流程改进将带来显著成效。 o浪费时间 o增加成本 o员工产生挫败感 o决策迟缓 这一情况在企业中很容易被发现。如果你发现企业中存在这样问题，那么应在BPI中着重解决这一问题。 o在数据库间进行手工数据传输 o报告提交采用手工方式 o浪费时间 o报告编制延迟

业务流程再造理论综述

业务流程再造理论综述 摘要：20世纪90年代业务流程再造理论的提出，对企业经营过程进行了根本性的重新思考和彻底翻新，并引发了管理史上的第二次革命。本文主要就业务流程再造的概念与内涵、业务流程再造的适用对象、业务流程再造方法和实施等进行了论述。 关键词：业务流程再造；BPR；综述 1.业务流程再造的概念与内涵 1.1什么是业务流程再造？ 业务流程再造(Business Process Reengineering，BPR)最早出现于对“分工论”的批判。1900年，美国哈默（Michael Hammer）博士在《再造：不是自动化，而是彻底铲除》中首次提出“业务流程重组”的概念。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《再造公司：企业革命的宣言》一书中，首次提出了经典的业务流程再造的定义：就是对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展。 1.2 BPR的实质 BPR可以说是对企业的一种系统变革，其核心领域为业务流程，其根本目标就是要对被专业分工和官僚体制分割得支离破碎的流程进行重新设计和再造。BPR强调整体部分大于部分之和，继承了工作丰富论对分工论的批判。 因此，BPR的实质是对工业社会中的劳动分工和管理分工的整合。 1.3 BPR动因 Michael Hammer和James Champy在1993年提出BPR的动因是“3C”，即：顾客（Customers）、竞争（Competition）、变化（Change）。但就目前来说，“3C”仅从

企业的外部环境来阐述，没有考虑企业内部环境，且竞争与变化因素具有一定重叠，加之信息技术的飞速发展变革，“3C”已不足以解释其动因。 1.4 BPR的目的 BPR的内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程(使客户满意的任务)的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。 2.业务流程再造的适用对象 哈默和钱皮提出，业务流程再造适用于以下3类企业： ①问题丛生的企业。这类企业问题丛生，除了进行再造之外，别无选择。如有的企业生产成本过高，无法与同行业的其他企业竞争，或是人不敷出，连年亏损。 ②目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业。这类企业，就当前的财务状况来看，还算令人满意，但是前景却有“风雨欲来”之势。如新的竞争者纷纷出现、顾客的需求在变化、政府即将修改产业政策等，这一切环境因素者可在转眼之间企业辛辛苦苦创下的业绩化为乌有。这类企业应当高瞻远瞩．当机立断，及早进行改造。 ③正处于事业发展高峰的企业。这类企业虽然事业处于发展高峰，但是雄心勃勃的管理阶层并不安于现状。决心大幅度超越对手。这样企业将流程再造看成是大幅度超越竞争对手的重要途径，他们精益求精、追求卓越、超越“巅峰”不断提高竞争标准，构筑竞争壁垒。 三、BPR的实施

企业流程梳理与优化咨询解决方案.docx

1流程概述 1.1流程的相关概念 流程是为达成某一特定的结果所执行的一系列作业活动的串联，而这些作业活 动集合了 所需的人员、设备、材料，并应用特定的作业方法，以达成为顾客创造更 多价值的结果。 一般流程分为业务流程和管理流程: 业务流程就是“工作的流动”(WORKFLOW ),是业务 与业务之间的传 递或转移的动态过程。体现为市场导向、用户为中心的流程。如客户开户流程、系 统运行与维 护流程、新产品研发与推广流程等。 管理流程就是“管理工作的流”，是管理工作之间的传递或转移的动态过程。 管理流程 支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心。如预算与经营规划流 程、资金管理流程、代 理开户管理流程等。 1.2流程的功能和作用 实现从职能管理到面向业务流程管理的转变；将业务审核与决策点定位 于业务流程执行的地方，缩短沟通渠道与时间，提高反映速度; 2、注重整体绩效最优的系统思想; 3、建立扁平化组织，业务流程管理要求先设计流程而后根据流程建立企业 组织，尽量消除纯粹的中间环节，有效降低管理费用和成本; 4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。业务流程管理要求将决策点 定位于业务流程执行的地方，这就强调业务处理流程上的人员素质， 并强调团队 合作精神。 5、充分利用IT 工具协调分散与集中的矛盾 ，在设计和优化企业的业务流 程时应进行IT 实现整合和信息共享机制，将串行工作流程变成并行工作流程, 1、 强化对客户有价值的业务流程，提高客户满意度; 2、 强化企业风险管理; 3、 优化成本，优化资源配置; 4、 缩短工作完成时间，提高工作效率。 1、

文档来源为：从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 分散与集中的矛盾。 1.3流程梳理与优化的价值分析 市境与客需求不断化，如何建立以市寤向的快速响机 制？ 随着外界境和内部人事的化，分工要不断整，感管理的化赶不上的化, 无怎么反复整分工方案，仍存在盲点、重叠、推、扯皮。 “公司已建立B0 9000、内控、HSE等多个管理体系，些管理体系最 成一个个手册、制度范，放在不同的文件柜里，行起来相互不一致，久 而久之，制度和成两皮。 各能部在工作目和推划上各自，跨部扯皮多、同0 制度多，无行，精化和量化管理 只是口号，没法落。 1、清晰化流程制度框架，解决管理交叉或真空地; 2、沉淀企管理，形成准化范化运作; 3、形成流程效机制，保障流程持化和行落地; 4、化各个部能，建立分工合作、合化模型，增企争力; 5、提高流程反速度，增市化的能力，提高客意度，增 加企价O 从而打造企流程管理体系，系提升企合力: 1、提高客意度:服高效、主、精化;提升量保障能力; 2、快速响市：提升快速推出能力；高度集中化快速支撑市的

ERP业务流程优化实施过程分析

ERP业务流程优化实施过程分析 一．企业基本情况分析 公司在正式实施ERP项目之前，除了进行了全公司范围的动员和培训之外，首先进行的是BPI，即业务流程优化。业务流程优化的作用一方面是通过业务流程优化解决现存的管理问题，提升公司的基础管理，另一方面力求在ERP实施之前完成新流程与软件的匹配，以降低ERP实施的风险。这里强调所进行的是BPI而不是BPR，因为用循序渐进的业务流程优化（BPI）代替业务流程重组（BPR）的“彻底的革命”，可以防止单方面强调软件功能或者特殊流程的极端做法，也更符合公司的实际。公司前期请专业咨询公司对企业的现状流程进行了疏理和诊断，形成了业务流程优化的方案及配套的优化措施，而后到ERP系统上线之前所要进行的工作就是进行流程优化方案的实施，这也是我所在的ERP 实施工作组的主要工作内容。 公司具有鲜明的企业特点，所生产的产品技术复杂度高，系统集成性强，生产复杂，涉及环节多，施工周期长且施工条件复杂。其客户分布除了电力系统之外还有工矿企业等多种类型，客户需求难以管理，而电力系统的客户属于强势客户。在管理方面具有国有企业的特点，仍处于传统工厂式向高科技企业转变的阶段。 二．业务流程优化实施过程分析 （一）ERP业务流程优化成员组织结构

流程优化实施工作的实质是推行管理变革，需要上至公司领导下至普通员工的参与；优化工作具有整体系统性和逻辑关联性，需要有人深入的理解和整体的把握。参与优化实施的人员包括：决策者：对优化实施过程中的关键和重大问题作出决策；推动者：使用权威，通过行政手段和奖惩措施推动实施工作；策划者：理解掌握方案并结合实际情况进行研究分析，提出工作方法和行动计划；监控者：管理协调实施过程，了解计划执行情况和工作质量，及时发现、汇报和解决问题；执行者：接受分配的工作任务，制定行动计划，完成工作任务，保证工作进度和质量。 公司实施流程优化方案的组织有三个层次，即:领导小组、实施工作组、实施小组。它们之间的关系就像几个套环，环环相扣、层层尽责。 1.领导小组。领导小组主要侧重战略决策，抓重大问题。如对优化实施过程中的关键和重大问题作出决策；保证优化实施的方向、目标、资源投入；保证工作的落实和推动，保证公司优化目标的实现；把握优化实施的关键环节和整体工作协调；指导并考评实施小组的工作、研究各项重大管理改革问题(包括业务流程实施和各种激励机制)和对ERP项目的成败负责等。 实施工作组的负责人是领导小组的成员。领导小组的成员是同ERP系统所涉及业务有关的高层经理。如果领导小组成员太多，会导致组织机构臃肿，效率低下。领导小组要做艰苦的工作，要集中精力研究带有战略性的问题，人员过多，往往会造成“议而不决，决而不行”的情况，对工作极其不利。如果在工作中涉及不是领导小组的高层负责人，可以临时请来，但不一定非是领导小组成员不可。 2.实施工作组。实施工作组主要职责是保证实施工作分工和总体进度计划的正确性和可行性，保证优化方案的落实和整体实施效果，保证实施工作的整体进

浅析业务流程管理(BPM)理论及应用实践

发表时间：2009-5-11 颜爱民序伟来源：万方数据 关键字：业务流程管理BPM 随着席卷全球的信息化革命的到来和日益激烈的国际竞争统一大市场的形成，我国企业原有的组织结构和复杂的业务流程已无法应对所面临的挑战。面对市场和经营环境的变化，我国企业必须加以调整、改造企业的组织结构、生产流程、业务流程及产品结构。企业的业务流程管理就是为适应变化的环境，以经营过程为中心和改造对象，对现有经营过程进行根本的再思考和彻底的再设计的一种先进的企业变革管理思想。我国的许多企业确实存在管理混乱的弊病，但同时更存在着大量的重复无效的业务流程，这正是要通过企业业务流程管理解决的问题。因此研究企业务流程管理理论的成因与发展，对于促成业务流程管理思想由理论到实践的转变，以过程的观点重构企业的经营管理模式，提高企业对市场变化的承受能力，将起到十分重要的作用。 一、流程管理起源 流程管理本身并非新概念，从广义的业务流程概念来说，自从有了社会组织形式就有了管理，也就有相应的业务流程及其相应的管理。因此，随着管理水平的不断进步，业务流程管理也不断在进步。 20世纪80年代末Hammer等提出了业务流程重组思想，这一理论的出现一方面标志着流程管理理论的飞跃和创新。业务流程重组的思想受当时商业环境与信息技术发展的影响。在现今的现实世界里，顾客需求、产品生命周期、市场增长、技术更新速度、竞争规律或性质，等等。几乎没有一样是可以预料或保持不变的。现在有三股力量特别引起企业经理人员的关注，这也使得企业的经理人员对企业的商业环境有一种前所未有的陌生感。一方面是这三股力量本身有了根本变化，另一方面是这三股力量势头强劲，对企业的影响日益增大。影响我们时代的企业的三股力量就是:顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)，简称为“3C'。与此同时，电子技术、自动化技术以及计算机技术等飞速发展，在企业生产以及企业管理中得到了广泛应用。这提高了生产和管理的自动化水平，同时也对生产管理提出了更高的要求。如何顺应这种变革的潮流，充分利用信息技术的潜力变革组织，以获得竞争优势和战略优势是现代每个企业所面临的战略选择问题。这时迫切需要一种变革管理思想的产生。 但BPR(Businees Process Reengineer)一般只被认为是一种思想，或者说是用于指导流程管理变革的一般性原则，而并无具体的实施体系。理论出现的目的是希望能解决流程管理实践需求与理论缺乏之间的冲突，旨在对企业现有流程运作的合理性进行根本性的再思考和彻底的再设计。然而在实际BPR项目实施中，高达70%的失败率，促使更多的研究者对这种BPR 理论本身进行反思，这就意味着新一代流程管理技术的诞生，这就是流程管理(BPM)。直到90年代后期，它才成为一个被广为接受的术语。 二、流程管理的概念 业务流程管理(Business Process Management,BPM)是从相关的业务流程变革领域，如业务流程改进(BPI)、业务流程重组(BPR)、业务流程革新发展起来的。流程管理技术也是从早期的工作流管理、EAI、流自动化、流程集成、流程建模、流程优化等技术中发展起来的，从管理理论或战略的层面看，业务流程管理(BPM)就是在一存在内部事件和外部事件的环境中，由一组相互依赖的业务流程出发，对业务进行描述、理解、表示、组织和维护。从具体实施的层面看，BPM还可分为流程分析、流程定义与重定义、资源分配安排、流程管理、流程质量与效率测评、流程优化等。 此外，流程优化应该包括实时测评(绩效管理)和战略性测评，应该考察两者之间的关系，作为流程改进和创新的基础。流程改进和创新是指业务流程创建、流程变化，以及是否要做这些改变的决策。这种业务变化流程能够对管理活动的判断力进行有选择性的闭环控制，从

ISO9002-全套制度及业务流程之工作改进管理程序

2９.工作改进管理程序 1．目的和范围:以实现质量管理体系的持续改进为原则，通过对有关质量管理体系运行状况信息的收集与分析，发现公司质量管理体系中存在的问题，寻求改进机会,适时采取纠正和预防措施并对措施有效性进行验证，形成制度化的持续改进机制，确保体系运行的适宜性和有效性。 2．职责 2.1总经理室 2．1.1收集质量管理相关信息，制定改进措施，组织有关部门实施和验证这些措施; 2.1．2 负责公司内部审核、管理评审的组织,以及组织公司迎接外部审核; 2.1.3保存有关质量管理体系改进活动的相关记录及信息。 2.1.4负责组织对各部门年度工作计划执行情况进行考核,必要时对工作计 划进行调整。 2.2各部门 2.2.1根据总经理室的安排具体实施改进措施，并配合总经理室对措施的 有效性进行验证； 2.2.2在日常的业务、管理活动中收集质量管理相关信息; 2.2.3根据所收集的信息提出改进建议。 2.2.4接受总经理室对本部门年度工作计划执行情况进行考核,必要时调整 工作计划。 ３、工作流程 3.1公司改进工作通过以下方式进行： ３.1.１内审,执行《内审程序》。 3.1.2外审,公司针对外部第三方认证机构在对质量管理体系初审、年度监督 审核和复审中发现的不合格项，采取纠正和预防措施,并配合认证机构 对措施的有效性进行验证,并保存记录。 3.1.3管理评审，结合年终总结进行，执行《管理评审程序》。 3.1.4项目总结,项目竣工交付后6个月内,由总经理室负责质量管理的总工组 织对竣工项目进行综合评价。总经理室负责组织设计研发部、审计核 算部、经营销售部、工程材料部、项目经理部、物业公司等单位从各 自的角度提交综合评价报告。总工负责对各评价报告中提及的质量问 题进行汇总、分类、分析。 3.1.5日常工作改进围绕各部门周记和经理例会进行。 3.1.5.1总经理室负责收集以下信息:各部室的“工作周记”;经理例会纪要中 有关质量管理的信息;通过客户服务中心收集客户投诉和客户满意信 息。参见《客户服务管理程序》文件。 3.1.5.2在日常的管理工作中，收集公司各部门横向沟通状况方面的信息，必 要时向总经理提出专题报告。

基于价值链理论的BZ公司流程改进研究

目 录 第1章绪论 (1) 1.1 研究背景 (1) 1.2 研究的目的和意义 (1) 1.2.1 研究目的 (1) 1.2.2 研究的意义 (2) 1.3 研究内容 (3) 1.4 研究方法 (3) 1.5 论文框架结构 (4) 第2章价值链及流程再造理论 (5) 2.1 价值链分析模型简介 (5) 2.2 价值链与流程再造研究 (6) 2.2.1 价值链与价值增值理论 (6) 2.2.2 价值链与流程再造 (8) 第3章BZ公司经营环境分析 (10) 3.1 我国医药行业现状分析 (10) 3.1.1 我国医药行业发展现状 (10) 3.1.2 我国中药行业发展现状 (15) 3.1.3 中药产业价值链分析 (20) 3.2 BZ公司发展现状分析 (21) 3.2.1 BZ公司企业简介 (21) 3.2.2 BZ公司价值链结构 (23) 第4章BZ公司价值链流程问题分析及改进 (27) 4.1 BZ公司价值链流程问题分析 (27) 4.1.1 采购中的问题分析 (27)

4.1.2生产中的问题分析 (30) 4.1.3 研发中的问题分析 (33) 4.1.4营销中的问题分析 (34) 4.2 BZ公司价值链流程问题改进 (37) 4.2.1采购中的问题改进 (37) 4.2.2 生产中的问题改进 (39) 4.2.3 研发中的问题改进 (41) 4.2.4 营销中的问题改进 (41) 第5章结论与展望 (44) 参考文献 (45) 致谢 (47) 攻读学位期间取得的科研成果 (48)

第1章绪论 第1章绪论 1.1 研究背景 新医改实施过程中，制药企业面临着前所未有的挑战，国家不断出台医改政策，以及百姓对于医疗费用过高的抱怨，看病难看病贵等现实情况的压力，都将矛盾焦点转移到了制药企业。国家发改委自1998年起至今，对药品进行了30多次的降价，并且政府对药品进一步降价的趋势还在持续中，每一次降价对制药企业的生存压力都是一种考验。改变百姓“看病难，看病贵”现状依然是医改的主旋律。因此，制药企业仍将面临着巨大的社会舆论压力和医改政策压力，企业经营利润不断下滑的现实，使众多的制药企业面临着转型、转行甚至破产的考验。产品结构单一，盈利能力差的企业或被兼并，或转行经营，制药行业迎来了一个罕见的冬天。 中药制药企业，从产品原材料采购到销售，每一个环节都有其自身的特殊性。以中药材为原材料的中药制药企业，时刻面临着中药药材价格大幅波动的所带来的压力。中药制药企业如何减少来自中药材价格大幅上涨带来的压力，在严峻的大环境下突围，并保持自身的发展优势，制药企业不断探索创新。 BZ公司是一家有着百年历史的中药制药企业，经过百年的发展历程，BZ公司资产总额3.18亿元，占地面积160亩，拥有员工680人，连续多年获得省内国内多项荣誉。2005年公司改制为股份制企业，2008年与国内知名中药饮片企业合并，2014年公司获得九鼎投资的资金注入，2015年公司在新三板挂牌签约。新的发展时期，对BZ公司提出了更高的发展要求，公司上下不断进行调整以适应新的医药行业环境。 1.2 研究的目的和意义 1.2.1 研究目的 传统营销模式主要围绕企业生产的产品来进行。目前国家对于医药改革方面是相当重视，因此针对医药生产企业也出台了很多政策来保障消费者的利益，过去企业生产高质量的产品带来的成本上的增加，可以通过提高产品的价格来保证利益，但是这一做法现在已经完全不可行了。当前的医疗改革环境下，医药企业面临着巨大压力，首先是本

某汽车公司业务流程优化及管理模式(doc 6页)

北方重型汽车股份有限公司 业务流程优化及管理模式设计报告纲要 1．信息流 问题A：企业内外部信息流不畅通 问题B：企业内部数据共享性差 现象： ◆企业用作制造产品的最初依据BOM的准确性非常差，BOM信息不能共 享，目前企业使用名义上的和实际上的的BOM基本有四套：设计（Terex）、工艺、计划、制造。各不相同，给企业带来一系列的问题； 导致工艺、计划、采购、制造、库存管理、国产化管理、成本管理、用户手册、售后服务等出现偏差。设计BOM不能用，生产计划和工艺联手形成新的实际BOM，经过装配，汽车出了厂，装配车间却往往留下了几十种件无处可归，出厂的喜悦，往往冲淡了北重人对后续工作的处理，但在这以前企业许多管理人员围绕BOM的不统一问题，可以说得上在产品出产前为补漏洞而努力工作，耗费了大量精力和时间，据有关人员估计，由于BOM带来的所需要处理的问题的时间，大约占日常工作量的比重为60~70%，BOM的不准确性是企业信息流畅通的最大的瓶颈。 BOM的历史形成与目前状态形成渠道： A.合资初期，北重引进Terex全套技术时，初始BOM来自Terex，而后 随着ECN的修改起了变化，Terex的ECN发到→当时技术主管 W.mashall再发到→北重技术部，开始W.mashall是按ECN下通知到 技术部，再有一个原因是ECN迟到（从英国到中国北重要三个月时 间），来得不及时，后来W.mashal索性不下通知给技术部，而去现 场处理，以保证产品出厂，另外还有，ECN通知不按改动的先后顺 序；从英国来的ECN通知，不仅仅是北重的，有的是别的国家的， 需要挑选；英方提供的为解决ECN及时性的帐号看不到内容等等原 因 B.生产控制部职能之一是国外采购，职能之二是编制生产计划 产品的组成件（通称散件）大部分来自国外采购（主要是Terex）， 当生产控制部发现散件与设计BOM不同，认为ECN的传递滞后于 散件的到达所致，当然还有别的因素，例如Terex工作疏忽发错的情 况也确实存在，为了保证产品出厂于是根据已到公司的散件，经过分 析对照形成了由物流构成的实际新BOM，并据此编制生产计划 C.技术部接到即使是迟到的ECN后，在没有图纸的情况下，也不好 修改设计明细及图纸与相应的同套图纸及明细。当时外方代表W.马 歇尔在为期5年在北重的工作期间，对英国Terex发来的ECN及微 缩胶卷没有下达技术部，而是放进两个柜子里。再说对技术部来 说，不全的ECN、迟到的ECN、加上采购的散件已到或已经在装

流程再造(BPR)、流程改进(BPI)、流程梳理(BPM)三者区别、联系和案例

流程再造(BPR、流程改进(BPI)、流程梳理(BPM)三者区别、联系和案例 2011/3/23 来源：万方数据作者：李鹏飞何桢 本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。 20世纪80年代以来，管理学界和企业界掀起了流程变革的浪潮。在这个过程中，管理学家首先提出了流程改进(BPI) o BPI理论强调过程连续的、渐进的变革和改善。随着BPI理论的应用，人们发现。BPI不能从根本上解决企业面临的挑战。企业需要更加彻底的变革。 针对这种情况，美国的Hamme博士提出了流程再造(BPR)理论。流程再造的含义是指：“彻底的分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展°”这个定义核心内容是根本性、彻底性、显著性和流程。该理论提出后，BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，许多世界知名的企业先后通过实施BPR实现了企业的巨大飞跃。 但是近年来，人们根据统计结果发现，有70%的BPR项目5年后归于失败，投资于流程再造的数百亿美元中，有62.5 %的投资没有发挥应有的作用。面对这种情况，许多企业一时间找不到有效的方法来进行流程变革，使企业适应环境变化从而取得持续的竞争优势。本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。 l BPI与BPR理论的比较 1.1两种理论的联系 作为流程变革的两种方式，BPI与BPR t着许多共同特性，这些共同特性包括： (1) 强调以顾客为导向，以提高顾客忠诚度为重要目的。 (2) 二者均强调流程变革应该为企业提高竞争力，提高企业的业绩服务。二者都强调使用质量、成本、灵活性、满意度等指标来进行评价。 (3) 强调团队合作。 (4) 在流程改造过程中，均需要考虑变革后的流程对企业文化的影响。 1.2两种理论的区别 BPI与BPR t了以上所提及的相同点外，二者还存在许多本质上的区别： (1) 范围不同。 BPI强调在部门内部的，小范围的变革。而BPR强调跨职能部门的流程再造。 (2) 变革的程度不同。

业务流程改进论述

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业务流程改进是帮助企业在操作上获得重大改进的系统方法。业务流程改进并不是一个新的概念，它是伴随企业所有者(或经理人员)有意识地(或无意识地)改进业务流程操作方法而出现的。现代业务流程改进(BPl)项目含义丰富，从大规模的、昂贵的，涉及到组织中每一个人，到短期的、集中的，只涉及少数人的项目，都属于现代企业流程改进的范畴。 [] 实施BPI的三个主要目 1提供满意的执行报告，使流程成果更为丰富。 2节省资源的使用，使流程更有效率。 3在业务及顾客需求变化的时候，作出迅速调整，使流程更具灵活性。 [] BPI能产生以下明显的积极影响 ?增强业务流程的可靠性 ?增加报告次数(如即席报告和动态预测) ?降低成本 ?提高顾客(如报告或预算的使用者)满意度 ?提高 ?减少官僚作风 ?提高报告的质量

流程再造理论

流程再造理论 由管理学家迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮在1993年《企业再造》一书，提出来企业再造理论。是为了能够适应新的世界竞争环境，企业不适宜根据遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤必须摒弃已成惯例的经营模式和工作方法，企业必须摒弃已成惯例的经营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。 根据它的创始者哈默和钱皮的定义，企业流程再造乃是“对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善。”再造是指对企业流程进行基本的再思考和再设计,以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改进。 主要有三个步骤:发现问题——制定再造方案——对企业流程的持续改善 对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，发现现有流程中存在的问题 改进相关单元的活动方式或单元之间关系的组合方式，设计流程改进方案

组织流程改进方案的实施，并不断改善。自检运营模式。运营模式是生意模式的具体体现，也是推进并最终实现生意模式调整或者重构的关键。要依据生意模式转型的方向和特征，对现有运营模式进行彻底地适应性诊断，确定其症结所在。 弊端： 1.企业流程再造的时机难以准确把握。由于企业流程再造是一项高收益、高风险的项目,如果时机把握不好,就很容易造成生产不稳定、员工士气低沉、竞争优势丧失。 2.流程再造的环节难以选择。任何企业开展业务流程再造项目都不可能做到全线出击,而首先必须认真分析全部业务流程,明确哪些环节是当前存在问题最突出的地方,这项工作的难度及工作量十分巨大。 3.企业流程再造对企业团队要求很高。一项成功企业流程再造不仅需要各级领导的大力支持及引导,也需要员工主动地、创造性地合作。因此,一个良性的企业团队对企业流程再造影响巨大,而塑造一个良性企业团队本身存在着巨大的困难。 4.企业流程再造理论体系并不成熟,相关方法体系也不健全,分析工具不得力,这都为企业流程再造造成许多困难。 现代商业社会的发展日新月异，市场信息瞬息万变，顾客需求日益增高，市场竞争异常激烈。在这样的市场背景下，业务流程再造的思想应运而生，并迅速成为席卷全球的一种重要的管理学理论和实践方法。它主要是强调对企业现有的核心业务流程进行颠覆性的再思考和设计，从而使得企业的资源得以实现以流程为中心进行再次整合，最终达到提高企业的运营效率和经营业绩的目的。

某公司业务流程调查与分析

AB公司主要业务流程调查与分析 随着【2004】160号《集团推进流程再造和管理信息化工作的意见》的下发，标志着流程再造被确立为中国YH管理创新的纲领。根据这个纲领和公司领导的决定，YHAB于2004年底也正式开始启动了公司的流程再造工作，根据哈默的定义：“业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善。”流程再造工作对公司来说变化是根本性和彻底性的，是一次非常重大的组织变革，而YHAB刚由原两厂一所重新组合而成，才走过两年的时光，人心初定，从这个意义上来说YHAB在近期不宜再经历重大变革。因此公司领导经研究决定YHAB的流程再造工作应该在现有流程的基础进行改进，可以说是一次现有业务流程的改良。根据公司领导的这个决定，综合管理办公室对公司的现有业务流程进行了广泛而深入的调查，在调查过程中发现公司在组织结构、部门职责设置和生产流程、采购流程、新产品开发的试制过程和人力资源管理等方面都存在一定的问题，以下是我们认为比较明显和突出的一些问题，针对这些问题，我们同时提出自己的改进建议供领导参考。 一、组织结构和职责的问题和改进建议 1、问题描述 （1）管理幅度不均衡 从现有的组织结构来看，从公司主管领导到部门领导均存在管理幅度不均衡的现象，有的领导管理幅度过宽，而有的领导管理幅度过窄。 另外从部门上来看，一些很小的单位也没有单独成立的必要，完全可以把一些业务相关的单位进行合并，对员工来说，部门合并后工作内容也可能会更加丰富化。 （2）各部门与区域分支机构之间的职责不清 YHAB现有职工4700余人（不包括320厂），公司呈现规模大、产品多样化、生产跨越两岸三地的特点，目前的直线职能制的组织结构模式很难保证AB的高效运作，公司除几个少数的部门和办公室在各区没有下设机构外，其它部门或办公室在各区的机构一应俱全，但是各部门与各区的下设机构在职责

业务流程优化思路和方法

业务流程优化思路和方法 信息化建设对于中国企业来说已不再陌生，但前期效果实在差强人意。以致企业信息化建设被称为“IT黑洞”。造成这种结果的原因很多，如管理软件系统不成熟，系统实施队伍经验不足等，但核心的问题是信息化建设并没有与适合企业的管理体系相结合。 企业信息化建设是以信息技术应用为基础的管理改造过程。业务流程优化过程不是单纯的管理技术问题，必须考虑现有和未来的信息技术应用，即应利用信息技术的手段固化管理体系，并提高信息交互速度和质量。 业务流程优化的过程 首先是现状调研。业务流程优化小组的主要工作是，深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象，这也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。

其次是管理诊断。业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正，针对管理再造需求深入分析和研究，并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。 基于信息化平台的客户服务流程 最后是业务流程优化。业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正，并将各解决方案细化。 具体的业务流程优化的思路是：总结企业的功能体系；对每个功能进行描述，即形成业务流程现状图；指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用可以改变的内容；结合各个问题的解决方案即信息技术应用，提出业务流程优化思路；将业务流程优化思路具体化，形成优化后的业务流程图。 业务流程优化的方法 目前，业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。 其中，系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这